FABRCIO EDUARDO JACOB

O USO DO PRINCPIO DOS INTERESSES COINCIDENTES NA

MOTIVAO DE TRABALHADORES DE TELEMARKETING UMA
ABORDAGEM BEHAVIORISTA

Trabalho apresentado ao Departamento de

Engenharia Eltrica e de Produo da
Universidade Federal de Viosa como parte
das exigncias para a concluso do curso de
Engenharia de Produo.

Orientador
Prof. Eduardo Simonini Lopes

VIOSA
MINAS GERAIS - BRASIL
2006

Sumrio

Sumrio..............................................................................................................................1
2. Reviso de Literatura.....................................................................................................4
2.1 O estudo do comportamento................................................................................... 4
2.1.2 A modelagem do comportamento.................................................................... 6
2.1.3 Limitaes do Behaviorismo ........................................................................... 7
2.2 O princpio dos interesses coincidentes.................................................................. 8
3. Metodologia...................................................................................................................9
3.1 Embasamento metodolgico .................................................................................. 9
3.2 Execuo metodolgica........................................................................................ 10
3.2.1 Entrevistados ................................................................................................. 11
4. Resultados....................................................................................................................11
4.1 Ganho ................................................................................................................... 11
4.2 Sistema de premiao e punies: ........................................................................ 12
4.2.1 Informaes gerais......................................................................................... 12
4.2.2 Sistemas de pagamento da empresa .............................................................. 12
4.2.3 Sistema atual.................................................................................................. 13
4.2.3.1 Premiao ................................................................................................... 13
4.2.3.2 Pagamento .................................................................................................. 14
4.2.3.2 Punies...................................................................................................... 15
4.2.4 Outros ............................................................................................................ 17
4.2.5 Dando voz s entrevistadas............................................................................ 18
5. Discusso.....................................................................................................................20
6. Concluso ....................................................................................................................22
7. Referncias bibliogrficas ...........................................................................................23

JACOB, Fabrcio Eduardo. O uso do Princpio dos Interesses Coincidentes na

motivao de trabalhadores de Telemarketing uma abordagem Behaviorista.
2006, 23f.. Trabalho de Graduao (Curso de Engenharia de Produo) Universidade
Federal de Viosa.

Resumo
Este trabalho teve como objetivo estudar o sistema de motivao de uma
empresa no seu setor de telemarketing passivo, usando como referencial terico a
psicologia Behaviorista e o princpio denominado Interesses Coincidentes.
Foram realizadas entrevistas com trabalhadoras desta empresa, com o objetivo
de se estudar o seu sistema de premiaes e punies, ao mesmo tempo que se estudava
o seu impacto sobre o comportamento destas profissionais.
Concluiu-se que, apesar da empresa apresentar alguns aspectos positivos nos
seus sistemas, esta necessita de um melhor embasamento terico para a formulao
destes, pois eles podem incentivar comportamentos no interessantes para a mesma.
Alm disso, mudanas nas regras com o objetivo de diminuir o nvel de estresse do
ambiente de trabalho se apresentam urgentes para melhorar a qualidade de vida na
empresa e reduzir a rotatividade de pessoal.

1. Introduo
"Fator humano" a expresso usada por engenheiros e projetistas pra designar o
comportamento de pessoas no trabalho. frequentemente invocado nas anlises de
catastrofes e acidentes. Em geral, est associado a idia de erro. Prova disso, a
frequncia com que ouvimos o termo falha humana quando algo no sai como
deveria. Essa concepo muitas vezes leva a perpectivas de pensar o humano como
sendo um incmodo que deveria ser substitudo pela atividade precisadas mquinas.
Porm, nada mais fundamental na atividade produtiva do que o indivduo, por mais
tecnologicamente apurada que seja a atividade. Mquinas so incapazes de improvisar e
ter um comportamento criativo frente ao imprevisvel. Infelizmente, ainda existe um
grande nmero de empresas que no perceberam a importncia do indivduo para a
realizao dos objetivos da organizao.
Neste cenrio, estudos com o objetivo de auxiliar a implementao de mtodos
gerenciais que tenham o indivduo em foco podem ser de grande importncia para o
desenvolvimento das empresas. Muito mais que meras polticas de Recursos Humanos,
a empresa necessita possuir regras e prncipios gerenciais que motivem o indivduo a
buscar dar o melhor de si no seu trabalho. Para tanto, necessrio muitas vezes que o
trabalhador, quando busca fazer o melhor para si, tambm esteja buscando o melhor
para a empresa em que trabalha. Esta a base de um princpio que aqui nomeamos de
princpio dos intesses coincidentes. Baixa produtividade, custos elevados, falhas no
controle de qualidade, muitas vezes so causadas por funcionrios que por diversos
motivos (raiva, frustrao, baixa auto-estima, etc) no se sentem identificados com a
empresa em que trabalham.
Desta forma, necessrio conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento dos trabalhadores, e assim, utilizar a motivao como
poderoso meio para melhorar a eficincia das organizaes. Do contrrio, corre-se o
risco de se criar aes que, ao invs de auxiliar na motivao do funcionrio, premiam
um comportamento que no interessante para a empresa ou punem um que deveria ser
incentivado. Um exemplo disto quando aquele que se esfora punido com
aumento de encargos em lugar de ser premiado com reconhecimento.Bem depressa, os
trabalhadores daquela empresa podero concluir que o esforo no compensa.
O objetivo deste trabalho analisar polticas de pessoal (bonificaes,
demisses, participao nos lucros, punies, elogios, atribuio de metas e outros
3

afins) em uma empresa, tendo como principal referencial terico o trabalho do

psiclogo americano B. F. Skinner, sobre reforamento humano. A teoria de Skinner
conhecida como comportamentalismo ou Behaviorismo, e se dedica ao estudo do
comportamento observvel, no o encarando como uma ao isolada de um sujeito,
mas, sim, como uma interao entre aquilo que o sujeito faz e o ambiente onde o seu
fazer acontece. Portanto, o Behaviorismo dedica-se ao estudo das interaes entre o
indivduo e o ambiente, estudando as aes do indivduo (suas respostas) a um ambiente
reforador.
Pretende-se ainda pesquisar formas de melhoria das polticas encontradas e
estudar o efeito de tais modificaes sobre o comportamento dos empregados e suas
consequncias sobre o desempenho da empresa.

2. Reviso de Literatura
2.1 O estudo do comportamento
Muito antes de ser o psiclogo mais influente dos Estados Unidos, Burrhus
Frederic Skinner (1904 1990) decidiu ser escritor. Formou-se no Hamilton College em
Ingls, e, aps a formatura, passou um ano infeliz, tentando imaginar o que fazer de sua
vida, enfrentando uma crise de identidade. Descobriu, ento, o behaviorismo, o qual
relatou mais tarde em sua autobiografia:
O behaviorismo ofereceu-me outra sada: No era eu, mas minha
histria que falhara... Aprendi a aceitar meus erros remetendo-os a
uma histria pessoal no criada por mim e que no poderia ser
mudada. (Skinner, 1983: 407)

O que Skinner disse com essa afirmao foi que o ambiente interfere diretamente
nas aes do indivduo, ou seja, as suas aes no foram baseadas apenas nas suas
prprias decises, como tambm na influncia de todo o meio a sua volta.
No cotidiano, no se nega a importncia do mundo que nos cerca. Podemos
discordar quanto natureza ou extenso do controle que o ambiente mantm sobre
ns, mas que existe algum controle, evidente. Quando numa situao corriqueira uma
pessoa diz para outra: -Fique quieto, aqui no lugar disso, est claramente evocando
este pensamento.
Ora, mas se realmente o ambiente condiciona o comportamento, ento
poderemos interferir no comportamento, atravs da ao sob o ambiente.

Frequentemente, estamos mudando o ambiente com o objetivo de alterar um

determinado comportamento, como quando desligamos a TV para a criana dormir, ou
quando se probe o consumo de alcol em determinados ambientes para se evitar certos
desvios de conduta. Todavia, essas aes se baseiam apenas na experincia prvia e
no possuem nenhum tipo de rigor cientfico. Mesmo a cincia as vezes ignora esse
poder do ambiente sobre o comportamento:
Muitas teorias do comportamento humano, no obstante,
menoscabam ou ignoram a ao do ambiente. O contato entre o
organismo e o seu mundo fica totalmente desprezado ou, quando
muito, descrito casualmente. (SKINNER, 1994: 132).

O Behaviorismo de Skinner tem influenciado muitos psiclogos americanos e de

vrios pases onde a psicologia americana tem grande penetrao, como o Brasil. A base
desta corrente o comportamento operante. Este e outros termos esto discriminados
abaixo:

Comportamento operante: comportamento voluntrio e abrange uma

quantidade muito maior da atividade humana. Desde os comportamentos do
beb de balbuciar e agarrar objetos, at os comportamentos mais sofisticados de
um adulto. Inclui todas as aes de um organismo dos quais se possa dizer que
tm um efeito sobre o mundo ao redor.

Estmulo: qualquer evento que atua sobre um organismo.

Resposta: qualquer comportamento emitido pelo organismo devido a um

estmulo.

Comportamento reflexo: o comportamento no voluntrio e inclui as

respostas que so eliciadas por modificaes de estmulos do ambiente. Por
exemplo, a contrao das pupilas, quando uma luz forte incide sobre os olhos; o
arrepio da pele, quando um ar frio nos atinge, etc.

Extino a remoo do comportamento de um indivduo. Ocorre na ausncia

do reforo adequado. Exemplo cotidiano quando se deixa de telefonar a
algum aps vrias chamadas, se o telefone no atende.

Punio: consiste na aplicao de estmulos aversivos imediatamente aps o

comportamento indesejvel. Eventualmente, a retirada do reforo positivo pode
se constituir como punio.

Fuga: diante de uma estimulao aversiva, o indivduo tenta desligar-se da vida

real, para no encarar tal estmulo.

Esquiva: comportar-se de forma a evitar um estmulo aversivo, como obedecer

a ordens para no ser castigado.

Reforo: Os comportamentos so fortalecidos ou enfraquecidos de modo a

aumentar ou diminuir a probabilidade de sua ocorrncia. As conseqncias que
fortaleceram o comportamento so chamadas reforo. O papel do reforo
tornar freqente uma resposta no comportamento do indivduo, garantir a
manuteno dessa resposta, ou evitar a extino da mesma.
O reforo o aspecto mais importante na modelagem de comportamento, para

us-lo de forma eficiente, necessrio se trabalhar com questes como a quantidade de

reforo para cada reao, o nmero de reforos, a demora do reforo, entre outros. Para
um condicionamento ideal, o reforo deve ocorrer imediatamente aps as respostas.
2.1.2 A modelagem do comportamento

Atravs da manipulao de reforos, possvel modelar comportamentos. Longe

de ser uma coisa distante da realidade, algo que acontece em maior ou menor grau no
dia a dia. Quando se diz que uma criana muito mimada, claramente se est
afirmando uma modelagem de comportamento, neste caso devido a uma educao com
excessivo reforo positivo e pouca frustao. Com o uso de conhecimentos de
psicologia, planejamento e objetivos claros possvel se conseguir no controle do uso
de reforos, resultados eficientes. Para Skinner:
O condicionamento operante modela o comportamento como o
escultor modela a argila. Ainda que algumas vezes o escultor parea
ter produzido um objeto inteiramente novo, sempre possvel seguir o
processo retroativamente at a massa original indiferenciada e fazer
que os estgios sucessivos, atravs dos quais retornamos a essa
condio sejam to pequenos quanto quisermos. Em nenhum ponto
emerge algo que seja muito diferente do que o precedeu. O produto
final parece ter uma especial unidade ou integridade de
planejamento, mas no se pode encontrar o ponto em que ela
repentinamente aparea. No mesmo sentido, um operante no algo
que surja totalmente desenvolvido no comportamento do organismo.
o resultado de um contnuo processo de modelagem. (SKINNER,
1994:98).

processo

de

modelagem

basicamente

se

constitui

nos

seguintes

procedimentos:

Determinar objetivamente o comportamento a ser condicionado.

Observar quantas vezes o comportamento a ser condicionado emitido

pelo indivduo, em determinado espao de tempo definido pelo
experimentador.

Escolher o tipo de reforo e os esquemas de reforos a serem utilizados

na modelagem.

Verificar, aps o processo de modelagem, se o comportamento desejvel

passou a ser ocorrer numa freqncia maior, se comparada a freqncia
observada no incio do condicionamento.

2.1.3 Limitaes do Behaviorismo

A teoria comportamentalista reflete uma concepo emprica do comportamento,

uma vez que seu pressuposto bsico o de que foras externas ao indivduo so os
determinantes principais de seu comportamento, sendo este reduzido apenas aos seus
aspectos observveis. Nessa concepo, qualquer comportamento pode ser previsto,
desde que se estabeleam relaes funcionais com o meio. O ser humano seria fruto de
uma modelagem, resultante de associaes entre estmulos e respostas ocorridas ao
longo de sua existncia. Tais associaes implementam comportamentos, geram
atitudes, conceitos, preconceitos e valores. A teoria comportamentalista, no esclarece
processos mais amplos, como a formao das funes psicolgicas superiores do
homem, tampouco trabalha com qualquer aspecto do inconsciente humano. Todavia, se
adapta perfeitamente aos objetivos deste trabalho, que tem como intuito trabalhar
apenas sobre o comportamento observvel dos funcionrios em seu ambiente de
trabalho.
Por outro lado, at que ponto possvel conseguir se modelar o comportamento?
Evidentemente, muito difcil conseguir efetuar grandes alteraes no ambiente para se
conseguir grandes mudanas do comportamento das pessoas. isto que o governo tenta
fazer, quando cria uma nova lei para coibir ou incentivar uma certa prtica da populao
ou de parte dela. Por exemplo, quando aumenta os impostos sobre o Cigarro para
diminuir o consumo do mesmo. Todavia, nas empresas tem-se um ambiente
relativamente fechado, onde se pode definir valores e regras prprias. Assim, pode-se
lanar mo de diversos recursos para se obter um certo grau de controle sobre o
ambiente e sobre o comportamento dos indivduos inseridos no mesmo.

2.2 O princpio dos interesses coincidentes

Neste ponto, chegamos seguinte questo: Como definir quais as aes a serem
executadas sobre o ambiente? Chalegre esclarece que:
Conduzir seres humanos significa dar a eles objetivos comuns.
Desencorajar as lutas internas. Premiar as condutas adequadas,
punir as prejudiciais aos objetivos. Em outras palavras, devemos
trabalhar com o princpio dos interesses coincidentes. Este um
princpio do gerenciamento humano, que diz que as pessoas s agem
na mesma direo se os seus interessem coincidem. Portanto,
interesses divergentes geram comportamento conflitante. Interesses
convergentes geram esprito de equipe, esforos focados, resultados
muito melhores. (CHALEGRE, 2001: 8)

Este ainda afirma:

Sua aplicao inteligente pode melhorar muito a rentabilidade da
empresa e, com ela, a satisfao daqueles que ali se encontram.
(CHALEGRE, 2001: 9).

Assim, antes de mais nada, o autor acima apresentado defende que a empresa
deve definir claramente quais so os seus objetivos (e assim definir os objetivos da
modelagem, a primeira etapa para a execuo desta). Em seguida, as polticas internas
devem ser elaboradas de forma que no produza interesses divergentes entre entre ela e
os trabalhadores (em outras palavras, escolher o tipo de reforo e os esquemas de
reforos a serem usados). Apesar desta questo parecer relativamente simples, muitas
empresas na prtica no se encontram sensveis a questo. O caso comentado abaixo
ilustra essa questo:
Em uma grande indstria, foi criado, pela logstica, um modelo
econmico de entrega. Ele partia do princpio de que um lote nico de
mercadoria saindo diretamente da fbrica e destinado a um varejista,
evitaria que fosse descarregado em um depsito de filial. Se
descarregado, manipulado novamente e reembarcado, seriam
acrescentados custos de operao e de armazenagem. A entrega
direta, ou com um nico transbordo na doca, sem adentrar ao
estoque, significava poder cobrar um preo mais baixo do varejista.
O conceito era do interesse de todos. Entretanto, algum teve a idia
de reduzir tambm os custos de venda. Assim, a comisso foi reduzida
para 1/3 do normal sobre essas operaes. Ocorreu que o pessoal de
vendas, embora treinado e incentivado verbalmente, passou
imediatamente a evitar qualquer negcio desse tipo. Predominou a
idia de que se o pessoal vendesse parcelado, passando pelo estoque,
cobrando mais do cliente, ganharia trs vezes mais. Como diria um
deles:
- Por que vou trabalhar contra mim mesmo? Minha famlia est
esperando em casa pelo dinheiro que eu ganho. (CHALEGRE, 2001:
29).

Este um tpico caso onde o criador da regra de remunerao esquece-se do

princpio dos interesses coincidentes. O que ele criou foi um sistema sob medida para
desestimular a venda que a logstica havia concebido. Estava tudo certo, menos a regra
de pagamento para os responsveis por fazer com que os negcios tivessem xito.
Analisando este caso sob a tica behaviorista, percebemos que no houve uma
modelagem adequada, ou seja, o comportamento reforado era o prejudicial a empresa,
onde o reforo era a comisso integral e o comportamento reforado foi o de vender
parcelado, justamente o que era menos vantajoso para a empresa.
Para o estabelecimento de metas, preciso que a empresa se faa algumas
perguntas. O interesse da empresa exatamente igual ao comportamento que ser
incentivado? Outros departamentos da empresa tm metas que conflitam com essas que
esto sendo criadas? Do contrrio, pode-se provocar comportamentos de disputa, onde
para um ganhar outro tem de perder. Sero criadas foras destruidoras e conflitos
internos infindveis. Quando isto acontece, a administrao muitas vezes alega que so
os funcionrios que no pensam no bem ltimo da empresa, mas na verdade, so eles, a
administrao, os criadores das regras conflituosas os responsveis pelo comportamento
predatrio.
Basicamente, o que deve ser feito buscar estratgias gerenciais que consigam
gerar um esquema de reforo mtuo, e assim integrar funcionrio e empresa nas aes
do dia-a-dia. Vem da o imperativo de se conhecer as necessidades humanas para o bom
gerenciamento das empresas. Como nos ensina Skinner:
Um esquema de reforo no s aumenta produtividade, mas tambm
aumenta interesse, moral e bem-estar do trabalhador. Qualquer
deciso concernente a uma escolha de esquemas se complica por este
fato. De qualquer modo poderemos agir inteligentemente nesta rea
somente se possuirmos informao clara com relao natureza e ao
efeito dos artifcios responsveis pela manuteno do
comportamento. (SKINNER, 1994: 112).

3. Metodologia
3.1 Embasamento metodolgico
A execuo do trabalho foi realizada por meio de estudo de caso. A escolha
desta estratgia de desenvolvimento de trabalho se deve ao fato de as caractersticas do
estudo de caso se encaixarem s caractersticas do objeto de pesquisa. Para Yin:

Estudo de caso uma investigao emprica que investiga um

fenmeno contemporneo dentro de seu contexto inserido na vida
real, especialmente quando os limites entre os fenmenos e o contexto
no so claramente definidos. (Yin, 1994:49).

Na tentativa de se evitar os excessos da quantificao nas cincias humanas,

desenvolveu-se a perspectiva de pesquisa chamada de qualitativa. Tal perspectiva a
que ser usado neste trabalho. importante salientar que o termo pesquisa qualitativa
no possui um significado nico e no pode ser entendido, de uma maneira simplista,
como sendo o oposto de quantitativo. A investigao qualitativa se estrutura na forma
de um dilogo entre o investigador e o sujeito.
A anlise qualitativa tende a ser descritiva, no reduzindo a smbolos numricos
as narrativas que so produzidas no contexto investigativo.

Para acompanhar tais

processos, o investigador no estaria munido de concluses a priori a respeito do

observado, necessitando estar disponvel para se envolver no imprevisvel dos
encontros. Para Bogdan & Biklen, na dinmica da pesquisa qualitativa:
No se trata de montar um quebra cabeas cuja forma final
conhecemos de antemo. Est-se a construir um quadro que vai
ganhando forma medida que se recolhem e examinam as partes. O
processo de anlise dos dados como um funil: as coisas esto
abertas no incio (ou no topo) e vo se tornando mais fechadas e
especficas no extremo. O investigador qualitativo (...) no presume
que sabe o suficiente para reconhecer as questes importantes antes
de efetuar a investigao (Bogdan & Biklen, 1994:50).

Nessa perspectiva, a pesquisa qualitativa, privando-se de oferecer uma viso

unificadora e final da dinmica das relaes estudadas, pretende construir questes que
favoream o surgimento de outras formas de pensar no apenas os indivduos, mas a
dinmica das relaes nas quais eles se engendram e se significam.
3.2 Execuo metodolgica
A empresa abordada trata-se de uma empresa que fabrica e vende seus produtos
para todo o pas, atravs principalmente do telemarketing. Sendo assim, foram
analisados os mtodos de motivao do sistema de venda por telemarketing passivo da
mesma, fundamental para a conquista de clientes. Inicialmente, foi estudada a estrutura
funcional nas suas divises organizacionais e de funes. Esta anlise englobou:
-

Organograma da empresa

Planos de carreira internos

Sistemas de pagamento (salrios, bonificaes, comisses, etc)

Sistemas de punio
10

Atribuies de metas

Regras e normas internas

Outros aspectos relevantes que surgiram no decorrer do trabalho

Estas informaes foram obtidas atravs das entrevistas, onde ao mesmo tempo
que se perguntava sobre as regras, buscava-se perceber como estas impactavam no
comportamento do entrevistado e dos demais funcionrios.
Por fim, todas as informaes coletadas foram estudadas sob a luz da psicologia
Behaviorista e comparada com os postulados do prncipio dos interesses coincidentes,
para se avaliar se os comportamentos incentivados so realmente os que interessam
empresa.
3.2.1 Entrevistados

Alm do gerente do setor, foram entrevistadas duas atendentes, cujos perfis

seguem abaixo:
Atendente (a): Possui mais de 10 anos de casa, viu a empresa crescer e se
transformar. No possui curso superior. Apresentou claros sintomas de stress fsico e
psicolgico, chegando a se queixar at mesmo de surdez de um ouvido. Disse vrias
vezes, em entrevista, que o trabalho extremamente estressante e muitas vezes se
mostrou receosa de fornecer alguma informao. Pretende sair da empresa assim que
puder.
Atendente (b): Est na empresa h alguns meses, aluna da UFV da rea de
humanas. Forneceu todas as informaes sem nenhum receio. Pretende sair depois que
se formar.

4. Resultados

4.1 Ganho
Para efeito de padronizao, denomina-se aqui por ganho o total financeiro recebido
por cada trabalhadora ao trmino de cada ms. pago um valor fixo e uma comisso
porcentual fixa (1,5%) para cada produto vendido. Alm disso, existem diversos prmios e
punies, que sero discutidos no decorrer do trabalho. Nos primeiros meses pago nada
mais que o salrio de R$ 350,00, perodo considerado de experincia. Decorrido este tempo,
o salrio fixo cai para R$ 280,00, que passa a ser complementado com as comisses e as
bonificaes provenientes das vendas.

11

Como as comisses so recebidas apenas com o pagamento da ultima parcela, o

ganho mensal pode cair neste perodo. Alm disso, alteraes no valor do ganho mensal so
comuns em funo de frias, feriados, etc.

4.2 Sistema de premiao e punies:

4.2.1 Informaes gerais

Os prmios so distribudos em funo do grfico de vendas. Este se trata do

registro de todas as vendas dentro de determinado perodo. A atendente pode a qualquer
momento entrar na intranet da empresa e ver o grfico de vendas seu e das demais. No dia 19
de cada ms fecha-se o grfico daquele ms, e no dia 20 j se conta os pontos para o ms
seguinte. Cada produto vale um ponto no grfico.
Existe um sistema de fila no atendimento, quando um telefonema recebido, este vai
para a primeira trabalhadora da fila. Esta, aps atender a ligao, automaticamente vai para o
fim da fila.
A diferena de preo entre os produtos insignificante, tanto a entrevistada (a) quanto
a entrevistada (b) no souberam afirmar se existe diferena significativa de lucratividade
entre os produtos, mas o mais provvel que no haja, pois todos os produtos seguem uma
metodologia semelhante de produo. Assim, todos os critrios de premiao so em funo
do nmero de produtos, no em funo do valor destes.

4.2.2 Sistemas de pagamento da empresa

a gerente quem define todos os sistemas de premiao, incluindo valores, reajustes,

etc. As metas em geral so impostas, mas a gerente se diz sempre aberta a sugestes.
Algumas vezes, uma nova regra imposta. As funcionrias, mesmo sabendo que a
nova regra no ir funcionar, no se manifestam, esperando o resultado. Segundo (a):
-Na empresa X, nada negociado.
Os sistemas de premiao so mudados freqentemente e essa alterao, segundo a
entrevistada (a), causa cansao, stress, etc. As mudanas so anunciadas com cerca de um
ms de antecedncia. Segundo ela, a chefia diz:
-Se voc no capaz de se adaptar as mudanas da empresa, voc no serve para
ela. Ou segundo a prpria (a):
- No dizem que se a empresa no mudar, quebra? Ento, temos que nos adaptar as
mudanas.

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O sistema de bonificao j se alterou de coletivo para individual, depois voltou para

coletivo. Um dos problemas do coletivo era que umas vendiam muito mais do que as outras,
o que provocava frustrao e atritos. Ao voltar a ser coletivo, a rotatividade dos membros
entre os grupos foi implantada para tentar se amenizar o problema.
No existem metas fixas em termo de produtividade, pois existe uma sazonalidade
muito grande da demanda, principalmente em funo da poca do ano. Antes havia prmios
para a atendente que mais vendeu na semana, e at mesmo para a que mais vendeu no dia,
mas tais prmios foram retirados porque eram sempre as mesmas que ganhavam. Segundo a
entrevistada (a), o fator sorte interfere muito nas vendas, e um perodo to pequeno de tempo
pode provocar distores. Todavia, quando interrogada se s era uma questo de sorte,
porque sempre as mesmas ganhavam, ela insistiu que era apenas sorte, e que falta de
capacidade no era.
Havia tambm uma meta de que pelo menos 88% das ligaes tinham que resultar em
uma venda. Sendo alcanado este valor, era concedida uma premiao em dinheiro.
Aparentemente, este nmero foi imposto. Essa premiao foi abolida porque a empresa tem
investido mais na venda ativa, e tem diminudo os ganhos dos trabalhadores da venda passiva
para forar a migrao do pessoal para este setor.

4.2.3 Sistema atual

4.2.3.1 Premiao

As atendentes foram divididas em trs grupos distintos, cada um com

aproximadamente cinco pessoas (este nmero j foi maior, mas atualmente est ocorrendo
uma certa migrao das trabalhadoras para o telemarketing ativo, por determinao da
gerncia). Os grupos competem entre si e cada um dos grupos possui uma lder, que alm das
funes normais, supervisiona as demais.
A lder escolhida pela gerente do setor. Em geral algum com muito tempo de
servio e que se destaca no trabalho. Segundo a entrevistada (b), as lderes tm sido sempre
as trs que mais vendem, alternando-se entre si de um ms para o outro, mas a entrevistada
no soube informar se isso coincidncia ou no. No h questionamento aparente das
demais quanto a seleo para esta funo. Segundo a entrevistada (a), a lder ganha uma
porcentagem maior do prmio que as demais, todavia a entrevistada (b) no pde confirmar,
por nunca ter sido lder. A lder no tem nenhuma funo a mais, alm de ter de coordenar as
outras.

13

No existem metas impostas pela gerncia para cada grupo, mas cada um deles define
informalmente metas individuais e metas dirias e/ou semanais. As lderes de cada grupo,
por conta prpria, freqentemente do pequenos prmios (bombom, pirulitos e afins) para
quem se destaca no grupo dentro de determinado perodo.
O grupo que vence o ms geralmente obtm a marca de pouco mais de 300 pontos. A
atendente que fica em primeiro lugar geralmente faz acima de 200 pontos, no geral. H quem
faa 50, 100, 80, etc. Este recebe uma soma em dinheiro de R$ 160,00 que dividida entre os
membros. Segundo a entrevistada (a), esse sistema melhor que os anteriores por ser mais
completo, dentro do que se precisa na empresa. Mas ela diz no saber avaliar se este o
melhor que poderia haver. De acordo com a entrevistada (b), existe muito questionamento
informal das atendentes quanto diviso do bnus, pois elas acreditam que deveria ser mais
linear a relao contribuio nas vendas /bonificao. Alm disso, existem prmios
individuais, sendo que as cinco primeiras no grfico de vendas ganham R$50,00 extras,
independente de em que grupo esto.
As atendentes que no ficam entre as cinco primeiras e no fazem parte do grupo
vencedor, no recebem nada pelos pontos obtidos. A entrevistada (a) diz que isto justo; j a
entrevistada (b) acha que no.
Quando se trata de ligao de revendedores dos produtos (empresas que revendem os
produtos da empresa), em geral no se ganha ponto no grfico, mas se ganha a comisso
(1,5% fixos) da mesma forma. As atendentes ficam felizes quando atendem esses
telefonemas, porque, em geral, so volumes maiores de venda, que, por sua vez, rendem uma
boa comisso.
4.2.3.2 Pagamento

Todas as premiaes so pagas junto com o salrio, no existindo forma de ser

realizada antes. Sendo que quando o cliente compra parcelado, a atendente recebe a comisso
apenas quando este quita a ultima parcela da compra. Estas tm autonomia para negociar o
nmero de parcelas (o valor total no muda de acordo o parcelamento), todavia so
orientadas ao valor mnimo das parcelas ser de R$40,00. Quando o cliente deixa de quitar
alguma parcela, no h o pagamento da comisso. A atendente pode saber que existem
dbitos verificando o cadastro do cliente, mas em geral no h tempo para isso. A
inadimplncia ocorre com certa freqncia. Evidentemente, os pontos no grfico no so
afetados pela inadimplncia dos clientes, visto que quando ocorre a inadimplncia as
premiaes j foram distribudas. Devido a reclamaes, tentou-se mudar este sistema, para

14

que se recebesse a comisso em cima de cada parcela paga, mas segundo a entrevistada (a), a
direo da empresa disse que o programa de computador no aceitou.
As atendentes que obtm uma melhor remunerao recebem aproximadamente
R$800,00 por ms. A distribuio das remuneraes segue apresentada na tabela 1.
Tabela 1 Distribuio do ganho mensal recebido pelas atendentes que obtm melhor remunerao

Fonte
Salrio fixo
Bnus individual
Bnus coletivo
comisses
Total

Valor
R$280,00
R$50,00
R$30,00
R$440,00
R$800,00

Contribuio
35%
6%
4%
55%
100%

4.2.3.2 Punies

O sistema de punio prev um grande nmero de erros, todos passveis de punio, e

geralmente se baseia na retirada de pontos do grfico de vendas, o pessoal ainda ganhando as
comisses (% fixa). Segundo a entrevistada (a), caso acontea algo no previsto, a gerente se
rene com as demais e discutem qual a punio adequada situao, mas a deciso final cabe
apenas a esta. Segue abaixo alguns exemplos da lista.

Se uma atendente no fecha um pedido por algum motivo, esta fica responsvel de
ligar para o cliente para pegar os dados que faltam para fechar a venda. Caso ele ligue
primeiro e outra pessoa o atenda, a comisso e os pontos vo para a primeira, desde
que ainda no tenha vencido o perodo determinado para ela ligar (alguns dias) e que
o pedido j esteja pronto. Do contrario, quem atende receber os pontos e a comisso.

Se tiver um pedido em no autorizado (pedido no concludo) ou oramento

(fornecido ao cliente, que ainda no fechou a compra), a atendente tem que entrar em
contato num prazo mximo de 1 dia til. Se a atendente no der nenhuma ligao para
o cliente em dois dias e o cliente ligar no terceiro dia, ela perde um produto no grfico
de vendas. A partir de 3 dias a atendente perde 2 produtos no grfico de vendas. Se o
cliente nunca mais ligar, o caso analisado e pode ocorrer uma perda de pontos ainda
maior. Basicamente, a atendente tem que resolver todos os assuntos antes de sair de
frias, ou deixar algum responsvel. Se a responsvel no ligar a primeira perde a
pontuao.

Se um cliente ligar dizendo que foi enviado produto errado e o erro for da atendente,
ela perde o produto que foi enviado errado mais 5 produtos no grfico de vendas.

15

obrigao da funcionria conferir com o cliente o que est sendo comprado, logo, se
h falhas, a atendente nem se preocupa em se defender.

Se um cliente ligar reclamando que foi boleto errado ou desconto errado, perde-se 3
produtos.

Se uma atendente atender um cliente e no resolver o pedido, e por esse motivo o

mesmo no for enviado, perde-se perde 3 produtos no grfico.

Se um pedido j foi concretizado e por algum motivo agarrou em carto ou anlise de

crdito perde-se 5 produtos no grfico.

Se por engano um pedido contar para uma atendente num ms e a atendente ganhou
prmio devido esses produtos, assim que detectar o erro, ser tirado o mesmo nmero
de produtos que foi contado indevidamente e mais 10 pontos de punio, e o prmio
ser devolvido para a atendente que ganhou de fato. A nica forma disto acontecer
se for realizado um novo cadastro do mesmo cliente, a nica pessoa a qual pode ser
atribuda culpa a prpria atendente.

Se a atendente tiver consultado o cadastro do cliente no SPC e no registrar a consulta

no cadastro da empresa, e por isso for feita uma nova consulta, a atendente perde 1
produto no grfico. Mesmo que seja pedido para pagamento na retirada do correio. Se
ela autorizar sem consultar ou se o cadastro no estiver ok e ela colocar ok, perde de 1
a 5 produtos no grfico. Todas as consultas ao SPC ficam registradas, s no se
registra quem a fez, mas possvel se descobrir procurando quem realizou a venda
para o cliente que foi pesquisado.

Quem der desconto em produtos de promoo ou que revenda, perder 5 produtos

no grfico de vendas. O grau de liberdade da atendente para dar descontos sempre o
mesmo, se trata dos descontos promocionais que so anunciados desde o incio, e
esto sempre disponveis a todas. Quando o cliente deseja forar uma negociao, a
atendente passa o cliente para a gerente, que tem um poder maior.

As atendentes que chegarem primeiro empresa tem que testar o telefone assim que
chegar. Se no cair na mensagem (gravao informando pra onde a pessoa ligou e o
horrio de funcionamento, a ltima a sair deve lig-la e a primeira a chegar desligala), perde ponto as atendentes do perodo anterior. Caso deixar para testar mais tarde
(a partir de 10 minutos depois que chegar) e cair na mensagem, perdem ponto
tambm as atendentes que chegaram e no testaram o telefone. Perder 5 pontos cada
atendente que trabalhou nos horrios. Quando isto acontece, o pessoal sempre se

16

preocupa em saber quem a responsvel. Quando as atendentes chegam e testam o

telefone e h problemas, elas acabam sempre denunciando, quer porque precisam de
ajuda de algum pra religar, ou porque se perde tempo, etc.

A atendente que cometer erro e causar prejuzo maior a empresa perde no mnimo 10
produtos no grfico ou no participar da premiao no ms que o erro for localizado.

Se uma atendente no conseguir de forma alguma localizar um cadastro de cliente

devido nome, endereo estiver errado, a atendente que fez o cadastro anteriormente
perder 2 produtos no grfico.

A atendente que no marcar pedido de revenda como tal (ou seja, no conta ponto no
grfico de vendas) perde 10 (dez) produtos no grfico independente da justificativa.
Essa medida foi adotada para evitar que se aja de m f, pois uma atendente que por
sorte atenda um telefonema destes pode vender um grande volume de uma nica vez,
distorcendo o resultado final do grfico de vendas.

Quem esquecer de bloquear o telefone no horrio de caf, perde um ponto no grfico.

O caf no obrigatrio, mas raramente alguma deixa de ir. O tempo estabelecido
de 10 min, vo sempre de trs em trs.

Se uma atendente ficar entre os trs ltimos lugares por trs meses consecutivos ela
recebe aviso prvio. Durante este ms, ela tem uma ultima chance de melhorar o
desempenho, se no conseguir demitida.

4.2.4 Outros

Existe um mdico do trabalho que d acompanhamento s atendentes. Ele sugere que

elas faam 10 min de descanso a cada hora, mas em geral no param pela competio
acirrada. procedimento padro de telemarketing, ao se afastar da cabine, desligar o telefone
(orientao at da gerente). Todavia, quando o telefone desligado automaticamente se vai
para o fim da fila, ento devido ao medo de perder vendas elas no desligam, e tem atitudes
como encher a garrafa dgua e voltar para o seu posto, esperar o telefone tocar para ir ao
banheiro e voltar correndo, etc.
Ocorre bastante rotatividade na empresa, mas cerca de 50% das atendentes esto no
quadro de funcionrios h muito tempo. Os motivos de demisso geralmente so o perfil da
pessoa no agradar a empresa ou pelo baixo desempenho. Existem casos de profissionais que
trabalham apenas uma manh e nunca mais voltam.
A empresa tem convnio com diversos pontos comerciais na cidade, onde o
empregado pode comprar para pagar com dbito automtico no salrio.

17

No existem reunies das profissionais com a gerente para discutir o trabalho. O

prprio ambiente estressante faz com que no se queira ficar na empresa mais que o
necessrio.
Repassar ligaes de namorado, parentes, etc. so proibidas, a exceo das dos pais e
dos filhos. O uso de celular proibido, o nico tempo que elas tm para telefonar no
horrio do caf, que no pode passar de 10 min, ento segundo a entrevistada (a) ou voc
telefona, ou voc toma caf.
A gerente ameaou que vai elaborar um termo de responsabilidade para as
funcionrias assinarem, se comprometendo a no deixar sair nenhuma informao sobre a
empresa, e, caso isso acontecesse, elas seriam punidas.
Os erros so repreendidos no diretamente a quem os cometeu, mas ditos para todo o
grupo, sem se indicar quem o culpado. Eventualmente, os grandes acertos so
parabenizados em pblico, mas isso segundo a entrevistada (a) depende da pessoa, do dia,
etc.
O nico treinamento recebido pelas novatas consiste em acompanhar as que tm mais
experincia.
4.2.5 Dando voz s entrevistadas

As trabalhadoras no vem uma chance de carreira no seu trabalho, pois no h

possibilidade de ascenso hierrquica:
 -No tem como crescer, no enxergo como carreira, ningum pretende ficar
pra sempre. (entrevistada a).

Tambm no h um sentimento de reciprocidade de interesses entre a empresa e os

profissionais, por parte dos ltimos:
 -A empresa (e as colegas de trabalho) presta ateno tanto nos esforos
quanto nos erros das atendentes, pois todo mundo observa todo mundo, e se
uma ver a outra errar, conta para a gerente. (entrevistada b).
 - Voc faz pra si. (entrevistada a).

O estresse causado pelo trabalho uma constante:

 -Trabalhar por produtividade a coisa mais estressante que existe. As vezes
preferia trabalhar por salrio mnimo e ter um trabalho tranqilo. No
adianta ganhar mais e gastar com mdico e farmcia. (entrevistada a).

18

 -> -Se voc entrevistar quem entrou agora, a pessoa vai estar muito mais
motivada que eu. Depois de dois ou trs anos se comea a cansar.
(entrevistada a).
 -Existe rivalidade, uma j chegou a chamar a outra de lesma, mas em geral
o clima amistoso, a prpria gerente pede isso. (entrevistada a).
 Tem noites que eu nem consigo dormir, fico com o servio na cabea o
tempo todo. A gente punida por muitas coisas, mas so punies pequenas,
e so coisas que causam transtorno ou prejuzo para a empresa. Tem que
pensar que a gente vai vender bem e no vai errar nada. (entrevistada a).
 O que desmotiva o estresse, no o prmio. (entrevistada b).
 -A opinio geral que o sistema de punio injusto, pois o nmero de
informaes com o qual se trabalha muito grande e erros acabam
acontecendo. (entrevistada b).
 Voc tem que conseguir vencer o cliente pelo cansao, porque no sabe
quando vai atender outro telefonema. (entrevistada b).

Quando a entrevistada (a) foi perguntada a respeito do fato de o ambiente ter sido
menos estressante no passado, inicialmente a resposta foi:
 -No, porque diminuram o numero de funcionrios no setor.
Mas logo em seguida:
 -T bom, vou te falar, ficou muito mais estressante sim, ficou muito mais
concorrido l dentro.

Outras observaes interessantes foram:

 -D certo status trabalhar nesta empresa, quando voc chega numa loja e
diz que trabalha l, te olham com outros olhos. (entrevistada b).
 -Quando tinha prmios dirios era bom, teve uma vez que ganhei R$ 120,00
em um dia e comprei uma bota que eu queria e que custava isso.
(entrevistada a).
 -, esta empresa s nome mesmo... Quer dizer, no no, l muito bom
pra trabalhar sim. (entrevistada a).

19

5. Discusso
Chalegre (2001) afirma que o sistema ideal deve ser baseado no trinmio fixo + metas
+ prmios, idia similar ao encontrado na empresa atualmente. Tambm afirma que o
pagamento por comisso especialmente interessante para uma empresa no caso de
operadores de telemarketing, pois devido as suas limitaes de tempo e ao valor
razoavelmente estvel das vendas, podemos prever com razovel preciso o nmero de
negcios que se pode fechar e saber a variao que as comisses podem atingir. Todavia, a
parte que diz respeito s metas e aos prmios poderiam ser reformuladas de forma a se
alinharem mais ao princpio dos interesses coincidentes.
A prpria existncia da extensa lista de erros e punies previstas demonstra que o
foco da empresa muito mais em cima da punio do que no reforo, estratgia no
recomendada pelos Behavioristas. Enquanto a produtividade tem um teto de premiaes, a
improdutividade pode gerar a punio mxima, que a demisso. Uma sugesto que ao
invs de se perder pontos no grfico de vendas ao se cometer algum erro, as atendentes
poderiam ganhar algum pequeno prmio ou at mesmo pontos no grfico, se no cometessem
erros dentro de determinado perodo, como por exemplo, uma semana. Essa mudana,
aparentemente pequena, poderia diminuir muito o estresse psicolgico associado aos erros
muitas vezes inevitveis e acabar com o sentimento de perda de algo conquistado.
O sistema atual de prmios, que para um grupo (um tero das profissionais) ganhar,
outros dois grupos (ou seja, dois teros das trabalhadoras) tem que perder, gera um clima
competitivo, aumentando o clima de rivalidade entre os grupos, ao mesmo tempo em que
potencializa os atritos internos, a medida que todas no produziro igual. Alm disso, o
prmio tem um valor fixo e imposto, no associado produtividade, e sim associado vitria
sobre os outros grupos.
Um sistema de metas devidamente negociado (como, por exemplo, se o total das
vendas ultrapassar certa marca definida na negociao dos grupos com a gerncia, todas
venham a ganhar um bnus) poderia ajudar a canalizar todas as energias nas vendas. Ao
mesmo tempo, mantendo-se o prmio individual para as melhores vendedoras, poder-se-ia
evitar que as estas se sentissem trabalhando pelas demais.
Um sistema mais complexo de diferentes premiaes para diferentes metas
alcanadas tambm poderia ser estudado, como a matemtica de pagar sobre a raiz quadrada
de um determinado excedente de uma meta. Este mtodo permite uma forte correo de
proporcionalidade entre o crescimento e os valores pagos em percentuais.

20

Essas modificaes tambm poderiam ter impacto positivo no treinamento das

novatas, pois certamente as veteranas teriam mais interesse em passar as suas experincias a
todas, (quer seja por treinamento formal ou informalmente) e no apenas para as que fazem
parte do seu grupo, o que se torna, evidentemente, um fator de igual interesse para a empresa.
O prprio fato de sempre as mesmas ganharem o prmio individual levanta a suspeita a
respeito da possvel existncia de certas tcnicas de venda desenvolvidas por algumas
atendentes e no transmitidas s demais, ao mesmo tempo em que pode gerar desmotivao
para as outras.
A definio de metas no poder ser de forma alguma empurrada pela gerncia.
Chalegre (2001) no apenas afirma que isto jamais deve acontecer, como tambm lembra que
as metas devem ser em funo de algo controlvel pelos trabalhadores envolvidos. Num
sistema de vendas, evidentemente, grande parte do poder de deciso vem do cliente,
principalmente num sistema de venda passiva, mais um motivo, ento, para as metas serem
negociadas com ateno. As metas devem ter credibilidade e factibilidade, ou seja, terem um
embasamento correto e ser alcanvel. Alm disso, fundamental que as profissionais
possam saber dos seus resultados e das demais. Assim, o grfico de vendas existente na
empresa o que Chalegre (2001) chama de estado da arte no campo de controle do
funcionrio dos seus prprios resultados, sendo um aspecto muito positivo.
As premiaes dirias e semanais, que foram tiradas por determinao da gerncia,
certamente so benficas. No apenas Chalegre (2001) afirma que a premiao deve ocorrer
o mais rpido possvel aps a ao (ou o reforo ocorrer o mais rpido possvel aps o
comportamento operante a ser reforado segundo os Behavioristas), como a prpria criao
de premiaes deste tipo informalmente pelas lderes mostra essa carncia.
Ainda nesta questo do intervalo de tempo entre o comportamento e o prmio, o
sistema de comissionamento em funo da quitao da ltima parcela faz com que o prmio
seja mais distante no horizonte do tempo (vai receber apenas dali a meses e ainda correndo o
risco de nem chegar a receber) podendo fazer com que se diminua o interesse nas vendas, por
parte das atendentes, em muitas parcelas, estratgia que para a empresa provavelmente
vivel.
Alm disso, deve-se buscar um sistema estvel de regras, em que as mudanas sejam
implantadas levando em considerao a solicitao dos prprios trabalhadores e avisadas
com a mxima antecedncia possvel, sendo tanto as mudanas quanto a data destas
negociadas.

21

A transparncia da administrao tambm deve ser buscada, e desculpas do tipo o

computador no aceitou certamente podem provocar frustraes nos trabalhadores.
Consideramos, tambm, que a remunerao psicolgica, que trata do reconhecimento
do esforo dos trabalhadores poderia ser melhor utilizada. Apesar do grfico de vendas
mostrar a todo o momento quem so as melhores, reforos positivos como o nome da melhor
do ms numa placa, premiao em pblico, ou pequenos brindes para se levar para casa e
mostrar para a famlia poderiam contribuir muito para o desempenho. Atualmente, o
reconhecimento pblico aparenta ser subjetivo, pois segundo a entrevistada (a) depende da
pessoa, do dia, etc.
Um aspecto positivo da remunerao psicolgica percebido que a empresa, sendo
tradicional e respeitada na cidade, faz com que as trabalhadoras se sintam importantes e
diferenciadas. Para se participar de uma empresa eficiente, deve-se ser funcionria eficiente.
A empresa oferece status, algo que tem grande potencial motivador.
Mesmo com as mudanas sugeridas, o ambiente ainda seria estressante, visto que esta
uma caracterstica inerente ao telemarketing e fator responsvel pelo alto ndice de
rotatividade na empresa. Como as admisses e demisses implicam em custos, um pequeno
bnus por tempo de contrato, poderia funcionar como um reforo positivo sobre a
permanncia dos profissionais na empresa.

6. Concluso

A empresa apresenta um sistema de premiaes e punies de grande complexidade,

cujo resultado indubitavelmente interfere no comportamento dos seus trabalhadores. Apesar
de apresentar alguns pontos positivos, como o grfico de vendas, premiaes e comisses
alm de um fixo, d pouca abertura a negociaes, sendo os sistemas de pagamentos
freqentes mudados pelo mtodo de tentativa e erro. Percebe-se claramente que este se
baseia muito mais nas punies do que em premiaes (reforos), tcnica desaconselhada por
todas as referencias bibliogrficas utilizadas neste trabalho.
de fundamental importncia se trabalhar nos fatores causadores de estresses destas
profissionais, pois, mesmo sendo inerente a tal atividade, deve se buscar mant-lo em nveis
controlveis. O prprio fato de o trabalho ser to estressante dificultou o seu estudo, pois as
atendentes preferem no falar do trabalho fora dele, s vezes no querendo aprofundar em
alguns pontos. Este foi principalmente o comportamento de (a), possivelmente por estar a
muitos anos na empresa.
22

Certamente alteraes previamente estudadas, planejadas e discutidas com as

trabalhadoras poderiam trazer benefcios para ambas as partes, como diminuio da
rotatividade, do absentesmo e aumento da produo, objetivo final deste trabalho.

7. Referncias bibliogrficas
BOGDAN, R. & BIKLEN, S. Investigao qualitativa em educao.
Porto/Portugal: Porto Editora, 1994.

SKINNER, B. F. - Cincia e comportamento humano. So Paulo: Martins

Fontes, 1978.
CHALEGRE, P. - O principio do interesses coincidentes. Livro virtual.
(http://www.cesat.br/biblioteca/web/Administracao/livro.pdf,

2001),

capturado

em

05/04/2004.
YIN, R. K. - Estudo de caso, Planejamento e mtodos. 2a ed. Porto Alegre:

Bookman. 1994.

23