ESTILOS DE LIDERAZGO

Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el

liderazgo democrtico y el liderazgo liberal:
LIDERAZGO AUTOCRTICO
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los
subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.
LIDERAZGO DEMOCRTICO.
Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.
LIDERAZGO LIBERAL O LAISSEZ-FAIRE
Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no
interviene.
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste
suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y
sin la necesidad de tener que justificarlas.
El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir
obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o
equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la
supervisin, gua y consentimiento del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo,
ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas
personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la
participacin de todos y ser permisivo.
Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste
otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso,
su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos
esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin
slo si la solicitan.

En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la

opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y
dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar
con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los
subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo
porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al
estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o
incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a
los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos
quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es
recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o
que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de
equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin
extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la
autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir
permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen
experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje
para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien
claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable
en ltimo trmino.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional
y
transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por
encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el
crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento
de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y
conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores
ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados
cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad
o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de
motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando
con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para
que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a
conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de
sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es
combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales: Qu hacen los mejores

lderes?, las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos y
excelentes lderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una misin;
crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: Qu
deben hacer los mejores lderes?, si el grupo est compuesto por profesionales
experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea unnime: "la
principal misin del lder, es conseguir resultados exitosos y positivos".
Una investigacin exhaustiva identific seis ( 6 ) estilos de liderazgo distintos,
cada uno con su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional.
Los directivos, utilizan muy a menudo seis ( 6 ) estilos de liderazgo, que
presentamos a continuacin, y son los siguientes:
a.- El Estilo Cohercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las
situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo
primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas
nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el
sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar
por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que
su desempeo laboral depende de ellos mismos.
b.- El Liderazgo Coercitivo. Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el
sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen
desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben
por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo
corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas
bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo
encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes
iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y
compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral,
preguntndose: Qu importa todo esto?".
c.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando
notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario;
motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja
perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las
personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden
perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo
orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia
efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una
gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar
eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo,
describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas
mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes
orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar
riesgos calculados en la visin.

d.- El Estilo Afiliativo. Si el lder corcitivo obliga a una persona a que "haz lo
que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo
le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira
en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se
esfuerza enormemente pra sus empleados estn siempre felices, y la relacin
entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos
afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento,
principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin
tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se
encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El
estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan
unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se
desarrollen a plenitud.
La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone
restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha de
hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su
trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes
afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son
desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su
gente, un lder afiliativo puede eficzmente atender sus propias necesidades
emotivas abiertamente.
El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen
planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en
particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de
grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucho ms confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma
nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo
laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir
errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos,
raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de
averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas
necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja sin timn.
e.- El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de
las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su
grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que
afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder
participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al
escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo
que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que
tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su
xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser
mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las

consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en
donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas
ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones.
Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea
posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole
suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a
ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un
lder eficz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos
internos.
f.- El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte
del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las
bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de
desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin,
es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las
personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos.
Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo
laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms
capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los
resultados, pero tristemene no es as, de simple.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos
empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia
del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para
el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que
las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo
que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una
cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se
convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al
mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer
su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en
una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a
los empleados corporativos.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el
trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est
fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las
personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados
a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el
compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las
personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando,
para conseguir al final, un objetivo comn.
Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos
por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos
de I+D abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo

imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro

antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el
estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
g.- El Estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a
los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan
a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus
empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear
un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo
estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con
respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez
"feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos,
tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es
decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando
significa una experiencia de aprendizaje y duradero.
De los seis ( 6 ) estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos
frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado
altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera
ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo,
quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de
utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el
desempeo laboral es totalmente positivo.
El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse
como un milagro para las personas que lo ejercen. En los ltimos aos, la
investigacin ha servido especialmente a los padres, para entender mejor los
componentes genticos, sociolgicos, y comportamentales que afectan
notablemente a los empleados corporativos en el: "desempeo laboral en el
puesto". Nuestra nueva investigacin, puede aportar a los lderes una foto clara
sobre las caractersticas necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que
puede ser ms importante an, puede a la vez indicarles como adquirirlas.
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que tiene que
responder adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los
directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un autntico
profesional - utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la
justa medida. Su recompensa final, sern los resultados.
"Aprender sin pensar es intil. Pensar sin aprender es peligroso".