Por Henry Mintzberg

l a naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra
<;rrategiaha sido usada de miltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de
zna sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a
~ a n i o b r a en
r este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de
-5rrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva y, a su vez, se llevan a
:zbo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

ESTRATEGIA COMO PLAN

=.mcasi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso de
~ x i conscientemente
n
determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
tspecfica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacin tiene tambin
=a estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen
i > s caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
;-<arrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones
nvenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo:
en la milicia: la estrategia implica "h-azar el plan de guerra ... dirigir las campaas individuales y,
a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" (Von Clausewitz, 1976: 177).
en la teora del juego: la estrategia es "un plan completo: que especifica las elecciones que (el
jugador) har en cada situacin posible" (!TonNewmann y Morgenstem, 1944: 79).
en la administracin: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral ...diseado para
asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados" (Glueck, 1980: 9).
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del
- f d o en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia
yambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante
:competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de
1
jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin
.
.-Lde
.amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de
:,nstruir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la
zencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.
De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica, as
:>m0 sobre el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera, centrando
:atencin
:
en sus aspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro
Cgmpetitive Strategy, Michael Porter (1980);.dedica un captulo a "Las seales del mercado",
:n l incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la
-arca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporacin y
xro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano
I'=.la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The

Publicado originalmente en California Management Review (otoo de 1987), O 1987 por los Regentes de la
=iversidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Managemenr Review.

16

SECCIN UNO:
LA ESTRATEGIA

Strotegy of Conflict, al tema de las pautas de accin para vencer a los rivales en situaciones
competitivas o negociaciones.

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras
especficas) por supuesto tambin se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir
la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento
que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia
es un modelo, especficamente,un patrn en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985).
Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como
lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Henry Ford ofreci su Modelo T
slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definicin, la estrategia es
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Tal definicin quiz parezca un tanto extraa, mas tratndose de una palabra que ha
permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro ("strategos" en griego, es decir el arte
del general del ejkrcito'). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta
forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se
convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms nuestra estrategia. Por
supuesto que no contamos con una estratgia general para ello" (citado en Quinn, 1980: 35).
Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definicin de estrategia: lo que
este seor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrn y no
como plan. O consideremoseste otro comentario que apareci en la revistaBusiness Week sobre
una operacin de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:
La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la estrategia de la
GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dnde va (Business Week, 3 1
de octubre de 1983).
El periodista infiri un patrn de comportamientode una corporacin y la etiquet como
estrategia.
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o
gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo de
su propia empresa, implcitamente estn definiendo la estrategia como un patrn de comportamiento, esto es; infiriendo consistencia en el actuar y etiquet9ndola como estrategia. Es
indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe
un plan detrs del patrn. Sin embargo, se trata de una suposicin que puede resultar falsa.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientesuna de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,mientras que los patrones
pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden
ser resultado de las acciones humanas, pero no designios humanos (vase Majone 1976-77). Si
se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategia
elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las
estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente
asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidad o
a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron lckpatrones.

'

Evered (1983) aborda los orgenes griegos del termino y ubicr su introduccin al vocabulario occidental contemporneo por medio dela milicia.

17

EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

Estrategia

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn
:![al se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones

.--

~ i s a tendran
s
que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organiza:=; quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems y despus asumidos sin
.-zferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas
. :m.De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos
._-.,os,
Y -1
requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consis:-iJa significa la ausencia de estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente.
---?mas estrategias, no obstante, se acercan bastante aunau otra de estas formas, mientras que
--. - 2 .tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos
:5 :'xrados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se
---:entran en dicha situacin.

:Estrategiasen torno a qu?

Z. ziquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de las preguntas
-='_mentales: estrategias en torno a qu? Muchos autores intentan responder con discusiosobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: qu recursos y con qu
*sitos?
Un ejrcito puede planear una reduccin en el nmero de los clavos de los zapa--.ara
; sus soldados, asimismo una corporacin puede concebir un patrn exclusivo de ventas
-.LT productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable
I ??mposo trmino de "estrategia". Sera vlida su aplicacin?
Al porvenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas
-?Jrtantes y "tcticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tctica ensea el empleo de
fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizacin del compromiso con propsitos
-.
:e:os"
(von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en
:':::o detalles. El ncleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los
:+les resultan ser "estratgicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdi la
--dura; por falta de una herradura se pei-di el caballo...". As sucesivamente, pasando por
: [nete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la
dura" (Franklin, 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford
- e i su guerra con la General Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color
; ~ - ?no fuera cl negro.
Rumelt (1979) hace notar que "las estrategias de una persona son las tcticas de otra, lo
r-2 2s estratgico depende de dnde est uno sentado". Asimismo, depende de cundo se est
?yado; lo que hoy parece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central aqu es que

18

SECCIN UNO:

LA ESTRATEGIA

TP
Diversos tipos cle estrat
las emergt~ntes*

esde las

adas hasta

La estrategia planeada: Las intenciones preci sas son formuladas y articuladas por un lidt
.,c i uU .~~I ~IUUI I
&.-1
..Y DI; IGD ua a- a p u p I ...-A:-..+cen~iai
L I G U ~ ~ I ~l'ntroles
I~G
foriiiai~ayaia asc;ruiai
- ULL i m ~ l a n t a--en iIn entonio ique sea benigno, conh.olable o predecible (para asegur~
~r
que no hziy distorsiones en
cuanto-a las intenciones); estas estraregias son rnuy delibei-adas.

--

-.

. ., personal y aesarticul,ada de
La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una vision
u n ,solo lder !r son adapitables a las nuevas o~>ortunidade
:S; la organiizacin est baio el c antro1
per:sonal del lcler y se ubic:a en un niclioprotegidi3 por su entcxno; estas t>strategias!sonrelativamente
deliberadas, alinque tamblin pueden surgir de nnanera espc~ntnea.
. . . iaeoiogica: Las intenciones
. .
La estrategia
se aan o aparecen rormanao ia vision colectiva ae
y cada uno de 1os miembn1s de la organizacin, S;e controlari por medio de rgidas Inormas que
acatan; por lo general la organizacin es proactiva frente a su entorrlo; estas estrategias sc
mucho deliberadas.
S

La estrategia sombrilla : Un liderazgo en control parcial1 de las acc:iones de 1si organizacion es

quic:n define lc1s objetivos estratgicc)S o lmites dentro de Iios cuales d:be& actu ar los demeis (por
ejeznplo, que todos los riuevos proiductos sean etiquetados a precieIS altos y :se ubiquen en la
vanguardia tecnolgica, aun cuando en realidad debiera permitirse que estos productos surgi[eran);
como resultado, las estratc:gias son pucialmente deliberadas (los lmites) y parcialmente emc:rgentes (los patrones dentro ide ellas). Eista estrategia tambin puede considerarse deliberadamente
emergente debida a que ei iiaerazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidai3 oara
maniobrar y desarrollar p atrones denitro de los parAmetros establecidc1s.
1

..

El proceso de la estrateg;a: El jefe Icontrola cada uno de los aspectos del proceso estratgic:o, por
. . .
. .. . - . .
ejemplo, quin es o ser controlado, de tal maneraque tiene la oportunidad de miluir en la estnitegia,
(de decir, qu (:structura Se trabajar, etc.), dejarido el contc:nido verda dero de la t:strategia a otros;
.e deliberaclas (en cu:into-al proceso) y en parte
aqu las estrategias son ide nuevo 1~arcialmenl
emxgentes (eli cuanto al contenido) y deliberaclamente erriergentes.

. ..

. .

. .. .

La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesibn real con
el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia dt:, O en
franca contradiccin con, las intenciones centrales o comunes de l a organizacittn en genera&las
estrategias
pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.
.
La estrategia de consejo1: Por medi o de ajuste!;mutuos, varios miemibros conve:rgen en pa trones
que penetran 1:iorganizacin en ausencia de intc:nciones c entrales o ccbmunes; talces estrategias son
;ran parte dle naturalez.a emergenite o de surgimiento.
L a estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acirin mediante imposic:iones
directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un clientle poderoso:), o bien, pcIr otro
lado, a travds de decisiones o disposiciones organizacionales implcita1nente llevadas a cabo (:como
-..
podra suceder en una gran lnea area aue debe volar iets "iurnbo" Dara
rnantcnerse
activa);. eslas
estrategias son emergentes en trminios Organiz;acionales, iiun cuando puedan se1. interiorizaidas y,
Por ende, tomairse en fomia deliberacja.
&
.

.-a--

*Ad

Mintzberg y Waters (19E

las etiquetas n o se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente ms
importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las
estrategias surjan por s solas. Existe, por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos
como ms o menos "estrat6gicosW,esto es, como ms o menos "importantes" segn el contexto,
sin tomar e n cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la accin o si fue asumida
despus. Por ende, la respuesta a la pregunta, jestrategia en relacin con qu?, es: potencialmente e n relacin con cualquier cosa. En relacin con los productos y procesos, clientes y

:iudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin con el control y el

:olor.
Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su particular
kportancia.

1
cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para
~'iicaruna organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un "medio
.-.biente". De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o
-~~oplamiento",
segn Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizacin y medio ambiente, o
$52 entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un
--icho"; en trminos econmicos,un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de]
T lugar "nico" (Bowman, 1974: 47); en trminos de administracin formales, un "dominio"
I : ! producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde se
:??centran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las
c:xiores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta
:accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta,
7 razn de un patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora del juego, la estrategia en general se aplica dentro
:II contexto llamado "juego de dos personas", mejor conocido en el mbito de los negocios
r 7.0
competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de
?:iategia como posicin, no obstante, permite en s ampliar el concepto a lo que se conoce
r 10. juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicin se
-:?de definir en funcin de un solo contrincante (como en la milicia, donde una posicin
-:*mente significa el lugar de batalla), o tambin ser considerada en el contexto de varios
r y-Tincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente
ii-tnninado. Por igual, la estrategia como posicin se puede ampliar ms all de la compe---5%
bien sea econmica o de otra ndole. Y qu podra significar la palabra "nicho" si no
1-1 -osicin que es ocupada para evitar la competencia?Por tanto, es posible ir de la definicin
r?!eada por ei General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos
--:ios
de tal manera que permitan vencer al enemigo" a la del profesor Richard Rumelt en
r fkada de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones econmicas rentables y en
-::emir cmo sostenerlas",2 a saber, cualquier situacin viable, sea o no directamente
r nytitiva.
De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lgico al introducir la nocin
:* 2strategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca promover la Cooperacin entre
3inizaciones y aun entre posibles competidores (en biologa equivale a los animales que
y-.protegerse se agrupan). Tales estrategias varan "desde los acuerdos y discusiones
-'males, hasta la creacin de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas,
- < -esgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De hecho, si se consideran desde
i 3.gulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrates:;
polticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legtimas de la
--ytencia.

Z ~ r a d en
o la Conferencia de Administracin Estratgica, Montreal, octubre de 1982.

19
EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organizacin, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una
visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la
seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alredekor de ella (una
de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en
su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis
en la "calidad, servicio, limpieza y precio".
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia
(al menos as lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick
(1957: 47), quien escribi en relacin con "el carcter" de una organizacin, "compromisos
sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al
interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin
captan esta nocin; los antrop6logos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los
socilogos a su "ideologa", los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran
estrategia" de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a tCrrninos tales
como "la teora de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman,
1980); y son los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra
"Weltanschauung", en trminos literales "visin del mundo", que significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo
en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una
estrategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado
antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento
que haya ocurrido.
Si,i embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es
compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologa (respecto a
una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva
compartida por y entre los miembros de una organizacin, por medio de sus intenciones y sus
acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se entra en el mbito de la
mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto,
cmo leer y desempear los mecanismos de la menta colectiva y asentender cmo se difunden
las intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartida y
cmo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al
mismo tiempo, consistentes.

INTERRELACIQN DE LAS P

20

Como se sugiri antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas
diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras

,
I

l
1

'iynos consideran que la perspectiva es un plan (Lapiem, 1980, describe las estrategias como
-sueos en busca de la realidad"), otros las describen como las que dan origen a los planes (por
:.+rnplo, como posiciones y10 patrones que existen en una especie de jerarqua implcita). Sin
~ ~ b a r g el
o , concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser
?:onocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global.
La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es probable
e:- surja en razn de experiencias previas: la organizacin intent varias cosas en sus aos de
'xrnacin y de manera gradual consolid una perspectiva acerca de lo que funcion bien. En
-m palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarn su "carcter" as como las
xrsonas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por medio de
=1 capacidad innata y su disposicin natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente origi-Yperspectivas, como tambin las posiciones. Para testificarlo est la discusin de Perrow
1970: 161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas
x e desarrollaron una dedicacin casi religiosa a las fibras que producan.
En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes
:r las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (Brunsson,
:382). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspec:vas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una
irganizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente
2 sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca ms a un patrn que a un plan,
3 decir, se encuentra ms en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de
-5 intenciones.

Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin

5tntro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante
=o de la compaa Egg McMuffin ilustra con precisin lo anterior. Este producto, el
:esayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad, constituy un cambio
stratgico para la cadena de comidas rpidas de McDonald's? El planteamiento de esta
iiegunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estmagos) evoca sin remedio acalorados
::bates en los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de una mayora (casi todos
:,mpatizantes de las comidas rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo
~ e r c a d o ,el de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los
7positores respondieron que este argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo
F-mos ingredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto,
-2nanrazn y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente,todo depende de cmo
= defina la estrategia. La posicin cambi; la perspectiva sigui siendo la misma. Es evidente,
:sta es la clave, que l a posicin se poda modificar con facilidad porqueera compatible con
3 perspectiva existente.-La comp&'a Egg McMuffines toda McDonald's, no s610 en cuanto
a producto y paquete, sino tambin en manto 8 prod~~ccin
y propagacin-Ahora bien, imagine
:! lector un cambio de p o s i d n en-McDonald2squerequieta m cambio de perspectiva, por
c-kmplo, fa apertura de cenas con cmdekibros y servicio de meseros indiaidnales (su M? L'Orange sobre pedida) con la- fina1idad de captar el m d o rmmmm Nu b a i d a r r a d a l ~
e,
e
x
~
~
~
~~idmn&gg=Mn&''~
~
'
'
E
t

LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO
EN LA DEFINICIN
Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin, como
tampoco ninguna definicin en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas
definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms interesante son las

21
EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

22
SECCIN UNO:
LA ESTRATEGIA

diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no
todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos
que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas.
Cada definicin aade elementos importantes a nuestra comprensinde la estrategia y, sin duda,
nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.
Como patrn, la estrategiapermite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La
estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente
como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las
intencines. En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie
de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importate de alguna manera que entremos en la mente del estratega para as saber lo que en realidad
pretende.
La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde
las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto
ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los
movimientos de una parte provocan los contramovimientos de la otra y as sucesivamente.Sin
embargo, por irnico que parezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio,
sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Cmo reconciliar entonces las
nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones estticas de la
estrategia como patrn y otras formas de plan?
Como patrn, la estrategia se centra en la accin y nos recuerda que es un concepto hueco
si en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce
la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. Cmo se desarroll esta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida
conscientemente,cuando es consideradjunto con la estrategia intencional, fomenta la nocin
de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontnea como ser impuestas deliberadamente.
La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las organizaciones en su entorno
competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o
vencer la competencia.Todo esto permite pensar en las organizacionesen trminos ecolgicos,
es decir, como organismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades,
incertidumbres y simbiosis.
Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en
relacin con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una
organizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante
de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta - ya sea General Motors o el
Luigi's Body Shop - de algn modo encuentran la manera de cooperar en la produccin de
artculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temtica de cmo se
difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean compartidas como normas
y valores sociales y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de
ese grupo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo
o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en la
literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia
nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como
instrumentos de percepcin y accin colectivos.
Conclupendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este
campo proviene de los usos contradictoriosy las deficientes definicionesdel trmino estrategia.
Mediante el uso y la explicacin de distintas definiciones estaremos en condicin de disminuir
la confusin y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante
los cuales se desarrollan las estrategias.