UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO - UNINOVE

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ROBERTO TORRES RODRIGUES

NVEL DE MATURIDADE EM SISTEMA DE GESTO: UMA ABORDAGEM

BASEADA NA NBR ISO-9004:2010

So Paulo
2013

ROBERTO TORRES RODRIGUES

NVEL DE MATURIDADE EM SISTEMA DE GESTO: UMA ABORDAGEM

BASEADA NA NBR ISO-9004:2010

Dissertao apresentada ao Programa de

Mestrado em Engenharia de Produo da
Universidade Nove de Julho - UNINOVE
como requisito parcial para a obteno do grau
de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientadora: Rosngela Maria Vanalle, Dra.

So Paulo
2013

ii

Rodrigues, Roberto Torres.

Nvel de maturidade em sistema de gesto: uma abordagem baseada na
NBR ISO-9004:2010./ Roberto Torres Rodrigues. 2013.
88 f.
Dissertao (mestrado) Universidade Nove de Julho - UNINOVE,
So Paulo, 2013.
Orientador (a): Profa. Dra. Rosangela Maria Vanalle.
Sistema de gesto da qualidade. 2. NBR ISO-9004:2010. 3. Maturidade.
I. Vanalle, Rosngela Maria.
II. Titulo
CDU 658.5

ROBERTO TORRES RODRIGUES

NVEL DE MATURIDADE EM SISTEMA DE GESTO: UMA ABORDAGEM

BASEADA NA NBR ISO-9004:2010

Dissertao

apresentada

ao

Programa

de

Mestrado em Engenharia de Produo da

Universidade Nove de Julho UNINOVE, como
requisito parcial para a obteno do grau de
Mestre em Engenharia de Produo.

So Paulo, 27 de maro de 2013.

___________________________________________________________________
Presidente: Profa. Rosngela Maria Vanalle, Dra. Orientadora, UNINOVE

___________________________________________________________________
Membro: Prof. Jos Benedito Sacomano, Dr., UNIP

___________________________________________________________________
Membro: Prof. Wagner Cezar Lucato, Dr., UNINOVE

iii

iv

Dedico esse trabalho a minha famlia. Meus pais e minhas irms pelos valores ensinados
e por terem me dado a certeza de que esforo e respeito pelo prximo so ingredientes
indispensveis para o nosso crescimento. Minhas filhas, Fernanda e Rafaela, que deram
outro sentido a minha vida. Por quem eu me dedico cada vez mais e por quem eu vivo
segundo uma nica razo: a felicidade delas. Finalmente, minha esposa querida,
companheira dessa e tantas outras jornadas, sempre me apoiando nos momentos mais
difceis.

vi

AGRADECIMENTOS

Companhia do Metropolitano de So Paulo - Metr, pela confiana depositada e

demonstrada, pelos investimentos materiais, pela disponibilizao do tempo e dos recursos
necessrios execuo deste trabalho.

Universidade Nove de Julho pela oportunidade, empenho e apoio, preponderantes para a

realizao deste curso.

A orientadora Profa. Dra. Rosangela Maria Vanalle pela confiana, pela ateno e pela
pacincia durante todo o processo de definio e orientao do trabalho.

Aos Profs. Drs. Andr, Milton, Wagner, Nivaldo, Felipe, Salles e Fbio, pela dedicao e
ensinamentos, sobretudo pelo interesse enorme em passar os conhecimentos necessrios para
o meu desenvolvimento

Aos colegas de turma pelo companheirismo durante estes dois anos que foram decisivos para
que alcanssemos o resultado to esperado.

vii

RESUMO

A melhoria contnua do desempenho e, em consequncia, a satisfao do conjunto de partes

interessadas objetivo permanente dos gestores e faz parte da estratgia das organizaes.
Para isto as organizaes investem constantemente no aprimoramento tecnolgico, na
melhoria de seus processos de trabalho e em modelos de gesto administrativa que asseguram
eficincia e eficcia em sua gesto. O presente estudo tem por objetivo verificar o nvel de
maturidade do sistema de gesto da Manuteno de uma empresa do setor de transportes de
passageiros no Brasil, tendo como referncia a autoavaliao proposta pela ABNT NBR ISO
9004:2010. Realizou-se uma pesquisa de campo e uma pesquisa documental utilizando o
Mtodo de Estudo de Caso. Os resultados obtidos revelaram que os gestores de gesto
estratgica reconhecem que tanto o modelo de autoavaliao quanto os requisitos propostos
pela NBR ISO-9004:2010 so aplicveis para a avaliao de desempenho do sistema de
gesto e que o sistema implantado ainda no est no seu nvel maior de maturidade.

Palavras-chave: Sistema de Gesto da Qualidade; NBR ISO-9004:2010; Maturidade.

viii

ABSTRACT

The continuous improvement and therefore the satisfaction of all stakeholders is a permanent
objective of managers and is part of the strategy of organizations. Because of that,
organizations invest in technological improvement, in improvement of their work processes
and in management models that ensure administrative efficiency and effectiveness in its
management. This study aims to verify the level of maturity of a management system in the
maintenance area of a passenger transportation company in Brazil, based on the selfassessment proposed by ABNT NBR ISO 9004:2010. We conducted a field research and
literature review using the case study method.. The results obtained show that the strategic
management managers recognize that the model for self-assessment and the requirements
proposed by ISO-9004: 2010 are applicable for performance evaluation of the management
system and that the existing system is not yet in its highest level of maturity.

Key-words: Quality Management System; ISO-9004:2010; Maturity

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo do PDCA ........................................................................................................ 21

Figura 2 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade baseada na NBR ISO 9000 ......... 24
Figura 3 - Modelo ampliado baseado no Sistema de Gesto da Qualidade ............................. 44
Figura 4 - Mapa estratgico da Manuteno ............................................................................ 62
Figura 5 - Fluxo dos processos da Manuteno ....................................................................... 69

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Modelos de maturidade por campo de aplicao ................................................... 34

Grfico 2 - Passageiros transportados ...................................................................................... 54
Grfico 3 - Evoluo do nmero de viagens realizadas ........................................................... 55
Grfico 4 - Evoluo da quilometragem anual da frota............................................................ 55
Grfico 5 - Evoluo do quadro efetivo de empregados da Manuteno ................................. 64
Grfico 6 - Evoluo do Universo de Ativos Mantido pela Manuteno ................................ 64
Grfico 7 - Evoluo do nmero de passageiros transportados/empregado da Manuteno ... 65

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Sistemas de Gesto no setor Metroferrovirio ........................................................ 31

Tabela 2 - Estgios de maturidade de Gesto da Qualidade..................................................... 32
Tabela 3 - Correspondncia entre ABNT NBR ISO 9004:2010 e ABNT NBR ISO
9001:2008 ................................................................................................................................. 45
Tabela 4 - Elementos-chave de autoavaliao e correlao entre elementos-chave e nveis de
maturidade ................................................................................................................................ 51
Tabela 5 - Exemplo de tratamento dos nveis de maturidade ................................................... 52
Tabela 6 - Resultado da pesquisa de maturidade ...................................................................... 59
Tabela 7 - Elemento-chave - Gesto......................................................................................... 60
Tabela 8 - Elemento-chave - Estratgia e poltica .................................................................... 61
Tabela 9 - Elemento-chave - Recursos ..................................................................................... 63
Tabela 10 - Elemento-chave - Processos .................................................................................. 68
Tabela 11 - Elemento-chave - Monitoramento e medio ....................................................... 71
Tabela 12- Disponibilidade de trens nos horrios de pico ....................................................... 72
Tabela 13 - Elemento-chave - Melhoramento, inovao e aprendizagem ............................... 73
Tabela 14 - Autoavaliao segundo a NBR ISO-9004:2010.................................................... 74
Tabela 15 - Aplicabilidade da autoavaliao - NBR ISO 9004:2010 ...................................... 76

xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT

- Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANTP

- Associao Nacional de Transportes Pblicos

BSC

- Balanced Scorecard

CEN

- Comit Europeu de Sinalizao

CMM

- Capability Maturity Model

CMMI

- Capability Maturity Model Integration

CoMET

- Comunidade de Metrs.

ECO

- Ecologia na Manuteno

EFQM

- European Foundation for Quality Management

eGov-MM

- e-Government Maturity Model

EGP

- e-Government Procurement

eGPO-MM - e-Government Procurement Maturity Model Observatory

FNQ

- Fundao Nacional da Qualidade

OHSAS

- Occupational Health and Safety Assesment Series

ISO

- International Organization for Standardization.

JIS

- Japanese Industrial Standards

KPA

- Key Performance Area

KPI

- Key Performance Indicator

MCP

- Mega Constructions Programm

MEG

- Modelo de Excelncia na Gesto

OPM3

- Organizational Project Management Maturity Model

PDCA

- Ciclo do PDCA (do ingls Plan, Do, Check e Action).

P&D

- Pesquisa e desenvolvimento

PEMM

- Process and Enterprise Matutity Model

PMI

- Project Management Institute

PMMM

- Project Management Maturity Model

PMOMIM

- Programm Management Organizational Maturity Integrated Model

PNQ

- Prmio Nacional da Qualidade

QMM

- Quality Maturity Method

QUATTRO - Quality Approach in Tendering Urban Public Transport Operations

RTSC

- Railway Technology Strategy Center

SCPM3

- Supply Chain Process Management Maturity Model

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS (continuao)

SEI

- Software Engineering Institute

SIGMA

- Sistema de Informao Gerencial da Manuteno

SINACAP

- Sistema de No Conformidades - Aes Preventivas e Aes Corretivas

SGQ

- Sistema de Gesto da Qualidade.

SGA

- Sistema de Gesto Ambiental.

SGI

- Sistema de Gesto Integrado

SGSSO

- Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional.

SIP

- Sistema Integrado de Programao.

TQC

- Total Quality Control.

TQM

- Total Quality Management

UITP

- Unio Internacional dos Transportes Pblicos

SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................. 14
1.1. Problema...................................................................................................................... 16
1.2. Objetivos ..................................................................................................................... 16
1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 16
1.2.2. Objetivos Especficos ............................................................................................ 16
1.3. Justificativa.................................................................................................................. 17
1.4. Organizao da dissertao ......................................................................................... 17
2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 19
2.1. Sistema de Gesto ....................................................................................................... 19
2.2. Sistema de Gesto da Qualidade SGQ ..................................................................... 20
2.2.1. Qualidade em sistemas metroferrovirios ............................................................. 26
2.3. Maturidade em gesto ................................................................................................. 31
2.3.1. Nvel de Maturidade baseado na NBR ISO 9004:2010 ......................................... 44
3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 49
3.1. A seleo do mtodo e tcnica de coleta de dados ...................................................... 49
4. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 54
5. RESULTADOS E DISCUSSO ....................................................................................... 58
5.1. Nvel de maturidade do caso em estudo ...................................................................... 58
5.1.1. Autoavaliao dos elementos-chave - NBR ISO-9004:2010 ................................ 58
5.1.1.1.

Elemento chave Gesto ............................................................................. 60

5.1.1.2.

Elemento chave Estratgia e poltica ........................................................ 61

5.1.1.3.

Elemento-chave Recursos ......................................................................... 63

5.1.1.4.

Elemento chave Processos ........................................................................ 68

5.1.1.5.

Elemento-chave Monitoramento e medio .............................................. 70

5.1.1.6.

Elemento-chave Melhoramento, inovao e aprendizagem ...................... 72

5.1.1.7.

Nvel de maturidade Geral ........................................................................ 74

5.1.2. Aplicabilidade da autoavaliao pela NBR ISO-9004:2010 ................................. 76

6. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 80
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 82

14

1. INTRODUO

Mobilidade urbana tem sido objeto de preocupao nas grandes metrpoles e, por
conta disso, tem despertado a ateno de diversos pesquisadores. Vrios estudos tm sido
desenvolvidos em torno do tema e modelos esto sendo propostos com o objetivo de melhorar
o nvel de servio. Segundo Sampaio et al. (2008), a qualidade e a eficincia de sistemas de
transporte pblico podem ser aferidas com base em fatores ligados qualidade de servio
ofertado das empresas encarregadas do servio. Qualidade e eficincia em sistemas de
transporte so fatores que esto diretamente ligados gesto de operaes, especialmente a
Manuteno. Para Souza et al (2012) a Manuteno essencial para a estratgia das
organizaes de servios. Guimares (2010), por sua vez, justifica que, em um cenrio de
restries oramentrias, a Manuteno est, definitivamente, comprometida com a
produtividade e qualidade dos bens e dos servios oferecidos pelas empresas.
Manuteno a forma encontrada pelas organizaes para cuidar das suas
instalaes fsicas de forma a fazer a preveno e minimizar a ocorrncia das falhas. Essas
aes evitam as consequncias relacionadas parada das instalaes, mquinas e equipamentos,
trazendo benefcios como melhor segurana, maior confiabilidade, maior qualidade e custos
mais baixos (SLACK et al., 2009; SOUZA et al., 2012).
A manuteno est distribuda em trs tipos: manuteno corretiva (quando a falha
ocorre), manuteno preventiva (baseada no tempo) e manuteno preditiva (baseada na
condio) (BRITO, 2008; SOUZA et al., 2012).

Na manuteno corretiva, a interveno s ocorre aps a ocorrncia da falha. A

manuteno preventiva objetiva diminuir a probabilidade de o equipamento falhar. Assim, o
equipamento retirado de operao para atividades preventivas com periodicidade
programada. Na manuteno preditiva a interveno ocorre quando as instalaes necessitam
dela. Essa necessidade identificada atravs de monitoramento e a parada do equipamento
pode ser planejada (SLACK et al, 2009).
Atualmente, a Manuteno leva em conta a viso sistmica do negcio e sua estratgia
est diretamente associada aos resultados da organizao. A estratgia e um modelo de gesto
consistente contribuem para que a organizao funcione e caminhe no sentido de garantir o
cumprimento dos objetivos estratgicos empresariais (AMORIM et al, 2009). Souza et al.
(2012) enfatizam que a Manuteno tem como papel assegurar que os equipamentos e
instalaes cumpram o seu papel em toda a sua vida til, com segurana e sem prejuzos ao

15

meio ambiente; fazendo uso adequado de todos os recursos com busca ao desempenho
sustentado da organizao.
Pelas razes apresentadas, as organizaes investem na melhoria de seus processos de
trabalho, inovam em tecnologia e em modelos de gesto administrativa, buscando melhorar o
seu desempenho e, consequentemente, a satisfao de todas as partes interessadas.
Bititci et al. (2006) estudaram a relao dinmica entre a medio de desempenho,
estilos de gesto e cultura organizacional, a fim de desenvolver uma melhor compreenso das
relaes causais entre estas trs reas. Os pesquisadores observaram que a cultura
organizacional e estilo de gesto parecem ser interdependentes em todo o ciclo de vida do
sistema de medio de desempenho. Isto , estilos de gesto precisam evoluir como evoluem
a maturidade do sistema de medio de desempenho e a cultura organizacional.
Alcanar a maturidade em gesto significa atingir um determinado nvel de excelncia
e manter-se nele sob a perspectiva da melhoria contnua, objetivando o alinhamento s
exigncias do mercado. Uma maior maturidade dos processos de negcio pode ser traduzida
pelas evidncias demonstradas pelas empresas atravs dos esforos em padronizao,
medio, controle e melhoria contnua (SIQUEIRA, 2005; SANTOS et al., 2010).
O conceito de maturidade em uma organizao pode-se referir a um estado onde a
organizao est em perfeitas condies para atingir os seus objetivos (ANDERSEN;
JESSEN, 2003).
Conforme NBR ISO-9004:2010, o conceito de maturidade pode ser entendido como
sucesso sustentado, que alcanado quando a organizao atende as necessidades e
expectativas de todas as partes interessadas, em longo prazo e de forma equilibrada. O
sucesso sustentado pode ser alcanado pela gesto eficaz da organizao, atravs da
conscincia do ambiente organizacional, pelo aprendizado e pela introduo de melhorias ou
inovaes, ou ambas. A NBR ISO 9004 fornece diretrizes e recomendaes mais abrangentes do
que os requisitos propostos pela NBR ISO 9001, mas no tem o propsito de certificao. Nas
suas diretrizes e recomendaes, a NBR ISO 9004 considera a eficcia e a eficincia do sistema
de gesto e, consequentemente, o desempenho da organizao.

Nesse contexto, encontra-se inserida a importncia do monitoramento e da avaliao,

uma vez que para se obter a melhoria contnua importante que sejam adotados mtodos de
controle de processos. a forma de gerenciar para se atingir um custo mais baixo, uma
qualidade superior ou um melhor prazo de entrega. O gerenciamento s possvel a partir do
controle (ISHIKAWA, 1993). Para Amorim et al. (2009), quando se tem um sistema de

16

gesto bem estruturado, a utilizao das ferramentas e metodologias da Qualidade contribui

para uma gesto eficiente e eficaz da organizao.
O presente trabalho objetiva levantar o nvel de maturidade do Sistema de Gesto da
Manuteno, segundo a percepo da gesto estratgica, tendo como referncia a
autoavaliao proposta pela ABNT NBR ISO 9004:2010.
A pesquisa desenvolvida como parte desse trabalho foi realizada em uma empresa
lder no setor de transportes de passageiros que, por conta da quantidade de passageiros
transportados anualmente, situa-se entre as maiores do mundo.

1.1. Problema

Qualquer pesquisa origina-se de problemas. Os problemas encontram-se para serem

solucionados de maneira a criarem uma transposio das barreiras relacionadas sua soluo,
gerando, assim, oportunidades de melhoria contnua perante situaes novas, tanto no ramo
acadmico quanto no organizacional.
Nesse sentido, as organizaes investem constantemente no aprimoramento
tecnolgico, na melhoria de seus processos de trabalho e em modelos de gesto administrativa
que asseguram eficincia e eficcia em sua gesto. No entanto, como saber se esses
investimentos esto conduzindo a empresa ao encontro da melhor prtica? nesse contexto
que esse trabalho busca dar as suas contribuies. A indagao bsica levantada :
-

Qual o nvel de maturidade do sistema de gesto da Manuteno?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo Geral

Objetivo desta pesquisa levantar o nvel de maturidade do sistema de gesto da

Manuteno de uma empresa do setor metrovirio utilizando a ferramenta de autoavaliao
proposta pela NBR ISO-9004:2010.

1.2.2. Objetivos Especficos

Os objetivos especficos consistem em:

17

a) Efetuar reviso bibliogrfica sobre Sistema de Gesto, Desempenho e Maturidade

em Sistema de Gesto;
b) Identificar lacunas no Sistema de Gesto da Manuteno de uma empresa do setor
metrovirio atravs da avaliao do nvel de Maturidade;
c) Analisar a aplicabilidade da autoavaliao proposta pela NBR ISO-9004:2010.

1.3. Justificativa

Os modelos de gesto utilizados pelas empresas esto sendo revistos tendo em vista as
mudanas de cenrio no mundo dos negcios. A busca pelo melhor desempenho a partir da
melhoria dos processos e a preocupao em satisfazer a necessidade de todas as partes
interessadas nos resultados das empresas, exige dos gestores posturas diferenciadas e
inovadoras. A adoo de um sistema de gesto estruturado pode trazer contribuies s
organizaes no sentido de promover as melhorias exigidas por esse mercado. No entanto,
importante conhecer o estado do desenvolvimento desse sistema de gesto a partir do nvel de
maturidade ao qual ele se encontra. Conhecendo o nvel de maturidade, possvel identificar
lacunas que, uma vez preenchidas, contribuem para que a empresa alcance seus objetivos.
Esse estudo busca reunir conceitos e vises de diversos autores sobre a importncia da
implantao e monitoramento do sistema de gesto, principalmente quanto aos aspectos que
envolvem a melhoria do desempenho e nvel de maturidade organizacional.
Uma contribuio primria pretendida com este trabalho estudar o nvel de
maturidade de um sistema de gesto da Manuteno e mostrar os efeitos da adoo das boas
prticas de gesto para os resultados da empresa. Como contribuio secundria, este trabalho
busca estimular outras reflexes e estudos sobre o tema, tanto no meio acadmico, como
corporativo, com vistas a contribuir com a sade das organizaes.
Portanto, estudos desenvolvidos em torno do presente tema podero vir a somar-se e
despertar, cada vez mais, nas empresas do Brasil e do mundo, o interesse pela implantao do
sistema estruturado de gesto.

1.4. Organizao da dissertao

No captulo 2 ser apresentado o referencial terico efetuado por meio de Pesquisa

Bibliogrfica, que buscou identificar na literatura especializada, as principais questes e

18

aspectos referentes ao objeto de estudo. Nele, podem ser encontrados conceitos e vises de
diversos autores sobre Sistema de Gesto; Sistema de Gesto da Qualidade; Modelos de
Qualidade em Sistemas Metroferrovirios; Maturidade em Gesto e Nvel de Maturidade
Baseado na NBR ISO-9004:2010. No captulo 3 descrito a metodologia utilizada, onde
sero apresentadas a seleo do mtodo e a tcnica de coleta de dados utilizada para obteno
dos resultados, passando pela abordagem da pesquisa, o seu propsito, a pesquisa
bibliogrfica e o mtodo propriamente dito. Na seo 4 apresentada a empresa objeto do
estudo e sua Manuteno. Nele podero ser observadas as principais caractersticas do caso
estudado; o meio onde est inserido; os seus principais resultados e os prmios de
reconhecimento obtidos. A seo 5 dedicada aos resultados e discusso dos dados, ocasio
em que apresentado o nvel de maturidade obtido atravs da ferramenta de autoavaliao
indicada pela NBR ISO-9004:2010 e a percepo dos representantes da alta direo quanto
aplicabilidade desse modelo. A seo 6 dedicada s consideraes finais e propostas para
pesquisas e trabalhos futuros. Por fim, a seo 7 traz todas as referncias bibliogrficas
utilizadas.

19

2. REFERENCIAL TERICO

Nesse captulo ser apresentado o referencial terico efetuado por meio de Pesquisa
Bibliogrfica, onde foi identificado na literatura especializada, as principais questes e
aspectos referentes ao objeto de estudo.
A literatura utilizada foi uma composio de referncias na rea de sistema de gesto;
sistema de gesto da qualidade; modelos de qualidade em sistemas metrovirios; maturidade
em gesto e nvel de maturidade baseada na NBR ISO 9004, obtida a partir de artigos
publicados em revistas e anais de congressos, nacionais e internacionais, alm de normas e
livros que trazem referncia aos estudos voltados ao tema proposto.

2.1. Sistema de Gesto

Igncio e Bacic (2004) definem um sistema como uma srie de funes ou atividades
que trabalham a favor de um mesmo objetivo. Acrescentam que para a organizao se tornar
eficiente, o seu sistema deve funcionar como um ser vivo.
Segundo Frosini e Carvalho (1995) e Maranho (2005), um Sistema de Gesto
conceituado como o conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nvel
de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para
realizar uma tarefa especfica e atingem ou mantm um dado resultado.
Sistema de Gesto o conjunto de normas, de procedimentos e de meios humanos e
automatizados que aplicam mtodos capazes de permitir a conduo da empresa na rota dos
objetivos fixados (FROSINI; CARVALHO, 1995).
Para Moratori et al. (2008), Sistema de Gesto um conjunto de prticas com
abordagens sistmicas utilizadas pela organizao, com a finalidade de agregar valor e atender
s necessidades das suas partes interessadas por meio do atendimento de seus requisitos.
A tarefa empresarial tem sido objeto de estudo de muitas escolas e abordagens
organizacionais distintas, permitindo que a observao, anlise e avaliao de uma entidade
organizada, variem em funo dos parmetros e variveis em que se baseiam. Com base
nestas vrias abordagens, foram desenvolvidas ferramentas gerais e especficas para realizar,
segundo suas ticas, o desenvolvimento organizacional no todo, ou em parte. Os instrumentos
e ferramentas que auxiliam o desenvolvimento organizacional formam o chamado Sistema de
Gesto. Todos os Sistemas de Gesto tm um objetivo fundamental, a sobrevivncia da

20

organizao como entidade livre e prspera. Este pressuposto deve estar vinculado a sua
estratgia de crescimento e perpetuao (MORATORI et al., 2008).
2.2. Sistema de Gesto da Qualidade SGQ

A qualidade, como conceito, existe h milhares de anos. A qualidade do produto

estava sempre associada arte ou a habilidade manual dos artesos em realizar a tarefa
(MORATORI et al., 2008). O Cdigo de Hamurabi, documento da antiga Mesopotmia,
elaborado por volta de 1700 a.C., um dos mais antigos conjuntos de leis escritas j
encontrados, um exemplo de que, j naquela poca, o conceito de qualidade era uma
preocupao. Em seu Art. 25 227, dispunha que se um construtor construiu uma casa, mas
no reforou seu trabalho, e essa casa caiu, causando a morte do seu dono, esse construtor
ser morto (MORATORI et al., 2008; NASCIMENTO et al., 2011).
Para Barbieri & Cajazeira (2009), o movimento da qualidade teve dois grandes fatores
impulsionadores: de um lado, as exigncias estabelecidas nos contratos de fornecimento de
matrias-primas e produtos e as legislaes de defesa do consumidor; de outro, as
contribuies da qualidade, entendida, nesse caso, de modo muito mais amplo do que a
conformidade com especificaes tcnicas, para as estratgias empresariais.
A Revoluo Industrial levou ao declnio os pequenos negcios de artesos, incapazes
de competir com a produo em srie realizada nas fbricas, que empregavam grande nmero
de pessoas e mtodos mecanizados de manufatura. As fbricas exigiam novas formas de
gerenciamento e uma nova estrutura organizacional envolvendo trabalhadores, supervisores,
capatazes e gerentes. J no havia mais espao para uma s pessoa exercer as funes de
gerente, vendedor, comprador e trabalhador. Em contrapartida, a produo em massa, em seus
estgios iniciais, gerou um fluxo de produtos de qualidade inferior, o que tornou
indispensvel a sua inspeo, realizada por um conjunto de trabalhadores que atuava fora das
linhas de produo (PITANGA, 2003).
A grande demanda por armamentos e munies durante a Primeira Guerra Mundial
requeria um maior volume de produo. A oportunidade nem sempre foi bem utilizada e os
resultados de fornecimentos abaixo do padro eram claramente visveis. Com a Segunda
Guerra Mundial a produo em massa passou a ser um processo normal. Isso dificultava a
separao de produtos bons e maus. Contudo, pouco foi feito ou alcanado at 1931, quando o
Dr. W. A. Shewhart do Bell Telephone Laboratories publicou o artigo Controle Econmico

21

da Qualidade do Produto Manufaturado. Nele estabeleceu definies precisas de controle de

qualidade de manufatura e conferiu teoria tayloriana uma base muito mais forte (PITANGA,
2003). Shewhart idealizou o ciclo do PDCA (plan-do-check-act) que, posteriormente foi
utilizado no Japo aps a II Guerra Mundial, por Deming, quem efetivamente o aplicou
(MORATORI et al., 2008).
O ciclo PDCA de controle, demonstrado na figura 1, traz consigo o enfoque da
melhoria continua a partir do ciclo planejar (Plan = P), fazer (Do = D), checar o resultado
(Check = C e agir (Action = A).

Figura 1 - Ciclo do PDCA

Fonte: Maia et al. (2011)

Segundo Moratori et al (2008), o ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e
geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo, na gesto da
qualidade. O PDCA aplicado, principalmente, nas normas de sistema de gesto e deve ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios atravs da melhoria
contnua.
Conforme Arcuri Filho et al. (2004), em qualquer modelo de gesto que busque a
excelncia fundamental que se pratique a filosofia de anlise crtica, refletida no ciclo do
PDCA, especificamente nos quadrantes relacionados a avaliar os resultados (C = Check) e
tomar as aes corretivas necessrias (A = Agir corretivamente).

22

No incio do sculo 20 surgem os pioneiros da racionalizao do trabalho, estes

pensavam basicamente que algum ser um bom administrador medida que planejar
cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus
subordinados e que souber comandar e controlar tais atividades. Baseados nestes princpios,
Frederick W. Taylor e G.S. Radford, com a publicao do livro The Control of Quality in
Manufacturing, tornam oficial a funo do inspetor, ou seja, este seria o responsvel pela
qualidade dos produtos. A partir de meados da dcada de 80, as organizaes passam a
perceber que necessitam conhecer no apenas os clientes, mas tambm seus anseios, de forma
a ter uma viso mais estratgica do seu negcio em relao ao mercado (MORATORI et al.,
2008).
Para Juran (1992), o sucesso da organizao est baseado em atender as necessidades
do cliente.
Na busca da satisfao das exigncias do cliente, as empresas percebem que tratar a
qualidade do ponto de vista s de um processo j no era suficiente. Surge assim a era da
Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) (MORATORI et al., 2008).
Na dcada de 90 o TQM envolvia a aplicao da Qualidade em todos os aspectos do
negcio, de forma progressiva, e esta integrada Gesto Estratgica empresarial tendo em
vista, o reconhecimento da alta administrao do impacto da Qualidade na competitividade da
empresa (BARANTE, 1998).
Para Campos (1992) ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os
concorrentes e ser competitiva o que garante a sobrevivncia das empresas.
Santos (2003) observa que a competitividade passou a ser um novo paradigma e que
associado a ela est toda mudana sobre o conceito de lucro, prazo, custos e a gesto de
recursos humanos. Para o autor, toda essa mudana visa atender as exigncias dos
consumidores, ou seja, que siga um padro de qualidade.
Crosby (1979), por sua vez, acrescenta que ao investir em qualidade, as empresas reduzem
os seus custos, permitindo praticar produtos e servios a preos mais competitivos.

Para Feigenbaum (1994), isto se explica pelo fato de que as principais fontes geradoras
de custos podem ser diminudas por meio de um Sistema de Gesto da Qualidade, reduzindose o chamado custo de no conformidade. Essa diminuio decorre da melhoria continua
oriunda de um Sistema de Gesto da Qualidade.
Segundo Becka (1994 apud Mendes et al., 2006), as organizaes certificadas por
mais de cinco anos se beneficiam mais da diminuio de custos operacionais, da reduo de

23

desperdcio e do aumento da eficincia e produtividade do que as organizaes recmcertificadas.

Para Schefer (2011) pode ser de trs ordens as vantagens especficas da gesto pela
qualidade total:
a) Benefcios qualitativos: utilizao adequada dos recursos (equipamentos,
materiais, mo-de-obra), disciplina a produo e uniformiza o trabalho, auxilia o
treinamento e melhora o nvel tcnico da mo-de-obra, registra o conhecimento
tecnolgico, facilita a contratao ou venda de tecnologia;
b)

Benefcios processuais: participao em programas de garantia da qualidade,

controle de produtos e processos, padronizao de controle e testes de
laboratrios, segurana do pessoal e dos equipamentos, racionalizao do uso e
tempo;

c) Benefcios quantitativos: Reduo do consumo e do desperdcio (gesto de

materiais), especificao de matrias-primas, padronizao de componentes e
equipamentos, reduo de variedade de produtos, procedimentos para clculos e
projetos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade de produtos e servios.
Um sistema de gesto voltado para a qualidade so recursos e regras, orientando cada
parte da organizao a executar as tarefas no tempo e de maneira correta, em harmonia com as
outras tarefas. Todas as tarefas devem estar direcionadas ao propsito da organizao, de
forma que a empresa obtenha vantagem competitiva (IGNCIO; BACIC, 2004;
MARANHO, 2005).
Conforme a ABNT NBR IS0 9000:2000, os princpios de gesto da qualidade
(representados na figura 2) que podem ser utilizados pela alta direo para conduzir a
organizao melhoria do seu desempenho so:
a) Foco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes, e, portanto,
recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus
requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
b) Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao.
Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da
organizao.

24

c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis a essncia de uma

organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefcio da organizao.
d) Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um
processo.
e) Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da
organizao no sentido de esta atingir os seus objetivos.
f)

Melhoria contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da

organizao seja seu objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so baseadas na

anlise de dados e informaes.
h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a
capacidade de ambos de agregar valor.

Figura 2 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade baseada na NBR ISO 9000

Fonte: Adaptado de Valls (2004)

Sampaio et al. (2009), que pesquisaram mais de 100 artigos no sentido de conhecer o
estado-da-arte em torno da ISO 9000, concluiram que, se corretamente aplicado, o sistema de
gesto proposto pela srie ISO 9000 pode trazer benefcios significativos para o desempenho

25

das empresas, tanto no plano externo, relacionado comercializao e questes promocionais,

quanto no plano interno, relacionado melhoria dos processos. Alm disso, identificaram que:
a) As empresas buscam os benefcios de se obter a certificao ISO 9001 com base
em motivaes internas;
b) A falta de envolvimento da gesto de topo considerada o principal obstculo
enfrentado nas empresas durante a implementao ISO 9001 e o processo de
certificao;
c) A implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade parece ter impactos
positivos e significativos sobre o desempenho das empresas. No entanto, se a
anlise focada somente sobre o desempenho financeiro do negcio, a pesquisa
demonstrou relatos contraditrios.
d) A maioria dos pesquisadores argumentou que a certificao ISO 9001 deve ser
encarada como o primeiro passo posterior a implementao do TQM (Total
Quality Management).
A srie 9000 da NBR composta por trs normas (VALLS, 2004):
-

NBR ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio:

Define os principais conceitos utilizados nas normas da srie NBR ISO 9000;

NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos: Define os

requisitos bsicos para a implantao de um sistema de gesto da qualidade. Essa
a norma de certificao;

NBR ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de

Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema
de gesto da qualidade e determina a extenso de cada um de seus elementos.
Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente.

Cada uma das normas possui objetivos especficos e so utilizadas pelas organizaes
para apoiar a implantao de sistemas de gesto da qualidade ou somente para fornecer a base
conceitual para a implantao de melhores prticas relacionadas melhoria da qualidade
(VALLS, 2004). Conforme Bonfa (2010), que comparou as normas NBR ISO 9001 e NBR
ISO 9004, a NBR ISO 9001 est focada na eficcia do sistema de gesto da qualidade para
atender aos requisitos dos clientes enquanto a NBR ISO 9004 fornece uma orientao mais

26

ampla voltada para melhoria contnua do desempenho global de uma organizao, buscando
eficincia e eficcia.
Com a reviso de 2000, a NBR ISO 9001 se tornou o padro para certificao de
sistemas de gesto da qualidade. Uma organizao certificada com base na NBR ISO 9001
mantm sob controle seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza a
satisfao de seus clientes, haja vista que est voltada para esses propsitos. A padronizao
dos processos baseada na NBR ISO 9001 possibilita a previsibilidade, minimizando os riscos
e custos de operao, fatores decisivos para os resultados de uma organizao (VALLS,
2004).
Conforme Barbieri e Cajazeira (2009) a evoluo na rea da qualidade passou de uma
abordagem inspecionista, do tipo passa/no-passa, para outra baseada na construo coletiva
da qualidade, centrada nos processos administrativos e operacionais e, da, para o conceito
atual de excelncia empresarial. Para eles, as normas de gesto da qualidade, como as da srie
ISO 9000, e os prmios da qualidade, como o Malcon Baldrige, nos Estados Unidos, o Prmio
Europeu da Qualidade e o Prmio Nacional da Qualidade, no Brasil, estabeleceram como
patamar mnimo a necessidade de atender as normas legais e os contratos, bem como outros
requisitos com que se comprometeram voluntariamente.

2.2.1. Qualidade em sistemas metroferrovirios

Mobilidade urbana tem sido objeto de preocupao nas grandes metrpoles e, por
conta disso, tem despertado a ateno de diversos pesquisadores. Vrios estudos tm sido
desenvolvidos em torno do tema e modelos esto sendo propostos com o objetivo de melhorar
o nvel de servio, buscando melhorar o desempenho das operadoras e, consequentemente, a
satisfao dos passageiros (BARNAUM; GLEASON, 2008; HAN; HAYASHI, 2008; HU et
al., 2005; HARRIS; ANDERSON, 2007).
Os trabalhos desenvolvidos nesse sentido apresentam a determinao do headway
timo (perodo entre a sada de dois trens consecutivos), os custos operacionais, a qualidade
de servio, o tempo de viagem e as filas, como principais fatores de anlise.
Para Higgings et al. (1996), a satisfao do cliente uma varivel composta de vrios
atributos que incluem o tempo total da viagem, a pontualidade e confiabilidade na chegada
dos trens. A confiabilidade e uma funo que considera vrios fatores: o grau de liberdade
relacionado programao, o nmero e a posio dos trens, as prioridades de cada trem,

27

tempos de permanncia nas estaes e velocidade dos trens. Nesse contexto, esses
pesquisadores, apoiados em tcnicas de otimizao, propuseram um modelo de
sequenciamento das operaes procurando minimizar o tempo de viagem dos trens e
maximizar a sua confiabilidade.
Conforme Krishna et al. (2000), a eficincia do transporte um requisito indispensvel
para garantir a mobilidade urbana, tornando-se crtico nas principais cidades e metrpoles
urbanas devido grande concentrao de populao. Um dos maiores desafios da planificao
do transporte pblico consiste em assegurar um bom sistema operacional e economicamente
eficiente, adequadamente integrado ao entorno.
Segundo Sampaio et al. (2008), a qualidade e a eficincia de sistemas de transporte
pblico podem ser aferidas com base em fatores ligados qualidade de servio ofertado das
empresas encarregadas do servio.
Para Santos (2012) os principais fatores caractersticos da qualidade de um sistema de
transporte pblico urbano esto ligados acessibilidade ao sistema; tempo de viagem;
confiabilidade; frequncia de atendimento; lotao; caractersticas dos veculos; facilidade de
utilizao e mobilidade.
Sampaio et al. (2008) afirmam que ao lado dessas caractersticas, esto os indicadores
de desempenho da empresa, ligados a sua eficincia que, em geral, procuram minimizar os
recursos utilizados, como custo operacional por passageiro transportado, tamanho da frota,
mas sem lotao nem tempo de viagens excessivos, o nmero de funcionrios; ou indicativos
de eficcia, como o nmero de passageiros transportados em relao populao, a extenso
de linhas em relao rea servida, o nvel de satisfao dos usurios, determinando tarifa
compatvel com a qualidade de servio.
As normas ISO (International Organization for Standardization) da srie 9000 so
normas de gesto da qualidade, que tratam do gerenciamento da qualidade e no contemplam
completamente a questo da qualidade em servios de transporte (ANDRADE; NETO, 2012).
No Brasil, a ANTP - Associao Nacional de Transportes Pblicos instituiu, a partir
de 1995, uma premiao bianual para empresas de transporte urbano que se destacassem na
melhoria da eficincia da gesto do transporte e trnsito urbano. O modelo utilizado para a
avaliao do Prmio ANTP de Qualidade considera os resultados obtidos, o sistema de gesto
que conduz a esses resultados e a atuao das lideranas na promoo desse sistema de gesto
e dos bons resultados. A premiao tem carter institucional e de reconhecimento pblico,
outorgando a cada vencedora trofu e certificados relativos ao Prmio, direito divulgao de

28

suas experincias nas publicaes oficiais da ANTP e direito de usar um sinal representativo
da premiao. Os Critrios do Prmio ANTP de Qualidade possibilita as empresas ligadas ao
setor a anlise crtica e a melhoria de seus sistemas de gesto e esto fundamentados em
valores e conceitos gerenciais praticados por organizaes de alto desempenho, orientado para
a obteno de resultados cada vez melhores.

Esses critrios esto baseados no Prmio

Nacional da Qualidade e no Prmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos, e buscam refletir
o estado da arte das organizaes (ANTP, 2012).
Com a crescente participao privada nos transportes pblicos e num esforo para
padronizao na Unio Europeia, o consrcio QUATTRO - Quality Approach in Tendering
Urban Public Transport Operations desenvolveu, de 1996 a 1998, o projeto Instrumentos
para implantar a qualidade em transporte pblico urbano e seu impacto em licitaes e
contratos. Esse projeto serviu de base para o CEN (Comit Europeu de Normalizao), que,
em 2002, criou, para todos os pases da Unio Europeia, a norma EN 13816
Transportation. Logistics and services. Public passenger transport. Service quality
definition, targeting and measurement. Essa norma complementa, portanto, as normas ISO,
contribuindo para assegurar a qualidade em servios de transporte pblico. Nos termos dessa
norma, os tipos de qualidade formam a chamada cadeia de qualidade (quality loop), uma
das ferramentas disponveis para facilitar o entendimento do conceito de qualidade e o
processo contnuo de aperfeioamento. Em Portugal, no ano de 2008, foi editada uma norma
especfica para sistemas metrovirios, a NP 4475 Transporte pblico de passageiros. Rede
de metr. Caractersticas e fornecimento do servio. No Brasil no h ainda nenhuma norma
especfica para a rea de transporte pblico (GEERLINGS et al., 2006; ANDRADE; NETO,
2012).
Andrade e Neto (2012) pesquisaram, escolheram e propuseram um modelo de
qualidade e um sistema de avaliao de desempenho conjugados e sua utilizao serviu como
base para a proposio de um conjunto bsico de indicadores operacionais para sistemas
metroferrovirios de passageiros que consiga refletir a qualidade dos servios prestados aos
usurios. Esse modelo consiste na conjugao do Balanced Scorecard (modelo de avaliao
de desempenho) e do quality loop (modelo de qualidade da norma europeia de qualidade EN
13816) e serviu como estrutura para a proposio de um conjunto bsico de indicadores
operacionais, sob a perspectiva Clientes, para sistemas metroferrovirios de passageiros. A
principal caracterstica desse conjunto prover medies de fcil entendimento pelos
usurios, e que considerem o grau de atendimento totalidade dos passageiros afetados em

29

relao a critrios de qualidade estabelecidos, podendo eventualmente ser compromissadas

junto aos usurios. Para esses pesquisadores, embora os indicadores operacionais devam
refletir os anseios dos usurios, na prtica isso no ocorre e o relacionamento dos indicadores
operacionais com os indicadores de qualidade no abordado adequadamente. A avaliao de
desempenho em sistemas metroferrovirios no costuma levar em conta os requisitos dos
usurios, porque se limita a indicadores internos os quais, por no terem ligao direta com os
atributos percebidos pelos usurios, podem mascarar uma situao real desfavorvel, ou seja,
pode-se ter um indicador com um valor considerado bom e, apesar disso, o usurio no estar
sendo adequadamente atendido. Complementam que o conjunto proposto pode ser alterado
e/ou complementado para atender s particularidades de cada sistema metroferrovirio. Para
eles a qualidade do atendimento ao usurio um dos elementos-chave a serem avaliados e
de interesse de todos os agentes.
Alouche e Labate (2010) apresentaram uma comparao entre alguns ndices de
eficincia dos diferentes metrs, extrados de um estudo de benchmarking. Para esses
pesquisadores, embora necessrios, uma vez que h falta de competitividade no mercado onde
atuam, comparar as operadoras do setor metrovirio no uma tarefa fcil. Cada metr tem
caractersticas prprias, basicamente por conta do contexto onde est inserido. Para eles,
Benchmarking um processo que busca comparar as organizaes que so reconhecidas
como representantes das melhores prticas. um processo contnuo e, por ser assim, um
processo de renovao permanente e um aprendizado constante, que se utiliza de uma tcnica
disciplinada de investigao das melhores prticas.
O Benchmarking de metrs nasceu na UITP - Unio Internacional dos Transportes
Pblicos em 1994, quando os metrs de Berlim, Hong Kong, Londres, Nova Iorque e Paris
formaram um grupo, conhecido como o "Grupo dos Cinco", motivados pela necessidade de
trocar informaes sobre o desempenho e investigar as melhores prticas adotadas por outros
metrs pesados semelhantes (ALOUCHE; LABATE, 2010; SANTOS et al., 2011). A partir
do sucesso desse projeto e do interesse de outros metrs foi constitudo o CoMET, que agrega
os principais metrs do mundo, baseado nos critrios: Metrs pesados urbanos; no mnimo
500 milhes de passageiros por ano; no mnimo trs linhas em operao; aceitao do
compromisso de confidencialidade; em condies de trabalhar em ingls (idioma do projeto);
em condies de fornecer dados comparativos e informaes de acordo com as especificaes
e procedimentos j desenvolvidos; aceitao de todas as alteraes destas especificaes e
procedimentos que sejam consideradas razoveis; aprovao de todos os membros

30

participantes. Essa Comunidade de Metrs elabora um estudo comparativo do desempenho

entre os metrs, coordenado pela RTSC - Railway Technology Strategy Center, identificando
paradigmas de excelncia nos seus procedimentos e nas suas prticas (ALOUCHE; LABATE,
2010; GEERLINGS et al., 2006).
As atividades de todo o grupo so determinadas pelos representantes dos membros.
Um representante de um dos membros eleito anualmente como presidente e um programa de
trabalho desenvolvido para realizar os objetivos do grupo. O Centro de Estratgia de
Tecnologia Ferrovirio, no Colgio Imperial Londres, atua como o administrador, facilitando
o processo e fornecendo os recursos de pesquisa. Todas as atividades de Grupo de Teste de
desempenho da CoMET so executadas dentro de um critrio confidencialidade, ou seja,
nenhuma informao confidencial lanada a terceiros sem a permisso expressa dos
membros. Todas as organizaes membro devem aderir ao acordo de confidencialidade.
Orientado pelo sucesso da CoMET , os metrs de menor capacidade tambm se organizaram e
deram origem ao grupo denominado NOVA, institudo em 1998 (MORATORI et al., 2008;
RANDALL et al., 2007). Atualmente, os grupos CoMET e NOVA so compostos de 30
metros, distribudos pela Amrica do Norte e Amrica do Sul, Europa e sia. O grupo
CoMET composto pelos metrs das cidades de Pequim, Berlim, Guangzhou, Hong Kong,
Londres, Cidade do Mxico, Madri, Moscou, Nova York, Paris, Santiago do Chile, Xangai,
So Paulo e Taipei. O grupo NOVA, composto por metrs de pequeno e mdio porte,
compreende os metrs de Buenos Aires, Barcelona, Bangcoc, Bruxelas, Istambul, Lisboa,
Lisboa, Milo, Montreal, Npoles, Newcastle, Rio de Janeiro, Singapura, Sydney e Toronto
(COMET, 2013; GRAHAM; ANDERSON, 2009).
A primeira tarefa da CoMET identificar os fatores de sucesso que os membros tm
em comum, e escolher os indicadores que expressem claramente como a organizao trata
estes fatores. No programa CoMET decidiu-se estabelecer Indicadores Chave de Desempenho
(KPI - Key Performance Indicator) que pudessem contribuir para melhorias quando
comparados. Esses indicadores foram estruturados com base nas quatro perspectivas do
Balanced Scorecard BSC, acrescidos pelos indicadores de Segurana Pblica e Operacional
e Meio Ambiente CoMET (ALOUCHE; LABATE, 2010).
Moratori et al. (2008) pesquisaram os metrs que compem o CoMET e o NOVA para
conhecer o estgio em que se encontra a implantao dos sistemas de gesto (Qualidade,
Sade e Segurana e Meio Ambiente), conforme demonstrado na tabela 1.

31

Tabela 1 - Sistemas de Gesto no setor Metroferrovirio

Fonte: Moratori et al. (2008)

A partir dos resultados obtidos e pelos comentrios encaminhados, esses

pesquisadores observaram que h uma tendncia mundial dos Metrs em buscarem a
aplicao dos sistemas de gesto para melhor gerenciarem os seus processos. Outro fato
importante observado na pesquisa foi que a maior parte dos metrs implementou o Sistema de
Gesto da Qualidade como primeiro processo de certificao.

2.3. Maturidade em gesto

De acordo com Siqueira (2005), o conceito bsico sob o termo maturidade de que as
organizaes maduras fazem as coisas de modo sistemtico e as atividades so todas
documentadas. Essas empresas atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma
consistente e eficiente. Acrescenta que os dados so sistematicamente coletados e usados
para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Segundo Andersen e Jessen
(2003), ao se aplicar o conceito de maturidade em uma organizao pode-se referir a um
estado onde a organizao est em perfeitas condies para atingir os seus objetivos.
Para Santos et al. (2010), alcanar a maturidade significa atingir um determinado nvel
de excelncia e manter-se nele sob a perspectiva da melhoria contnua, objetivando o
alinhamento s exigncias do mercado. Para esses pesquisadores, uma maior maturidade dos
processos de negcio pode ser traduzida pelas evidncias demonstradas pelas empresas
atravs dos esforos em padronizao, medio, controle e melhoria contnua.
O primeiro modelo de maturidade foi proposto por Philip Crosby (NASCIMENTO et
al., 2011; FREDERICO, 2012), que em seu livro Quality is free, apresentou

uma

ferramenta simples para mostrar onde a empresa se encontra no espectro de gesto da

32

qualidade, denominada Grade de Maturidade de Gesto da Qualidade (Quality Management

Maturity Grid). A grade uma matriz, onde so apresentados cinco diferentes estgios de
maturidade da gesto de qualidade da empresa contra seis categorias diferentes de gesto da
qualidade (Compreenso e atitude da gerncia; Status de qualidade da empresa; Sistemtica
para a resoluo de problemas; Custo da qualidade como percentual das vendas; Medidas da
melhoria da qualidade; e Sumrio de possibilidades da companhia no setor da qualidade). O
menor estgio de maturidade chamado de incerteza, onde a organizao inexperiente e a
gesto da qualidade tem prioridade baixa. medida que a gesto da qualidade amadurece,
passa pelas fases de "Despertar", "Esclarecimento", "Sabedoria" e, por ltimo, o nvel mais
alto, denominado "Certeza" (GASKELL, 2012; ALSTICO E TOLEDO, 2010;
FREDERICO, 2012). De forma resumida, os estgios da grade podem ser observados atravs
da tabela 2.

Tabela 2 - Estgios de maturidade de Gesto da Qualidade

Fonte: Nascimento et al. (2011)

Para Moreira e Gutierrez (2010), os nveis de maturidade de uma organizao

fornecem um caminho para conhecer o desempenho da organizao frente aos processos que
ela executa e fornece.
A avaliao de desempenho deve considerar cada componente do sistema quanto a sua
contribuio ao propsito da organizao (DEMING, 1990).
H diversas modalidades de avaliao aplicveis Organizao, com o objetivo de
promover melhorias no desempenho. Alguns desses instrumentos, considerados eficazes
nesse propsito, so: indicadores, auditoria, Balanced SocoreCard (BSC), Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) e ISO 9004. A avaliao uma ferramenta que posiciona a Organizao

33

em relao ao mercado, em relao ao seu caminho para a excelncia e, especialmente, traz

ensinamentos sobre si mesma (LIMA et al., 2010).
Para Slack et al. (2009), vrias organizaes tm tentado estimular a adoo da gesto
da qualidade total, conferindo prmios e certificados. Os mais conhecidos so o Prmio
Deming, o Prmio Nacional (Norte-Americano) da Qualidade Malcom Balbrige e o Prmio
Europeu da Qualidade. Para o Prmio Deming as principais categorias avaliadas so poltica e
objetivos, organizao e sua operao, educao e sua extenso, organizao e disseminao
da informao, anlise, padronizao, controle, garantia da qualidade, efeitos e planos futuros.
No Prmio Nacional da Qualidade Malcom Balbrige, as principais categorias analisadas so
liderana, informao e anlise, planejamento estratgico da qualidade, utilizao dos
recursos humanos, garantia da qualidade dos produtos e servios, resultado da qualidade e
satisfao do consumidor. O Modelo de Excelncia da Fundao Europeia para a
Administrao da Qualidade, conhecido como Modelo de Excelncia da EFQM (European
Foundation for Quality Management), baseado em liderana, pessoas, poltica e estratgia,
parceria e recursos, processos, resultados dos funcionrios, resultados chaves de desempenho,
resultados dos consumidores e Resultados da Sociedade.
Para Conti (2004), os trs prmios de qualidade (Deming, Malcolm Balbrige e
Europeu) tem por objetivo o reconhecimento pela excelncia, levando em conta o resultado da
alta qualidade da organizao e a busca pela melhoria continua.
Conforme Moreira e Gutierrez (2010), os prmios da qualidade tm por objetivo
estimular o potencial, a valorizao, a melhoria da qualidade da gesto e a competitividade
das organizaes; fornecer um modelo para auxiliar as organizaes a realizarem uma
autoavaliao, com vistas ao aperfeioamento contnuo; divulgar prticas de gesto bemsucedidas; e reconhecer, publicamente, organizaes que se destacam pela excelncia em seu
desempenho.
O trabalho desenvolvido por Arcuri Filho et al. (2004) apresentou dois modelos para
autoavaliao do desempenho da Organizao Manuteno, desenvolvidos com base nos
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade e nos requisitos da norma NBR ISO
9004:2000. Para esses pesquisadores, ambos os modelos cumprem o papel de se constiturem
em bons instrumentos de avaliao, indicando eventuais alteraes de rumo requeridas.
Acrescentam que a autoavaliao praticada periodicamente, independente do modelo adotado,
mas com a adoo das aes de melhoria originadas dessa avaliao, serve para incrementar o
nvel de maturidade do desempenho empresarial.

34

As empresas maduras tm suas competncias fortalecidas medida que a organizao

evolui na escala de maturidade. Suas habilidades e metas de desempenho so modificadas a
partir do uso de tcnicas de gesto e melhoria da qualidade disponvel, como ISO 9000, PNQ,
Kaizen, Six Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard e ferramentas estatsticas
avanadas. Com isso, empresas maduras incorporam tcnicas gerenciais avanadas e
enfrentam desafios cada vez mais complexos (SIQUEIRA, 2005).
A medio de maturidade ajuda a organizao a identificar lacunas em seus processos
a partir de parmetros internos. Com isso, possvel mitigar suas limitaes e comparar seu
desempenho com outras organizaes (NASCIMENTO et al., 2011).
Para Wendler (2012), os modelos de maturidade, de maneira simples, porm
eficientes, oferecem s organizaes a possibilidade de medir a qualidade de seus processos.
Emergiram a partir da engenharia de software e os campos de aplicao tm ampliado e, nesse
sentido, a pesquisa de modelo de maturidade tem se tornado bastante importante. Por essa
razo, as duas ltimas dcadas tm apresentado aumento de publicaes em torno do tema,
com crescimento acentuado a partir de 2003. Diante dessa constatao, Wendler (2012)
buscou estruturar e analisar a literatura disponvel no campo das pesquisas de modelo de
maturidade para, com isso, identificar o estado da arte e eventuais lacunas de investigao. O
mapeamento de 241 artigos mostrou que os modelos de pesquisa de maturidade so aplicveis
a mais de 20 campos, fortemente marcado pelo desenvolvimento de software e engenharia de
software. Os principais modelos so apresentados no grfico 1.

Grfico 1 - Modelos de maturidade por campo de aplicao

Fonte: Adaptado de Wendler (2012)

35

Os modelos de maturidade utilizados foram separados por campo de aplicao. A

grande maioria dos modelos, representada por 146 artigos, est associada a

categoria

prprio/outros'' (own/other), ou seja, relacionados a modelos desenvolvidos pelos prprios

pesquisadores. No caso de modelos de maturidade mais conhecidos, o destaque est por conta
do CMM, representado por 73 artigos (WENDLER, 2012)
Apesar do seu pioneirismo e da sua importncia, a Grade de Maturidade de Gesto da
Qualidade proposta por Crosby parece no ser de conhecimento de muitos pesquisadores, uma
vez que apenas uma publicao se utilizou da grade de Crosby. Dos artigos pesquisados, a
maior parte se concentrava em publicaes relacionadas ao modelo proposto pelo Capability
Maturity Model (CMM), que o referenciavam como sendo o primeiro modelo de maturidade
proposto (WENDLER, 2012).
O CMM foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), a partir de uma
pesquisa financiada pelo governo norte-americano, gerenciado pelo Instituto de Engenharia de
Software, da Carnegie Mellon University, gerando o CMM: Diretrizes para Melhoria do
Processo de Software (Carnegie Mellon University / Software Engineering Institute),
publicado em 1995, pela Addison-Wesley. Basicamente, tem por objetivo orientar uma
organizao para a busca da melhoria em processos de software e, alm disso, ajudar a
identificar as organizaes qualificadas a executar trabalhos de software (WIEGERS, 2012).
Apresenta cinco nveis de maturidade (Inicial, Repetvel, Definido, Gerenciado e Otimizao)
que representam a escala evolutiva para a melhor prtica (HWANG, 2011; WIEGERS, 2012).
Conforme Quintella et al. (2005), que estudaram o nvel de maturidade das
organizaes em seus processos de desenvolvimento de produtos, tendo como base os
critrios de avaliao do CMM, o CMM fornece uma estrutura para organizar etapas
evolutivas em cinco nveis de maturidade, que colocam fundamentos sucessivos para a
contnua melhoria do processo, organizando as reas de processos. Estas, por sua vez, contm
metas gerais e especficas, bem como prticas tambm genricas e especficas. Cada nvel est
definido por vrias reas-chave de processo, denominadas KPAs (Key Process Area), que
esto relacionadas s prticas que devem ser adotadas pelas empresas para atingir esse nvel
(WIEGERS, 2012).
Paulk (1999) resumiu as lioes aprendidas com as empresas de desenvolvimento de
software com nvel de maturidade elevado, segundo a escala de maturidade do CMM
(Capability Maturity Model). As observaes feitas por Paulk (1999) cobriram uma variedade

36

de prticas de engenharia e gerenciamento, incluindo questes fora do mbito do CMM para

Software. Para ele, as organizaes tm maturidade elevada quando:
-

Entendem o qu esto fazendo e por que esto fazendo;

Sabem "o qu fazer" quando forem encontrados problemas. No exageram nas

causas especiais e se concentram nas causas comuns;

Adotam prova de erros em seus processos para permitir a falibilidade humana;

Convertem "culpa" em "oportunidade". Nunca usam o medo como um elemento

motivador;

Medem e fazem previso do quanto tem que avanar para atingir os seus
objetivos.

Os principais desafios de qualquer organizao lidar com a reestruturao

organizacional; com as fuses; com as aquisies, com as reorganizaes e com o
crescimento rpido. Cada fuso ou reorganizao pode mudar radicalmente a cultura da
organizao "original" e o processo de maturidade pode ajudar a organizao a passar por
essas mudanas (PAULK, 1999).
Para Wiegers (2012), o CMM apresenta um longo caminho para que uma organizao
melhore a sua capacidade e seja bem sucedida. O CMM deve ser utilizado como um guia para
ajudar a organizao a focar suas energias no processo de melhoria. Em contrapartida, para
Berg et al (2002), modelos de maturidade, como o modelo da maturidade da capacidade
(CMM), descrevem processos ou atividades. Eles no contm nenhuma observao de
recursos, definio de novos produtos ou questes relacionadas com questes estratgicas da
organizao.
O aumento de produtividade e a diminuio dos efeitos desagradveis do processo,
no ocorrem imediatamente aps a adoo do CMM. preciso tempo para incorporar
melhores prticas nos processos atuais e obter resultados oriundos dessa mudana. Um
compromisso sustentado para a melhoria do processo, usando o CMM ou qualquer modelo de
maturidade, ir melhorar gradualmente a qualidade, a produtividade e o moral da equipe
(WIEGERS, 2012).
Um problema encontrado quando se avalia maturidade atravs do CMM o termo que
se utiliza para as organizaes que esto na escala inferior, uma vez que, por definio, essas
organizaes so imaturas. Esse fato faz com que se estabelea um juzo de valor ao invs
de se avaliar, objetivamente, a capacidade do processo. Ainda que algumas organizaes

37

sejam bem sucedidas atravs de suas medidas de desempenho, a maioria das organizaes de
software est operando no nvel inicial do CMM. Estar nesse estgio significa que os projetos
da organizao so susceptveis a ter menos previsibilidade, mais retrabalhos, mais defeitos, e
mais atrasos no cronograma do que em uma organizao de nvel maior de maturidade
(WIEGERS, 2012).
Outro equvoco identificado por Wiegers (2012) tem a ver com as atividades e prticas
definidas nos nveis de maturidade. A organizao no precisa realizar todas as atividades e
prticas definidas em algum nvel de maturidade, a fim de atingir esse nvel. No entanto, a
organizao precisa demonstrar que est satisfazendo todas as metas que esto definidas em
cada nvel. Isso significa que a organizao pode ter prticas alternativas para cumprir as
metas de uma rea-chave de processo que no so mencionados no CMM. As reas-chave de
processo indicadas so apenas diretrizes para determinar se as metas esto satisfeitas.
Rozman et al. (1997) comparam o CMM e o modelo da ISO 9000 no sentido de
definir os problemas comuns e as especificidades de cada modelo e apresentar um modelo
integrado com base nesses resultados. Conforme esses pesquisadores, a importncia bsica do
modelo ISO est no fato de que ela oferece s organizaes orientao sobre que atividades
incluir no seu sistema de qualidade ou o qu devem implementar dentro do processo para
alcanar a conformidade com as exigncias da ISO 9001. No entanto, o modelo no diz nada
sobre que mtodos as organizaes devem utilizar para atender esses requisitos. O CMM, por
sua vez, ajuda s organizaes a definir que processo incluir. Fornece a seqncia de nveis de
maturidade e reas de transio entre os nveis de maturidade, alm de boa assistncia relativa
aos precessos de melhoria. O modelo integrado apresentado pelos pesquisadores, denominado
Projeto Processus, j foi utilizado com sucesso por algumas organizaes que, por conta
disso, obtiveram a certificao ISO 9000 e um nvel de maturidade prximo nvel 3 do CMM.
O Projeto PROCESSUS (The Assessment and Improvement of Quality of Software
Processes), a Avaliao e Melhoria da Qualidade de Processos de Software um projeto
iniciado em 1994 e financiado pelo Ministrio de Cincia e Tecnologia da Repblica da
Eslovnia e 13 empresas eslovenas. A estrutura do modelo integrado, adotado da CMM, tem a
forma definida pelas KPAs (key process areas), reas-chave de processos (objetivos, o
compromisso de realizar, a capacidade de executar, as atividades realizadas, a medio e a
anlise, a aplicao e a verificao) somados a novas KPAs oriundas do Sistema de Gesto da
Qualidade proposto pela ISO 9000 e Estrutura Organizacional. As empresas que aderiram ao

38

Projeto Processus alcanaram a maturidade necessria para a certificao da norma ISO 9001,
em cerca de dois anos.
Saiedian e Mcclanahan (1996) tambm comparam os modelos propostos pelo CMM e
ISO 9000, especificamente quanto ao papel da gesto e a aplicao das medies. Para eles,
escolher o modelo de processo correto depende de muitos fatores, que incluem itens como o
tamanho da organizao, o financiamento disponvel, o tipo de negcio e os clientes da
empresa. As normas ISO 9000 so de mbito internacional e muitas empresas as tem aplicado
com sucesso, com muitas lies aprendidas para partilhar. O CMM um modelo mais restrito
ao mercado americano. Qualquer empresa que lida com contratos com o governo dos EUA
deve considerar o modelo SEI CMM, uma vez que o governo dos EUA tem grande
investimento no desenvolvimento deste modelo. Dessa forma, qualquer empresa que trabalha
com desenvolvimento de software nos EUA deve apresentar nvel de maturidade de mdio a
superior, segundo a escala de maturidade do CMM, garantindo padres de qualidade
aceitveis. Os dois modelos so baseados nos mesmos princpios bsicos de qualidade e de
medio. A chave descobrir qual se encaixa melhor em uma organizao. Tanto o CMM
como a ISO 9000 focam produtos de qualidade. No entanto, para Saiedian & Mcclanahan
(1996), as pesquisas no deixam claro se os custos para manter um determinado nvel de
CMM sero recuperados atravs de custos reduzidos por prticas mais eficientes de produo
e engenharia de software.
Nascimento et al. (2011) apresentaram um breve relato sobre maturidade na gesto da
qualidade, abordando modelos de maturidade influenciados pela grade de Crosby, como o
Capability Matutity Model (CMM); o Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) e o Supply Chain Process Management Maturity Model (SCPM3), alm dos modelos
propostos pela NBR ISO-9004:2010 e JIS Q 2005 e dos prmios de qualidade Deming
(Japo); Malcom Balbridge National Quality Award (Estados Unidos), o prmio Europeu de
Qualidade e o prmio Nacional da Qualidade (Brasil). Para esses pesquisadores, o processo de
avaliao das organizaes, com foco na qualidade, evoluiu a partir da dcada de 90, e esto
distribudos em modelos de maturidade; prmios nacionais da qualidade e normas para a
execelncia. Para esses pesquisadores, os modelos estudados no evidenciam os impactos no
desempenho para as organizaes que os utilizam. Nesse sentido, ressaltam as crticas de
outros pesquisadores quanto ao uso de modelos de forma indiscriminada, sem conhecer a sua
eficcia. Acrescentam que a literatura tem carncia de trabalhos e constataes empricas que

39

descrevam a relao entre a utilizao dos modelos de maturidade e a melhoria do

desempenho organizacional.
Embora a maior parte da literatura faa referncia aos modelos de maturidade
propostos pelo CMM, outros modelos esto disponveis na literatura. Santos et al. (2010)
analisaram e compararam as caractersticas

dos modelos de maturidade propostos pelo

Capability Maturity Model e Capability Maturity Model Integration, Business Process

Orientation Maturity Model e Supply Chain Management Maturity Model que, segundo esses
pesquisadores, eram os principais e mais recentes modelos de maturidade de processos
desenvolvidos at o momento da pesquisa. Para eles, os modelos de maturidade de processos
estudados buscam contribuir para a melhoria contnua dos processos de negcio das empresas,
permitindo s mesmas identificarem o seu nvel dentro de uma estrutura de maturidade. Dessa
anlise, evidenciaram que, alm de possibilitarem o acesso a um completo sistema de mtricas
teis anlise de desempenho dos processos em empresas e cadeias de suprimento, os
modelos tm, em comum, sistemas eficazes de mensurao do desempenho de processos;
reduo de custos; desenvolvimento de parcerias estratgicas; compartilhamento de ganhos e
de informaes ao longo da cadeia; busca da satisfao dos clientes por meio do valor
agregado em melhores produtos e melhores servios.
Para Jia et al. (2011), modelos de maturidade tornaram-se ferramentas essenciais de
avaliao das empresas e seus resultados podem ajud-las a implementar mudanas em busca
de melhores resultados, de maneira estruturada. Para eles, nas duas ltimas dcadas surgiram
vrios modelos de avaliao da maturidade. No entanto, os modelos de maturidade existentes
so deficientes medida que s podem ajudar as organizaes a ter melhor desempenho no
futuro, a partir das implementaes identificadas. Alm disso, so muito genricos e
aplicveis a todas as organizaes ou muito especficos que s podem ser utilizados em certas
empresas ou processos. Para esses pesquisadores, os modelos existentes no podem lidar com
os problemas dos Programas de Mega Construes da China, do ingls MCPs (Mega
Constructions Programm). Dessa forma, apresentaram o Programa de Gesto de Modelo de
Maturidade de Organizao Integrada por MCPs (PMOMIM-MCP) na China. Esse modelo
pode avaliar a maturidade da gesto da estrutura, da cultura organizacional, da reserva de
tecnologia e dos recursos humanos, integrando ao processo de gesto dos MCPs, podendo
melhorar o nvel de maturidade do programa de gesto em diferentes aspectos, como as reas
de conhecimento, os grupos de processo e outros. Conforme esses pesquisadores, esse
programa carece de aperfeioamento e avaliao, a fim de ser aplicado em outros pases.

40

Orti et al. (2008) estudaram o PMMM (Project Management Maturity Model) e o

OPM3 criado pelo PMI (Project Management Institute), dois modelos de avaliao de
maturidade na rea de Gesto de Projetos. Para esses pesquisadores, as organizaes tm
empreendido esforos para criar parmetros de avaliao e a definio de modelos de
maturidade, que so utilizados para descrever uma ampla quantidade de processos
organizacionais e seus nveis de evoluo.
Andersen e Jessen (2003) desenvolveram uma pesquisa sobre maturidade de projeto
nas organizaes com o objetivo de compreender como investigar o nvel de maturidade de
projeto nas organizaes, a partir da hiptese de que existe uma escada de maturidade onde os
degraus dessa escada se referem gesto de projetos, gesto de programas, e gesto de
portflio. Para esses pesquisadores, maturidade medida a partir de trs dimenses:
conhecimento, no que se refere capacidade de realizar diferentes tarefas; atitudes, ou seja, a
vontade de realiz-las e, por ltimo, as aes, no sentido de faz-las. Acrescentam que no
mundo real no se vai encontrar nenhuma organizao totalmente amadurecida, que tenha
atingido o seu estgio mximo de amadurecimento. Portanto, faz sentido falar nvel de
maturidade, como faz sentido investir esforos para caracterizar qual esse nvel.
Moreira e Gutierrez (2010) compararam o modelo Process and Enterprise Maturity
Model (PEMM) de Michael Hammer, que ajuda as empresas a entender, formular e avaliar
iniciativas de transformao fundadas em processos, com o Modelo de Excelncia na Gesto
(MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). De acordo com a FNQ (2009), o MEG
baseia-se em um conjunto de Fundamentos da Excelncia, que expressam conceitos atuais,
que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de
classe mundial. Moreira e Gutierrez (2010) concluram que, apesar de diferir em alguns
pontos, os modelos de maturidade em gesto por processos trazem dimenses presentes nos
modelos de excelncia na gesto como, por exemplo, as dimenses relacionadas a processos
(indicadores e infraestrutura) e capacidades organizacionais (liderana e cultura).
Observaram, ainda, que embora esses modelos tenham sido concebidos baseados em uma
abordagem sistmica, isso no est claro para as organizaes, na medida em que as prticas
de gesto so analisadas individualmente. Acrescentam que as organizaes s conseguem
identificar e gerenciar essas conexes com o avano da maturidade.
Valds et al. (2011), desenvolveram uma modelo de maturidade de eGovernment,
denominado eGov-MM, que foi desenvolvido, integrando a avaliao tecnolgica,
organizacional, operacional e de recursos de humanos, sob uma abordagem multidimensional

41

holstica e evolutiva. O modelo apoiado por melhores prticas internacionais e fornece

mecanismos de ajuste para permitir o seu alinhamento com as diretrizes sobre e-Government,
em mbito nacional. O modelo foi aplicado em 30 rgos pblicos no Chile, gerando as
primeiras medidas formais, avaliaes e classificaes quanto a sua disponibilidade para o
governo eletrnico.
Na mesma linha, Concha et al. (2012) apresentaram o e-Government Procurement
Maturity Model Observatory (eGPO-MM), que incide sobre disposies legais e
institucionais e aspectos tcnicos dos portais. O modelo foi usado para avaliar portais eGovernment Procurement (EGP) de 14 pases da Amrica Latina e do Caribe e teve uma boa
recepo pelas agncias participantes. O eGPO-MM permitiu identificar reas de ao
conjunta e promoveu intercmbio de conhecimentos entre governos, incluindo identificao e
divulgao das melhores prticas, alm de estabelecer uma referncia que permita a cada
agncia determinar um roteiro para melhorar o nvel de maturidade de e-procurement. Para
esses pesquisadores, a Aquisio de Governo Eletrnico (EGP - e-Government Procurement)
est rapidamente se tornando uma pea essencial do programa nacional de governo eletrnico,
uma vez que permite a transparncia ativa e favorece relaes com os fornecedores eficientes.
No entanto, pouca ateno tem sido dada necessidade de medio peridica do desempenho
dos portais EGP. Embora avaliaes de nvel de maturidade tenham sido propostas para
outros domnios, nenhum modelo de nvel de maturidade da EGP foi amplamente implantado
at o momento.
O mtodo apresentado por Berg et al. (2002) avaliou a qualidade e maturidade de P&
D (Pesquisa e Desenvolvimento) e examinou P & D a partir de seis pontos de vista: Estratgia
de negcios, estratgia de produto; tecnologia, implementao estratgica como uma seo de
negcios, sadas e implementao de projetos de P & D. O modelo permite avaliar cada um
dos seis pontos segundo o nvel de maturidade de cada um. Uma verso preliminar do Quality
Maturity Method (QMM) foi testada em cerca de 50 empresas que tinham projetos de
desenvolvimento em programas nacionais de tecnologia. O teste preliminar do QMM
demonstrou que os pontos de vista utilizados na avaliao descreveram de maneira positiva os
fatores relacionados com a qualidade de P & D e indicam necessidades de desenvolvimento
de procedimento de definies e / ou o desenvolvimento de implementao prtica com base
nas atuais definies do mtodo. Para esses pesquisadores, o verdadeiro desafio para a
melhoria da efetividade de P & D est ligando ao nvel de projeto de inovao e
desenvolvimento e a estratgia de negcios da empresa. Acrescentam que o retorno das

42

informaes coletadas a partir da aplicao do mtodo deve ser considerado no planejamento

estratgico da empresa e os objetivos desejados para a inovao e desenvolvimento devem ser
includos nas estratgias.
Segundo Berg et al. (2002), o topo da organizao controla bem a gesto estratgica
das empresas e, a partir de boas ferramentas de gerenciamento de projetos, tambm consegue
fazer uma boa gesto e controle dos processos. No entanto, o problema est na ligao entre o
nvel de empresa e o nvel de projeto, uma vez que, efetivamente, eles no caminham juntos.
Para eles, P & D um elemento oculto em procedimentos de qualidade. Procedimentos de
qualidade geralmente contm um requisito para documentar prticas dos processos de P & D,
mas eles no apresentam orientao ou mtodos para fazer isso. Esses procedimentos
discutem as atividades de nvel operacional sem dar muita ateno s questes ligadas
estratgia da empresa.
Schiele (2007) descreveu a relao entre a maturidade de compras e o desempenho
financeiro. A maturidade de compras foi medida por auditorias com base em uma abrangente
pesquisa de maturidade. O desempenho financeiro foi medido pelos resultados de uma srie
de matrias-primas e reduo de custos de oficinas, que decorreu em paralelo com as
auditorias. Esse pesquisador concluiu que h uma relao positiva entre a maturidade de
compras e o desempenho financeiro da empresa e o resultado desse trabalho ajuda a empresa
a identificar melhorias e incentivar melhores prticas de compras. Tendo em vista o pequeno
tamanho da amostra, os resultados obtidos por Schiele (2007) do apenas uma primeira
indicao da relao entre a maturidade e desempenho, e sua aplicao est focada no setor de
fabricao de metal. Embora partindo de uma amostra pequena e especfica a um setor,
Schiele (2007) acrescenta que empresas de servios podem necessitar um conjunto diferente
de critrios de maturidade do que aqueles utilizados pelas indstrias fabris. Enfatiza que
estudos dessa natureza podem ser gratificantes para entender que elementos de maturidade
so os mais importantes e quais so os seus efeitos. Para esse pesquisador, compreender o
nvel de maturidade de uma organizao e introduzir as melhores prticas uma importante
tarefa gerencial. Permite que os gestores evitem investimentos em mtodos e ferramentas que
a empresa ainda no est preparada para absorver. Observou, ainda, que embora sua avaliao
tenha sido feita em compras e a sua contribuio com a reduo de custos da empresa, pode
ser interessante vincular a pesquisa de maturidade para outros indicadores de desempenho,
como aqueles voltados a inovao.

43

Para Pfleeger (1995), muitos gerentes de projeto de software desejam implementar um

processo ou programa de melhoria de produto para desenvolvimento de software ou projeto
de manuteno. Para serem eficazes, as atividades de melhoria devem ser provenientes de
medies. Assim, os gerentes devem selecionar mtricas de um plano de medio endereado
s necessidades mais importantes do projeto. Para esse pesquisador, a medida uma parte
necessria do processo de melhoria. No entanto, muitas vezes, um plano de medio explica o
que medir, mas no onde medir, quando medir e por quem ser medido. Acrescenta que e as
medidas so teis apenas para algumas das partes interessadas. Por conta disso, Pfleeger
(1995) pesquisou sobre um plano de mtricas e descreveu uma abordagem que combina
avaliao de maturidade de processos e modelagem de processos. Esta combinao permite
que uma organizao, a partir de um conjunto de mtricas, analise as necessidades e
caractersticas de projeto.
O modelo apresentado por Pfleeger (1995) assegura que cada medio til para
algum da organizao. O processo de estrutura de maturidade usado para garantir que o
qu precisa ser medido visvel no processo e o modelo ajuda o gerente de projeto a entender
quando e onde as mtricas sero coletadas e como elas vo ser utilizadas. Paralelamente, estas
tcnicas permitem que o gerente de projeto migre de um conjunto inicial e pequeno de
indicadores chaves para programa de medio maior e mais abrangente.
Segundo Kohlegger et al. (2009), os modelos de maturidade so instrumentos
populares utilizados para identificar o nvel de maturidade dos elementos avaliados e
selecionar os elementos onde aes adequadas devem ser implementadas para atingir um
nvel de maturidade mais elevado. Os modelos de maturidade podem ser usados tanto de
forma descritiva, explicando as mudanas observadas na realidade, ou de uma forma
normativa, onde o modelo de maturidade se destina a fazer mudanas nos elementos
avaliados, para que se tornem mais eficazes ou eficientes. Para esses pesquisadores, embora
existam muitos modelos de maturidade relatados na literatura, o desenvolvimento de um
modelo de maturidade pouco explorado. Acrescentam que muitos modelos de maturidade
so tratados de forma vaga, isentos de uma avaliao crtica quanto a sua adequao e, apesar
dos vrios esforos de instituies e pesquisadores, as contribuies da literatura ainda no
foram suficientes para conceber um modelo de maturidade que preenchesse essa lacuna.
Conforme Curtis e Alden (2012), uma crtica comum dos modelos de maturidade
que eles se concentram em prticas de gesto e no sobre o valor agregado aos processos.
Para esses pesquisadores, em se tratando de modelos de maturidade similares ao CMM, essa

44

crtica no deve ser levada em considerao, uma vez que esses modelos recomendam as
melhores prticas em todos os processos da organizao. Acrescentam que os processoschave do negcio so melhorados medida que melhorada a forma como so geridos e
apoiados. Complementam que uma leitura supeficial desses modelos pode levar concluso
de que eles se concentram apenas sobre os processos de gesto. No entanto, aqueles que
conhecem os modelos com profundidade, reconhecem que eles transformam os processos do
negcio, podendo salvar milhes de dolares em despesas operacionais e aumentar a entrega de
valor aos seus clientes.

2.3.1. Nvel de Maturidade baseado na NBR ISO 9004:2010

A NBR ISO 9004:2010, que tem como base a norma internacional ISO 9004:2009,
fornece uma viso mais ampla da gesto da qualidade do que a NBR ISO 9001, conforme
demonstrado atravs da figura 3.

Figura 3 - Modelo ampliado baseado no Sistema de Gesto da Qualidade

Fonte: NBR ISO 9004:2010

45

A NBR ISO 9004:2010 trata das necessidades e expectativas de todas as partes

interessadas pertinentes, e fornece orientao para a melhoria sistemtica e contnua do
desempenho global da organizao. As principais diferenas em relao NBR ISO
9001:2008 so mostradas na tabela 3.

Tabela 3 - Correspondncia entre ABNT NBR ISO 9004:2010 e ABNT NBR ISO 9001:2008

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9004:2010

46

Pode-se observar que a NBR ISO 9004:2010 considera o tratamento voltado

utilizao adequada dos recursos financeiros; o envolvimento e motivao das pessoas; as
questes relacionadas ao conhecimento, informao e tecnologia; a preocupao com os
recursos naturais e, ainda, estimula a autoavaliao e o benchmarking, requisitos no
considerados na NBR ISO 9001:2008. Por outro lado, a NBR ISO 9001:2008 considera os
requisitos da documentao que no est presente na NBR ISO 9004:2010.
A norma internacional ISO 9004 apresenta um sistema de gesto da qualidade para
manter os objetivos de negcios em longo prazo. A norma fornece um modelo para uma
abordagem mais holstica e para a identificao de nveis de maturidade do sistema, que pode
ser usado como uma base para a identificao, para anlise comparativa e para prover aes
voltadas melhoria.

A srie ISO 9004:2009 busca enfatizar a misso e a viso da

organizao; a capacidade de transformar estratgias em aes e correlacionar os resultados

com objetivos; a gesto de riscos; a capacidade de adaptao e flexibilidade; a capacidade da
organizao de mudar como resposta s mudanas em condies de risco e oportunidade; na
gesto do conhecimento e no alinhamento e ligao com outros sistemas de gesto (NITU et
al, 2011).
Segundo a NBR ISO 9004:2010, o sucesso sustentado de uma organizao pode ser
atingido com base no atendimento das necessidades e expetativas de seus clientes e partes
interessadas, de forma balanceada e em longo prazo. Para alcana-lo, convm que:
-

Sua alta direo tenha uma perspectiva de planejamento de longo prazo;

Constantemente monitore e analise regularmente o ambiente da organizao;

Identifique todas as suas partes interessadas,

Avalie os seus impactos potenciais sobre o seu desempenho, bem como para
determinar a forma de satisfazer as suas necessidades e expectativas de uma forma
balanceada;

Engaje continuamente as partes interessadas, e as mantenha informadas sobre as

atividades e os planos da organizao;

Considere as relaes mutuamente benficas com fornecedores, parceiros e outras

partes interessadas;

Faa uso de uma ampla variedade de abordagens, incluindo a negociao e

mediao, para balancear as necessidades e expectativas frequentemente
conflitantes das partes interessadas;

47

Identifique os riscos de curto e longo prazo associados, e implemente uma

estrategia global para a organizao para atenu-los; antecipe necessidades futuras
dos recursos (incluindo as competncias exigidas das pessoas da organizao);
estabelea processos adequados para a realizao da estratgia da organizao,
assegurando que eles so capazes de responder rapidamente a evoluo das
circunstncias;

Avalie periodicamente a conformidade com os planos e procedimentos atuais, e

tome as aes corretivas e preventivas apropriadas; assegure que as pessoas da
organizao tenham oportunidades de aprendizagem para seu prprio beneficio,
bem como para manter a vitalidade da organizao;

Por fim, estabelea e mantenha processos para inovao e melhoria continua.

Em seu anexo A, a NBR ISO 9004:2010 apresenta uma ferramenta de autoavaliaao

para a anlise do nvel de maturidade da organizao, que considera requisitos como gesto
para o sucesso sustentado; estratgia e poltica; gesto de recursos; gesto de processos;
monitoramento, medio, anlise e anlise crtica e melhoria, inovao e aprendizagem. A
ferramenta de autoavaliao est dividida em cinco nveis de maturidade, que vai do nvel
bsico at o nvel de melhor prtica. A ferramenta est dividida na verso geral, que avalia os
elementos-chaves, a ser utilizada pela alta direo, e a verso detalhada, a ser utlilizada pelos
gestores dos processos. A ferramenta de autoavaliao dos elementos detalhados, se realizada
periodicamente, permitir que a alta direo obtenha uma viso geral do comportamento da
organizao e do seu desempenho atual. A autoavaliao dos elementos detalhados permitir
obter uma viso minuciosa do comportamento e desempenho atual da organizao. A anlise
crtica das autoavaliao ajudar a organizao a planejar e priorizar as atividades de melhoria
e/ou inovao necessrias.
Segundo a NBR ISO 9004:2010, o uso dessa ferramenta de autoavaliao ajuda a
organizao a obter uma viso do seu desempenho e do seu nvel de maturidade e contribui
para a identificao de pontos fortes e pontos fracos e para a busca de oportunidades de
melhoria e inovao. importante salientar que a autoavaliao diferente da auditoria, uma
vez que as auditorias so utilizadas para verificar o atendimento aos requisitos e avaliar a
eficcia do sistema de gesto da qualidade.
O trabalho desenvolvido por Nitu (2011) considerou a integrao do gerenciamento de
riscos como parte de um sistema de gesto integrado (qualidade, meio ambiente e sade e
segurana ocupacional), utilizando a autoavaliao proposta pela ISO 9004:2009. A

48

ferramenta foi utilizada dentro de uma organizao e permitiu identificar os pontos fracos e
desenvolver estratgias de mdio prazo. Para esse pesquisador, a autoavaliao permite
estabelecer e comparar o nvel de maturidade; identificar foras e fraquezas e identificar
oportunidades de melhorias e inovao.

49

3. METODOLOGIA

Neste captulo sero apresentadas a seleo do mtodo e a tcnica de coleta de dados

utilizada para obteno dos resultados, passando pela abordagem da pesquisa, o seu propsito,
a pesquisa bibliogrfica e o mtodo propriamente dito.

3.1. A seleo do mtodo e tcnica de coleta de dados

A pesquisa realizada, de abordagem qualitativa, se utilizou de uma combinao de

mtodos de pesquisa. Conforme Martins (2010), na engenharia de produo, a pesquisa de
abordagem qualitativa significa o pesquisador fazer observaes e coletar evidncias a partir
do acesso a organizao e aos indivduos que nela trabalham. Acrescenta que a realidade
subjetiva dos indivduos envolvidos uma caracterstica relevante para a pesquisa. Para
Bryman (1989 apud Martins, 2010), alm dessa, a pesquisa qualitativa tem como
caractersticas: O delineamento do contexto do ambiente da pesquisa; a abordagem no muito
estruturada; se vale de mltiplas fontes de evidncias; leva em conta a importncia da
concepo da realidade organizacional e, por fim, est em proximidade com o fenmeno
estudado.
O acesso s informaes foi facilitado tendo em vista que o pesquisador empregado
da empresa, permitindo ao pesquisador o acesso a fontes mltiplas de evidncias, como
documentos e locais onde as evidncias podem ser encontradas. A propsito, esse fator foi
motivador para a escolha do caso e da empresa objeto desse estudo. Para Martins (2010), o
pesquisador que empregado da empresa pesquisada deve cuidar para que a sua experincia e
vivncia no direcionem as suas observaes, uma vez que isso pode limitar a pesquisa e
anular a sua validade interna.
A pesquisa teve por objetivo preliminar aprofundar a compreenso a respeito do tema
Sistema de Gesto da Qualidade, modelos de qualidade em sistemas metroferrovirios, e
maturidade em sistema de gesto.
Com o propsito descritivo, a pesquisa se iniciou pelo estabelecimento do referencial
terico por meio de Pesquisa Bibliogrfica, identificando, na literatura especializada, as
principais questes e aspectos referentes ao objeto de estudo. Esse levantamento bibliogrfico
resultou no arcabouo terico da pesquisa, obtendo-se uma fundamentao terica sobre o
tema. Conforme Gil (2002 apud SANTOS et al., 2010), a pesquisa bibliogrfica

50

desenvolvida com base em material j elaborado, de forma que o pesquisador tenha acesso
aos contedos de pesquisas e reflexes tericas j produzidas sobre o tema em estudo. A
pesquisa bibliogrfica permite ao pesquisador a cobertura de uma gama ampla de fenmenos,
permitindo conhecer as diferentes contribuies cientficas disponveis sobre o tema. Desta
forma, a pesquisa bibliogrfica no repetio do que foi dito, mas uma forma de possibilitar
a anlise sob um novo enfoque, permitindo outras contribuies (SANTOS et al., 2010).
A literatura utilizada foi uma composio de referncias na rea de Maturidade,
Desempenho e Sistema de Gesto, obtidas a partir de artigos publicados em revistas e anais de
congressos, nacionais e internacionais, alm de normas e livros que trazem referncia aos
estudos voltados ao tema proposto.
Com a finalidade de verificar a aplicao e resultados prticos em torno da utilizao
da ferramenta de autoavaliao proposta pela NBR ISO 9004:2010, realizou-se uma pesquisa
de campo e uma pesquisa documental, utilizando o Mtodo de Estudo de Caso. Conforme
Cauchick Miguel (2010), a partir da opinio de pesquisadores da rea, o estudo de caso de
carter emprico e tem o objetivo de investigar um determinado fenmeno que ocorre na
realidade, mas no est claramente definido, possibilitando o desenvolvimento de novas
teorias, com base nas evidncias observadas. Dessa maneira pretendeu-se possibilitar a
comparao entre a teoria levantada na bibliografia e sua aplicao prtica.
A empresa escolhida para o estudo se destaca como sendo referncia nacional no
mercado onde atua. Como reconhecimento pelo trabalho efetuado no sentido de garantir aos
seus passageiros um transporte de qualidade, a empresa recebeu em 2011 os prmios de
Maior operadora de transporte em receita operacional lquida; Melhor operadora de
transporte no ranking pelos resultados positivos alcanados com a expanso e modernizao
das linhas e tambm o Selo Empresa Cidad, baseado nas aes e programas desenvolvidos
nas reas de responsabilidade social e ambiental. Por conta dos seus resultados, se situa entre
as melhores empresas do mundo no setor.
A obteno do nvel de maturidade se deu a partir do questionrio proposto pela NBR
ISO-9004:2010. A escolha do modelo de maturidade proposto pela NBR ISO 9004:2010
levou em conta o fato de esse modelo ter como base a abordagem do Sistema de Gesto da
Qualidade proposto pela NBR ISO 9001:2008, no qual a empresa escolhida est certificada.
O questionrio foi respondido pelos 08 (oito) gestores da Manuteno do caso
estudado, responsveis por conduzir a estratgia da Manuteno, sendo um Gerente, dois
Assistentes e cinco Chefes de Departamento, denominados respondentes, para efeito desse

51

trabalho. Cada respondente recebeu o material que deveria ser respondido e foi orientado,
individualmente, quanto ao preenchimento do documento. O material entregue foram cpias
do Anexo A1, pginas 25 e 26 da NBR ISO-9004:2010, apresentados pela tabela 4.

Tabela 4 - Elementos-chave de autoavaliao e correlao entre elementos-chave e nveis de

maturidade

Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9004:2010

52

Essa tabela traz os elementos-chave de autoavaliao e correlao entre elementoschave e nveis de maturidade. As instrues foram aquelas descritas no Anexo A da NBR
ISO-9004:2010, pginas de 21 a 24, que apresenta a ferramenta de autoavaliao de maneira
geral e orienta os respondentes quanto ao preenchimento da autoavaliao. Dessa forma, cada
respondente foi orientado a identificar o nvel de maturidade de cada um dos processos
individuais, comparando a situao atual da Manuteno com os exemplos listados nas
tabelas, e marcar aqueles elementos que a Manuteno j est aplicando, segundo a sua
percepo.
Os respondentes foram orientados a comear pelos exemplos indicados no nvel 1 de
cada elemento-chave para, em seguida, avanar para os prximos nveis. O nvel de
maturidade foi aquele identificado sem nenhuma lacuna.
Nas tabelas, alguns elementos-chaves tm nos seus nveis de maturidade mais de uma
afirmao, como o caso da avaliao do elemento-chave Monitoramento e Medio,
exemplo destacado pela tabela 5.

Tabela 5 - Exemplo de tratamento dos nveis de maturidade

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9004:2010

Para esses casos foi adotado 0,5 para cada uma das afirmaes quando se tratar de
duas afirmaes dentro de um determinado nvel. Utilizando o exemplo da tabela 5, o
respondente avaliou que no h lacuna at a afirmao Resultados previstos so alcanados,
especialmente para as partes interessadas identificadas. Nesse caso, est implcito que No
existe uso consistente de monitoramento, medio e melhoria. Assim, para esse exemplo,
segundo a percepo do respondente, para o elemento-chave Monitoramento e Medio, no
que diz respeito a Como os resultados so alcanados, o nvel de maturidade 2,5 (dois e
meio), ou seja, a soma dos valores indicados para cada afirmao.
Com o objetivo de verificar a aplicabilidade da ferramenta de autoavaliao e
adequao dos nveis e requisitos propostos, alm das tabelas mencionadas, foi elaborada

53

pesquisa semelhante proposta pelo trabalho de Lima et al. (2010) e, diante disso, foram
feitas trs afirmaes:
a) A autoavaliao elemento essencial para a gesto da Manuteno.
b) O Modelo de autoavaliao apresentado pela NBR ISO-9004:2010 aplicvel,
efetivamente, para avaliao do desempenho do sistema de gesto da Manuteno.
c) Os nveis e requisitos propostos pelo modelo de autoavaliao apresentado pela
NBR ISO-9004:2010 aplicvel, efetivamente, para avaliao do desempenho do
sistema de gesto da Manuteno.
Os respondentes foram orientados a manifestar sua opinio quanto a essas afirmaes,
segundo o formato tpico da Escala de Likert (1 Discordo totalmente; 2 Discordo
parcialmente; 3 Indiferente; 4 Concordo parcialmente e 5 Concordo totalmente).
A cada respondente foi dado um prazo de 05 (cinco) dias teis para a devoluo do
questionrio.
Para a anlise e discusso dos dados foram consideradas as observaes feitas ao
longo pesquisa, incluindo todas as evidncias coletadas, como as normas NBR ISO
9001:2008; NBR ISO 14000; OSHAS 18001 e NBR ISO 9004:2010; Manuais de Gesto da
Qualidade, Relatrios da Qualidade; Relatrios Operacionais da Diretoria de Operaes;
Relatrios de Desempenho da Manuteno; material obtido em Workshops; as manifestaes
espontneas dos respondentes e acesso a atas de reunies dos sistemas de gesto.
Por ltimo, os dados foram apresentados sob a forma de figuras e tabelas, utilizandose para tal os aplicativos Excel e Word, verso 2007, da Microsoft.

54

4. ESTUDO DE CASO

A empresa estudada lder no cenrio nacional do setor de transportes de passageiros

e, por conta da quantidade de passageiros transportados anualmente, situa-se entre as maiores
do mundo. Est no mercado h mais de 40 anos e nasceu com o objetivo de planejar,
construir, implantar e operar o sistema de transporte pblico na metrpole onde atua e tem
como misso Prover transporte pblico com rapidez, segurana, confiana e sustentabilidade
ambiental.
Em 2011, essa empresa foi responsvel por 17,3% do total de viagens realizadas pela
populao, por transporte coletivo, na Regio Metropolitana do estado de So Paulo.
Considerando as entradas e as transferncias, foram contabilizados, aproximadamente, 1,1
milho de passageiros transportados, 43 milhes de usurios a mais do que foi transportado
em 2010, com uma demanda mdia de mais de 3,6 milhes de passageiros transportados por
dia. Os horrios de pico, compreendidos no perodo das 6h30 s 8h30 e das 17h00 s 19h00,
so responsveis por 31,3% do total de embarques nos dias teis. Nesses horrios todos os
trens disponveis so colocados em operao, garantindo o mximo conforto possvel aos
usurios.
Tomando como base os dados obtidos no perodo de 1994 at 2010, o crescimento da
demanda se deu conforme demonstrado no grfico 2:

Grfico 2 - Passageiros transportados

1200
1044
946

1000

975

Quantidade em Milhes

845
775

800

694

701

690

674

624

659

689

732

715

712

700

710
754
684

600

706

612
564

400

503

505

496

484

95

96

97

98

452

503

517

506

503

513

470

486

99

00

01

02

03

04

05

200

0
94

06

Ano

C/Transferncias

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

07

08

09

10

55

Pode ser observado que, ao se comparar a demanda de 2010 com 1994, se obtm um
incremento de demanda da ordem de 67,3%. Para atender essa demanda, a empresa teve que
adotar estratgias operacionais adequadas para no levar o sistema ao colapso e manter os
mesmos nveis de qualidade de servio prestados populao. Uma das mais significativas foi
o aumento no nmero de viagens, conforme demonstrado no grfico 3.

1.082

1.038
955

1100

98

99

01

02

04

903

03

879

863

97

751

725

96

741

722

95

724

94

722

694

800

743

900

874

1000

704

Quantidade (Em Milhares)

1200

1.169

Grfico 3 - Evoluo do nmero de viagens realizadas

700
600
00

05

06

07

08

09

10

Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

O aumento do nmero de viagens realizadas foi de 65,8%, que implicou em uma

evoluo na quilometragem rodada pela frota, que pode ser observada atravs do grfico 4.

Grfico 4 - Evoluo da quilometragem anual da frota

130
119
120
Quantidade (Em Milhes)

109
110

100

100
90
80
70

112

68

67

68

69

94

95

96

97

72

76

77

77

79

99

00

01

02

86

86

88

03

04

05

92

60
50
40
98

06

07

Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

08

09

10

56

Para atender a quantidade de viagens necessrias, a frota de trens foi mais solicitada,
resultando em um aumento de 75% da quilometragem rodada.
A demanda crescente de usurios e a expanso e modernizao da rede se
caracterizam como os maiores desafios da empresa.
Desde e sua fundao em 1968 e inaugurao do primeiro trecho em 1974, a empresa
buscou deixar clara a sua vocao social e ambiental. O sistema metrovirio gera benefcios
socioambientais, pois alm de reduzir a emisso de poluentes, garante ganhos no tempo de
viagem, melhorando assim a qualidade de vida do cidado. Continuando nessa linha,
a empresa, desde 2007, est certificada no Sistema de Gesto Ambiental baseado na NBR ISO
14001:2004. Com a qualidade de vida e sade de seus empregados a preocupao no
diferente. Por isso, a empresa implantou o Sistema de Gesto da Segurana e Sade
Ocupacional SGSSO, baseado na OHSAS 18001:1999, cuja certificao foi obtida em
2006, tornando-se a primeira empresa de transporte metroferrovirio a obter esta certificao
no Brasil.
Uma vez desdobradas todas as necessidades identificadas e as demandas atuais e
futuras, a maior parte recebe tratamento pela Diretoria de Operaes da empresa. Essa
diretoria composta por trs gerncias, a Gerncia de Operaes; a Gerncia de Logstica e a
Gerncia de Manuteno. Juntas, essas gerncias empregam 7183 empregados, o equivalente
a, aproximadamente, 80% do total de empregados da empresa.
O estudo de caso est restrito Gerncia de Manuteno, daqui por diante denominada
Manuteno, que tem um SGQ Sistema de Gesto da Qualidade, implantado em 2000 e,
atualmente, est baseado na NBR ISO 9001:2008.
A Manuteno a rea responsvel pela disponibilidade de centenas de tipos de
equipamentos. So equipamentos com uma enorme diversidade, desde os mais simples, como
cmeras e telefones, aos mais complexos, como os sofisticados trens e sistemas automticos
de controle para a movimentao segura desses trens. Considerando que a qualidade e
segurana dos servios prestados pela empresa aos seus usurios esto diretamente
relacionadas ao correto funcionamento e disponibilidade desses equipamentos, a Manuteno
investe, continuamente, nas melhorias dos seus processos e no aprimoramento de seus
recursos materiais e humanos.
Alm das aes de carter corretivo para o pronto restabelecimento das funes em
caso de falhas nos equipamentos, diversas intervenes de carter preventivo e preditivo so
incorporadas aos processos, buscando identificar possveis falhas nos equipamentos, antes que

57

elas efetivamente ocorram. Alm disso, a partir de estudos tcnicos, so implementadas

modificaes para melhorar a confiabilidade dos equipamentos e sistemas. Conforme dados
do Relatrio Operacional da Diretoria de Operaes (2011), somente no ano de 2011 foram
desenvolvidas mais de 85 mil atividades de manuteno preventiva, alm de outros 49 mil
tipos de servios relacionados.
Para realizar as atividades sob sua responsabilidade, a Manuteno conta com mais de
2.300 empregados, com as mais diversas competncias e capacitaes profissionais, todos
devidamente instrudos e comprometidos com suas responsabilidades atravs de um amplo e
contnuo programa de treinamento. A Manuteno possui cinco departamentos, sendo:
- Departamento de Oficinas de Manuteno; o Departamento de Manuteno de Material
Rodante; o Departamento de Manuteno de Sistemas; o Departamento Tcnico de
Manuteno e Informao e o Departamento de Manuteno de Via Permanente e
conservao Civil.
As diversas equipes de manuteno, compostas por profissionais com especialidades
em sistemas/equipamentos, com formao nas modalidades eltrica, eletrnica, mecnica e
civil, esto distribudas por 37 locais estratgicos, distribudos pelas linhas operacionais e
ptios de manuteno.
Por meio de revises gerais ou reparos nos equipamentos de giro e auxiliares, as
oficinas eletrnica, mecnica, auxiliares e de manuteno de trens distribudas pelos 4 ptios
de manuteno existentes.
A Manuteno realiza ainda, por meio de sua rea de engenharia, estudos e planos de
manuteno dos sistemas, equipamentos e instalaes operacionais para que apresentem o
desempenho desejado. Fornece tambm todo o suporte tcnico s reas de manuteno de
campo e oficina e Gerncia de Logstica, para que desenvolvam suas atividades dentro da
conformidade requerida. No ano de 2011 foram analisados 918 processos de Anlise Tcnica
e Estudos, dos quais 614 buscavam melhorias operacionais.
A misso da Manuteno : Assegurar a disponibilidade operacional dos
equipamentos e instalaes do sistema metrovirio de acordo com os padres requeridos para
atendimento do transporte do cidado e executar, quando demandadas, complementaes ou
modificaes para a sua readequao.

58

5. RESULTADOS E DISCUSSO

Os resultados e a discusso que sero apresentados nesse captulo consideram todo o

material coletado no decorrer da pesquisa, incluindo o autoavaliao proposta pela NBR ISO
9004:2010; NBR ISO 9001:2008; NBR ISO 14000; OSHAS 18001 e NBR ISO 9004:2010;
Manuais de Gesto da Qualidade, Relatrios da Qualidade; Relatrios Operacionais da
Diretoria de Operaes; Relatrios de Desempenho da Manuteno; material obtido em
Workshops; as manifestaes espontneas dos respondentes e acesso a atas de reunies dos
sistemas de gesto; as observaes feitas e as anotaes de reunies que o pesquisador
participou.
O captulo apresenta os resultados e discusso separados pela avaliao do nvel de
maturidade baseado na autoavaliao proposta pela NBR ISO 9004:2010 e pela avaliao de
aplicabilidade da mesma.

5.1. Nvel de maturidade do caso em estudo

Em consonncia com a NBR ISO 9004:2010, a autoavaliao pode fornecer uma viso
global do desempenho de uma organizao e o grau de maturidade do sistema de gesto, alm
de ajudar a identificar reas de melhoria e/ou inovao, bem como para determinar
prioridades para aes subsequentes, objetivando o sucesso sustentado. Nesse contexto,
encontra-se inserida a proposta dessa seo, onde apresentada a autoavaliao respondida
pelos oito gestores da Manuteno, responsveis por conduzir a estratgia da Manuteno,
sendo um Gerente, dois Assistentes e cinco Chefes de Departamento. Alm disso, os
respondentes manifestaram opinio quanto aplicabilidade dessa pesquisa.

5.1.1. Autoavaliao dos elementos-chave - NBR ISO-9004:2010

Conforme a NBR ISO-9004:2010, a autoavaliao dos elementos-chave tem por

objetivo obter uma viso geral do comportamento da organizao e do seu desempenho atual
e conveniente que ela seja realizada periodicamente pela alta direo.
A autoavaliao foi respondida pelos 08 (oito) gestores da Manuteno e a partir das
respostas foi obtido o nvel de maturidade por elemento-chave de cada respondente e,
posteriormente, os valores mdios e a moda, conforme tabela 6.

59

Tabela 6 - Resultado da pesquisa de maturidade

Os respondentes foram orientados a identificar o nvel de maturidade de cada um dos

processos individuais da organizao atravs de comparao entre a situao atual da
organizao com os exemplos listados nas tabelas, assinalando os elementos que a
organizao j est aplicando, comeando pelo nvel 1, avanando para os nveis de
maturidade superior, limitado ao nvel 5 da escala de maturidade. Para obteno do nvel de
maturidade foram levantados os dados referentes a mediana, a mdia e a moda. A mediana o
valor central do conjunto de dados de cada afirmao. A mdia foi obtida somando-se os
nveis identificados e dividindo o resultado pelo nmero de respondentes. Nesse caso, o
equivalente a oito. A Moda o valor observado com mais frequncia.
A Mediana, a Moda e a Mdia, so medidas de tendncia central de um conjunto de
dados e servem para resumir as caractersticas dos dados. Dependendo da situao, mais
conveniente usar a mediana, a mdia ou a moda. A mediana leva em conta o valor central,
enquanto a mdia considera todos os valores, inclusive os extremos. A moda, por sua vez,
consiste no valor observado com mais frequncia. Quando se trabalha com variveis
qualitativas nominais, a moda a nica medida que se pode obter. Alm disso, quando

60

queremos evidenciar o valor que mais se repete em um conjunto de dados, tambm se deve
usar a Moda (SALSA, 2005).
Como pode ser observado pelos dados apresentados na figura 6, os valores obtidos
para a mediana, para a mdia e para a moda guardam proximidade entre si, que denotam
consistncia nos resultados obtidos. Para efeito desse trabalho, no sentido de trabalhar com as
respostas que mais se repetem e em conformidade com a literatura pesquisada, sero
utilizados os valores correspondentes moda.
5.1.1.1. Elemento chave Gesto
A avaliao do elemento-chave Gesto buscou identificar a percepo dos gestores
com relao ao foco da gesto e sua relao com a liderana, conforme tabela 7.

Tabela 7 - Elemento-chave - Gesto

A partir da anlise das duas normas, NBR ISO 9004:2010 e NBR ISO 9001:2008, foi
possvel perceber que as afirmaes presentes na avaliao do elemento-chave Gesto
buscam aderncia com os princpios de gesto da qualidade, com nfase nos princpios foco
no cliente e liderana.
A manuteno considera na gesto todas as partes interessadas identificadas, o qu no
ocorre com as partes interessadas emergentes. Para esses casos, a abordagem se d de forma
reativa. Como exemplo, pode-se citar a crescente demanda vinda das mdias sociais. A
comunicao do usurio com a empresa tornou-se bastante prxima e as respostas a essas
demandas redundam, em boa parte das vezes, em aes da manuteno. Atualmente, pode-se
dizer que os usurios se transformaram em inspetores de manuteno itinerantes, visto que
so bastante frequentes questes relacionadas ao estado de equipamentos e instalaes. Para
atender essa demanda, a Manuteno buscou alternativas para tornar geis suas atuaes, de

61

forma a corrigir os desvios ou atender as solicitaes dos usurios de maneira rpida. Equipes
alocadas em pontos estratgicos das linhas esto de prontido para atender esse e outros tipos
de ocorrncia.
A Manuteno considera o seu desempenho como um aspecto importante. Isso foi
observado a partir dos relatrios da qualidade que so emitidos mensalmente e das reunies
institudas para esse fim. Uma vez por ms, os requisitos e indicadores do cliente e os
indicadores de processo so analisados com os gestores operacionais, sempre observando os
resultados obtidos em relao as suas metas. Dessa anlise, so desdobradas as melhorias
necessrias aos processos de manuteno. Conforme dados obtidos atravs do Relatrio da
Diretoria de Operaes de 2011, somente no ano de 2011 foram analisados pelo
Departamento Tcnico de Manuteno 614 processos que buscavam melhorias operacionais.
A cada dois meses, todos os indicadores so apresentados e discutidos com o Gerente de
Manuteno, onde so apresentadas as aes voltadas s metas no atendidas.
5.1.1.2. Elemento chave Estratgia e poltica
Na anlise do elemento chave estratgia e poltica, foi observado que o estado atual
da Manuteno o de atender as necessidades operacionais e processos, conforme
demonstrado pela tabela 8.

Tabela 8 - Elemento-chave - Estratgia e poltica

O atendimento a essas necessidades est alinhado com o planejamento da empresa e

com as metas do Governo do Estado. Isso se observou a partir do oramento plurianual que
foi apresentado em reunio dedicada para esse fim, onde estava contemplado o oramento
previsto at 2016, j contemplando todos os recursos necessrios a manuteno dos sistemas,
equipamentos e instalaes que sero mantidos aps a entrega de cada empreendimento e dos
recursos necessrios s modificaes dos sistemas, equipamentos e instalaes existentes e
melhoria nos processos de manuteno, incluindo todos os recursos materiais e de
infraestrutura.

62

Outro fator avaliado nesse elemento-chave tem a ver com o ambiente da organizao.
Nesse caso, o qu est se levando em conta , principalmente, o ambiente externo, ou seja, o
mercado. Essas constatao foi feita a partir de um Workshop elaborado pela Gerncia de
Manuteno realizado em 2012, foi apresentado o mapa estratgico da Manuteno, conforme
figura 4.
Figura 4 - Mapa estratgico da Manuteno

Fonte: Workshop da Gerncia de Manuteno (2012)

Esse mapa desdobramento do trabalho efetuado pela gerncia que levou em conta a
misso, a viso e a anlise de ambiente externo e interno, onde foram identificadas as foras,
as fraquezas, as oportunidades e as ameaas. Nesse Workshop foi evidenciado que os
trabalhos ainda no estavam concludos, ou seja, os projetos mostrados no mapa estratgico
ainda seriam desdobrados em indicadores, metas e aes. As perspectivas financeiras; partes
interessadas; inovao e competitividade; segurana; processos internos e aprendizado e
conhecimento esto linhadas com o planejamento estratgico da empresa e em consonncia
com os indicadores chave de desempenho utilizados pelos grupos CoMET e NOVA, que
tambm se utilizam das mesmas perspectivas desse mapa.
Esse trabalho no tem por objetivo avaliar se, para a construo desse mapa, a
metodologia utilizada a mais apropriada ou se est alinhada com as prticas e teoria dos

63

pesquisadores da rea de estratgia. O qu se quer demonstrar a aderncia das aes da

Manuteno sob a abordagem proposta pela NBR ISO 9004:2010 em torno do elementochave avaliado.
5.1.1.3. Elemento-chave Recursos

Atravs da norma NBR ISO 9004:2010 se pode concluir que a avaliao do elementochave recursos busca identificar como so tratados e gerenciados os recursos financeiros; os
empregados da Manuteno; os fornecedores e parceiros; a infraestrutura; o ambiente da
Manuteno; o conhecimento, a inovao e a tecnologia e os recursos naturais. O resultado
dessa avaliao pode ser observado pela tabela 9.

Tabela 9 - Elemento-chave - Recursos

A Manuteno est inserida em uma empresa que, apesar de economia mista,

majoritariamente do Governo do Estado e, por ser assim, se caracteriza como uma empresa
pblica. Desta forma, o tratamento dos recursos financeiros est basicamente ligado ao
gerenciamento adequado das despesas de custeio e o gerenciamento adequado do oramento.
O gerenciamento do oramento controlado e verificado mensalmente. Nessas ocasies, se
busca identificar a relao entre o qu foi orado e o que est sendo realizado. Dessa anlise,
so desdobradas aes de correes e eventuais ajustes. Na estrutura da Manuteno existe
uma rea que, alm de outras atividades, tem a responsabilidade de controlar o oramento.
Com relao s despesas de custeio, o tratamento no diferente. Analisando o
perodo de 1994 e 2010 atravs do Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010), foi
possvel levantar dados que denotam reduo de 42% nos valores gastos por Quilometragem
rodada pelo trem; reduo de 28% nos valores gastos por km de via mantido reduo de 39%
nos valores gastos por passageiros transportados. Essa reduo est diretamente associada aos
indicadores de produtividade apresentados a seguir, tambm obtidos a partir do Relatrio de
Desempenho da Manuteno (2011); dos dados coletados pelo SIGMA Sistema de

64

Informao Gerencial da Manuteno e de informaes oriundas da rea de Informao do

Departamento Tcnico de Manuteno.
O grfico 5 apresenta a evoluo do nmero de empregados da Manuteno no
perodo de 1994 a 2010.

Quantidade

2.304

2.194

2.014

2.164

2.232

2.091

2.159

2.088

2.181

1.989

1.968

2.025

2.006

1.930

2000

1.937

2.044

2500

2.182

Grfico 5 - Evoluo do quadro efetivo de empregados da Manuteno

1500

1000

500

0
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

Verifica-se que, praticamente, no houve, no perodo de 16 anos, aumento no quadro

de funcionrios. No entanto, no grfico 6 possvel identificar que ocorreu, no mesmo
perodo, evoluo na ordem de 34% do universo de Ativos, distribudos com o aumento
48,8% do nmero de Estaes, 53% do nmero de Trens e 41,7% de quilmetros de via.
Grfico 6 - Evoluo do Universo de Ativos Mantido pela Manuteno
470
420
Quantidade

370
320
270
220

167 183 183

151 151 151 151 167

170
120

126
113 117 117 117 117 117 117
98 109 109 109

98

98

98

98

41

41

41

41 46

46

49

49 55

94

95

96

97

99

00

01

70
20

214
209 209 209 209 212 214 214

98

Estaes

02

55
03

Trens

55
04

55
05

57
06

58
07

Km de Via

58
08

58
09

214

150

61
10
Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

Os dados mostrados denotam que, se por um lado houve aumentos significativos na

quantidade de ativos mantidos (grfico 5); na demanda de passageiros transportados (grfico

65

2); nas viagens realizadas (grfico 3) e aumento da quilometragem percorrida pelos trens
(grfico 4); por outro lado esses mesmos ativos tiveram que ser submetidos a nveis de
solicitao prximos ao das suas capacidades nominais.
O plano de manuteno dos trens est diretamente ligado a sua quilometragem, ou
seja, as manutenes so realizadas em quilometragens especficas. A mesma filosofia de
manuteno aplicada aos demais equipamentos e sistemas. Isso significa que, na medida em
os trens e sistemas passaram a ser mais solicitados, tendo em vista as estratgias adotadas para
absorver o incremento de demanda, a Manuteno teve que adotar estratgias para garantir a
operacionalidade dos trens e sistemas, sem prejuzo na qualidade dos servios prestados,
alinhadas com a melhoria contnua dos processos, o que pode ser identificado a partir dos
prximos resultados relacionados produtividade, conforme grfico 7.
Embora o plano de manuteno tenha sido frequentemente modificado para atender as
solicitaes dos trens e demais sistemas, o quadro de empregados, praticamente, no se
alterou, durante o perodo de 1994 at 2007. O perodo de 2008 at 2010 apresenta um
resultado ainda melhor, no qual ocorreu aumento significativo do nmero de passageiros
transportados, enquanto que o nmero de funcionrios no cresceu na mesma proporo,
elevando a relao em 58% se comparado com o ano de 1994.

Grfico 7 - Evoluo do nmero de passageiros transportados/empregado da Manuteno

500

470
444

453

Quantidade (em milhares)

450
390

400

362
344

340

333

341

350

359
336

341
324

350

340

347

286

300
250
200
150
100
94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

O mesmo desempenho pode ser observado atravs do grfico 8, onde a produtividade

demonstrada pela relao entre a Evoluo do carro km percorrido por empregado da
Manuteno. O carro km um indicador comum no setor metroferrovirio e considera a

66

frota de carros multiplicada pela quilometragem percorrida. No caso da empresa em estudo,

cada trem composto por 6 carros, popularmente conhecidos como vages.
Grfico 8 - Evoluo do Carro Km percorrido/Empregado da Manuteno
60

54
51

Quantidade (em milhares)

50

52

46
39

40
31

33

35

34

35

39

41

39

40

42

41

36

30
20
10
0
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Ano

Fonte: Relatrio de Desempenho da Manuteno (2010)

Desde 1994 observa-se uma tendncia de melhoria nesse indicador, que se torna
acentuada nos anos entre 2008 e 2010, onde ocorreu o grande incremento de demanda,
obrigando a implantao de estratgias operacionais para aumentar a oferta de trens, o que,
consequentemente, elevou o aumento da quilometragem percorrida pela frota. Embora tenha
sido necessria a adoo de estratgias especiais pela Manuteno, o nmero de funcionrios
se manteve, praticamente no cresceu. Quando comparada com o ano de 1994, onde a relao
era 31mil carro x km percorridos para cada empregado da Manuteno, a medida em 2010 foi
68% melhor, onde a relao foi de 52 mil carro x km percorridos para cada empregado da
manuteno.
Esses resultados confirmam as redues de despesas apresentadas anteriormente, uma
vez que o nmero de empregados no aumentou enquanto que todas as sadas aumentaram. A
despesa com pagamento de salrios e demais encargos a principal fonte de despesa da
Manuteno, representando, aproximadamente, 70% de todos os custos de manuteno. Para
Feigenbaum (1994), a reduo de custo pode ser explicada pelo fato de que as principais
fontes geradoras de custos podem ser diminudas por meio de um Sistema de Gesto da
Qualidade, reduzindo-se o chamado custo de no conformidade. Essa diminuio decorre
da melhoria continua oriunda de um Sistema de Gesto da Qualidade. Conforme Becka (1994
apud Mendes et al., 2006), organizaes certificadas por mais de cinco anos se beneficiam
mais da diminuio de custos operacionais, da reduo de desperdcio e do aumento da
eficincia e produtividade.

67

Quanto ao tratamento e gerenciamento adequado dos recursos humanos da

Manuteno, a evidncia mais prxima coletada est ligada ao treinamento e capacitao dos
empregados.
Um dos pontos que propicia a diferenciao no mercado a adoo de estratgias que
possibilitam a melhor prestao do servio, tornando-se um grande diferencial, a preocupao
com a qualificao do empregado. Conforme entendimento dos gestores, para a Manuteno
ser bem sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas. Dentro desse contexto, eles
tm conscincia da importncia da necessidade para realizao de treinamentos. Para
evidenciar esse fato, foi possvel constatar atravs do Relatrio da Qualidade (2012) um
investimento de, aproximadamente, 2,8 milhes de reais com despesas de treinamento. Em
mdia, cada empregado recebeu 75 horas de treinamento em 2012, o equivalente a 14 vezes o
qu se efetivou no ano de 2003. Foram mais de 11000 treinamentos distribudos, o
equivalente a 4 treinamentos por empregado no ano, em mdia. A partir dos relatrios da
Gerncia de Recursos Humanos da empresa, foi possvel observar que entre os anos de 1990 a
1992, o investimento no grupo de apoio e gestores da Manuteno como preparao para a
implantao do TQC Total Quality Control, seguido dos treinamentos dos demais
empregados em 1993 e 1994. Nos anos de 1995 e 1996 ocorreu o investimento em gesto de
processos para o grupo de gestores. A partir de 1997, at o ano 2000, tal fato se repetiu para a
implantao do sistema de Gesto da Qualidade e certificao na ISO 9001:1994 no fim de
2000. Um novo ciclo se observou a partir de 2001 para as prximas implantaes,
respectivamente OHSAS (Occupational Health and Safety Assesment Series) 18001, em
2006, e ISO 14001 em 2008.
Com a qualidade de vida e sade de seus empregados a preocupao no diferente.
Por isso, a empresa implantou o Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional
SGSSO, baseado na OHSAS 18001:1999, cuja certificao foi obtida em 2006, tornando-se a
primeira empresa de transporte metroferrovirio a obter essa certificao. Dentre os objetivos
desse sistema de gesto esto a reduo do nmero de acidentes do trabalho, cuja meta anual
a reduo de 8% da taxa de frequncia; preservar a sade dos empregados buscando garantir a
execuo de 100% dos exames mdicos ocupacionais; reduzir os riscos de substancial ou
moderado para aceitvel ou trivial, na faixa de 15% ao ano; ampliar o envolvimento de
empregados e partes interessadas tendo, como meta, a realizao de 100% dos treinamentos
legais ou obrigatrios.

68

Em relao aos recursos naturais, a empresa segue a mesma linha e, desde 2007, est
certificada no Sistema de Gesto Ambiental baseado na NBR ISO 14001:2004. Dentre os
objetivos do sistema de gesto pode-se observar a preocupao com a utilizao racional de
gua e energia eltrica, dentre outras. A reduo desses recursos controlada e desdobrada
para a Manuteno. Conforme dados da CoMET (Comunity of Metros), atravs do relatrio de
2011, a empresa, objeto desse estudo, est entre os 10 empresas do setor no mundo com o
menor consumo de energia eltrica. A Manuteno, dentro dos estudos feitos por seu
Departamento Tcnico, leva em conta essa preocupao. Exemplo disso a modernizao dos
trens que considera a substituio da atual trao por corrente contnua pela trao por
correntes alternada. Segundo os especialistas da rea, esse novo sistema permitir uma
reduo de, aproximadamente, 25% da energia eltrica gasta pela trao dos trens, alm da
reduo dos custos de manuteno. O maior consumo de energia eltrica da empresa se d por
conta do sistema pela trao eltrica dos trens.
A infraestrutura est considerada no objetivo da qualidade Identificar e prover
condies de infraestrutura e de ambiente de trabalho. O indicador de acompanhamento est
associado s Anlises Tcnicas e Estudos, denominadas ATEs. Conforme Relatrio da
Qualidade, em janeiro de 2013 foram abertos quatro estudos; concludas trs atividades e um
total acumulado de 358 estudos. Dentre esses estudos, encontram-se estudos originados pelos
empregados atravs do Sistema de Melhorias disponvel no site da Manuteno; demandas
das CIPAS Comisso Interna de Preveno de Acidentes e dos sistemas de gesto ambiental
e sistema de sade e segurana ocupacional.
5.1.1.4. Elemento chave Processos
Conforme demonstrado na tabela 10, o elemento chave processos busca identificar
se a Manuteno organiza os seus processos segundo um sistema de gesto com a abordagem
voltada para a qualidade.
Tabela 10 - Elemento-chave - Processos

69

A necessidade de se trabalhar com controles, registros, melhoria contnua e reduo da

variabilidade de seus processos, alm da necessidade de obter reconhecimento mundial, fez
com que a Manuteno buscasse garantir a perpetuao dos padres de qualidade de
atendimento. Para isto, diversas aes foram tomadas a partir de 1990, tais como investimento
no grupo de apoio e gestores da gerncia como preparao para a implantao do TQC
Total Quality Control, seguido dos treinamentos dos demais empregados em 1993 e 1994;
desenvolvimento do sistema de Avaliao e Qualificao de Fornecedores, desenvolvimento
do SIP - Sistema Integrado de Programao (adaptao do Sistema Kanban), implantao do
Programa ECO - Ecologia na Manuteno (adaptao do programa 5S ou HouseKeeping),
implementao de vrios conceitos e ferramentas do TQC - Total Quality Control e a
consolidao de um Sistema de Garantia da Qualidade, culminando em novembro de 2000
com a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade SGQ, conforme NBR ISO
9002:1994. Em Janeiro de 2004, em funo de alterao no escopo, ocorreu a migrao para a
norma vigente na poca, NBR ISO 9001:2000. Atualmente, a Manuteno est certificada
pela NBR ISO 9001:2008.
Os processos da Manuteno contemplados no escopo do Sistema de Gesto da
Qualidade esto definidos segundo o ciclo do PDCA (Plan Do Check e Action), conforme
figura 5.

Figura 5 - Fluxo dos processos da Manuteno

Descrio

Fase

Definio da Poltica de Manuteno e de Es toque

Es tabelece e Im planta o
Sis tem a de Ges to da Qualidade

Identifica os Requis itos do Cliente

Elabora os Planos de Manuteno

Dis ponibiliza e Gerencia os Recurs os

Execuo da Manuteno e
Adm inis trao de Materiais

D
Material
Rodante

C
A

Via
Equipam entos Adm inis trao
Es truturas e
Perm anente
FIxos
de Materiais
Ins talaes Civis

Monitoram ento dos Proces s os

Aes para Melhoria Contnua

Fonte: Manual de gesto da qualidade (2010)

Atravs do ciclo PDCA obtm-se uma viso geral dos macros processos contemplados
no escopo do Sistema de Gesto da Qualidade da Manuteno.

70

Pode-se dizer que, aps 10 anos de implantao, o Sistema de Gesto da Qualidade

eficaz e eficiente, com boa interao entre seus processos e que apoia a agilidade e melhoria.
Alm disso, os processos consideram as necessidades das partes interessadas identificadas.
Tambm possvel afirmar que a Manuteno apoia a inovao. Como exemplo, pode-se citar
a modernizao dos trens que, basicamente, se consolidou por conta da inovao tecnolgica.
Os trens modernizados contemplam, dentre outras melhorias, a instalao de circuito fechado
de TV; rede de dados; sistema de ar condicionado; sistema de trao em corrente alternada;
sistema de freio antideslizamento e sistema de deteco de incndio. Outro exemplo tem a ver
com a instalao do novo sistema de sinalizao da via, denominado CBTC, que permitir
intervalos menores entre os trens nas estaes.
No se pode afirmar que existe um sistema de gesto da qualidade que apoia o
Benchmarking, apesar de a Manuteno analisar os seus resultados em comparao aos
resultados dos metrs que compe os grupos CoMET e NOVA. Tal fato foi observado em um
encontro com os gestores dos processos, onde o Gerente de Manuteno e seu Assistente
apresentaram os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) desses metrs, especificamente
aqueles que a Manuteno tem relao direta. No entanto, um melhor entendimento das
diferenas desses indicadores s possvel identificando aqueles cujas caractersticas so
semelhantes ou muito prximas. Como exemplo, foi citado um metr com caractersticas
semelhantes empresa objeto desse estudo, que apresentava custos de manuteno abaixo dos
praticados pela Manuteno. Ao buscar um melhor entendimento das boas prticas desse
metr, foram constatadas situaes bastante diferentes da realidade a que est submetida
Manuteno, a comear pela facilidade de aquisio de materiais e servios, passando pelas
leis trabalhistas locais. A aquisio de materiais e servios efetuada pela Manuteno est
submetida Lei das licitaes. As leis trabalhistas brasileiras e os acordos sindicais elevam os
custos de mo-de-obra, que se caracteriza como a maior despesa de custeio da Manuteno,
A manuteno considera no seu sistema de gesto da qualidade todas as partes
interessadas identificadas, o qu no ocorre com as partes interessadas emergentes. Para esses
casos, a abordagem se d de forma reativa, conforme abordado no elemento-chave gesto.
5.1.1.5. Elemento-chave Monitoramento e medio
Conforme abordado no elemento-chave gesto, demonstrado na tabela 11, a
Manuteno considera o seu desempenho como um aspecto importante.

71

Tabela 11 - Elemento-chave - Monitoramento e medio

Isso foi observado a partir dos relatrios da qualidade e das reunies institudas para
esse fim. Uma vez por ms, os indicadores contratados com o cliente e os indicadores de
processo so analisados com os gestores operacionais, sempre observando os resultados
obtidos em relao as suas metas. Dessa anlise, so desdobradas as melhorias necessrias aos
processos de manuteno. Conforme dados obtidos atravs do Relatrio da Diretoria de
Operaes de 2011, somente no ano de 2011 foram analisados pelo Departamento Tcnico de
Manuteno 614 processos que buscavam melhorias operacionais. A cada dois meses, todos
os indicadores so apresentados e discutidos com o Gerente de Manuteno, onde so
apresentadas as aes voltadas s metas no atendidas.
Alm do tratamento dados nas reunies mensais com os gestores e bimestral com o
Gerente de Manuteno, os requisitos e os nveis de servio contratados pelo cliente so
discutidos nas Reunies de Acordo de Nvel de Servio, em acordo com os requisitos da NBR
ISO 9001:2008. So reunies realizadas duas vezes ao ano com os clientes da Manuteno em
que so apresentados e discutidos os resultados alcanados, em cada semestre, pelos gestores
da Manuteno, com foco nos requisitos do cliente. Nessas reunies tambm participam as
gerncias que influenciam nos resultados apresentados.
Como exemplo do tratamento desses indicadores, pode-se citar o indicador
relacionado a disponibilidade trens para atendimento aos picos, cujos resultados do perodo de
2007 2011 podem ser observados pela tabela 12.

72

Tabela 12- Disponibilidade de trens nos horrios de pico

Fonte: Relatrio Operacional da Diretoria de Operaes (2011)

O clculo desse indicador considera o valor acumulado no final do ano, a partir das
mdias dos valores mensais. A meta contratada pelo cliente de 98%. Como pode ser
observado pela tabela 12, esse indicador no foi atendido no ano de 2010. Nas atas das
reunies de acordo de nvel de servio constata-se que o no atendimento foi originado pela
indisponibilidade de trens provocada pelas diversos processos voltados para a melhoria no
desempenho dos trens como, por exemplo, a modernizao dos trens. Como aes para
mitigar esses desvios foram desenvolvidas vrias alteraes nos processos de trabalho, como
transferncia de atividades para o perodo noturno; melhoria no processo de teste de chegada
e preparao dos trens e postos avanados das equipes de manuteno corretiva dos trens.
O nvel 5 de maturidade proposto pela avaliao desse elemento-chave considera o
monitoramento em tempo real, que ainda no praticado pela Manuteno. Ao menos, no
foram obtidas evidncias para esse fim.
5.1.1.6. Elemento-chave Melhoramento, inovao e aprendizagem

Conforme tabela 13, pode-se observar que a avaliao proposta pelo elemento-chave
Melhoria, Inovao e Aprendizagem busca avaliar como so decididas as prioridades de
melhoria e como o aprendizado ocorre.
As atividades de melhoria evidenciadas so desdobramentos das avaliaes de
desempenho e necessidades identificadas pelo cliente. Dessa anlise, conforme abordado
anteriormente, so desdobradas as melhorias necessrias aos processos de manuteno, que se
transformam em ATEs Atividade Tcnicas e Estudos, analisadas pelo Departamento
Tcnico de Manuteno.

73

Tabela 13 - Elemento-chave - Melhoramento, inovao e aprendizagem

Toda a inovao, ainda que seja para os processos ou tecnologia a ser aplicada aos
equipamentos e sistemas, passa, necessariamente, por estudo pelo Departamento Tcnico de
Manuteno. H na manuteno uma cultura de que o qu est escrito deve ser feito e
somente deve ser feito o qu est escrito. A Manuteno nasceu com o conceito de trabalhar
com padres e procedimentos e, com isso, garantir os resultados projetados. Esse conceito foi
acentuado com o Sistema de Gesto da Qualidade. Nas auditorias de processo e de
manuteno do sistema de gesto, o que se busca so evidncias de que o processo est sendo
feito conforme o qu est documentado.
Apesar disso, vrias evidncias foram coletadas que evidenciaram inovaes em
processos e equipamentos. Nos processos, pode-se destacar o constante desenvolvimento,
expanso e modernizao dos sistemas de informao. Eles so responsveis por suportar a
execuo das rotinas de manuteno, e por processar e disponibilizar, em tempo hbil e com a
confiabilidade requerida, as informaes necessrias gesto de tais rotinas, e tomada de
decises. Alm disso, a Manuteno emprega com sucesso tcnicas preditivas, tais como,
termoviso e anlise de vibrao, integradas a outras tecnologias aplicadas como a
Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) e a Engenharia da Confiabilidade, que trata
da tomada de deciso baseada em custo, risco e ciclo de vida dos ativos. Tais tcnicas
permitem

estruturar

manuteno

com

base

nas

funes

crticas

de

equipamentos/componentes aos menores custos e minimizando os efeitos dos modos de falha.

Para o caso de trens, equipamentos e instalaes, pode-se citar a modernizao dos
trens que, basicamente, se consolidou por conta da inovao tecnolgica que essa
modernizao contempla. Os trens modernizados contemplam, dentre outras melhorias, a

74

instalao de circuito fechado de TV; rede de dados; sistema de ar condicionado; sistema de

trao em corrente alternada; sistema de freio antideslizamento e sistema de deteco de
incndio. Outro exemplo tem a ver com a instalao do novo sistema de sinalizao da via,
denominado CBTC, que permitir intervalos menores entre os trens nas estaes.
5.1.1.7. Nvel de maturidade Geral
A tabela 14 traz o quadro geral da avaliao feita pelos gestores da Manuteno.
Segundo a percepo dos gestores, todos os elementos-chaves tiveram nvel de maturidade
igual a quatro. Na coluna Nvel 5 esto destacadas as lacunas identificadas na
autoavaliao.
Tabela 14 - Autoavaliao segundo a NBR ISO-9004:2010

75

Como exemplo, pode-se citar que para atingir o nvel 5 da escala de maturidade do
elemento-chave Gesto e se tornar a melhor prtica, essa organizao precisa que o foco
da gesto esteja em balancear as necessidades das partes interessadas emergentes e o
desempenho como melhor da classe seja definido como um objetivo primrio. A mesma
abordagem vale para os demais elementos-chaves.
Os resultados demonstraram que esse sistema ainda no est no seu nvel maior de
maturidade, aquele que pode ser considerado como sendo a melhor prtica. Wiegers (2012) e
Berg et al. (2002), pesquisadores de modelos de maturidade, desconhecem organizaes
totalmente amadurecidas. Para eles, faz sentido investir esforos para caracterizar qual esse
nvel.
Uma importante contribuio do modelo de maturidade proposto pela NBR ISO
9004:2010 que ele no se limita a identificar o estado onde a organizao se encontra, mas,
sobretudo, indica as lacunas que devem ser preenchidas para que se obtenha a melhor prtica.
O modelo no ensina o qu deve ser feito, mas ajuda a organizao a planejar as suas
iniciativas de melhoria. Para Nitu (2011) a autoavaliao permite estabelecer e comparar o
nvel de maturidade e identificar foras e fraquezas da organizao.
Conforme NBR ISO-9004:2010, cabe a alta direo da organizao, efetuar uma
anlise crtica das lacunas, de forma a planejar as melhorias necessrias para conduzir cada
elemento ao seu nvel superior.
A autoavaliao identificou, basicamente, que o atendimento a melhor prtica depende
de a empresa incluir em seus processos o tratamento as partes interessadas emergentes ou
identificadas, principais diferenas entre os nveis 4 e 5 da escala proposta pela avaliao.
Conforme orientao da NBR ISO-9004:2010, convm que o trmino de uma
autoavaliao resulte em um plano de ao para a melhoria, com base nos elementos da NBR
ISO 9004:2010. Berg et al. (2002) propem que as aes para a melhoria sejam consideradas
no Planejamento Estratgico da organizao e os objetivos desejados devem ser includos nas
estratgias da organizao.
O resultado da autoavaliao pode, ainda, estimular comparaes e compartilhar
aprendizado em toda a organizao; fazer benchmarking com outras organizaes e, se
aplicado periodicamente, monitorar o progresso da organizao ao longo do tempo. Nesse
sentido, a autoavaliao pode preencher uma lacuna no processo de benchmarking do setor
metroferrovirio. Conforme Alouche e Labate (2010), o benchmarking no setor
metroferrovirio no tarefa fcil, haja vista que no h competitividade no setor onde as

76

operadoras atuam. Para eles, isso tambm tarefa difcil entre operadoras de setores
diferentes, onde o benchmarking feito comparando indicadores chave de desempenho
(KPIs). Ocorre que cada operadora tem caractersticas prprias e inseridas em um contexto
diferente.

5.1.2. Aplicabilidade da autoavaliao pela NBR ISO-9004:2010

A fim de entender a aplicabilidade da norma, segundo a percepo dos representantes

da alta direo do caso estudado, depois de recebidos todos os questionrios, foi encaminhada
uma pesquisa semelhante proposta pelo trabalho de Lima et al. (2010) atravs de mensagem
de correio eletrnico a todos os respondentes, fazendo quatro afirmaes, a saber:
-

A autoavaliao elemento essencial para a gesto da Manuteno.

O Modelo de autoavaliao apresentado pela NBR ISO-9004:2010 aplicvel,

efetivamente, para avaliao do desempenho do sistema de gesto da Manuteno.

Os nveis e requisitos propostos pelo modelo de autoavaliao apresentado pela

NBR ISO-9004:2010 aplicvel, efetivamente, para avaliao do desempenho do
sistema de gesto da Manuteno.

Os respondentes, classificados de R1 a R8, foram orientados a manifestar sua opinio

quanto a essas afirmaes, segundo o formato tpico da Escala de Likert (1 Discordo
totalmente; 2 Discordo parcialmente; 3 Indiferente; 4 Concordo parcialmente e 5
Concordo totalmente). Os resultados podem ser observados atravs da Tabela 15.

Tabela 15 - Aplicabilidade da autoavaliao - NBR ISO 9004:2010

77

O fato de os gestores estarem divididos quanto importncia da autoavaliao pode

estar ligada as diversas avaliaes a que so submetidos os processos por conta dos requisitos
necessrios ao Sistema de Gesto da Qualidade, ao Sistema de Gesto Ambiental e ao Sistema
de segurana e Sado Ocupacional. Esse fato evidenciado durante as questes apresentadas
para a pesquisa do nvel de maturidade; pela manifestao espontnea dos respondentes feitas
de maneira verbal ou escrita nas folhas da pesquisa e pelas vrias fontes de informao citadas
na anlise dos elementos-chave. Esses sistemas de gesto so frequentemente avaliados a
partir das seguintes ferramentas:
a) Controle de processos atividade realizada rotineiramente pelos gestores dos
processos e gestores das reas de manuteno e logstica. Utilizam as ferramentas
disponveis de planejamento, programao, apontamentos de resultados, registros
de no-conformidades, ao corretiva, ao preventiva e controle por indicadores;
b) Auditoria de processos atividade que visa constatar a conformidade da
realizao das atividades de rotina da manuteno abordando, tambm, as
atividades de administrao e controle dessas rotinas definidas no SGQ Sistema
de Gesto da Qualidade e em outros sistemas de gesto (SGA Sistema de Gesto
Ambiental e SGSSO Sistema de Gesto de Segurana e Sade ocupacional);
c) Reunies de Desempenho so reunies peridicas para avaliar os indicadores de
desempenho dos sistemas metrovirios mantidos entre os gestores envolvidos na
manuteno desses sistemas e o setor de engenharia pertinente, alm da alta
direo;
d) Reunies de Acordo de Nvel de Servio so reunies realizadas duas vezes ao
ano com o cliente da Gerncia de Manuteno em que so discutidos os resultados
alcanados, em cada semestre, pelos processos da Gerncia de Manuteno, com
foco nos requisitos do cliente. Nessas reunies so convidadas outras gerncias
que influenciam nos resultados apresentados;
e) Reunies de Anlise Crtica so reunies da Alta Direo realizadas pelo menos
uma vez ao ano para avaliao do Sistema de Gesto da Qualidade. Nesta mesma
reunio tambm so avaliados os demais sistemas de gesto (SGA e SGSSO);
f)

Reunies do SINACAP (Sistema de No Conformidades - Aes Preventivas e

Aes Corretivas) so reunies da Alta Direo realizadas bimestralmente para
avaliao das no-conformidades, aes-corretivas e aes preventivas registrados
no sistema informatizado;

78

g) Auditorias Internas do Sistema de Gesto da Qualidade atividade realizada

anualmente pelos auditores da Companhia e tem como objetivo evidenciar a
conformidade do SGQ Sistema de Gesto da Qualidade, frente norma ABNT
NBR ISO 9001:2008;
h) Auditoria Externa do Sistema de Gesto da Qualidade atividade realizada
anualmente por Organismo Certificador Credenciado que visa, tambm,
evidenciar a conformidade do SGQ frente norma de referncia e objetiva definir
a manuteno, ou no, da Certificao do Sistema.
Quanto aplicabilidade, nveis e requisitos propostos, bastante provvel que o fato
de a alta direo concordar parcialmente, tambm se deve ao fato de a Manuteno ser
avaliada, frequentemente, conforme descrito anteriormente, pelas diversas ferramentas
utilizadas para manter os sistemas de gesto que a Manuteno est certificada.
Outro fato que pode ter contribudo por essa avaliao foi a dificuldade no
entendimento das afirmaes constantes em cada elemento-chave. Para se posicionar em
relao ao estgio em que a Manuteno se encontra preciso entender o qu est sendo
avaliado. No entanto, as afirmaes so bastante abrangentes. Isso foi identificado a partir das
diversas questes que foram feitas para o pesquisador aps a entrega do formulrio, que foi
acompanhado das orientaes de preenchimento constantes no Anexo A da NBR ISO
9004:2010. Na folha de resposta da avaliao da aplicabilidade tambm havia registros dessa
dificuldade. Nas ocasies em que foi questionado, o pesquisador se utilizou de textos da
prpria NBR ISO 9004:2010 para elucidar as dvidas.
Pelo posicionamento dos gestores da gesto estratgica da Manuteno pode-se
concluir que a autoavaliao essencial para a gesto da Manuteno e que o modelo de
autoavaliao proposto pela NBR ISO 9004:2010, incluindo os seus nveis e requisitos so
aplicveis para avaliaao do sistema de desempenho da Manuteno.
A pesquisa buscou relacionar a percepo dos gestores quanto ao nvel de maturidade
que se encontra o sistema de gesto da Manuteno, usando como referncia a utilizao da
ferramenta de autoavaliao proposta NBR ISO 9004:2010, com as diversas fontes de
evidncias coletadas pelo pesquisador. Isso permitiu uma avaliao crtica que, de certa
forma, se caracterizou com uma espcie de auditoria desse sistema. Conforme Kohlegger et
al. (2009), os modelos de maturidade podem ser usados de forma descritiva, explicando as
mudanas observadas na realidade. Acrescentam que muitos modelos de maturidade so
tratados de forma vaga, isentos de uma avaliao crtica quanto a sua adequao. Para esses

79

pesquisadores, apesar dos vrios esforos de instituies e pesquisadores, as contribuies da

literatura ainda no foram suficientes para conceber um modelo de maturidade que
preenchesse essa lacuna.

80

6. CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho apresentou o nvel de maturidade de um sistema de gesto da

Manuteno tendo como referncia a autoavaliao proposta pela ABNT NBR ISO
9004:2010.
Os resultados demonstraram que o sistema de gesto ainda no est no seu nvel maior
de maturidade, aquele que pode ser considerado como sendo a melhor prtica.
Uma importante contribuio do modelo de maturidade proposto pela NBR ISO
9004:2010 que ele no se limita a identificar o estado onde a organizao se encontra ms,
sobretudo, indica as lacunas que devem ser preenchidas para que se obtenha a melhor prtica.
O modelo no ensina o qu deve ser feito, mas ajuda a organizao a planejar as suas
iniciativas de melhoria.
A autoavaliao identificou, basicamente, que o atendimento a melhor prtica depende
de a empresa incluir em seus processos o tratamento as partes interessadas emergentes.
Conforme orientao da NBR ISO-9004:2010, convm que o trmino de uma
autoavaliao resulte em um plano de ao para a melhoria, com base nos elementos da
Norma, alm de estimular comparaes e compartilhar aprendizado em toda a organizao;
fazer benchmarking com outras organizaes e, se aplicado periodicamente, monitorar o
progresso da organizao ao longo do tempo.
A pesquisa tambm demonstrou que os gestores da gesto estratgica da Manuteno
da organizao estudada concordam que tanto o modelo de autoavaliao quanto os requisitos
propostos pela NBR ISO-9004:2010 so aplicveis para a avaliao de desempenho do
sistema de gesto.
A principal contribuio desse trabalho est em estimular as empresas do setor
metrovirio a utilizar uma ferramenta de autoavaliao para identificar as lacunas presentes
no sistema, caso essa empresa tenha por objetivo a busca pela melhor prtica. Como
apresentado nesse trabalho, as empresas do setor metrovirio que mais se destacam so
aquelas participantes dos grupos CoMET e NOVA e entre essas empresas o benchmarking
feito comparando-se os indicadores chave de desempenho (KPIs). Esse processo de
benchmarking, no entanto, no considera a realidade dessas empresas tendo em vista a
cultura, as legislaes, caractersticas prprias, dentre outros aspectos. Assim, a ferramenta de
autoavaliao pode se tornar uma alternativa complementar ao processo existente.

81

A avaliao forneceu uma viso geral do comportamento da Manuteno da

organizao estudada, segundo a percepo dos gestores da gesto estratgica e, por isso, para
trabalhos futuros, sugere-se uma avaliao detalhada pela gesto operacional, composta por
coordenadores e supervisores da Manuteno, conforme preconizado pelo Anexo A, tabelas
A.2 A.7, da NBR ISO-9004:2010.

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