Comment Réussir La Mise en Place D'un Département D'audit Interne

30/12/2015
Comment russir
la mise en place
dun dpartement
daudit interne ?
Projet Audit Fin. & C.A.C Sujet 4
Ralis par :
El Katiab Reda
OUEDRAOGO Rachidatou
El Allaoui Ouassila
EL GOUSSE Mohamed Amine
Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

dmarches pour russir)
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION: ............................................................................................................... 2
I.
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE ......................................................................... 4

A. LA BONNE GOUVERNANCE : UN PRALABLE INDISPENSABLE LA MISE EN PLACE DUN DPARTEMENT
DAUDIT : ......................................................................................................................................... 5
B. LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LE RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE : QUELLE
EFFICACIT ? ..................................................................................................................................... 7
II. FACTEURS CLES DE REUSSITE DE LA MISE EN PLACE DAUDIT INTERNE ...... 11

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
III.
IDENTIFIER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES ....................................................................... 12

DFINIR LA MISSION ................................................................................................................ 12
ETABLIR UN PLAN DE DVELOPPEMENT STRATGIQUE ................................................................... 14
EVALUER LES RISQUES ET ETABLIR UN PLAN DAUDIT .................................................................... 14
ETABLIR DES BUDGETS A UN HORIZON DE PLUSIEURS EXERCICES .................................................... 15
LANCER LES TRAVAUX DE TERRAIN LE PLUS TT POSSIBLE .............................................................. 15
EVALUER LES COMPTENCES NCESSAIRES ................................................................................... 16
DVELOPPER OU ACQURIR LES MOYENS TECHNIQUES .................................................................. 17
ETABLIR UNE STRATGIE DE COMMUNICATION ............................................................................. 17
MESURER LES RSULTATS ...................................................................................................... 18
LES PROCEDURES DOPTIMISATION DUN DPARTEMENT DAUDIT .......... 19
A)
LES MISSIONS DE LAUDIT INTERNE .............................................................................................. 20

B) QUEST-CE QUE LANALYTIQUE EN AUDIT ? ................................................................................... 21
C) CONTEXTUALISATION DES APPORTS DE LANALYTIQUE DANS UNE OPTIQUE DOPTIMISATION DE LAUDIT
INTERNE ......................................................................................................................................... 22
D) VALEUR AJOUTE DE LANALYTIQUE ............................................................................................. 23
E) PRINCIPES FONDAMENTAUX DE RUSSITE :.................................................................................... 24
CONCLUSION .................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAPHIES/WEBOGRAPHIE: ............................................................................... 26

INTRODUCTION:
Laudit est un mtier noble qui exige un niveau lev dengagement et dthique, un mtier qui a
pu voluer par le temps et qui fait partie aujourdhui des outils indispensables de contrle et de
gestion dans le monde des entreprises vu son importance stratgique et oprationnel pour le bon
fonctionnement de la machine conomique en gnral et pour lentreprise en particulier. Laudit
est un mot dorigine latin dont la signification est couter : ce mot tait souvent utiliser par les
romains, en fait, il dsignait laction de contrle mene au nom de lempereur exerce sur les
impts collects et les budgets allous aux provinces et de leurs utilisations. Laudit a volu dans
le temps pour quon puisse le voir aujourdhui sous ces formes diverses et pour quil soit encore
plus utile la prise de dcision et la bonne gouvernance.
Historiquement, laudit interne est la forme la plus rcente de ce mtier. En effet, laudit moderne
est n dans les cabinets et prcisment dans la capital du monde de la finance Londres . Les
cabinets daudit envoyaient leurs Hommes en mission au sein des entreprises qui dsiraient leurs
services. La dure que ncessitaient ces missions tait souvent assez longue. Les honoraires
facturs dmotivaient les entreprises et leurs poussaient chercher embaucher les talents qui
venaient en mission en leurs proposant de bons salaires en plus dun statut assez stable et moins
fatigant que chez leurs employeurs
Laudit interne na pas empch la forme traditionnelle (audit externe) de se dvelopper et de rester
le fondement de base de ce mtier. En fait, cette forme nouvelle a particip et continue participer
ct de laudit externe vu le statut dindpendance dont elle bnficie du reste des fonctions de
lentreprise (laudit interne est parfois considr comme fonction support dans lorganigramme des
entreprises). Laudit interne a pu devenir un lment important et un outil indispensable pour la
prise de dcision au sein des entreprises (vu la pertinence des informations qui peuvent tre
remonte en ladoptant).
Laudit interne a aussi russi se positionner entre lentreprise et le cabinet prestataire comme
intermdiaire en fournissant une masse dinformations qui constitue en gnral le brut utilis dans
le processus daudit externe.
2

Laudit interne permet lentreprise de bnficier dinformations dun niveau lev de clart et de
nettet, qui lui permettront dadopter, de rectifier sa stratgie et donc daccroitre sa rentabilit et
minimiser ses pertes dune manire plus au moins indirecte.
Laudit interne est donc un fragment essentiel et indispensable de ce mtier. Cette forme daudit
repose essentiellement sur les informations collectes tout au long de lactivit de lentreprise. Ces
informations sont dune importance suprme pour le processus de prise de dcision. Ces
informations constituent linput du processus daudit. Leur qualit est un lment tranchant dans
lexactitude des informations qui seront par la suite communiqus au top management de
lentreprise. La collecte des informations est donc doit tre faite avec soin et les informations
donnes aux auditeurs constituent un facteur cl de russite de la mission daudit et donc du rapport
daudit qui guidera lentreprise.
Vu ces raisons, il est important et mme impratif pour les entreprises qui dsirent faire voluer
leurs systmes de contrle interne et de les rendre performants et pertinents, il leurs est important
de disposer dun dpartement daudit interne dans leurs structures. Le bon fonctionnement de ce
dernier dpend de plusieurs lments qui peuvent tre attribu aux dispositifs pralables la
cration dun dpartement de laudit interne.
Les dmarches suivies dans la cration dun dpartement de laudit sont des lments tranchants
dans la russite de ce dernier et donc mritent dtre prsents convenablement.
Pour traiter ces lments nous allons procder en trois temps avant de prononcer une conclusion.
Dans un premier temps nous allons commencer par prsenter limportance de laudit interne dans
la philosophie de gouvernance dentreprises. Par la suite et dans un second temps nous allons citer
et expliquer les conditions pralables la russite dun dpartement daudit (en quelques sortes les
Key Success). Par la suite et avant de conclure nous allons prsenter comment optimiser la cration
et le dveloppement dun dpartement daudit.

I.
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE

A. La bonne gouvernance: un pralable indispensable la mise en place dun

dpartement daudit:
Suite aux scandales financiers qui ont secou ces dernires annes les Etats-Unis, lEurope et
mme le japon laudit interne est devenu un outil incontournable au sein de la gouvernance
dentreprise. A cet effet, on peut affirmer que laudit interne a un rle important jouer dans la
rduction de lasymtrie dinformation, ainsi que dans lquilibre de pouvoir par la prsence du
comit daudit. Lauditeur interne, travers ses qualits personnelles (comptence, connaissance,
etc.) pourra contribuer la gouvernance dentreprise. En effet, la thorie de lagence le considre
comme un mcanisme de rglement des conflits.
Quest-ce que la bonne gouvernance
La mise en uvre de la gouvernance dans l'entreprise permet de garantir un processus
durable et efficace de cration de valeurs conforme l'ensemble des parties-prenantes
internes et externes et en respect des rglements lgaux, des statuts internes et des
principes thiques. On distingue traditionnellement deux grandes tendances dans
linterprtation :
1. La vision actionnariale de la gouvernance :
Elle privilgie les actionnaires et les dirigeants mandats par eux. Le lien qui relie les acteurs du
gouvernement dentreprise est alors un lien juridique de mandant mandataire. Une bonne
gouvernance sattache alors aux structures, linformation des dirigeants et lthique. Elle veille
rgler les conflits de pouvoirs et conflits dintrt, sassurer que les organismes mis en place
(conseil, direction gnrale et comit daudit) permettent de superviser efficacement les dispositifs
oprationnels et quaucun dentre eux nest susceptible dadopter un comportement dviant par
rapport aux intrts de lactionnariat. La plupart des rapports sur la bonne gouvernance (Rapports
Vienot 1 et 2, Rapport Bouton, dfinition 2004 de lOCDE et aussi les lois NRE et LSF) se rfrent
cette conception. On la name souvent corporate governance .
2. La vision partenariale de la gouvernance :
Elle sattache davantage lensemble des parties prenantes dans lorganisation et en particulier aux
relations de la direction gnrale avec les mtiers et les diffrentes fonctions, centralises ou
dcentralises. Les liens qui relient tous les acteurs sont alors des liens de subordination. On prend

donc en compte le fonctionnement interne de lentreprise, sa gestion et son contrle dans tous les
sens du terme. La bonne gouvernance est alors celle qui permet dviter que, soit au niveau
managrial, soit un autre niveau, on puisse ou bien sapproprier tout ou partie des biens de
lentreprise ou bien sattribuer des pouvoirs excessifs. ce titre, une attention particulire sera
apporte aux ressources humaines et la politique sociale, linformation interne, lorganisation
oprationnelle et tous les mcanismes de contrle et de rgulation. On nomme souvent cette
conception gouvernance oprationnelle . Mais on peroit bien que, de fait, aucune de ces deux
visions ne saurait tre exclusive. Ainsi, la bonne gouvernance prend en compte aussi bien le bon
fonctionnement quilibr des organes de direction que la circulation de linformation, aussi bien
lefficacit des organes de contrle que le comportement des responsables oprationnels. Il en
rsulte que les mcanismes de gouvernance sont nombreux et on peut difficilement en faire une
liste complte. Cela dit, dans cette liste, figurent coup sr et en bonne place le contrle de gestion
et laudit interne.
Laudit interne est la fois:
un outil damlioration pour chaque responsable en permettant chacun de mieux identifier

ses risques. Cest ainsi quil aide rduire les erreurs, les arrts intempestifs, les confusions
et donc les difficults et pertes de temps. En vitant les chausse-trappes des risques
potentiels, il donne les moyens chaque responsable de raliser plus aisment les objectifs
fixs. Et il le fait en amliorant le contrle interne, lequel donne une assurance raisonnable
sur : la matrise des principaux risques, le respect de la conformit aux lois et r
rglements internes, la fiabilit des informations financires.
un instrument de management pour la direction. En contribuant limiter les risques

individuels, il aide lensemble de lorganisation mieux matriser ses activits. Il permet
la direction gnrale de mieux faire son choix entre les stratgies de lacceptation, du
partage, de lvitement ou de la rduction des risques.
un outil de mise en uvre de la stratgie. Dans sa vision classique, il est la contrepartie de

la dlgation de pouvoir et assure la cohrence stratgie/ objectifs. Avec la mise en place
doutils spcifiques, dune part, il restitue la direction une vision de la situation de
lentreprise indispensable pour laction immdiate et, dautre part, permet aux

oprationnels de suivre leur performance et dorienter ainsi la gestion de lentreprise vers

une vision partage ;
un instrument dlaboration de la stratgie, aux confins de linformation et dans un

environnement particulirement instable. Dans un contexte versatile o les avantages
concurrentiels conditionnent le devenir de lentreprise et o les options stratgiques
gnrent parfois des cots colossaux, le contrle de gestion, aux confins dune mine
dinformations varies, savre tre prcieux pour dfinir la stratgie et matriser ainsi le
dveloppement de lentreprise.
Dans quelle mesure une bonne gouvernance dentreprise reprsente-t-elle un pralable

indispensable la mise en place dun dpartement daudit pertinent et fiable ?
Laudit interne, de par sa nature assure la responsabilisation des collaborateurs et des dirigeants
quant aux fonctions et missions ralises. Cest dans ce cadre-ci que sinscrit la ncessit des
entreprises se conformer aux principes de bonne gouvernance.
La responsabilisation des dirigeants et des collaborateurs (la loi Sox)
Parue en octobre 2004, cette publication sadresse aux membres de la direction, aux membres du
personnel qui participent lvaluation du contrle interne lgard de linformation financire
ainsi quaux membres du comit daudit. Elle vise clarifier un certain nombre de questions cls
concernant le processus dvaluation par la direction. Plus particulirement, elle aborde certains
points et fournit des lignes directrices gnrales qui peuvent tre utiles la direction aux fins de la
planification et de lvaluation de lefficacit du contrle interne lgard de linformation
financire.
B. La contribution de laudit interne dans le renforcement de la gouvernance :

quelle efficacit ?
Au cour de ces dernires annes, le monde a connu de nombreux changements dont : la
mondialisation, la technologie de linformation, la croissance conomique ainsi que les scandales
financiers qui ont frapp les grandes entreprises dans le monde, ce qui a conduit une attention
accrue la fonction daudit interne comme un outil de contrle afin dassurer la capacit de
lentreprise atteindre ces objectifs. De plus, lamlioration de la gouvernance dentreprise, base
sur laudit interne, devient une ncessit, on considre que ce dernier se prsente comme lun des
mcanismes le plus performant dans le systme de la gouvernance dentreprise. Dans Cet Axe,
7

nous allons essayer dclairer la relation troite entre laudit interne est gouvernance dentreprise,
cest--dire de savoir comment laudit interne peut amliorer ce systme de la gouvernance. Pour
cela, nous allons tenter dexpliquer cette relation travers les quatre lments essentielle :
lvaluation de systme de contrle interne, gestion stratgique des risques, asymtrie
dinformation et la protection des parties prenantes. Il faut bien noter que la notion de la
gouvernance dentreprise nest pas un concept nouveau pour la profession comptable, car elle a
une corrlation troite un systme ou une structure de contrle interne, toute fois elle est aussi
considre comme lun des tapes de lvolution de ce systme.
1. Laudit interne, thorie de lagence et thorie des cots de transaction
a) Audit Interne et Thorie de lAgence :
Pour la thorie de lagence, originalement propos par Watts et Zimmerman, un auditeur de
bonne rputation est un auditeur qui est peru pour rpondre aux attentes, non seulement dans
lintrt des tiers, mais aussi dans lintrt de la gestion, cest--dire dans lintrt de toutes les
dfrentes parties prenantes. Une entreprise est considre comme le rsultat de plusieurs
contrats formels, dans laquelle plusieurs groupes font une sorte de contribution la socit.
La gestion de lentreprise tente dobtenir ces contributions dans des conditions optimales pour
la gestion. Dans ces relations, la gestion est considre comme lagent , en essayant dobtenir
les contributions des principes tels que les banquiers, les actionnaires et les employs. Les
cots dune relation dagence sont prsents comme suit : les cots de surveillance (le cot de
surveillance de lagent), les cots de liaison (les frais engags par un agent pour assurer que les
agents ne prendront pas des mesures dfavorables lencontre des principes.
b) Audit interne et la thorie des cots de transaction
La thorie des cots de transaction remonte aux travaux de (Coase 1937 ; Wiliamson 1975).
Selon Coase, dans son article fondateur : la nature de la firme, pour aller sur le march, il faut
consentir des cots (les cots de transaction). Pour cette thorie, lentreprise est considre
comme tant le mode dorganisation qui permet de raliser des conomies sur les cots de
transaction. En effet, Ebondo et Pig ont montr que les entreprises des marchs sont connus
par leurs capacits internaliser certaines transactions et les raliser un cot moindre que si
elles avaient d se drouler sur les marchs. Cest pour cette raison que les entreprises, quelque
soit, leur volume dactivit (grandes entreprises ou PME/PMI), ont pris en considration
8

linternalisation de leurs travaux de laudit lgale (commissaire aux comptes) grce la cration
des services daudit interne, et ce dans le but de rduire les cots levs de commissaire aux
comptes. Donc, il est clair de crer une fonction daudit interne au sein des entreprises afin de
rduire ses cots. Cest donc le souci dconomies qui fut lorigine de la cration de la
fonction daudit interne dans les grandes entreprises, aprs la crise de 1929.
2. Le rle de laudit interne dans le management des risques de lentreprise (ERM)
Nous avons parl dans le premier chapitre de la fonction du management des risques, nous avons
indiqu que cette fonction considre comme lune des principales activits pour grer les risques.
Cependant, dans cette section, nous allons la traiter ct de sa relation avec laudit interne. Les
auditeurs internes, jouent un rle important dans cette fonction. En effet, ils considrent comme
des champions dans le domaine des risques. Depuis longtemps, les risques nont pas t un sujet
cl pour les auditeurs. Les normes internationales de la pratique professionnelles de laudit interne
mme, depuis sa cration, nobligeaient les auditeurs de centrer sur la gestion des risques. Ce nest
quen 2002 quest apparue une norme1 obligeant laudit interne dvaluer les risques au moins une
fois par an : Laudit interne doit valuer lefficacit des processus de management des risques et
contribuer leur amlioration . Pour raliser cette tche, lauditeur doit sassurer que :
Les objectifs lorganisation sont cohrents avec sa mission- les risques significatifs sont identifis
et valus- les informations relatives aux risques sont recenses et communiques en temps
opportun au sein de lorganisation pour permettre leur hirarchie et au conseil dexercer leurs
responsabilits. Ainsi, selon la norme (2120A), laudit interne doit valuer les risques affrents
la gouvernance dentreprise, aux oprations et aux systmes dinformation de lorganisation au
regard de :
Latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation ;
La fiabilit et lintgrit des informations financire et oprationnelles ;
Lefficacit et lefficience des oprations et des programmes ;
la protection des actifs ; - le respect des lois, rglements, rgles, procdures te contrats.
a) Le concept de risque en matire daudit interne :

En gnrale, un risque existe une possibilit dun vnement inattendu se produit ou non un
certain moment, rsultant de phnomne ngatifs et inattendus. Dans une comprhension
conomique, un risque est un vnement ou un processus incertain qui pourrait probablement
gnrer des pertes dans une activit ou dune opration. Selon les nouvelles normes internationales,
le risque est la possibilit qui produit un vnement qui aura un impact sur la ralisation des
objectifs. Le risque se mesure en termes de consquence et de probabilit. Depuis quelques annes,
la gestion des risques est devenue une fonction incontournable au sein de la bonne gouvernance
dentreprise. Les organisations devraient dabord, dterminer et identifier tous les risques auxquels
elles sont prsentes (les risques sociaux, environnement, financiers et oprationnels), ensuite,
expliqu comment elles les maintiennent un niveau acceptable.
b) Quest-ce que le management des risques de lentreprise ?
En gnrale, le management des risques vise identifier, valuer, grer et contrler tous les risques
de lentreprise, quel que soit ses natures (risques importants ou mineurs). La note de position a t
bien claire dans sa rfrence, il sagit des principes noncs pour lactivit de laudit dans toutes
les formes de gestion du risque lchelle de lentreprise, et ce afin damliorer la gouvernance
dentreprise. Selon LIIA, Le management des risques de lentreprise est un processus structur,
cohrent et continu, oprant dans toute lorganisation qui permet didentifier et dvaluer les
risques, de dcider des mesures prendre et rendre compte des opportunits et des menaces qui
affectent la ralisation des objectifs de lorganisation.
10

II.
FACTEURS CLES DE REUSSITE DE LA MISE EN PLACE

DAUDIT INTERNE
11

Limportance davoir dun dispositif efficace de gestion des risques et de gestion des risques et de
contrle interne ne sest jamais autant ressentir. En effet limplantation dun dpartement daudit
dans lentreprise sinscrit dans une perspective stratgique long terme. De ce fait pour permettre
la socit de mettre en place un dpartement daudit interne rpondant pleinement aux objectifs
qui lui sont fixs dix tapes ont t tablit pour permettre la russite de la mise en place du
dpartement daudit interne.
1) Identifier Les Attentes Des Parties Prenantes

La mise en place dun dpartement audit interne efficace ncessite que les parties prenantes cls
dterminent les bnfices quils en attendent.
La dtermination des rsultats escompts doit aboutir la dtermination des attentes spcifiques,
qui reprsentent la valeur ajoute de laudit interne.
Laudit interne apporte un plus dans plusieurs domaines dans lentreprise savoir :
Lapport dune garanti complmentaire sur la gestion des risques et la maitrises des
activits
Une valuation indpendante de lefficacit et de lefficience du dispositif du

contrle interne accompagn de recommandations pertinentes
Lapport de confort au management sur les problmatiques lies la conformit aux

rglementations, aux politiques et aux procdures dcides par lentreprise
Sensibilisation tous les niveaux de lorganisation au besoin de maitrise des risques

et contrle interne
Lapport de conseils aux oprationnels pour traiter les problmes complexes
Pour lancer ltape suivante il faut vrifier que les parties prenantes cls de lentreprise ont pu
exprimer clairement leurs attentes en termes de valeur ajoute attendue de laudit interne.
2) Dfinir La Mission
Apres les attentes spcifiques dtermines le directeur de laudit interne doit, avec la participation
de la direction gnrale dfinir de manire claire la mission de laudit interne. La mission doit tre
dfinie dans un document qui sera considrer comme une charte daudit interne et qui pourra tre
utilis comme support dans ltablissement des critres dvaluation de la performance du
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dpartement audit interne. La charte doit dlimiter lautorit et les responsabilits des membres du
dpartement et montrer les priorits du directeur gnrale.
Cette mission de laudit interne doit clairement montrer les attentes des parties prenantes ayant un
impact direct sur les actions prioritaires et les comptences requises. A dfaut, le dpartement audit
interne risque daller lencontre de ses objectifs stratgiques. Le schma de positionnement du
dpartement audit interne suivant (Internal Audit Continuum) dcrit la manire dont lorientation
et les comptences de laudit interne doivent voluer en fonctions des attentes des parties prenantes.
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3) Etablir Un Plan De Dveloppement Stratgique

Ltablissement et le dveloppement dun dpartement audit interne doit sappuyer sur un plan de
dveloppement stratgique. Le plan de dveloppement ne se limite pas seulement une valuation
ponctuelle des risques, mais plutt une dtermination des bnfices apporter par le dpartement
de laudit interne ainsi que la valeur ajout quelle prvoit descompter court et moyen terme. Le
plan traite galement des aspects oprationnels ncessaires pour atteindre les objectifs ainsi que
des responsabilits fonctionnelles
Le plan contient les dtails relatifs aux besoins de financement et des ressources lors du lancement
du dpartement ainsi qu un horizon long terme. Aussi il doit ajouter les couts et les avantages
dautres approches possibles permettant datteindre les rsultats souhaits.
Le plan aborde aussi les aspects lis la communication pour le succs de la mise en place du
dpartement daudit.
Enfin le plan de dveloppement stratgique est un rfrentiel servant de base pour lvaluation des
dcisions et des rsultats futurs. Il est recommand de revoir annuellement le plan afin dy apporter
des modifications adquates
4) Evaluer Les Risques Et Etablir Un Plan Daudit

Le dpartement daudit interne doit se doter de moyens danalyse du risque. En effet une valuation
du risque permet dans un premier temps de dterminer les vnements susceptibles dimpacter les
objectifs de la socit. Laudit prend en compte tous les lments se trouvant dans lentreprise.
Ensuite lauditeur doit comprendre le modle conomique de la socit au regard de son secteur
dactivit et de ses objectifs cls. La communication avec les acteurs de lentreprise permettra
lauditeur de confirmer sa comprhension des principaux objectifs oprationnels et des risques lis
ces objectifs.
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Lauditeur doit comprendre lentreprise, ses objectifs et les risques auxquels elle est confronte.
Par la suite, il doit prvoir des hypothses possibles dimpact des risques sur les objectifs et valuer
les probabilits que cela se raliser. Enfin une cartographie du risque est labore et soumise la
direction gnrale. Cette cartographie dtaille les diffrents types de risque et leur niveau de
gravit.
5) Etablir Des Budgets A Un Horizon De Plusieurs Exercices
A ce stade le directeur de laudit interne dispose de suffisamment dinformations pour tablir les
budgets de la priode en cours et venir. Ces budgets doivent prvoir des ressources suffisantes
pour que laudit interne puisse respecter le plan daudit tabli lors de ltape 4, tout en offrant une
flexibilit suffisante pour rpondre dventuels changements.
Le budget initial est tabli en fonction des rsultats de lvaluation des risques et du plan daudit.
Des lments sont disponibles auprs de lIIA, IFACI ou dautres organisations afin dtablir une
base budgtaire comparable celle de structures daudit interne similaires issues du mme secteur
dactivit. Le budget devra comporter une projection sur une priode de trois cinq ans,
conformment ltape 3 du cadre
Le budget allou doit offrir la flexibilit requise pour permettre laudit interne de pallier les
urgences qui surviennent invitablement dans la plupart des organisations. Afin dappliquer un
plan daudit cohrent et de qualit tout en ayant la possibilit de sadapter au chargement, il est
recommander dutiliser un flexible spending account
6) Lancer Les Travaux De Terrain Le Plus Tt Possible

Il arrive trop souvent que les dpartements daudit interne en priode de dmarrage souhaitent que
personnel et infrastructure soient prts avant le dbut des audits. Il sagit l dun cueil viter. En
effet les parties prenantes de laudit interne sont impatientes dobtenir des rsultats et souhaitent
constater des progrs mesurables rapidement et non au bout dun an
Afin de crer immdiatement de la valeur, il est prfrable de commencer les travaux de terrain
aprs quelques semaines. Par exemple, il est prconis dauditer trois domaines haut risque dj
15

connus dans les cents jours suivant le lancement de la fonction audit interne. Ces audits initiaux se
concentreront gnralement sur des domaines ou les problmatiques de contrle interne sont
connues, comme cela est souvent le cas des systmes dinformations.
Lutilisation dun programme de dmarrage rapide de la fonction audit interne(RSP) constitue une
mthode efficace pour obtenir des rsultats rapides. Le RSP est une technique de gestion de projet
qui organise les actions, les audits et les initiatives prendre dans les 100 jours suivant le dmarrage
du dpartement. Une RSP couvre la fois les actions stratgiques et tactiques, notamment les
travaux daudit terrain initiaux. Le plan prvoit des dates et des tapes cls pour mesurer les progrs
identifier les problmes et raliser des ajustements le cas chant. Mais lutilisation dun RSP
permet galement dempcher un dmarrage trop rapide et garantit ainsi que les travaux de terrain
commenceront dans des dlais optimaux.
Bien entendu, un dmarrage rapide ncessite des ressources permettant de raliser les travaux
requis sur le terrain. En rgle gnrale, les ressources de laudit interne contribuent la mise en
uvre du programme daudit. Pour obtenir un dmarrage rapide, de nombreuses socits font appel
un fournisseur externe. Cette solution prsente un certain nombre davantages, par exemple :
Laccs des avis et conseils au cours du processus de dveloppement
Laccs aux ressources ncessaires afin de raliser certains audits li s a des

risques majeurs,
Laccs des outils et des technologies approuvs
7) Evaluer Les Comptences Ncessaires

Les comptences requises pour le dpartement daudit interne dpendent de la mission daudit
interne et les attentes spcifiques des parties prenantes. En effet, il arrive souvent que la direction
gnrale accorde plus dimportance au nombre de personne requis pour le dpartement daudit
interne que sur les comptences souhaites pour la ralisation des objectifs et attentes spcifiques.
Ici il est question de dfinir les comptences que doivent avoir les membres du dpartement daudit
afin datteindre le positionnement dans lInternal Audit Continuum. Ce positionnement ncessite
un panel de comptences incluant une expertise technique et sectorielle.
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Afin dviter les retards, il convient denvisager de faire appel un tiers capable de fournir, selon
les besoins, les ressources ncessaires laudit interne.
8) Dvelopper Ou Acqurir Les Moyens Techniques

Le dveloppement ou lacquisition de moyens techniques ne doit pas ncessit trop de temps dans
la cration du dpartement daudit interne. Par contre il est recommand de sinvestir dans
loprationnelle et la dtermination des risques de la socit.
Avant de prendre des dcisions cls en matire de moyens techniques, il est primordial dexaminer
les points suivants :
La mthode dvaluation des risques
Les protocoles de planification des audits
Le processus de documentation et de revue
Laccs aux meilleures pratiques,
Les dmarches dexcution des projets daudit interne
Le processus de contrle qualit
Le processus de suivi de rsolution et de communication de rsultats de laudit
Ladministration et la gestion des ressources humaines
Les outils technologiques spcialement conus pour laudit interne peuvent la qualit et
lefficacit du processus daudit. Lutilisation de ses outils peut galement permettre damliorer
la performance du dpartement par la vrification de toutes les donnes
9) Etablir Une Stratgie De Communication

Les performances de laudit interne sont perues par les parties prenantes grce une bonne
communication du dpartement de laudit interne. Ce dernier doit dialoguer tout moment avec la
direction gnrale. Un change clair sur les missions de laudit, les objectifs et les risque encourus
par lentreprise instaurera un lien fort.
17

Afin de renforcer lefficacit des communications crites, des rapports et des notes de synthse, il
convient dtablir des protocoles de communication claire couvrant entre autres les points suivants.
La communication au sein du dpartement audit interne
La manire dont la planification et les rsultats de laudit seront communiqus

la direction gnrale et aux directions oprationnelles
La revue des constats daudit avant de quitter le terrain
Lutilisation dans les rapports daudit, dindicateurs de priorit ou dautres

moyens afin dindiquer la gravit des problmes
Les mthodes utilises pour remdier aux diffrences dinterprtation des

rsultats daudit,
Ltablissement dun calendrier de mission du rapport final aprs avoir quitt le

terrain,
Lutilisation dtats davancement concernant les rsultats daudit, les

recommandations et leur mise en uvre.
10)
Mesurer Les Rsultats
Pour finir le dpartement doit avoir un systme dvaluation pour voir si les attentes spcifique
formuls au dbut ont t atteinte. Un suivi rgulier du service daudit interne permettra ce dernier
dtre performant en rpondant toujours aux attentes des parties prenantes.
Le balanced scorecard est un outil qui sert mesurer et analyser globalement les importantes
activits de lentreprise. Il est utilis ce jour par tout type dorganisation existant dans le monde
pour valuer leurs performances.
Le balanced scorecard est utilis par les organisations pour mettre en uvre rapidement et
efficacement leur stratgie en intgrant la mesure des performances dans le management. Il permet
dvaluer les objectifs spcifiques et lactivit continuellement. Le tableau de bord de laudit
interne est tablit en fonction des attentes des parties prenantes ; de la mission de laudit et du plan
de dveloppement stratgique.
18

III.
LES PROCEDURES DOPTIMISATION DUN

DPARTEMENT DAUDIT
19

a) Les Missions de laudit interne

Afin daccomplir sa mission, l'Audit interne doit: tablir et piloter la cartographie des risques
majeurs de lentreprise en s'appuyant sur les analyses et valuations des risques rgulirement
effectues par les fonctions corporate telles que les achats et via les observations d'audit. Identifier
et valuer les risques oprationnels au sein de lorganisation se fera travers comme suit :
valuer la pertinence et lefficacit des systmes de contrle interne mis en place et

proposer dventuelles amliorations
Sassurer du respect des procdures de lentreprise, du code de bonne conduite, et des

rglementations en vigueur
valuer la fiabilit et la scurit des informations financires et administratives
valuer les moyens de protection des actifs
Formuler des recommandations et en effectuer un suivi rgulier
Raliser des audits ad hoc la demande du Comit de Direction
La question qui sinvite la table des dcideurs dune entreprise est la suivante : une fois le
dpartement daudit mis en place et en bonne marche, comment parvenir optimiser ce dernier
dans une perspective damlioration continue de lactivit ? Comment faire en sorte que le
dpartement daudit dj existant puisse minimiser au maximum les risques auxquels
lorganisation est confronte ?
Les mthodes daudit interne traditionnelles ont bien rempli leur fonction pendant des
dcennies. Cependant, mesure que le milieu des affaires se complexifie et que cette volution
sacclre, les organisations touches commencent se servir de techniques avances danalytique
de donnes pour mieux cerner et grer les risques, et approfondir la connaissance de lorganisation.
Des fonctions daudit interne de premier plan adoptent les derniers outils de visualisation et
techniques dexploration de donnes afin de ragir de faon plus dynamique aux risques,
dapprofondir lanalytique des donnes organisationnelles et de prsenter des informations
factuelles pertinentes.
Lanalytique dcisionnelle promet damliorer le processus daudit interne de manire
extraordinaire. Pour remplir cette promesse, il est essentiel de poser les bonnes questions et
20

dintgrer lanalytique la culture de la fonction daudit interne tout en tenant compte du processus
de planification ainsi que des objectifs oprationnels et stratgiques globaux de lorganisation.
b) Quest-ce que lanalytique en audit ?

Avant de pouvoir russir la mise en uvre de lanalytique, il est toutefois indispensable de
comprendre ce en quoi elle consiste ou ne consiste pas. Lanalytique nest pas une technique, mais
un concept. Elle dsigne lutilisation de certains processus et de certaines techniques et
comptences pour tudier et valuer les activits de lentreprise. Elle peut servir orienter la
planification, acqurir des connaissances et optimiser le cycle de vie de laudit interne. La
pratique de lanalytique, qui permet dorienter la prise de dcisions, fait largement appel aux
donnes, lanalyse statistique et quantitative, la modlisation descriptive et prdictive, ainsi
qu la gestion base sur les faits. Une initiative danalytique met contribution plusieurs
disciplines : mthode danalytique, outils danalyse, gestion de la performance, statistique
descriptive, analyse exploratoire, analyse confirmatoire et gestion des donnes. Ensemble, ces
disciplines apportent un clairage sur la situation actuelle ainsi quun clairage rtrospectif et
prospectif. Plusieurs facteurs expliquent lutilisation croissante de lanalytique par les fonctions
daudit interne. Le premier est lexplosion des volumes de donnes, structures et non structures,
qui a entran des innovations dans la capture et la prsentation de ces donnes. Les attentes
croissantes des principales parties prenantes par rapport la nature et la valeur des donnes
produites dans le cadre du processus daudit interne constituent le deuxime facteur. mesure que
le milieu des affaires se complexifie, les parties prenantes ont besoin dinformations approfondies
et de faits clairement noncs pour fonder leurs dcisions, gnrer une valeur ajoute et grer les
risques de manire dynamique. Les limites inhrentes aux techniques traditionnelles sont un autre
facteur incitant les organisations adopter lanalytique dans le cadre du processus daudit interne.
Dans le pass et encore aujourdhui, les techniques taient surtout fondes sur le contrle par
sondage des donnes contenues dans les systmes des entreprises, ce qui ne donnait quun aperu
pisodique, rtrospectif et limit des anomalies, des dfaillances des contrles ou encore des
risques. Dans lenvironnement complexe daujourdhui, toutefois, il est essentiel de cerner tous les
faits pertinents et dapprofondir lanalyse des donnes organisationnelles ; on ne peut pas se limiter
des contrles par sondage qui pourraient ne pas reflter fidlement la ralit ou les risques.
Lanalytique permet au processus daudit interne dvoluer pour passer dexamens pisodiques
des analyses prospectives dynamiques et continues.
21

Lanalytique, dj utilise dans de nombreuses fonctions de lentreprise (finances, gestion de la

main-duvre, gestion de la chane dapprovisionnement, gestion des relations clients, etc.) peut
aider satisfaire ces attentes. Lintgration de lanalytique au processus daudit interne permettrait
de passer des activits daudit interne traditionnelles un environnement ax sur une analyse et
une surveillance des risques plus labores. En tirant parti de la puissance de lanalytique, le
processus daudit interne peut produire des donnes et des conclusions permettant aux responsables
de passer rapidement laction et de prendre des dcisions plus efficaces en temps utile.
Lanalytique rpond aux questions des dcideurs selon trois points de vue : pass, actuel et futur,
pour apporter un clairage sur la situation actuelle ainsi quun clairage rtrospectif et prospectif.
Cela peut aider leurs utilisateurs poser des questions telles que : Quest-ce qui est arriv et
pourquoi ? , Quel est le problme et quelles mesures dois-je prendre pour le rsoudre ?
Quarrivera-t-il si ces tendances se poursuivent ? , et la dernire, mais non la moindre : Quelle
est la meilleure/pire chose qui pourrait arriver ?
c) Contextualisation des apports de lanalytique dans une optique doptimisation

de laudit interne
Cette capacit de prvision de lanalytique soutient le passage des mthodes de planification
traditionnelles statiques vers une planification dynamique de laudit axe sur les risques. Le fait
que la haute direction et le comit daudit sattendent ce que la fonction daudit interne appuie
lentreprise en prsentant des informations plus approfondies et une valeur ajoute de manire plus
efficace et efficiente constitue peut- tre lun des plus grands dfi s auxquels fait face cette fonction
de nos jours. Parmi les attentes les plus difficiles combler figurent les suivantes :
tre plus efficiente et en faire plus avec moins
Dterminer les risques et y ragir plus efficacement
Prsenter une analyse plus solide et efficace des principaux enjeux
Offrir des informations plus pertinentes et applicables
tre la force motrice du changement au sein de lentreprise.
La solution ces dfis consiste appliquer les techniques analytiques au processus daudit interne.
De fait, lutilisation de techniques analytiques pour valuer la conformit aux contrles, aux rgles
22

commerciales et aux politiques organisationnelles ce qui peut engendrer des conomies de cots
long terme et accrotre lefficacit de laudit en est un exemple. Les auditeurs internes peuvent
ainsi centrer leurs efforts non pas sur les processus daudit manuels, mais sur les secteurs les plus
bnfiques pour lorganisation. En appliquant des outils et des techniques analytiques, les auditeurs
internes peuvent aider leurs partenaires daffaires acqurir une meilleure comprhension de leurs
donnes, de leurs systmes et de leurs processus, et savoir poser de nouvelles questions plus
complexes sur leurs activits (ainsi qu y rpondre). Ils peuvent passer des questions de type Que
devons-nous faire ? celles de type Que devons-nous savoir?
d) Valeur ajoute de lanalytique
Lintgration de lanalytique la fonction daudit interne est un processus damlioration continue.

La gestion des risques est lun des principaux secteurs o les organisations choisissent de faire
appel lanalytique. Celle-ci permet de mieux dtecter les risques par lapplication de techniques
de modlisation exploratoire et prdictive, ainsi que par lautomatisation des tches de routine, qui
acclre lvaluation des risques. Cette capacit privilgier les risques complexes et importants
aide les entreprises cerner et prendre en main plus rapidement les risques actuels et mergents ;
elle leur permet aussi dobtenir davantage dinformations en temps plus opportun pour prendre des
dcisions et des mesures lgard de ces risques. Cela permet ensuite la direction de les surveiller
et de les attnuer rapidement, ainsi que dexcuter en temps plus utile des dcisions quantitatives
et qualitatives leur gard. Les entreprises intgrant lanalytique au processus daudit interne
peuvent utiliser les meilleures informations et capacits de prise de dcisions qui en rsultent pour
passer dune planification pisodique statique une planification dynamique faisant appel des
mthodes de surveillance continue et de modlisation prdictive. En dautres mots, elles peuvent
optimiser lallocation des ressources selon les besoins et examiner les problmes potentiels de
23

manire plus approfondie pour faire en sorte que la prise de dcisions ne se limite plus teindre
les feux et quelle passe en mode proactif. Lanalytique permet aussi aux entreprises de rduire les
cots du processus daudit interne par lautomatisation des tches. Lutilisation de lanalytique
pour automatiser les activits routinires du processus daudit interne et approfondir lexamen des
questions plus complexes permet aux entreprises deffectuer en temps plus utile et moindre cot
un contrle de la conformit aux politiques, aux procds et aux rglements.
e) Principes fondamentaux de russite :

Ces principes permettent dacclrer ladoption de lanalytique par lensemble de lentreprise et de
saisir la pleine valeur des donnes organisationnelles.
1. Partir de l o lon est : valuer ses capacits actuelles et dfinir les lacunes. Mettre
laccent sur ce qui est porte de main et dfinir une voie suivre long terme.
2. Poser des questions croustillantes : savoir quelles sont les plus importantes pour son
secteur, sa stratgie et ses priorits. 3. Amliorer la dtection des signaux : dtecter les signaux
mieux et plus rapidement, et bien y ragir sans tarder sont les cls de lavantage concurrentiel.
3. Acclrer lobtention dinformations prcieuses par lautomatisation : automatiser leur
diffusion la direction ainsi quaux processus oprationnels et analytiques.
4. Obtenir la participation des parties intresses et faire preuve dimagination : il sagit de
produire les informations dont les gens ont besoin sous la forme requise pour prendre des
dcisions fondes sur des faits.
5. Dvelopper une culture axe sur les faits : intgrer des capacits analytiques aux
processus de prise de dcisions en respectant son style.
6. Adapter lanalytique : choisir les techniques statistiques et analytiques convenant une
situation donne. Lanalytique durable est un parcours et non un projet. Une organisation qui veut
poursuivre ses efforts dans ce sens doit tre prte faire face aux changements. Lanalytique doit
devenir partie intgrante de lorganisation. Les outils et techniques analytiques doivent tre intgrs
aux secteurs gnrateurs de valeur ajoute et les soutenir. Il est galement important de surveiller
tous les signaux quotidiens au sein de lorganisation et dutiliser linformation ainsi recueillie pour
apporter un clairage sur la situation actuelle ainsi quun clairage rtrospectif et prospectif, et
comprendre ainsi ce qui se passe rellement dans lensemble de lentreprise.
24

CONCLUSION
La russite de la mise en place dun dpartement daudit interne efficace dpend de

plusieurs lments. En effet il faut une tude pralable de lenvironnement interne de lentreprise,
de plusieurs tapes propres laudit et dun suivi du fonctionnement du dpartement. Outre les
processus de cration et de dveloppement dun dpartement ci-dessus dtaill, lutilisation du
rfrentiel international COSO (Commitees Of Sponsoring Organisations) peut permettre de plir
certaines imperfections. Ce rfrentiel permettra de se couvrir avec certitude des risques
probables de dfaillances du contrle interne et donc en partie organiser et mettre jour
lapprciation et lvaluation du contrle interne travers la normalisation reconnue de laudit
interne lchelle international. Il prend en considration la vulnrabilit de lentreprise et de son
contrle interne dans un environnement turbulent risques,
Le COSO reste donc une rponse alternative aux efforts dploys pour russir mettre en
place et suivre le bon fonctionnement dun audit interne performant et qui rpond avec efficacit
aux attentes du contrle interne et qui contribue la modernisation et la fluidit du processus de
prise de dcision.
25

BIBLIOGRAPHIES/WEBOGRAPHIE:
Ouvrage de Jaques Renard ;Sophie Nussbaumer ;Prface de Daniel Lebgue president de lIFA ;
Audit interne t contrle de gestion pour une meilleur collaboration.
Revue de presse IFACI
Blog pdagogique de luniversit de Paris Ouest
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/risk/ca-fr-ers-internal-auditpov.pdf
http://www.pwc.fr/assets/files/pdf/2007/4/pwc_fonction_audit_interne.pdf
26

Comment Réussir La Mise en Place D'un Département D'audit Interne

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30/12/2015

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

TABLE DES MATIERES

LA GOUVERNANCE DENTREPRISE ......................................................................... 4

II. FACTEURS CLES DE REUSSITE DE LA MISE EN PLACE DAUDIT INTERNE ...... 11

IDENTIFIER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES ....................................................................... 12

LES MISSIONS DE LAUDIT INTERNE .............................................................................................. 20

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

A. La bonne gouvernance: un pralable indispensable la mise en place dun

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

un outil damlioration pour chaque responsable en permettant chacun de mieux identifier

un instrument de management pour la direction. En contribuant limiter les risques

un outil de mise en uvre de la stratgie. Dans sa vision classique, il est la contrepartie de

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

oprationnels de suivre leur performance et dorienter ainsi la gestion de lentreprise vers

un instrument dlaboration de la stratgie, aux confins de linformation et dans un

Dans quelle mesure une bonne gouvernance dentreprise reprsente-t-elle un pralable

B. La contribution de laudit interne dans le renforcement de la gouvernance :

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation ;

La fiabilit et lintgrit des informations financire et oprationnelles ;

Lefficacit et lefficience des oprations et des programmes ;

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

FACTEURS CLES DE REUSSITE DE LA MISE EN PLACE

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

1) Identifier Les Attentes Des Parties Prenantes

Une valuation indpendante de lefficacit et de lefficience du dispositif du

Lapport de confort au management sur les problmatiques lies la conformit aux

Sensibilisation tous les niveaux de lorganisation au besoin de maitrise des risques

Lapport de conseils aux oprationnels pour traiter les problmes complexes

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

3) Etablir Un Plan De Dveloppement Stratgique

4) Evaluer Les Risques Et Etablir Un Plan Daudit

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

6) Lancer Les Travaux De Terrain Le Plus Tt Possible

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

Laccs des avis et conseils au cours du processus de dveloppement

Laccs aux ressources ncessaires afin de raliser certains audits li s a des

Laccs des outils et des technologies approuvs

7) Evaluer Les Comptences Ncessaires

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

8) Dvelopper Ou Acqurir Les Moyens Techniques

La mthode dvaluation des risques

Les protocoles de planification des audits

Le processus de documentation et de revue

Laccs aux meilleures pratiques,

Les dmarches dexcution des projets daudit interne

Le processus de contrle qualit

Le processus de suivi de rsolution et de communication de rsultats de laudit

Ladministration et la gestion des ressources humaines

9) Etablir Une Stratgie De Communication

Sujet 4 : Russir la cration dun dpartement daudit interne (ingrdients,

La communication au sein du dpartement audit interne

La manire dont la planification et les rsultats de laudit seront communiqus

La revue des constats daudit avant de quitter le terrain

Lutilisation dans les rapports daudit, dindicateurs de priorit ou dautres

Les mthodes utilises pour remdier aux diffrences dinterprtation des