Professional Documents
Culture Documents
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
IM
PLA
NT
A
O
GUIA ESSENCIAL
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
Um manual [totalmente] prtico para inspirar
voc a empreender e a transformar seus sonhos
e projetos em realidade.
FICHA TCNICA
2015. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio,
desde que divulgadas as fontes.
INFORMAES E CONTATOS
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAE
Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo
Av. Baro Homem de Melo, 329, Nova Granada, CEP 30.341-285, Belo Horizonte - MG
Telefone (31) 3379-9337 Fax (31) 3379-9343
www.sebrae.com.br/minasgerais
SEBRAE MINAS
Presidente do Conselho Deliberativo | Olavo Machado Junior
Diretor Superintendente | Afonso Maria Rocha
Diretor de Operaes | Anderson Costa Cabido
Diretor Tcnico | Fbio Veras de Souza
Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS
Gerente | Fabiana Ribeiro de Pinho
Equipe Tcnica | Cludio Afrnio Rosa
Coordenao | Llian da Silva Botelho
Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS
Gerente | Teresa Goulart
Equipe Tcnica | Mrcia de Paula da Fonseca | Gustavo Guimares de Almeida |
Carlos Augusto de Castro Carmo de Conti
Autoria | Cludio Afrnio Rosa | Gustavo Marques Couto | Marcelo Gomes Lage
Tratamento de Linguagem e Reviso | New360
Editorao | New360
R788g
IMPLANTAO
120
26
117
Custos
Investimento
de
99 Tipos
empresa
100
Tributao
102
Marcas e
Domnios
MVP Mnimo
Produto Vivel
117
21
96
FINANAS
113
Scios
FORMALIZAO
Construir
escolher
106 Como
o contador
54
39
Aprender
12
PESSOAS
E GESTO
LEAN STARTUP
57
36
132
Medir
85
69
Pitch
91
VENDAS
Aquisio
de Clientes
138
83
Storytelling
LIVROS,
FILMES, VDEOS
LISTA DE
REFERNCIAS
63
Liderana
Motivao
PRLOGO
Ol, explorador, nos encontramos para o ltimo trecho em
que estaremos juntos. Nos volumes 1 e 2, trabalhamos sua
atitude e capacidade criativa para transformar ideias em
oportunidades. No volume 3, o foco foi modelar essas oportunidades e gerar valor para as pessoas.
Como nos outros guias, apresentaremos misses para motiv-lo a avanar. Comearemos (re)introduzindo o mtodo
Lean Startup, ou empreendedorismo enxuto, que vai ajud-lo a acelerar o aprendizado sobre o qu, como, quando e
quanto fazer para alcanar seus objetivos.
O VERDADEIRO
CRIME SERIA
NO TERMINAR
O QUE NS
COMEAMOS.
Dr. Octopus
O Homem-Aranha
DIVULGAO/COPYRIGHT SONY PICUTRES
O ERRO SER
FUNDAMENTAL
Recursos podem ser dinheiro para pagar contas, criar produtos e distribuir lucros. Outro recurso o tempo que precisa
ser dividido entre clientes, time, fornecedores e parceiros. Por
fim necessrio gerir o recurso mais importante: as pessoas.
So elas que atendem o consumidor e fazem as atividades
que criam valor.
Para esses desafios vamos propor ferramentas que iro ajud-lo a decidir rapidamente e dedicar-se ao negcio e sua
equipe, sem abdicar do tempo para sua famlia e amigos.
11
O NOVO
EMPREENDEDORISMO
12
Pivotar:
O termo vem do
ingls to pivot
("mudar" ou
"girar") e significa
uma mudana no
rumo do negcio.
Acontece quando
voc decide
mudar o plano de
negcios depois
de ter testado uma
estratgia e no ter
obtido os resultados
esperados.
A
opinio do cliente em vez apenas da intuio e hipteses do empreendedor.
O
refinamento do projeto de forma evolutiva em vez da
concepo tradicional de um produto ou servio acabado
desde o incio.
Embora ainda muito recentes, seus conceitos coisas como
produto mnimo vivel e pivotar j fazem parte do
vocabulrio de um nmero cada vez maior de empreendedores.
13
Lean Startup
Tradicional
Estratgia
Modelo de Negcios
Plano de Negcios
Base
Hipteses a serem
descobertas.
Implementao das
estratgias traadas.
Processo de
criao de
produto
Desenvolvimento com
os clientes. Testar
hipteses no mercado.
Gesto de produtos.
Preparar para lan-los
no mercado.
Organizao
e pessoas
Equipes atuam de
forma gil e com o
cliente. Contratar
pessoas com
capacidade de
aprender rpido.
Departamentos por
funo. Contratar
gente com experincia
e com capacidade de
executar.
Iterao:
Processo que se repete diversas vezes
para se chegar a um
resultado e a cada
vez gera um resultado parcial que
ser usado como
aprendizado.
14
Insucesso
O fracasso algo
natural. A soluo
iterar e pivotar"
quando a ideia no
funciona.
No est previsto. A
soluo demitir quem
no executa bem as
atividades.
Velocidade
Rpida. Dados e
informaes so
constantes e dirios.
Pausada. As decises
so tomadas com
dados completos de
perodo em perodo.
PRINCPIO 1.
Voc no precisa investir meses em planejamento
Aceite que no incio voc possui apenas hipteses, bons palpites. Em vez de redigir um plano detalhado, sintetize suas
hipteses em uma espcie de mapa, chamado de canvas do
modelo de negcios (dvidas? Consulte o volume 3).
PRINCPIO 2.
Teste hipteses com a abordagem do desenvolvimento de
clientes
V ao mercado e capture a opinio e o comportamento de
clientes potenciais sobre seu modelo de negcios, incluindo preo, canais e estratgias de marketing. Seja rpido e
crie um produto ou servio minimamente vivel para saber a
opinio sobre ele. Baseado nessas observaes, revise suas
hipteses e reinicie o ciclo, testando verses reformuladas e
fazendo ajustes (iteraes) ou grandes mudanas (pivotar)
no que no funcionou.
busca
DESCOBERTA
COM CLIENTE
execuo
VALIDAO
COM CLIENTE
CRIAO COM
CLIENTE
CONTRUO
DA EMPRESA
1.
2.
3.
4.
O empreendedor converte
suas ideias em
hipteses a partir do modelo
de negcios e
cria um produto minimamente
vivel para testar a proposta
de valor da sua
soluo com os
clientes.
O produto
ou servio
aperfeioado o
suficiente para
ser vendido.
Usando o que
aprendeu, defina estratgias
de marketing
para estimular
a demanda.
Acontece a
transio e o
negcio deixa apenas de
desenvolver
o cliente para
buscar respostas. O empreendedor passa a
implantar seu
modelo de negcios.
PIVOTAR
PRINCPIO 3.
Desenvolvimento rpido, sem perdas de tempo ou dinheiro
Seu produto ou servio deve sempre evoluir de forma iterativa e incremental. Voc cria e refina um produto ou servio
mnimo vivel repetidas vezes para validar (ou no) suas hipteses.
15
16
PLANEJAMENTO
INICIAL
IMPLEMENTAO
LANAMENTO
AVALIAO
TESTE
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FEEDBACK DE CLIENTES
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAO
LANAMENTO
AVALIAO
TESTE
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FEEDBACK DE CLIENTES
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAO
AVALIAO
TESTE
LANAMENTO
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FONTE:
HTTP://WWW.BIZJOURNALS.COM/SANJOSE/BLOG/2012/09/MOST-STARTUPS-FAIL-SAYS-HARVARD.HTML
HTTPS://HBR.ORG/2013/05/WHY-THE-LEAN-START-UP-CHANGES-EVERYTHING
TODO MUNDO
TEM UM PLANO
AT LEVAR
UM DIRETO NA
BOCA
Mike Tyson
CONSTRUIR,
MEDIR,
APRENDER.
O CICLO
CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER
No Volume 1, falamos sobre ao e reflexo e que apenas
fazendo possvel aprender algo com profundidade para
construir um negcio ou projeto bem-sucedido. Para Eric
Ries, autor do livro homnimo que batizou o movimento
Lean Startup (traduzido no Brasil como a Startup Enxuta):
Eric Ries
O objetivo de qualquer empreendedor aprender
o resto secundrio.
CONSTRUIR
APRENDER
MEDIR
19
20
CONSTRUIR
Voc precisa ser capaz de canalizar sua energia empreendedora para FAZER algo, pois somente atravs da ao conseguir aprender coisas novas sobre o cliente, mercado, negcio e equipe. Esse era a inteno de todas as misses (ok,
quase todas...). Se quiser aprender o que valor para o seu
cliente, construa algo. Esse o primeiro passo do ciclo construir-medir-aprender.
A pergunta o que preciso saber para ter um negcio?
passou a ser O QUE EU POSSO FAZER AGORA PARA
APRENDER O QUE PRECISO PARA TER UM NEGCIO
DE SUCESSO?.
A resposta para a segunda pergunta , necessariamente, uma
ao um convite a construir algo para os clientes. Mesmo
que longe do ideal.
A primeira verso do servio de armazenamento de arquivos on-line Dropbox foi um vdeo narrado por Drew
Houston, fundador da empresa, muito antes de desenvolver a complexa programao por trs do aplicativo.
O vdeo era um truque de fumaa e espelhos. O vdeo
afirmava que o servio ainda estava em beta fechado
e reservado a convidados, mas indicava o site do servio
www.dropbox.com. Em 24 horas a lista de espera saiu
de 5 mil e-mails cadastrados para 750 mil em um dia!
21
22
Se voc assistiu ao filme A Rede Social, conhece a
histria do Facebook. Sua primeira verso era restrita aos alunos da Universidade de Harvard, onde Mark
Zuckerberg estudava e tinha funes limitadas. Havia
um mecanismo de busca para o aluno saber quem estava nas suas aulas, descobrir os amigos dos seus amigos
e enxergar sua rede de relacionamento. Frente ao gigante que hoje, o TheFacebook como era chamado,
era muito pouco. Algumas das funes originais se perderam e outras foram criadas a partir da demanda e do
uso que as pessoas deram rede. Mas, e se Zuckerberg
tentasse descobrir o que as pessoas queriam antes de
lanar o servio? Talvez estivesse at hoje pesquisando
o mercado.
O QUE EU POSSO
FAZER
AGORA
SE VOC NO FICA
ENVERGONHADO COM
A PRIMEIRA VERSO
DO SEU PRODUTO, VOC
DEMOROU DEMAIS
PARA LAN-LO.
Reid Hoffman
fundador do LinkedIn
Eric Ries
Se um competidor pode executar melhor do que voc
quando a ideia for conhecida, voc j est condenado de
qualquer maneira.
25
26
MNIMO
PRODUTO VIVEL
Voc aprendeu que MVP traduzido para o portugus a sigla
de Mnimo Produto Vivel. uma verso bsica ou prottipo
que d pistas de que seu modelo de negcios est afinado (ou no) com o mercado, sinalizando o que precisa ser
ajustado e reforado. O MVP ataca o calcanhar de Aquiles
de qualquer projeto: a incerteza. Seu objetivo diminuir a
barreira entre ideia e implantao e acelerar o ciclo construirmedir-aprender.
Seu controle
remoto
Botes
disponveis
Botes
em uso
Steve Blank
O primeiro passo apresentar o problema ao cliente para
colocar prova informaes que sero o incio do MVP:
o produto, os clientes, os preos e a concorrncia.
MNIMO
O menor tamanho possvel
que possa ser entregue no
menor tempo possvel
M
P
V
VIVEL
Uma proposio de valor
importante que agrega
valor aos seus clientes
27
28
MVP de baixa fidelidade. Valida as premissas bsicas: se a ideia boa, se as pessoas pagariam o valor necessrio, se a soluo tem o formato ideal. Pode ser uma apresentao de slides, um site, um vdeo ou algo que apresente
rapidamente o produto ou servio aos clientes.
MVP de alta fidelidade. Apresenta a implementao da proposta de valor, apesar de ter s as funes centrais. Pode ser um site com funcionalidades mnimas, uma
empresa com produtos limitados, rea de atendimento restrita, um jogo com apenas as fases iniciais.
29
CONHEA
6 tipos deDE
EXEMPLOS
MVP
PESSOAS QUE
CONHECIAM SEU
PROPSITO:
1. VDEO EXPLICATIVO
Vdeo curto que explica o que seu produto ou servio faz e
por que as pessoas devem compr-lo. Mapeie comunidades
e sites voltados para a rea e divulgue seu vdeo. Ao fim da
apresentao, a pessoa deve ter a sensao da experincia,
ainda que no tenha testado o produto.
2. LANDING PAGE
(pgina de destino)
30
3. MGICO DE OZ
Apresenta uma frente que se parece com um produto real,
mas em que tudo feito manualmente. O fundador da
Zappos, maior varejista de calados on-line do mundo, comeou no estocando sapatos para evitar grandes investimentos. Ele foi s lojas locais e pediu permisso para fotografar
os sapatos e disponibiliz-los on-line. Quando as encomendas chegavam, ele comprava o par, enviava ao cliente e processava o pagamento. Tudo para validar a hiptese [a um
custo baixo] de que havia demanda para compras on-line de
sapatos.
4. CONCIERGE
Primo do Mgico de Oz, voc tambm entrega manualmente
a proposta de valor, vendendo ao cliente a ideia de um atendimento personalizado. uma situao temporria, que no
est focada na otimizao, e sim na entrega da sua oferta
para validar hipteses. No Concierge o cliente sabe que voc
esta fazendo o processo manualmente, j no Mgico de Oz
ele acredita que tudo automtico.
31
5. CROWDFUNDING
um exemplo de "vender antes de criar". A ideia simples:
lanar uma campanha em plataformas de financiamento
coletivo, como o Kickstarter ou Catarse, para validar se os
clientes querem comprar o seu produto e ao mesmo tempo
levantar dinheiro. Para que o cliente entenda o que est comprando, voc ter que criar um MVP em formato de apresentao ou vdeo.
6. FUNO NICA
Leva a srio a ideia de mnimo. Significa lanar apenas a funo principal do seu servio ou produto para test-la com
seus possveis clientes. Grandes produtos foram lanados
apenas com uma funo e continuam assim. O Google foi
testado como buscador com a aparncia que tem at hoje
(fora em dias de Doodle).
COMO
PLANO SIMPLES
vo falncia
Mnimo
produto vivel
Tempo
O produto precisa
estar pronto e o mais
perfeito possvel.
no alcanam
as projees
obtm sucesso
E SE O PRODUTO
falhar?
SEM
TEMPO
APRENDA
COM OS
ERROS
fundos
no pagam
dividendos
MUDE DE
ACORDO COM
AS NECESSIDADES DOS
CLIENTES
SEM
DINHEIRO
Custo e tempo
so investimentos
mnimos.
LANAMENTO
PARA OS
CLIENTES
A reao
no
positiva,
vendas
no so
realizadas.
PARABNS, VOC
TEVE SORTE!
Clientes
amam o
produto, sua
viso estava
certa e obteve sucesso.
Feedback
Real
Mude e
teste
Sugestes e
comportamentos dos clientes
fornecem novas
ideias para os
produtos.
Faa melhorias,
apresente-as atravs de pequenas
iteraes e teste
os efeitos com os
clientes. Verifique se
houve crescimento
na sua taxa de sucesso em vendas.
Continue
crescendo
Continue com as melhorias que aumentaram as vendas e melhoraram a experincia dos clientes. Descarte o resto.
MVP MNIMO
PRODUTO VIVEL
MIS
SO
MISSO 1
VALIDE SEU MVP
1. Crie um MVP de um dos seus produtos ou servios.
2. Determine uma meta (ex.: apresentar para 30 pessoas, validar com pelo menos 15).
3. Aprenda com a primeira apresentao aos seus clientes.
4. Reformule seu MVP.
5. Determine uma nova meta e apresente para mais pessoas.
MVP 1 verso
Meta de entrevistas/
validaes
Nmero de clientes
entrevistados
Clientes que
aprovaram a soluo
Lies aprendidas
MVP 2 verso
Meta de entrevistas/
validaes
Nmero de clientes
entrevistados
Clientes que
aprovaram a soluo
Lies aprendidas
Situao:
em andamento
cumprida
36
MEDIR
No Volume 2, introduzimos o conceito do funil de vendas.
Para saber se seus prottipos esto dando certo, voc aprendeu que preciso medir o desempenho das vendas e o comportamento dos clientes. Lembra-se do exemplo dos brigadeiros? Era um aquecimento, agora entenda melhor como
fazer a gesto dos indicadores do seu negcio ou projeto.
Melhorar significa comparar. Voc s saber que corre mais
rpido hoje do que ontem, se medir o tempo e a distncia
nessas duas ocasies. Voc no pode correr hoje pela primeira vez e dizer que foi melhor. Voc pode dizer que foi bem ou
mal, mas melhor no.
Faa essas avaliaes usando nmeros que ajudem a comparar o ontem e o hoje, a verso anterior do seu produto com
a verso atual.
S
e voc acompanha o desempenho do seu funil de vendas, j possui dados para tomar decises melhores, baseadas no comportamento do cliente.
Se no, hora de comear!
ESTUDE O
PASSADO SE
VOC QUISER
DEFINIR O
FUTURO.
Confcio
O MAIOR PODER
DA TERRA O
MAGNFICO PODER
QUE TODOS NS
POSSUMOS...
O PODER DO
CREBRO HUMANO!
APRENDER
39
Para APRENDER
voc precisa
identificar possveis
problemas e suas
causas.
40
MTODO
MATERIAL
MO DE
OBRA
MQUINA
MEDIDA
MEIO
AMBIENTE
Retomando o problema da baixa taxa de converso de vendas de carros e aplicando parte do Diagrama de Causa e
Efeito, as causas poderiam estar ligadas a:
mtodo
mquina
medida
EFEITO
meio ambiente
mo de obra
material
Mquina
D
esempenho do carro, nvel de rudo,
conforto.
Mtodo
A
distncia e/ou acelerao do test drive
insuficientes para o cliente; excesso de
burocracia na compra.
Material
C
ontratos a serem assinados no so
claros.
Mo de obra
V
endedor no est preparado para fechar a venda.
Use o ciclo
construir-mediraprender para
fazer experincias
e descobrir
possibilidades.
41
42
MOTORES DO
CRESCIMENTO
Encontrada a proposta de valor e o modelo de negcios que
atenda s necessidades dos clientes, voc ter um novo desafio: CRESCER. Uma coisa equilibrar as contas. Outra
mant-las em dia com o negcio crescendo.
Se voc abrir um restaurante, certamente no espera atender
no futuro o mesmo nmero de clientes do primeiro dia. Um
atendimento e pratos de qualidade combinados com preos
justos podem fazer com que as pessoas recomendem seu
negcio aos amigos e assim a empresa crescer. Mas at que
acontea, isso ser apenas uma hiptese.
A essa hiptese, Eric Ries deu o nome de motor de crescimento, aquilo que leva um negcio a crescer de forma sustentvel. Muitas empresas investem parte de seus recursos
em campanhas publicitrias. O problema com essa estratgia que, extinta a novidade (ou o oramento), a empresa
no consegue se manter conquistando novos clientes e bancar os custos ao mesmo tempo.
O
S TRS TIPOS DE MOTOR DE
CRESCIMENTO
MOTOR 1. Crescimento Recorrente
Todo negcio, por melhor administrado e por mais valiosa
que seja sua oferta, sempre perde clientes. Pessoas mudam
de cidade ou deixam de ter o problema para o qual usavam
seu produto. Se voc capta mais clientes que o nmero de
clientes que deixa de comprar de voc, seu negcio est
crescendo. Esse modelo se aplica a negcios com receitas
recorrentes como servios de telefonia ou cpsulas para mquinas de caf.
SONHAR
PEQUENO
E SONHAR
GRANDE D
O MESMO
TRABALHO
Beto Sicupira
empresrio e empreendedor
UM NOVO DESAFIO:
CRESCER
TAXA DE
AQUISIO
DE CLIENTES
TAXA DE
PERDA DE
CLIENTES
O CASO HOTMAIL
45
46
O CASO DA HERBALIFE
Toda venda de produto um convite para voc se tornar
um vendedor. O esforo de venda se multiplica pelo nmero de novas vendas que o novo cliente fizer. Se voc
vende para duas pessoas, e essas duas pessoas vendem
para outras duas, que por sua vez vendem cada uma para
mais duas, o esforo inicial de uma venda foi responsvel
pela venda de 14 produtos! A conta aqui a quantidade de novos clientes pela quantidade de clientes atuais.
Quanto maior essa taxa, maior ser o crescimento.
Lucro do perodo
N de clientes no perodo
o
CUSTO DE
AQUISIO
DO CLIENTE
47
H vrias frmulas
para calcular o valor
do tempo de vida
do cliente. Aqui
apresentamos uma
formula simplificada
para comear essa
avaliao.
Princpios Lean
Desenvolvimento de Clientes
DESCOBERTA
(Steve Blank)
descoberta
do cliente
Melhoria contnua
Foco onde as coisas
acontecem
EXECUO
validao
do cliente
criao
do cliente
construo
da empresa
construir
processos
criar
demanda
executar e
escalar o
modelo
O mtodo
Lean StartUp
pivotar
testar
hipteses
Princpios
Lean Startup
Uma startup = experimento = intuio humana projetada para
entregar um produto ou servio em condies de extremas
incertezas.
Antes: Mercado previsvel. Mercado estvel.
EMPREENDER GERIR
Antes: Gesto Taylorista. Organizao dividida entre Pensadores (Gestores) e Executores (Trabalhadores).
CONSTRUIR
APRENDER
[Aprender rpido]
[Construir rpido]
CHAVE PARA
O SUCESSO:
ACELERAR O CIRCUITO
Pessoas
Motores de crescimento:
Mtodo para
conhecer a causa
real dos problemas
Os problemas
crnicos so causados por processos
ruins e no por
pessoas ruins.
C
rescimento recorrente
V
iral
R
emunerado
MEDIR
[Medir rpido]
Agora: No se trata de criar um produto, mas criar estruturas que combatam sempre a incerteza.
Cultura
Processo
Foco. Eliminar
desperdcios. Fluxo de
processos. Controles
visuais para ter viso
clara dos resultados.
VALIDAR O APRENDIZADO
Antes: Empresas baseadas no que chamam de "alcanar
um fracasso", executar com xito um plano ruim.
Agora: Tem que demonstrar empiricamente que as hipteses esto validadas e planejar executando.
Mtricas legtimas,
acessveis e auditveis
Avaliao
Melhoria contnua e
aprendizado, junto a
objetivos e benefcios
a curto prazo.
Mudana estruturada
com o objetivo
de provar novas
hipteses de um
produto ou modelo
requer coragem.
Produo em
pequenos lotes
Testes binrios
Organizao
adaptvel. Preparada
para combater as
incertezas. Toleramos
os erros a 1 vez.
Melhoria contnua
Mtricas piratas
E
ntrega de valor frequente
(entrega rpida), feedback
imediato
Anlise financeira
Alerta:
CONTABILIZAR A INOVAO
Novo mtodo para avaliar o avano da empresa ajuda a decidir o que deve se manter e o que deve pivotar.
Indicado
res vaido
sos
uma hip
te
se clara
M
edo de
reconhec
er o fraca
sso
N
o ter
COMECE A MEDIR
COMECE A MEDIR
MIS
SO
MISSO 1
AVALIE O CRESCIMENTO DO NEGCIO
Acompanhe alguns nmeros para tomar decises.
1. Nmero de clientes desdobrados por segmento, por ms e nas categorias
a. Novos clientes
b. Clientes recorrentes
2. Receita por tipo/famlia de produtos ou servios por ms
3. Custos e investimentos mensais nas categorias
a. Marketing: material promocional, anncios (considerar o custo de aquisio
de clientes)
b. Vendas: comisso de vendas, frete pago pela empresa
c. Matria-prima
d. Fixos: luz, aluguel, pessoal e todos que no variam em funo da produo
ou das vendas
Tenha um histrico ms a ms para avaliar esses indicadores; aos poucos voc vai
perceber padres e identificar qual motor de crescimento mais funciona. Se nenhum
apresentar nmeros satisfatrios, pergunte-se Por qu? cinco vezes. Pode ser que
o problema seja a execuo e no a escolha do motor. E entenda como isso funciona
no seu mercado, comparando-se com concorrentes e com sua definio do que
satisfatrio.
D tempo para as aes surtirem efeito. Um ms pode ser pouco tempo ou tempo
demais! dependendo do seu mercado.
Situao:
em andamento
cumprida
MANUAL DO EMPREENDEDOR
para sobreviver a um
APOCALIPSE
ZUMBI
Zumbis com uma
fome insacivel
por carne humana
so assustadores.
Mesmo que voc no
v passar por uma
experincia como
essa to cedo (assim
espero), aprenda como
empreendedores
podem sobreviver em
um mundo infestado
de mortos-vivos.
CONCENTRE-SE: MAIS
AO, MENOS REFLEXO
CONHEA A SI MESMO
E AOS CONCORRENTES
(eles querem te devorar)
O que faz voc diferente dos outros sobreviventes? Sua habilidade
em conseguir suprimentos? Sua
capacidade de liderar? Identifique
seus pontos fortes e fracos e os dos
concorrentes para identificar suas
vantagens competitivas. No fique
parado ou seu crebro pode virar
o almoo. Mova-se e fique atento a
oportunidades.
MacGyver :
foi uma srie de
televiso americana
exibida na dcada
de 1980. Ele um
agente secreto que
no usava armas
e resolvia seus
problemas graas
a conhecimentos
cientficos, materiais
comuns e um canivete suo.
PRESTE ATENO
SUA SADE
S os mais saudveis sobrevivem. Se voc no pode
correr, no poder fugir dos zumbis. Se ficar doente vai
colocar a si mesmo, o negcio e sua equipe em risco.
No fcil equilibrar trabalho, famlia e dar ateno
mente e ao corpo. Estresse, com moderao, bom. Mas
em excesso pode lev-lo a cometer erros graves.
54
PESSOAS
E GESTO
Falar de negcios falar de pessoas. Muitas vezes focamos
nas histrias de quem ocupava uma posio de liderana e
esquecemos que eles so pessoas como ns e que estavam
cercados de outras pessoas que acreditaram nele. Os prprios lderes, em seus discursos, palestras e biografias lembram de seus times. Eu no seria capaz se no fosse por
eles... ou S estou aqui hoje por conta de um time....
A GRANDEZA DE UM
HOMEM NO QUANTA
RIQUEZA ELE ADQUIRE,
MAS A INTEGRIDADE
E HABILIDADE
DE IMPACTAR
POSITIVAMENTE
AQUELES AO SEU REDOR.
Bob Marley
FALAR DE
NEGCIOS
FALAR DE
PESSOAS
O
QUE [REALMENTE] MOTIVA
AS PESSOAS
A psicologia positiva e do comportamento oferece evidncias para explicar o motivo para atitudes que muitas pessoas
tm nas empresas como no enche o s@*0 e me deixa trabalhar!, sei l como faz isso? e no sei por que eu preciso
fazer isso!. Vamos falar sobre cada um deles.
O primeiro est ligado necessidade de AUTONOMIA. A
vontade de se sentir no comando da prpria vida e tomar as
prprias decises sobre o qu, como, com quem e quando
fazer algo. por esse motivo que muitas pessoas se tornam
empreendedores.
Boas intenes
se perdem diante
do EXCESSO DE
CONTROLE.
57
58
TAREFA.
TEMPO.
Respeitado o prazo, cabe s pessoas decidir quando vo trabalhar para faz-lo. S elas sabem
quando so mais produtivas.
TIME.
TCNICA.
Nvel do desafio
Alto
Ansiedade
Excitao
Preocupao
Apatia
Fluxo
Controle
Tdio
Relaxamento
Baixo
Baixo
Nvel da habilidade
Alto
59
60
Autonomia e domnio so fundamentais para engajar as pessoas, porm a chave da motivao est em fazer parte de
algo maior, o que muitos chamam de PROPSITO. O que
mais promove a sensao de felicidade nas pessoas fazer
algo por algum. Quando trabalhamos por um motivo maior
que ganhar dinheiro ou ser promovido e sabemos que
nosso trabalho faz diferena, passamos a dedicar toda a nossa energia.
No que dinheiro no importe. ele que garante as condies bsicas de vida e conforto. Mas a partir da, dinheiro
no suficiente para motivar. Volte ao Volume 1 - Descoberta, recupere o seu Crculo Dourado e tenha em mente o seu
propsito e do seu negcio. Contrate pessoas que se identifiquem com esse propsito e que queiram trabalhar por ele.
SIGAM-ME
OS BONS!
AUTONOMIA,
DOMNIO E
PROPSITO
MOTIVAM PESSOAS
63
O LDER SERVIDOR
Uma atitude comum em nossa cultura o manda quem
pode e obedece quem tem juzo. Alm de indicar falta de
autonomia, essa frase perpetua a ideia de que s o lder
quem tem poder para decidir.
Conhece o Guia e o
Kit de Ferramentas:
Reteno de
Talentos do Sebrae
Minas? Se ainda
no tem, baixe
esses materiais
do site www.
sebraemg.com.br/
atendimento
A Endeavor, entidade de fomento
ao empreendedorismo, lanou o
e-book Recrutar
um Talento para
orientar a importncia de se construir
negcios baseados
em talentos.
66
A NICA COISA
QUE VOC NESSE
MUNDO O QUE VOC
CONSEGUE VENDER.
E O MAIS ENGRAADO
QUE VOC UM
VENDEDOR E NO
SABE.
Arthur Miller
A Morte de um
Caixeiro-Viajante (1949)
VENDER
HUMANO
Daniel H. Pink
(em seu livro "Saber vender da natureza humana")
Vendedor aquele profissional cuja misso persuadir,
influenciar e convencer a outra parte a abrir mo de algum
recurso valioso: tempo, ateno, em ltima instncia at
dinheiro, em troca de algo igualmente valioso.
Nessa definio, mdicos, professores, advogados, prestadores de servios em geral, tambm so vendedores. Isso porque vender da natureza humana. Estamos o tempo todo
"vendendo" algo a algum: de ideias a produtos.
69
70
SIM
NO
SIM 2
NO
SIM 3
NO
Voc no
est em
vendas
Voc
est em
vendas
SINTONIZAO
NIMO
uma folha de papel e conte todos os nos que ouvir nos prximos 7 dias. Voc ir se surpreender com a quantidade de
nos que recebemos. nimo ou persistncia a capacidade
de manter a cabea erguida, mentalmente e emocionalmente
bem, mesmo em meio a um oceano de rejeio.
71
72
CLAREZA
a capacidade de ajudar os outros a verem a situao com
novos olhares para identificar problemas que no notavam
que tinham.
ENCANTE
Se voc j conseguiu vender algumas unidades do seu produto ou pivotou seu modelo de negcios, tente responder "o
que a sua empresa tem de to especial".
S
eu produto ou servio capaz de mudar o mercado
onde est?
Q
uais diferenciais dos seus produtos ou servios tiram o
flego dos clientes?
S
eus clientes esto to encantados que so capazes de
indicar seu negcio para todos que conhecem?
Vamos ajud-lo a encontrar o que h de to especial no seu
produto e em seu negcio. Ser preciso mais que uma bela
apresentao e jogadas de marketing. Conhea uma outra
maneira de trabalhar as necessidades dos clientes.
73
ENCANTO
EFICINCIA
FUNCIONALIDADE
74
Como posso
saber se isso
realmente
funciona?
No sei se
um bom
investimento.
Este um excelente
investimento porque...
O que outras
pessoas
acham do
seu produto
ou servio?
As verses gratuitas no so
to boas ou voc ter que
dedicar muito tempo para
obter as informaes por
conta prpria.
Ser que no
h um jeito de
encontrar essa
informao
ou obter esse
produto de graa?
75
PRINCPIOS-CHAVE
PARA AUMENTAR
AS VENDAS
AUMENTE O TRFEGO
No importa se um site ou uma loja fsica, voc precisa de
pessoas para olhar suas ofertas. Trfego significa ateno.
Se cinco pessoas compraram seu produto de uma lista de
cem, voc tem taxa de converso de 5%, [uma taxa boa para
muitos negcios]. A estratgia ento aumentar o trfego,
atraindo mais clientes.
AUMENTE A CONVERSO
Quando tiver uma base estvel de clientes, avalie sua taxa de
converso: o percentual de clientes potenciais que se tornam
ativos e que compram. Faa testes para medir os resultados
de uma ao de divulgao ou uma promoo, compare os
resultados para escolher a melhor estratgia.
Como funciona
Mensagem
Vendas de
Oferea uma verso
produtos
superior ou item
secundrios adicional.
Venda
cruzada
Oferea itens
relacionados
compra feita pelo
cliente.
Venda psvenda
Oferta especial
feita aps a venda.
VENDER HUMANO
MIS
SO
VENDER HUMANO
MISSO 1
CONSULTE O CLIENTE
E se voc no souber o que os clientes querem ou precisam? Descubra perguntando a eles. Preencha as lacunas com o que voc est pesquisando: seu produto
ou seu servio, por exemplo.
Qual o seu maior problema com
Qual a sua maior dvida sobre
O que posso fazer para ajud-lo com
Outra estratgia redigir uma lista de ideias sobre produtos, servios e melhorias:
Estou pensando em desenvolver algumas ideias. Por favor, diga-me o que acha
de cada uma. Proponha uma escala de classificao.
Ideia, produto
ou servio
Adorei!
Voc deveria
fazer isso
Parece
interessante
Precisaria saber
mais a respeito
No pra mim
Comentrios
do cliente
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 2
ENCANTE
Transforme necessidades em encantamento para se destacar entre as demais ofertas. Utilize post-its ou simplesmente escreva no iceberg os principais atributos do
seu negcio, produto ou servio.
Quais funcionalidades e eficincias aliviam as dores bsicas dos clientes?
Quais aspectos ultrapassam essas funcionalidades e eficincias e podem causar
encantamento?
Como os clientes contariam histrias para amigos sobre a experincia com o seu
produto ou servio?
ENCANTO
EFICINCIA
FUNCIONALIDADE
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 3
CARTA DE REJEIO
Escreva uma carta em que voc aponte os motivos pelos quais algum no compraria seu produto ou servio. Ao receber a carta de rejeio analise quais so
os pontos que voc precisa melhorar e priorizar. Guarde esta carta para sempre
se lembrar do quanto aprimorou seus processos, produtos e servios.
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 4
ELABORE SUA OFERTA
PBLICO CERTO + A PROMESSA CERTA + O MOMENTO CERTO
= OFERTA IRRECUSVEL
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
O que voc est vendendo?
Quanto custa?
Quem aceitaria imediatamente sua oferta?
BENEFCIOS
O benefcio bsico
Um benefcio adicional importante
OBJEES
Quais podem ser as principais objees sua oferta?
1.
2.
3.
Como voc pode combater essas objees?
1.
2.
3.
SENSO DE URGNCIA
Por que algum compraria isso agora?
O que posso incluir para que minha oferta seja ainda mais atraente?
FONTE: ADAPTADO DO LIVRO A STARTUP DE $ 100, DE CHRIS GUILLEBEAU
Situao:
em andamento
cumprida
O PODER DE UMA
BOA HISTRIA
Quando encontramos amigos que no vemos h muito tempo ou voltamos de uma viagem, contamos histrias das coisas que aconteceram.
TODOS NS SOMOS CONTADORES DE HISTRIAS.
boa histria.
cada vez mais necessrio se diferenciar dos
concorrentes.
As pessoas no querem apenas consumir uma xcara de caf.
Elas tambm querem saber se os gros foram colhidos em um
stio no interior do pas por uma senhora que usa tcnicas de
plantio ecologicamente corretas. Melhor ainda, se parte dos
lucros com a venda for revertido para uma escola da regio.
HISTRIAS APROXIMAM SUA EMPRESA DO CORAO
DAS PESSOAS.
83
84
3 SURPREENDA!
Curiosidade, diverso e surpresa so fundamentais para
manter o cliente atento. Pense em formas novas de
falar sobre o mesmo assunto. Esse exerccio vai exigir
conhecimento sobre o setor, seu negcio e clientes.
Pitch uma apresentao rpida [de 3 a 5 minutos] para apresentar seu modelo de negcios e despertar o interesse de pessoas como clientes, fornecedores,
parceiros ou investidores.
uma forma de garantir um primeiro contato que permita conectar-se com as pessoas. Apresentaes-relmpago
como essa podem acontecer em elevadores, salas de reunio
ou em auditrios: o importante que voc seja capaz de
mostrar sua proposta de valor.
Curiosamente, o pitch nasceu em Hollywood. Como os
executivos dos estdios no tinham tempo para ler os roteiros dos filmes, os escritores criaram a estratgia de resumi-lo para contar em uma subida de elevador da
o termo elevator pitch.
E se a porta do elevador abre e voc tem um minuto para
vender sua ideia? Esse mais ou menos o tempo que voc
tem em um elevador para explicar a concepo do seu projeto ou negcio a um desconhecido. Passado esse minuto,
voc comea a perder a ateno das pessoas. FAA SEUS
60 SEGUNDOS VALEREM. Para usar o tempo de forma
inteligente, desenvolva sua apresentao em quatro tpicos.
4. 10 SEGUNDOS
> Eu preciso
1. 10 SEGUNDOS
> Quem voc.
> concluso.
3. 20 SEGUNDOS
2. 20 SEGUNDOS
> A soluo.
> O problema.
FONTE: ADAPTADO DO LIVRO STARTUP WEEKEND
85
1.
Quem voc
As pessoas iro analisar voc como empreendedor. To importante quanto apresentar seu negcio conseguir demonstrar seu conhecimento sobre o mercado e sua capacidade de executar ideias.
2.
Problema
Explique o problema que seu negcio resolve. Por exemplo,
homens tm dificuldade para comprar presentes para suas
namoradas, esposas, mes ou amigas. Perde-se tempo, o
presente pode custar caro e no h garantias de que ela goste do que voc escolheu. Deixe claro qual a oportunidade,
usando dados de mercado!
3.
A soluo
Entregue uma soluo com uma frase. Como ela resolve o
problema que voc apresentou? Se possvel mostre seus
prottipos! Destaque uma possvel inovao na sua proposta
de valor. Se h outras empresas oferecendo produtos semelhantes, qual seu diferencial?
4.
Eu preciso + concluso
O que voc pretende com a apresentao? Investimento, fechar negcios, receber feedback de especialistas, indicao a
outros parceiros, mais tempo para explicar o projeto? Quem
assiste ao pitch espera um pedido.
1 O PROPSITO DA EMPRESA
Defina o negcio em uma nica frase.
2 O PROBLEMA
Descreva o problema do cliente e aponte como ele lida ou
resolve esse problema hoje.
3 A SOLUO
Explique os apuros passados por um cliente e depois conte
como sua soluo melhorou a vida dele. Apresente qual inovao pretende introduzir para deixar a vida do cliente melhor.
5 O MERCADO
Identifique seu pblico e calcule a participao de mercado
que voc quer alcanar.
6 A CONCORRNCIA
Liste os concorrentes. O que voc oferece de melhor? Uma
nova tecnologia, equipe experiente, canais de distribuio
privilegiados?
7 O PRODUTO OU SERVIO
Detalhe as caractersticas do produto ou servio: utilidades,
vantagens, como feito e como pode ser aperfeioado.
87
88
8 O MODELO DE NEGCIOS
Uma boa ideia no significa nada se voc no souber como
ganhar dinheiro com ela. Apresente o modelo de receita, os
canais de vendas e como far sua base de clientes crescer.
9 A EQUIPE
Apresente os fundadores do negcio e a equipe. Mostre suas
prprias qualidades e as habilidades do seu time.
10 AS FINANAS
Se seu negcio j est em operao, apresente o balano
patrimonial, o demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa.
Seja qual for a modalidade ou o tempo disponvel, voc precisa esclarecer seu propsito e estratgia, respondendo a essas trs perguntas.
1. O que voc quer que eles saibam?
2. O que voc quer que eles sintam?
3. O que voc quer que eles faam?
Outro ponto saber como fazer com que algum se interesse pelo que voc tem a dizer. Como vimos, o storytelling
uma das estratgias. Durante o pitch, observe as reaes das
pessoas para saber se est no caminho certo ou se deve mudar a abordagem. Se voc ainda no tem produtos, clientes
e resultados, fale sobre seu sonho, sua histria e a inspirao
por trs do projeto. Ensaie vrias verses e treine no espelho
ou com amigos.
odas essas sugestes so boas. Mas, ao apresentar
T
seu produto, entregue paixo. Voc precisa estar
comprometido com a ideia para sensibilizar os outros.
SO
PRATICANDO O
STORYTELLING
PRATICANDO O
STORYTELLING
MIS
MISSO 1
CONTE UMA HISTRIA
Voc tem um minuto para fazer um desconhecido se lembrar do seu produto e do
seu negcio. Crie uma histria sobre o uso do seu produto e conte para um estranho em 60 segundos. Ao final converse com ele e tente entender os pontos fortes.
Repita esse processo 5 vezes, revise sempre ao final de cada histria sua matriz de
funcionalidades, eficincia e encanto.
Situao:
em andamento
cumprida
AQUISIO DE
CLIENTES
91
92
Baseando-se nessa afirmao, o especialista em marketing Seth Godin, escreveu um livro chamado "A Vaca Roxa:
como transformar sua empresa e ganhar o jogo fazendo
o inusitado. Vamos compartilhar com voc dicas de como
se tornar uma vaca roxa no mercado.
No passado, a escassez de opes e o excesso de tempo dos
clientes fez com que as empresas no se preocupassem em
ter solues notveis. Hoje as opes de compra so muitas
e o tempo menor. O cliente se recusa a prestar ateno no
que as empresas dizem. Para decidir, em vez de analisarem
anncios, recorrem a amigos. O cliente s se preocupar em
comentar sobre o seu produto se ele for novo e interessante.
O SALTO
A razo do marketing no tornar um produto atraente, bonitinho ou engraado depois de ser criado. Desde o comeo
ele deve ser pensado para ser notvel. Procure identificar os
clientes inovadores desde o incio, pois eles tm capacidade
de influenciar o mercado.
MA
IA
IO R
I N C I A L E M A I OR I A
TA
R
DI
A
RE
TA
ES
O ABISMO
OS
OR
RI
AD
NOV
EI
TO
T
A
D
M
RI
RO
EP
93
O notvel
vem dos
extremos.
94
Inovadores
Clientes que gostam de assumir riscos correspondem a 2,5%
dos consumidores. No so formadores de opinio e no servem como referncia de consumo para a grande massa.
Adotantes Imediatos ou
Primeiros Adeptos
Clientes respeitados por seus grupos. Correspondem a 13,5%
dos clientes e so muito importantes para as empresas, pois
contribuem para o estgio de crescimento no ciclo de vida
do produto.
Maioria Imediata
Clientes que no gostam de correr riscos. Embora no sejam
formadores de opinio, so responsveis pelo crescimento
do lucro. Correspondem a 34% dos clientes.
Maioria Tardia
Clientes que no gostam de correr riscos e tm resistncia a
novos produtos. So conservadores e s adotam um produto
quando j utilizado pela maioria. Nessa fase a empresa consegue recuperar seus investimentos, pois conhece melhor o
mercado. Representam 34% dos clientes.
Retardatrios
Clientes tradicionais, em que a compra de um produto novo
traz a sensao de desconforto. Consideram imatura a compra
de um produto inovador. Correspondem a 16% dos clientes.
FONTE: HTTP://WWW.AMAZON.COM/DIFFUSION-INNOVATIONS-EDITION-EVERETT-OGERS/DP/0743222091
95
96
FORMALIZANDO
O NEGCIO
Um desafio que todo empreendedor iniciante tem a formalizao. Regularizar a empresa o primeiro passo para profissionalizar o negcio e faz-lo crescer.
Vantagens da
Formalidade
Riscos da
Informalidade
potenciais clientes.
Apreenso de produtos
em uma fiscalizao.
Pagar multas.
do governo.
Participar de licitaes.
e divulgar o negcio.
empreendedor Individual
Empresa Individual de
Responsabilidade Limitada EIRELI
Empresa constituda por uma nica pessoa, titular de todo
o capital. A empresa responde por dvidas apenas com
seu patrimnio e no com os bens pessoais do dono.
Sociedade limitada
Sociedade composta por, no mnimo, dois scios,
pessoas fsicas ou jurdicas. A responsabilidade de
cada scio limitada ao valor de suas cotas, mas todos
respondem solidariamente pelo capital social.
99
100
Em seguida, defina o local onde vai instalar o negcio e verifique se a regio autorizada pela prefeitura para a atividade. Feito isso, escolha um nome para a empresa e um objeto
social (o que a empresa faz!), o capital social e a participao
de cada scio, que so componentes importantes do documento de constituio, por exemplo, o contrato social. Busque o apoio de um advogado e um contador.
OS PRINCIPAIS REGISTROS
1
Junta Comercial onde uma pessoa jurdica consegue sua certido de nascimento, ou seja, o registro
do contrato social ou documento equivalente.
TRIBUTAO
Toda empresa possui um perfil tributrio, uma forma de pagar impostos e cada perfil traz responsabilidades especficas.
A legislao tributria brasileira complexa, por isso, muito
importante ter um bom suporte contbil.
Os principais tributos so:
I SS (Imposto sobre Servios) cobrado pelas prefeituras, sua
alquota pode variar de 2% a 5%, dependo do municpio.
O que determinar um ou outro o estgio do negcio, a atividade e o seu faturamento. Faa simulaes com um contador para identificar a melhor opo.
Lucro Presumido
Obrigatrio para empresas que desenvolvem atividades intelectuais ou de consultoria, ou que faturam entre R$ 3,6 milhes
a R$ 78 milhes/ano. Alguns tributos so cobrados sobre a receita bruta e outros sobre um lucro presumido. Nas empresas
prestadoras de servios, a presuno do lucro de 32% sobre
a receita bruta, mas pode cair para 16%, no caso de algumas
atividades e portes de empresa.
101
102
Lucro Real
Obrigatrio para atividades como bancos, instituies de
investimento, financeiras, etc., e para empresas que faturam
mais de R$ 78 milhes/ano. Alguns tributos so cobrados
sobre a receita bruta, porm, o que o diferencia que h
tributos calculados sobre o lucro. Para isso, a escriturao
contbil deve ser controlada para comprovar as despesas
aceitas no clculo do lucro efetivo.
Simples Nacional
Um regime simplificado para empresas que faturam at R$
3,6 milhes por ano e que no estejam impedidas seja pela
atividade, participaes societrias (scio estrangeiro, por
exemplo), etc. O Simples Nacional indicado para quem est
comeando, pois a empresa faz um pagamento unificado de
todos os tributos, incluindo os encargos sobre folha de pagamento. O percentual varia conforme o porte e o segmento
da empresa.
SOBRE MARCAS
Quem nunca ouviu falar da Apple, Google, IBM, McDonalds,
Microsoft e Coca-Cola? Atualmente elas so as seis marcas
mais valiosas do planeta. Embora a lista s tenha grandes
corporaes, uma pequena empresa pode e deve ter uma
marca relevante.
Mas qual a diferena entre a razo social e a marca? A razo
social o nome de registro da empresa. A marca ou nome
fantasia, que pode ou no ser igual razo social, o nome
para divulgar o negcio, seus produtos e servios.
O registro da marca feito no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI (www.inpi.gov.br). Apesar de no
ser obrigatrio, o registro garante o direito da exclusividade. Isto significa que apenas quem obteve o registro no INPI
poder usar aquela marca em todo o pas, por um prazo de
dez anos, prorrogveis por perodos iguais e sucessivos.
Os principais tipos de marcas so:
NOMINATIVA
QUE FORMADA
S POR PALAVRAS.
FIGURATIVA
APENAS COM
SMBOLOS.
MISTA
QUE INCLUI UM
NOME E UMA FIGURA.
103
104
SOBRE DOMNIOS
Nem todos sabem a importncia de fazer o registro de um
domnio. Mas na hora de criar um site esse detalhe ser
lembrado. Estamos em um mundo to conectado que quase um dever da empresa ter seu registro na internet, seja ela
pequena ou grande. algo que far parte de sua empresa
como seu nmero de telefone ou o endereo do escritrio,
ou de suas lojas.
DOMNIO
o endereo da sua empresa na rede mundial de
computadores. Alm de indicar como os visitantes
ou clientes chegaro at o seu site, ele tambm diz
em que tipo de negcio voc atua.
o endereo de um site na internet:
www.suaempresa.com.br ou com outras extenses
do tipo www.suaempresa.com, www.suaempresa.net,
www.suaempresa.org.
S-E-O
Se voc quer fechar negcios on-line ou divulgar suas
ideias em um site, essas letras so fundamentais. SEO
a sigla de Search Engine Optimization ou Otimizao
para Sites de Busca.
Na prtica, significa usar tcnicas para melhorar a posio do seu site no Google (o maior motor de buscas),
fazendo com que sua pgina tenha mais visibilidade e
aumentando as chances de crescimento de acessos.
105
106
C
OMO ESCOLHER O PARCEIRO
CONTBIL IDEAL?
Primeira empresa, validaes, prottipos, plano de negcios,
investimentos e milhares de outras coisas para decidir. claro
que voc vai precisar de suporte. E nenhum profissional to
importante quanto o contador. A atuao dele est presente
na constituio, no apoio gesto e crescimento do negcio.
Abertura
Abrir um negcio envolve detalhes. Alm de ter claras a
proposta de valor e sua rea de atuao, preciso pensar
na constituio societria, natureza jurdica e capital social.
Operao
Alm de preparar balanos mensais e orientar sobre impostos e encargos, o contador deve estar por dentro
das mudanas nas leis.
Encerramento
O contador orienta sobre como fechar o negcio, prazos e
exigncias. Voc precisar de um balano de encerramento,
inventrio, levantar o que deve ser pago aos credores e os
valores a receber de clientes.
108
ESCOLHENDO
UM
CONTADOR
BUSQUE REFERNCIAS
Pea indicaes a outros empreendedores. Entre em contato
com empresas que contrataram os servios desse profissional e verifique a qualidade do servio. Procure mais de um
profissional e pea propostas dos servios para comparar.
O contador ter acesso vida financeira do seu negcio.
essencial que voc se sinta seguro com o profissional que
escolheu. E, por ltimo, preo no deve ser o nico critrio
de escolha.
109
INFORMADO E ATUALIZADO
Um bom contador deve estar atualizado com as inovaes
nas reas contbil, fiscal e trabalhista e deve investir no prprio desenvolvimento e da equipe com a qual trabalha. Contrate um profissional que domine a legislao tributria do
seu negcio.
D PREFERNCIA ESPECIALIZAO
Tenha um p atrs com quem tem centenas de clientes. E
quanto mais diversificados os segmentos, mais leis e normas
precisam ser acompanhadas. Se possvel, opte por quem
atua com nichos, pois alguns setores possuem exigncias especficas. Observe tambm se h equipes dedicadas s reas
tributria, fiscal e trabalhista.
110
PRECISO DE UM
DIA EM QUE NO
HAJA VINTE
CRISES PARA
RESOLVER,
MAS EU NO
VEJO ESSE DIA
CHEGANDO TO
CEDO.
Tony Stark,
o Homem de Ferro
DIVULGAO/COPYRIGHT MARVEL COMICS.
SCIOS
TER OU NO TER?
Voc viu que tocar um negcio exige disciplina e dedicao.
Porm, quando o esforo ultrapassa seu limite, talvez seja
necessrio buscar um scio. Com alguns cuidados uma sociedade pode ser uma alavanca para o crescimento.
Encontrar o scio ideal um desafio para quem est comeando. Se for constituir uma sociedade, pense em dois aspectos fundamentais: as pessoas e o que motivou essa unio.
Muitas vezes os scios so as pessoas certas, mas as razes
de constituir a sociedade no foram debatidas. Ter scio pode
ser timo, desde que com as pessoas e pelas razes certas.
No h um manual de instrues, uma sociedade sempre
ter vantagens e desvantagens.
Por que ter
um scio
Por que no
ter um scio
Reunir talentos e
Dividir os lucros.
competncias.
trabalho.
combinado.
Demora na tomada de
decises.
Possveis divergncias
compartilhar problemas.
e conflitos.
Reduzir a necessidade de
Falta de liberdade
capital.
e autonomia.
Poucas decises so to crticas como ter um scio. H casos bem sucedidos, mas h tambm histrias de terror. Para
quem est em busca de um scio, selecionamos dicas para
voc no entrar numa roubada.
113
114
SHOW
ME
THE
MONEY!
Rod Tidwell,
personagem do filme Jerry Maguire A Grande Virada
DIVULGAO/COPYRIGHT GRACIE FILMS | VINYL FILMS
FINANAS PARA
PRINCIPIANTES
No tem sada! Para que seu projeto se transforme em um
negcio lucrativo preciso mais do que paixo. No comeo
seu objetivo ser manter-se no verde, e crescer o prximo
desafio. No fcil administrar as finanas e fazer com que
as vendas gerem receita suficiente para manter a empresa
funcionando. Sem lucros no haver sucesso. Ponto.
[ O INVESTIMENTO INICIAL ]
INVESTIMENTO FIXO: So os bens que precisam ser adquiridos. Liste equipamentos, mobilirio, veculos, ferramentas, etc. Se vai abrir uma loja, precisar de prateleiras, caixa
registradora. Se uma empresa de software, computadores.
Avalie opes para diminuir custos: alugar, comprar de segunda mo e terceirizar servios.
INVESTIMENTO PR-OPERACIONAL: So gastos que acontecem antes do incio das atividades da empresa, como des-
117
118
[ A ORIGEM DO CAPITAL ]
Voc j percebeu, que no adianta ter uma tima ideia sem
o capital mnimo para comear. E voc pode no ter todo o
dinheiro que precisa. O capital prprio a melhor opo, mas
nem sempre empreendedores usam uma nica fonte. Alguns
vendem bens, outros recorrem a parentes e outros levantam
recursos junto a bancos e investidores.
Capital prprio
Pode ser a melhor forma de comear. O dinheiro costuma vir
de economias, da venda de um carro ou imvel, ou de uma
negociao para que o cliente pague antes de receber o produto. O termo para isso "bootstrapping", pegar dinheiro do
cliente e entregar o produto depois.
Amigos e familiares
conhecido como love money nos EUA. Uma opo para
quem precisa de quantias pequenas. Ao optar por essa linha
de crdito, defina prazos e uma taxa de remunerao menor
do que voc pagaria ao banco e acima de uma aplicao financeira convencional.
Incubadoras
So instituies ligadas a universidades que apoiam empreendedores iniciantes, geralmente, que desenvolvem pesquisas na academia. Elas oferecem recursos subsidiados e
servios compartilhados, como espao fsico, infraestrutura,
internet, mentores, assessoria jurdica e tcnica.
Agncias de fomento
Instituies como Finep, CNPq e agncias de amparo pesquisa trabalham com editais que oferecem linhas de crdito
a juros baixos ou a fundo perdido.
Emprstimos bancrios
mais difcil para quem est comeando. Use com cautela
e avalie as taxas de juros, as exigncias de garantias e sua
capacidade de pagar o emprstimo sem comprometer a
sade financeira do negcio.
Scioinvestidor
Capital de risco
Fundos de capital semente e investidores anjo so alternativas para negcios em fase inicial. Buscam empresas inovadoras e com alto potencial de expanso. Esses tipos de investidores assumem o risco com voc e, alm do dinheiro, podem
fornecer apoio tcnico e ampliar sua rede de contatos.
Financiamento colaborativo
Conhecido como crowdfunding uma modalidade para
financiar projetos ligados criatividade, arte e cultura. Em
plataformas como o Catarse, voc apresenta seu projeto e
obtm doaes que so revertidas em recompensas que vo
de um muito obrigado a CDs, livros e ingressos. Financeiramente paga-se uma comisso sobre o valor levantado.
119
120
[ DETALHANDO OS CUSTOS ]
Uma empresa no pode sobreviver sem dinheiro para pagar
as contas e investir. Administrar corretamente os custos
essencial para gastar menos e lucrar mais. Conhea agora alguns dos principais termos, uma espcie de glossrio, quando falamos de custos.
CUSTOS FIXOS
So as despesas mensais de uma empresa que no mudam
em funo do volume de produo ou da quantidade vendida. Se uma empresa no est produzindo ou vendendo nada,
ainda assim ter de pagar seus gastos com aluguel, manuteno dos equipamentos, despesas com segurana, etc.
CUSTOS VARIVEIS
Eles aumentam ou diminuem em funo do volume de produo ou de vendas, por exemplo, matrias-primas, mercadorias, impostos, comisses de vendedores.
DEPRECIAO
A depreciao indica o quanto do valor de um bem j foi utilizado. Afinal, com exceo de terrenos e obras de arte (que
aumentam de valor com o tempo), a maioria dos bens possui
um tempo de vida til limitado por duas razes:
D
esgaste: um automvel ir diminuir seu valor devido
quilometragem, o desgaste dos pneus e o prprio uso do
veculo.
O
bsolescncia: o modelo do carro do ano anterior menos valioso, porque h um modelo mais novo.
A ideia reservar recursos para repor mquinas e equipamentos. Se voc comprou um computador e acha que ele
vai durar 4 anos, todo ano reserve 1/4 desse valor para, ao
final de 4 anos, ter dinheiro suficiente para comprar um novo,
considerando uma depreciao em linha reta.
SALRIOS E ENCARGOS
Encontrar profissionais qualificados j no to simples.
Manter um empregado tambm no representa um custo
baixo! Por isso, vamos mostrar alguns dos gastos que incidem sobre a folha de pagamento. Mais uma vez procure um
escritrio de contabilidade para ajud-lo nesse clculo.
Inss
Contribuio para a previdncia social de 20% sobre o
a folha de pagamento. Esse percentual no o mesmo
descontado do empregado e sim um custo da empresa.
FGTS
Contribuio depositada para o empregado e corresponde a 8% do seu salrio bruto. No se trata de um desconto e sim de um custo adicional da empresa
13 SALRIO
Corresponde a 1 salrio do empregado e geralmente
pago no final do ano entre novembro e dezembro.
121
122
Frias
Aps 12 meses a empresa dever conceder ao empregado
um perodo de descanso de 30 dias remunerado, pagando
ainda um adicional de 1/3.
Vale-transporte
A empresa pode descontar at 6% do salrio do empregado para pagar seu transporte (limitado ao valor do
prprio vale-transporte).
Vale-refeio
Geralmente esse valor no descontado em salrio, por
isso outro gasto a considerar.
PR-LABORE
a remunerao dos scios que trabalham na empresa. O
valor do pr-labore deve ser definido com base nos salrios
de mercado. No aconselhado pagar um pr-labore maior
do que se pagaria a um funcionrio que exerceria a mesma
tarefa que o scio, para no afetar o caixa da empresa.
Para calcular o pr-labore siga os passos:
Verifique, no mercado, quanto custaria contratar um profissional para realizar essas atividades com qualidade.
Com o pr-labore, voc precisa ser capaz de pagar suas despesas e de construir seu patrimnio. Mas, para um empreendedor a empresa o seu patrimnio, por isso, sua remune-
Distribua o restante como dividendos, proporcionalmente participao dos scios no capital social.
[ INTELIGNCIA FINANCEIRA ]
Como vimos, muitos empreendedores tm dificuldade para
entender os nmeros por falta de conhecimento e prtica.
Para organizar sua rotina financeira confira nossas recomendaes finais.
123
124
SO
FAA AS
PRIMEIRAS CONTAS!
FAA AS
PRIMEIRAS CONTAS!
MIS
MISSO 1
DE QUANTO VOC PRECISA?
Marque os itens que so aplicveis e inclua tantos outros quanto achar necesssrio. Para facilitar os clculos, que tal criar uma planilha eletrnica? Registre tudo e
depois calcule qual ser seu Investimento Inicial.
INVESTIMENTO FIXO
Item
Valor
Mobilirio
Ferramentas
Equipamentos
Mquinas
Veculos
Computadores
TOTAL
INVESTIMENTO PR-OPERACIONAL
Item
Valor
em andamento
cumprida
Decorao e reformas
Treinamentos
Divulgao
Criao da logomarca e website
TOTAL
CAPITAL DE GIRO
Item
Valor
Estoque inicial
Caixa mnimo
TOTAL
MISSO 2
OPERE NO AZUL
Registre as despesas fixas e variveis mensais. Marque o que aplicvel ao negcio e inclua tantos outros quanto achar necesssrio. Identifique os itens que
merecem ateno, seja pela sua representatividade no custo total ou porque ele
contribui para aumentar o volume de vendas e gerar lucro.
Item
Valor
%/total
Aluguel
Pr-labore
Salrios + encargos
Comisses de vendedores
Marketing
Fornecedores
Impostos
Telefone + internet
Energia
Condomnio
Honorrios do contador
Manuteno e limpeza
Seguro
Sistemas de segurana
Depreciao
Material de escritrio
TOTAL
Situao:
em andamento
cumprida
EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.
NO PERGUNTE
PERGUNTE SE
VALE A PENA
Clarice Lispector
Annimo
A JORNADA
NO ACABA
AQUI.
EPLOGO
A jornada de um empreendedor, ao contrrio deste guia, no
acaba. As aventuras, conquistas e toda a jornada de aprendizado continuaro para voc. Um projeto ou negcio no
algo linear. Em alguns momentos, voc vai precisar dar um
passo para trs e rever suas hipteses. Revisite suas ideias,
refaa algumas atividades do guia e no tenha medo de mudar sua proposta de valor ou seu modelo de negcios para
alcanar resultados melhores.
natural que na sua evoluo como empreendedor voc
precise ir alm dos contedos deste guia. medida que seu
negcio cresce, voc vai precisar se aprofundar em contedos de marketing, finanas e gesto de pessoas. Mas no se
esquea dos conceitos fundamentais que aprendeu.
Se, no momento em que voltar a este guia, ele j no for suficiente ou mesmo se conseguiu resultados to bons que
chegou ao final dele querendo mais, procure o Sebrae. Os
servios de treinamento e consultoria oferecidos podero
trazer alguma luz para voc enfrentar seus desafios.
Chegamos ao fim do Guia Essencial para Novos Empreendedores com a expectativa de ter ajudado voc a empreender.
O mais importante que tenha desenvolvido a atitude para
fazer da sua vida, da sua comunidade, da sua cidade e do nosso pas um lugar melhor atravs das suas aes. Por menor
que seja o passo que voc consiga dar, comece a caminhar.
Francisco de Assis
Comece fazendo o que necessrio, depois o que
possvel, e de repente voc estar fazendo o impossvel.
131
B
NUS
1
FILMES
O CU DE OUTUBRO (1999)
Um grupo de amigos decide aprender a
construir foguetes, mas quase ningum
acredita que eles so capazes. uma histria inspiradora sobre como alterar seu caminho na vida para perseguir seus sonhos.
VDEOS
LIVROS
B
NUS
2
LISTA DE REFERNCIAS
Mate sua curiosidade e conhea mais sobre os diversos personagens, personalidades e obras citadas ao longo do guia.
Doutor Octopus
pgina 9
Personagem das histrias em quadrinhos, um dos arqui-inimigos do
Homem-Aranha. Fsico nuclear, desenvolveu um aparelho composto
de tentculos hidrulicos, o qual num descuido no trabalho com materiais radioativos deu-lhe a habilidade de control-los com o pensamento e ao mesmo tempo deturpou sua mente.
Mike Tyson pgina 17
Ex-boxeador norte-americano considerado um dos maiores lutadores de boxe de todos os tempos. Iniciou no boxe em um reformatrio
para jovens delinquentes. Durante sua carreira, lutou 58 vezes, vencendo 51 lutas, 44 por nocaute.
Reid Garrett Hoffman pgina 24
Empreendedor americano conhecido como o fundador do LinkedIn,
uma rede social voltada para negcios, usada para networking profissional. Hoffman est na lista das pessoas mais ricas do mundo.
Confcio pgina 37
Pensador e filsofo chins. Seus princpios favoreciam a lealdade, o
respeito dos mais jovens para com os idosos e a famlia como a base
de um governo ideal. Expressou o conhecido "no faas aos outros
o que no queres que faam a ti", uma das verses mais antigas da
tica da reciprocidade.
Professor Charles Xavier pgina 38
Conhecido como Professor X, um personagem de quadrinhos, da
srie X-Men. Mutante, foi considerado um dos mais poderosos telepatas do universo criado pela editora Marvel. Fundador dos X-Men,
foi o primeiro a tomar como misso de vida o sonho da convivncia
pacfica entre humanos e mutantes.
Beto Sicupira pgina 43
Empreendedor brasileiro, atua nos setores de bebidas e varejo. Junto
com seus parceiros Jorge Paulo Lemann e Marcel Herrmann Telles,
so scios da companhia belga-brasileira Anheuser-Busch InBev, a
maior cervejaria do mundo, e da 3G Capital, onde so scios das
empresas Burger King e Heinz.
139
SOBRE OS AUTORES
CLUDIO AFRNIO ROSA formado em Cincias Contbeis e mestre em Administrao. Atua na Unidade de Educao e Empreendedorismo do Sebrae Minas. Tem uma grande
admirao pela coragem e loucura positiva de empreendedores que transformam ideias em negcios e projetos que
geram realizao e bem-estar para si e para o mundo. Cludio um curioso, coleciona revistas em quadrinhos e curte
filmes e livros de fico cientfica.
GUSTAVO COUTO Engenheiro Qumico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais. Como complementao,
possui certificaes em diversas instituies renomadas do
mundo, como Stanford e MIT. Acredita que existem duas
formas de mudar o pas: pelo empreendedorismo e pela
educao. Dessa forma, trabalha diariamente para mudar a
realidade do Brasil. Gustavo apaixonado por filmes e sries
de humor.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
www.sebrae.com.br/minasgerais
0800 570 0800