El Conocimiento Como Recurso Sustantivo Del Cambio Tecnológico

3.
La Calidad Acadmica,
un Compromiso Institucional
Close up anmona
Garca C., Fernando

& Muoz S., Ricardo
(2009). El conocimiento
como recurso sustantivo
del cambio tecnolgico en
las organizaciones
Criterio Libre, 7 (11),
81-99
El conocimiento como
recurso sustantivo del
cambio tecnolgico en
las organizaciones
Fernando Garca Crdoba
Ricardo Muoz Snchez
Criterio Libre Vol. 7 No. 11 Bogot (Colombia) Julio - Diciembre 2009 Pp. 81-99
El conocimiento como recurso sustantivo del cambio tecnolgico en las organizaciones
EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO

SUSTANTIVO DEL CAMBIO TECNOLGICO
EN LAS ORGANIZACIONES*
Fernando Garca Crdoba**
Ricardo Muoz Snchez***
Fecha de recepcin: agosto 10 de 2009
Fecha de aceptacin: octubre 18 de 2009
Resumen
ELas organizaciones pblicas y privadas actualmente enfrentan el reto
de la constante actualizacin como una manera de permanecer vigente
ante las diversas situaciones que genera un ambiente global. El cambio,
concebido de manera general, implica por un lado obstculos qu solventar
y por el otro, oportunidades qu aprovechar o generar, en ambos casos
con la misma finalidad de modificar estados insatisfactorios respecto de
una realidad dada. Los promotores de las diversas transformaciones que
requiere una organizacin competente usualmente son los profesionales
con cargos gerenciales o mandos intermedios, aqullos que estn en
contacto inmediato con las reas de produccin o prestacin de servicios
de las organizaciones. Sin embargo, ocasionalmente su labor promotora
se ve impedida e incluso entorpecida, debido a que a menudo los
directivos -quienes en ltima instancia deciden si se lleva a cabo un
cambio o no- desconocen el qu y el cmo del cambio tecnolgico,
luego entonces no se atreven a dar pie a un proceso que no les es
familiar. El propsito de la presente ponencia es resaltar la relevancia
de la gestin del conocimiento como el sustento natural del Cambio
Tecnolgico en las Organizaciones.
**
***
82
Artculo de investigacin que forma parte del proyecto de investigacin adelantado en el

centro de investigaciones CIECAS - IPN, del Instituto Politcnico Nacional de Mxico.
Profesor-Investigador del Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales
(CIECAS-IPN). Becario de COFAA y del Programa EDI. fgarciac@hotmail.com.
Becario del Programa Institucional de Formacin de Investigadores (PIFI) del Instituto
Politcnico Nacional de Mxico. rmunoz@hotmail.com.
Criterio Libre N 11
Bogot (Colombia)
Julio-Diciembre
2009
Pp. 81-99
ISSN 1900-0642
Universidad Libre
Fernando Garca Crdoba Ricardo Muoz Snchez
Palabras claves:
Cambio tecnolgico, Gestin del Conocimiento, Organizaciones.
Clasificacin Jel:
O14, M12, L22.
Abstract
THE KNOWLEDGE AS A SUBSTANTIAL RESOURCE OF THE TECHNOLOGICAL CHANGE
IN THE ORGANIZATIONS
The public and private organizations nowadays face the challenge of the
constant update, as a way of remaining as a result to the diversity that
a global environment generates. The change conceived, so far, implies
obstacles to be settled, and on the other hand, opportunities to be useful
to generate, in both cases, the same purpose of modifying unsatisfactory
conditions in connection with a given reality. The promoters of the diverse
transformations that a competent organization needs usually are the
professionals with managerial charges or intermediate controls, those that
are in immediate contact with the areas of production or rendering of services
of the organizations. Nevertheless, occasionally its task is idisabled, and
even obstructed, due to the fact that often the executives who last decide
if a change is carried out or not they do not know what and how the
technological change occur, this way, they do not dare to carry out an
unknown and not familiar proess to themg. The intention of the present work
is to highlight the relevancy of the management of the knowledge as the
natural sustenance of the Tecnologic Change in the Organizations.
Key words: Technological change, management of the knowledge,
organizations.
Resumo
O CONHECIMENTO COMO RECURSO SUBSTANTIVO DA MUDANA TECNOLGICA
NAS ORGANIZAES
As organizaes pblicas e privadas atualmente enfrentam o desafio

de constante atualizao, como uma forma de ficar atualizado com as
diversas situaes que gera um ambiente global. A mudana, concebida
geralmente, envolve, por um lado, superar os obstculos e, por outro,
aproveitar ou criar oportunidades, em ambos os casos com a mesma
Criterio Libre / Ao 7 / No. 11 / Bogot (Colombia) / Julio-Diciembre 2009 / ISSN 1900-0642
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finalidade de modificar o estado insatisfatrio de uma determinada

realidade. Os promotores das diversas transformaes exigidas por
uma organizao competente so geralmente os cargos de gerncia
mdia ou profissional, aqueles que esto em contato imediato com as
reas de produo ou de prestaes de servios das organizaes.
No entanto, ocasionalmente seu trabalho promotor dificultado, e at
mesmo impedido, pois muitas vezes a direo, que em ltima anlise,
decide se ocorre uma mudana ou no, no sabem o porqu e o como
da mudana tecnolgica e, em seguida, no se atrevem a dar origem
a um processo que estranho. O objetivo deste trabalho destacar
a importncia da gesto do conhecimento e com o apoio natural da
Mudana Tecnolgica nas Organizaes.
Palavras-chave: Mudana tecnolgica, gesto de conhecimento, as
organizaes.
Rsum
LA CONNAISSANCE COMME RESOURCE SUSTANTIVE DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE
DANS LES ORGANISATIONS
Les organisations publiques et prives affrontent actuellement le challenge

de la permanente actualisation comme une manire de rester au jour,
face aux diffrentes situations qui sont produites par un environnement
mondial. Le changement conu de manire gnrale implique dun ct
les obstacles rsoudre et de lautre ct, les opportunits profiter ou
crer ; dans les deux cas avec la mme finalit qui est de modifier les
tats peu satisfaisants propos dune ralit donne. Les promoteurs
de diverses transformations qui demandent une organisation comptente
normalement sont les professionnels qui ont un poste de grance ou des
postes intermdiaires, ceux qui sont en contact immdiat avec les zones de
production ou prestation de services des organisations. Cependant, son
travail promoteur est empch quelques fois ; et parfois entrav cause
des directeurs qui sont finalement les personnes qui prennent la dcision
de faire le changement ou non. Ceux derniers ne connaissent pas le
quoi ou le comment du changement technologique, donc ils nosent pas
donner la permission pour un processus quils ne connaissent pas du tout.
Le but de ce papier est de mettre en valeur la relevance de la gestion de
la connaissance comme le soutien naturel du changement technologique
dans les organisations.
Mots cls: changement technologique, gestion de la connaissance,
organizations.
84
Universidad Libre
Introduccin
Conceptuamos cambio tecnolgico como la informacin que permite
modificar el proceso productivo, informacin que es producto de la
investigacin y bsqueda efectuada por la organizacin, as como el
conocimiento adquirido por la experiencia. Sin embargo, dicho cambio
en lo que respecta a la tecnologa va a depender no slo de la funcin
de produccin, sino tambin de la habilidad que tenga la organizacin
para hacerse de ese conocimiento disponible y aplicarlo en tal o cual
mbito de la organizacin.
Bajo este planteamiento el recurso fundamental de la labor directiva es
la investigacin. No obstante, nos es imprescindible dejar en claro que
invitamos a este ejercicio intelectual desde una perspectiva muy diferente
a la cientificista, propia ms bien de los ambientes universitarios y centros
de investigacin. Nuestra experiencia profesional nos ha demostrado
que vincular directamente la ciencia y el mbito empresarial usualmente
resulta inoperante, y por ende infructuoso.
El proceder que proponemos como propicio al ejercicio directivo, y el
cual se integra de manera natural a su quehacer es la investigacin
tecnolgica, cuya finalidad es la bsqueda de un conocimiento operativo
y ejecutable que nos seale puntualmente qu transformar y cmo hacerlo
a partir de los recursos que poseemos.
Este ejercicio difiere sustancialmente tanto del proceder cientfico
(positivista, experimental o verifacionista) como del cualitativo (naturalista,
hermenutico o crtico), en razn de que estos ltimos solamente nos dan
una explicacin de cmo es la realidad, en tanto que la investigacin
tecnolgica se dirige a conocer para modificar un estado concreto de
esa misma realidad.
En esta conferencia expondremos brevemente, en primer lugar, las
diferencias esenciales entre la investigacin cientfica, cualitativa
y tecnolgica. Despus referiremos el perfil del directivo y la
promocin del cambio, para finalizar con una explicacin precisa
acerca del proceso de documentar, conceptuado como el ejercicio
nuclear de la investigacin tecnolgica y quehacer bsico del
directivo.
85
1.

EL PARADIGMA TECNOLGICO
La principal diferencia del paradigma

tecnolgico respecto a los paradigmas clsicos
(Tabla 1) es que en esta visin del mundo estamos
ms preocupados por transformar la realidad
que por darle una explicacin o comprenderla.
Sin embargo, esto no significa que no estemos
interesados en conocer la realidad, pero lo que
afirmamos es que el conocimiento que buscamos
obtener, extrado de la realidad, es operativo o
ejecutable, esto es, debe orientar la ejecucin
de acciones concretas que nos beneficien como
seres humanos, tanto en lo ingenieril-empresarial
como en lo social (Tabla 1).
Investigar, prioridad de los paradigmas
cuantitativo y cualitativo, puede ser definido
como un proceso de bsqueda de conocimiento,
proceso que es planeado, consciente, racional,
voluntario y crtico que consta de cinco

momentos:

Surge la curiosidad.
Diseo de investigacin.
Acopio de datos.
Procesamiento de los datos.
Comunicacin de resultados.
En dicha tarea cuantitativa o cualitativa la

finalidad esencial cognitiva es lograr el
conocimiento o comprensin del objeto en
estudio: generar, articular, interpretar y/o
construir conocimientos o datos referentes al
objeto estudiado. Por otro lado, el fin de la labor
tecnolgica es apoyarse en el conocimiento
para lograr la transformacin de una realidad
concreta particular. Transformar es el proceso
Tabla 1. Aspectos principales de los paradigmas clsicos: cuantitativo y cualitativo

Paradigmas
Clsicos
Cuantitativo
Cualitativo
Focos de
estudio
Generales y nomotticos
Centrados en la estructura
Lo exterior, objetivo
Cosas y sucesos
nicos e ideogrficos
Centrados en lo humano
Lo interior, subjetivo
Significados y sentimientos
Tareas
Explicacin causal
Medir
Teorizar
Interpretar
Comprender
Describir y observar
Valores
Neutral tica y polticamente

Pericia y elites
Comprometida tica y polticamente
Producen
Precisiones matemticas y modelos

estadsticos
La descripcin amplia y los conceptos

comprensivos
Fuente: Los autores.
86
Universidad Libre
mediante el cual se logra una intervencin

experta.
En el paradigma tecnolgico tenemos un proceso
que integra la investigacin y la transformacin
a la vez, es decir, requerimos conocer el objeto
de estudio para despus intervenir en una
realidad particular modificando el estado de
cosas, hasta alcanzar una aproximacin a lo
deseado.
Este proceso de investigacin incluye el
proceso de transformacin, el cual consta de
los siguientes puntos:
a) Lectura de la realidad: es la fase en que
el investigador tecnolgico o el directivo
interesado en modificar algn aspecto de
la realidad particular observa e interpreta,
de acuerdo a su contexto, las necesidades,
oportunidades o crisis que se puedan
suscitar.
b) Inferencia con respecto a la forma de
proceder para lograr cambiar la realidad:
despus de haber detectado una necesidad,
oportunidad o crisis, planteamos diversas
alternativas para procurar el estado deseable.
c) Ejecucin de las acciones concretas para
cambiar la realidad: es la puesta en marcha
de las actividades operativas que hemos
inferido que van a modificar la realidad.
d) Apreciacin de las nuevas condiciones
presentes:
la
evaluacin
de
las
modificaciones concretas hechas deben ser
valuadas tanto por los que han intervenido
directamente como por los responsables
de cada rea o departamento, lo cual
permitir que dichas apreciaciones sean lo
ms objetivas e imparciales posibles.
La principal diferencia del
paradigma tecnolgico respecto

a los paradigmas clsicos es
que en esta visin del mundo
estamos ms preocupados por
transformar la realidad que
por darle una explicacin o
comprenderla.
Es menester que quede bien claro que el simple

hecho de intervenir en una realidad dada no
87
No percatarse del constante

progreso, creer que la realidad
es esttica y que todo habr
de esperar el tiempo que sea
preciso es un error. Tan
absurdo como pretender que
todo se detenga hasta que
se determine felizmente una
solucin espontnea, lo cual
es casi lo mismo que dejarse
guiar por el azar.
constituye en s una Investigacin Tecnolgica,

ya que sta modalidad que proponemos parte
de una situacin concreta y acta u opera sobre
tal con base en el dominio y articulacin del
conocimiento cientfico, tecnolgico, tcnico y
emprico, como se explicar ms adelante. Lo
que ha de subrayarse aqu es la integracin
de un proceso de transformacin junto con
uno de indagacin, dado que la investigacin
tecnolgica enlaza a ambos.
Los resultados de una investigacin tecnolgica
son conocimientos sustentados en un saber tanto
cientfico como tecnolgico, tcnico y emprico
que establecen con detalle el qu, el cmo y
con qu lograr los objetivos predeterminados.
Una vez que hemos descrito a grandes rasgos
el paradigma tecnolgico, sealando algunas
de sus principales diferencias respecto a los
paradigmas clsicos de investigacin y tipo
de conocimiento que genera, procederemos a
delinear el quid del cambio tecnolgico.
CAMBIO
TECNOLGICO
2. EL
La investigacin tecnolgica se ocupa de
un objeto o situacin que tiene lugar en una
realidad concreta y que, al igual que esta
misma, cambia constantemente; en este
sentido el problema con el cual se vincula el
investigador tambin evoluciona, en ocasiones
como efecto de la propia investigacin que
realiza.
No percatarse del constante progreso, creer
que la realidad es esttica y que todo habr
de esperar el tiempo que sea preciso es un
error tan absurdo como pretender que todo se
detenga hasta que se determine felizmente una
88
Universidad Libre
solucin espontnea, lo cual es casi lo mismo

que dejarse guiar por el azar.
La necesidad histrica de lograr mayor
productividad por parte de las empresas las
ha llevado en diferentes momentos a impulsar
la innovacin como uno de los medios ms
eficaces para aumentar su produccin,
reducir costos y obtener mejores rendimientos,
mientras que en una primera etapa el cambio
tecnolgico se orient a darle mayor rapidez
a los procesos de produccin, esto es a
lograr volmenes crecientes de mercancas y
economas de escala, por la va de mejorar los
equipos y herramientas de trabajo; asimismo,
el cambio tecnolgico que vivimos en el final
del siglo XX se caracteriza por ser integral, ya
que adems de generar nuevos dispositivos
tcnicos, se innovan y aplican nuevas formas
de organizacin y gestin de la produccin y
el trabajo. Dentro de esta perspectiva son ya
conocidos los sistemas de produccin just in
time, las estrategias de calidad total y mejora
continua, la reingeniera de procesos y el
outsourcing, entre otras opciones que se han
generado para mejorar la gestin del trabajo.
electrnica, se cuenta con una base tecnolgica

que con pequeas modificaciones se pueden
satisfacer necesidades muy diversas.
Los cambios del producto igualmente
han transformado la concepcin de las
tecnologas llamadas dura y blanda.
Respecto a la tecnologa dura, se pas de
la automatizacin rgida a la flexibilidad, a las
mquinas programables, a la microelectrnica
y a la teleinformtica, lo que ha favorecido
la descentralizacin y la organizacin de la
produccin a escala mundial. En cuanto a la
tecnologa blanda, el cambio se observa en
la gestin del trabajo, en las formas en que
se organizan las empresas en sistemas de
calidad, en prcticas de mejora continua y
en equipos de trabajo autodirigidos y de alto
desempeo.
Otra caracterstica importante del cambio tecnolgico es que su esencia es

fundamentalmente flexible (OIT: 1999), es decir,
que con pequeos ajustes permite producir
nuevas lneas de productos para satisfacer las
necesidades cambiantes de los consumidores.
El cambio tecnolgico ha generado modificaciones en las formas en que se organiza la

produccin y el trabajo, lo que est llevando
a una nueva dinmica del mercado laboral,
ya que no solamente son sus efectos sobre
el volumen del empleo, sino sobre todo los
cambios cualitativos que trae consigo, como
las modificaciones en los contenidos del
trabajo, las exigencias de una formacin y
capacitacin de mayor calidad y pertinencia
para los trabajadores, la flexibilidad en las
relaciones laborales y una mayor movilidad de
la fuerza de trabajo.
Estas tendencias giran en torno del cambio

en la concepcin tecnolgica del producto.
Antes los productos eran fabricados en serie
y se estandarizaban, ahora se distinguen por
su capacidad para satisfacer necesidades
diferenciadas, pero sobre una misma base
estndar de tecnologa. Por ejemplo, en la
industria automotriz, en la computacin y la
En este sentido, la nueva tecnologa est

replanteando la funcin del trabajo, ya que
para lograr la competitividad no basta con la
especializacin del operario en determinadas
tareas, sino que cada vez ms se requiere
que el trabajador aporte su capacidad para
analizar y resolver problemas relacionados con
la calidad, el mantenimiento, la participacin
89
en la toma de decisiones y la interaccin con

otros trabajadores. De este modo, se viene
dando un cambio de actitud que revalora el
papel del trabajo humano y la importancia de
su contribucin al proceso productivo, y se est
propiciando una nueva cultura del trabajo que
estimula el constante mejoramiento, no slo
del producto terminado sino del proceso y la
organizacin de la produccin en su acepcin
ms amplia.
De ah que la tendencia sea trascender modelos
en los que se asignaba un gran peso a la
especializacin y al diseo de las ocupaciones
a partir de actividades sencillas, repetitivas y
rutinarias, hacia otros donde se presta mayor
atencin a la capacidad y creatividad de la
fuerza de trabajo.
Veamos entonces a continuacin qu implica
terica y prcticamente el cambio tecnolgico,
desde la perspectiva de investigacin que
hemos descrito al principio.
2.1 Identificar un cambio

Reconocer la oportunidad de realizar un
cambio incide en varios problemas, entre ellos
ubicarlo en el tiempo y las circunstancias socioculturales vigentes (Monlen, 1990:28) ya que,
sin duda alguna, las percepciones individuales
permeadas por las prcticas y costumbres de
la colectividad no son independientes de la
cultura especfica en la que se vive.
Ahora bien, a menudo la verdadera dificultad
estriba en cuanto hablamos no ya de cambiar
recursos materiales o situacionales, sino de
cambiar conductas, lo cual implica una
modificacin desde el interior de los individuos
que van a participar o que se van a beneficiar
directa o indirectamente.
90
2.2 Cundo se debe cambiar

Un cambio debe ser autorizado y promovido
por la direccin de la organizacin, y para
ello es forzoso demostrar que este es necesario.
En repetidas ocasiones se recomienda cambiar
para beneficio de la empresa, pero pocas veces
se sealan las circunstancias que reclaman tal
transformacin.
Allaire y Firsirotu (1985) sealan que la
deliberacin sobre la necesidad de cambio
o no en una organizacin requiere de un
diagnstico preciso respecto a la relacin
entre sta y el entorno, esto es, la congruencia
entre su estrategia y su ambiente, tanto actual
como futuro. A partir de valorar estos puntos,
los autores esquematizan cuatro posibles
condiciones que se identifican en relacin con
la necesidad de un cambio en las ideas y los
mtodos utilizados por las personas, a saber,
un cambio cultural sobre todo. Los estados a
analizar son cuatro:
Armona y continuidad: se refiere a una
empresa cuya estrategia se adapta bien
a su ambiente actual y tiene, por ello, un
buen desempeo econmico. Se prev
una evolucin del presente, y por ende
la empresa se prepara para el cambio
sincronizado y progresivo; de esta forma se
prepara para el futuro.
Inadaptacin temporal o ajuste prematuro:
se refiere a una empresa que no se adapta
convenientemente al estado actual y presenta
un pobre desempeo; sin embargo, el futuro
se prev propicio para la empresa, motivo
por el cual no es forzoso cambiar.
Transformacin o reorientacin: la
organizacin est bien adaptada a su
ambiente actual y presenta un apreciable
rendimiento; sin embargo, en el futuro el
Universidad Libre
contexto es muy diferente debido a cambios

en el entorno: demogrficos, tecnolgicos,
reglamentarios o competitivos, condiciones
que se reconocen como propias del efecto
de la globalizacin, lo que supone un
cambio ineludible.
Reestructuracin o revitalizacin: la
empresa est mal ajustada a su contexto
y muestra rendimientos mediocres o
desastrosos. En el futuro se prev una mala o
deficiente adaptacin. En esas condiciones
la eleccin de una reestructuracin o
revitalizacin depende de la gravedad del
problema y de una inminente quiebra.
De las cuatro condiciones, las que necesitan
un cambio son las dos ltimas, en las que
la intervencin es una accin necesaria e
imprescindible para la empresa. En este tenor,
para Garca Echevarra y Pmpin (1998) el
cambio es necesario cuando:
a) No es compatible la tecnologa disponible
con la cultura organizacional existente.
b) Hay una modificacin importante en el
entorno.
c) La organizacin est en el umbral de una
nueva dimensin.
d) Hay una permuta generacional en la
direccin, una absorcin o fusin de
empresas.
Un cambio debe ser
autorizado y promovido por la

direccin de la organizacin y
para ello es forzoso demostrar
que este es necesario. En
repetidas ocasiones se
recomienda cambiar para
beneficio de la empresa, pero
pocas veces se sealan las
circunstancias que reclaman
tal transformacin.
Si bien hasta el momento nica y exclusivamente

hemos apuntado razones para efectuar el
cambio tecnolgico, tambin es posible pensar
en situaciones donde ste no es aconsejable.
2.3 De qu depende el cambio

La cultura se conforma de un conjunto de
creencias, valores y principios que en la
organizacin se consideran como ciertos e
91
Sabido es que la
autorizacin de cualquier
cambio en una organizacin
debe ser aprobada por el
directivo. No obstante, ello
no implica que los directivos
sean en todas las ocasiones
los promotores de un cambio.
En este rubro habr quienes
impulsen u obstaculicen, a
sabiendas o no, un proceso de
transformacin.
indiscutibles. Trocarlos equivale a desprenderse

de un grupo de referentes profundamente
arraigados. En estas condiciones, en caso
de culturas muy arraigadas, los integrantes no
perciben fcilmente que haya alternativas para
mejorar. Es imperioso que los directivos entiendan
la importancia de la cultura si se pretende llevar
a cabo un cambio. Es recomendable contar
con agentes generadores, preferentemente
externos, que apoyen la promocin directiva
de la transformacin. Tambin se ha de crear
un grupo interno dedicado a la gestin de
recursos humanos que participen en todas las
etapas.
3.
EL DIRECTIVO Y LA
PROMOCIN DEL
CAMBIO
Sabido es que la autorizacin de cualquier
cambio en una organizacin debe ser aprobada
por el directivo. No obstante, ello no implica que
los directivos sean en todas las ocasiones los
promotores de un cambio. En este rubro habr
quienes impulsen u obstaculicen, a sabiendas
o no, un proceso de transformacin.
Es menester que la directiva conozca al menos
puntualmente los riesgos y las limitaciones de
un cambio tecnolgico; por ende, ellos son
quienes debern preguntarse con respecto a
la organizacin, entre otras cosas: dnde se
est?, a dnde se desea llegar?, en qu
se requiere actuar?, cul es la distancia a
recorrer entre el punto de partida y el objetivo
meta?, cmo acortar la distancia?, qu
planes hay?, etc.
As que, entonces, es el directivo de una
organizacin quien funge como origen o
punto de partida de la promocin del cambio
92
Universidad Libre
tecnolgico; consideramos tres modalidades

principales desde las cuales es factible proceder
a realizar dicha transformacin, a partir de la
investigacin tecnolgica:
a) Como promotor del cambio tecnolgico
a travs de la investigacin tecnolgica
realizada desde el exterior y para su
respectiva organizacin.
b) Como promotor del cambio tecnolgico
a travs de la investigacin tecnolgica
realizada desde el interior en su respectiva
organizacin.
c) Como promotor inmediato del cambio
tecnolgico, realizando personalmente la
investigacin tecnolgica.
La ltima modalidad a la que hemos aludido
implica que el directivo posee un conocimiento
terico y prctico mnimo sobre lo que es la
investigacin tecnolgica, suficiente al menos
para apuntalar una idea clave hasta su
consecucin, la cual es el cambio tecnolgico.
Por otro lado, las dos primeras modalidades
suponen en el directivo si no un conocimiento
mnimo de lo que es la investigacin tecnolgica,
s al menos una nocin de lo que sta implica y
cules son sus bondades. Estamos convencidos
de que un directivo familiarizado un poco con
esta manera alternativa de hacer investigacin
estar ms dispuesto a permitir que se le lleve a
cabo, sea desde el exterior o desde el interior
de la organizacin.
A continuacin ejemplificaremos estos tres
casos de promocin:
a) Un directivo de una empresa de
consultora. El Directivo de la Empresa de
Consultora ha decidido que se arriesgar
a innovar en sus servicios especializados de
Consultora de Contabilidad, y para ello ha
decidido contratar a un experto investigador

tecnolgico para que, como agente externo
a la organizacin, realice una inspeccin
general y proceda a establecer un Proyecto
de Trabajo en el que se especificar el qu,
cmo y cundo de la puesta en marcha de
un cambio tecnolgico.
Como podemos darnos cuenta, en este
ejemplo el directivo es quien propicia
indirectamente el cambio tecnolgico a
travs de permitir que sea un experto quien
efecte una investigacin tecnolgica en su
empresa. Esto implica, tal como lo apuntaba
anteriormente, que este posee al menos un
conocimiento mnimo de lo que es investigar
para transformar.
El resultado final de este caso fue la
reformulacin del software utilizado como
tutorial para los clientes, quienes solicitan
asesora especializada en contabilidad.
b) El directivo de una organizacin dedicada
a la proteccin de los pueblos indgenas.
El directivo, quien es la cabeza de una
organizacin internacional dedicada a
diversas actividades de proteccin de
los pueblos indgenas de la zona del
Caribe, se halla interesado en lograr una
transformacin en beneficio de la campaa
anual cuyo objetivo es recaudar alimentos
bsicos.
Este directivo se percata de que uno de
sus colaboradores prximos sabe acerca
de la investigacin tecnolgica. Decide
entrevistarse con l y el resultado es la puesta
en marcha de un proceso de investigacintransformacin llevado a cabo por un agente
interno de la organizacin, proceso que se
espera que culmine en una transformacin
exitosa.
Como podemos darnos cuenta, en este
ejemplo el directivo es quien propicia
indirectamente el cambio tecnolgico a
93
travs de invitar a un colaborador cercano

a que efecte una investigacin tecnolgica
desde el interior de la organizacin. Esto
supone, como ya lo explicbamos en
su momento, que se posee al menos un
conocimiento mnimo previo de lo que es
investigar para transformar.
El resultado final de este caso fue la creacin
de una campaa basada en la presentacin
de documentales acerca de los usos y
costumbres de estos pueblos indgenas
ante escenarios polticos mundiales, lo cual
aument considerablemente la solidaridad de
varios gobiernos para recaudar alimentos.
c) El directivo de una empresa abocada a la
manufacturacin de percusiones. El directivo
de esta empresa que fabrica manualmente
todo tipo de percusiones tradicionales tales
como las tumbas, las claves y los bongoes,
entre otros, est directamente interesado en
llevar a cabo una investigacin acerca de

los procedimientos generales y especficos
de la fabricacin con el fin de implementar
mejoras y adecuaciones.
En este caso es el propio directivo quien
realiza el proceso de la investigacin
tecnolgica que desembocar en un
cambio. Esta situacin es completamente
distinta a las enunciadas con antelacin, ya
que ella supone un conocimiento personal
y suficiente acerca de lo que hemos
denominado el conocer para transformar.
El resultado final de dicho proceso en este
caso fue retornar al uso de materias primas
naturales para manufacturar las percusiones,
tales como el cuero natural, ya que este
modo de fabricacin es lo que se detect que
aumentaba la cotizacin internacional de estos
productos.
4.

LOS FACTORES QUE INCIDEN
Finalmente, los directivos han de tener presente

que hay factores que inciden ms o menos
directamente en la promocin del cambio
tecnolgico. Tenemos as:
4.1 Los factores conducentes

Elementos propios de la direccin:
Poseer expectativas de cambio y tolerar los
errores.
Apoyar las iniciativas.
Contar con valores de innovacin.
Tener un sistema de estmulo de la innovacin.
P ropiciar la participacin tcnica y la
colaboracin, tanto al interior del grupo
como entre los departamentos, y stos con
la direccin.
94
Favorecer la comunicacin.
Lograr un inters explcito por coordinar
investigacin y desarrollo tecnolgico con
la produccin y la comercializacin.
Promover la generacin y difusin de
conocimientos tcnicos.
Generar programas especficos a largo
plazo y estrategias en pro de innovaciones
prioritarias.
Tomar decisiones en tiempos ms cortos
que la competencia.
Condiciones necesarias para un proyecto de
innovacin:
Evaluar las condiciones e intentos previos.
Realizar un diagnstico.
Seleccionar la mejor alternativa.
Universidad Libre
Apoyarse en informacin cientfica y

tecnolgica actualizada.
Generar informacin nueva o vincularse con
centros de investigacin.
Enfocarse a un mbito concreto.
Demostrar, sin lugar a dudas, que se
comprende la complejidad de un proceso
de innovacin.
Especificar claramente los objetivos, costos,
recursos, tiempos, procedimientos, lmites
geogrficos y compromisos.
Incluir los puntos de vista acerca de la cultura
de innovacin de las personas.
Determinar el mercado potencial y prever el
uso o registro de patentes.
Contar con una buena comunicacin hacia
el interior y exterior.
Condiciones deseables de los participantes
en procesos de innovacin:
Una cultura de innovacin.
Capacidad y disposicin para comprender
y participar.
Destinar el tiempo suficiente para el trabajo
en equipo.
Respetar el trabajo de los dems.
Anhelar un desarrollo personal.
Aprovechar los canales de comunicacin.
Estamos convencidos de que

un directivo familiarizado
un poco con esta manera
alternativa de hacer
investigacin, estar ms
dispuesto a permitir que se
le lleve a cabo sea desde el
exterior o desde el interior de
la organizacin.
4.2 Los factores desfavorables

stos se agrupan en las reas de la direccin,
el proyecto que se propone y los participantes.
A nivel direccin:
Pretender ganancias desmesuradas.
Considerar que nunca llega el momento
oportuno.
Descartar las propuestas de innovacin con
base en intentos previos.
Tender a exagerar los riesgos.
95
prescindir de ese personal
Poseer valores, polticas y normas inhibidoras

de la participacin.
Limitaciones reglamentarias.
Dificultades para un financiamiento
apropiado.
Frenar la comunicacin entre los innovadores
y la empresa.
Una infraestructura pobre.
Deficiente relacin con servicios externos.
Carecer de una red de distribucin
adecuada.
No visualizar un mercado potencial.
e incorporar personal ms
Dificultan la implementacin de un proyecto:
Ante la disyuntiva de
capacitado o enfrentarse a la
natural resistencia al cambio,
las organizaciones se ven en la
necesidad de soportar periodos
traumticos de adaptacin
que afectan al dinamismo
de la empresa siendo ms
perjudiciales cuanto ms
duros y prolongados son.
Un diagnstico inapropiado.
No prever la escasez de recursos.
Gasto excesivo.
Carecer de fuerza para adquirir los derechos
de propiedad.
Adolecer de una estrecha vigilancia del
mercado y de los avances tecnolgicos.
Ignorar si los clientes respondern a los
nuevos productos.
Periodo de recuperacin demasiado largo.

Condiciones de los participantes que frenan

procesos de innovacin:
No tienen potencial de innovacin.
Resistencia al cambio.
Nulas posibilidades de desarrollar trabajos
en colaboracin.
Ausencia de personal calificado.
Escasa preparacin en el rea tecnolgica.
Dificultades para la capacitacin del
personal.
4.3. El tamao y tipo de empresa

Si la empresa es pequea y los participantes
se conocen bien entre s, entonces son
96
Universidad Libre
capaces de responder de manera gil y con

mayor eficiencia. En una empresa mayor las
decisiones han de transmitirse por toda la
cadena de mando, desde la cpula hasta el
ltimo empleado; implica arriesgar su prestigio,
ms no su dinero; adems es ms probable
que alguna persona obstaculice la cadena o
trastoque la informacin. Ser necesaria mucha
creatividad y la participacin de los dems en
este sentido; se espera un efecto Pigmalin,
que es ms probable en pequeas empresas
que en el seno de una grande.
La limitacin en las pequeas empresas

reside en los recursos econmicos. A las
empresas grandes que cuentan con los
recursos les cuesta ms trabajo involucrar a
todos, habitualmente el esfuerzo es a gran
escala, y si no resulta las prdidas son
en la misma proporcin: a lo grande. El
tamao de la empresa no est directamente
relacionado con el xito de la innovacin;
la creatividad sigue siendo el factor central.
Los obstculos estn en la burocracia y mala
gestin.
5.

COMENTARIOS FINALES
Los efectos del cambio tecnolgico a nivel

operacional vienen de la necesidad siempre
presente de elevar los niveles de capacitacin
del personal, los niveles de produccin
y de mejoras. Por ejemplo, una persona
acostumbrada a realizar sus actividades
de forma rudimentaria de pronto tiene que
enfrentarse a un sistema informtico. Ante
la disyuntiva de prescindir de ese personal
e incorporar personal ms capacitado o
enfrentarse a la natural resistencia al cambio,

las organizaciones se ven en la necesidad de
soportar periodos traumticos de adaptacin
que afectan al dinamismo de la empresa,
siendo ms perjudiciales cuanto ms duros y
prolongados son.
De ah la relevancia para los directivos de
conocer lo referente a la investigacin bajo el
paradigma tecnolgico.
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99

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