109-Aulademo-01 Aula Gestao Publica Bruno TRT

NOES DE GESTO PBLICA
TCNICO ADMINISTRATIVO TRT 2

AULA 01 Prof. Bruno Davantel
AULA 01
Sumrio
1. CONSIDERAES INICIAIS .......................................................................................................................................... 1
CRONOGRAMA DAS AULAS ...................................................................................................................................................... 3
2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO. .................. 4
INTRODUO ........................................................................................................................................................................ 4
PROCESSO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................................... 5
Planejamento ........................................................................................................................................................................ 6
Organizao .......................................................................................................................................................................... 9
Direo ................................................................................................................................................................................ 10
Controle e avaliao ........................................................................................................................................................... 31
3. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................................................................... 33
4. QUESTES APRESENTADAS EM AULA ...................................................................................................................... 34
Hoje vamos estudar o seguinte tpico do nosso edital:

1 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e
avaliao.
brunodavantel@concurseiro24horas.com.br

1. Consideraes Iniciais
Ol pessoal!
Meu nome Bruno Davantel, e com imensa satisfao que apresento a
vocs o nosso curso de Noes de Gesto Pblica para Tcnico
Administrativo do Tribunal Regional do Trabalho da 2 regio (TRT 2).
Antes de conversarmos sobre o concurso, vou fazer uma breve apresentao
sobre mim: vivo nessa vida de concurseiro/concursado desde 2002, quando fui
aprovado na seleo do Banco do Brasil.
De l pra c me preparei e realizei provas de diversos certames. Como qualquer
mortal, fui aprovado em vrios deles e no obtive sucesso em tantos outros.
Alm do BB, acho relevante citar os cargos exercidos de agente da SEFAZ/MT e
de Agente de Inspeo Federal do Ministrio da Agricultura (MAPA).
H poucos dias atrs, toda a minha dedicao aos estudos foi recompensada:
fui aprovado para o cargo de Auditor-Fiscal do Trabalho. Agora posso me
dedicar a passar um pouco da minha experincia e conhecimentos adquiridos ao
longo do tempo a vocs, futuros tcnicos administrativos do TRT 2!
Nosso edital foi lanado h poucos dias, e o concurso est previsto para o dia
23/02/2014, portanto, teremos tempo suficiente para nos prepararmos muito
bem para arrebentar na hora da prova! Lembre-se: temos 190 vagas e a
remunerao inicial, segundo o edital, de R$ 4.635,03!!!
A banca responsvel pelo concurso a FCC. Desse modo, trabalharemos em
cima de todo o contedo do edital, dando nfase nos itens mais cobrados por
ela. Para aqueles que ainda no conhecem a banca, no se preocupem, a
matria cobrada de forma tranquila. Alm disso, para deixar vocs aptos a
realizar uma excelente prova, trabalharemos com diversas questes j cobradas
pela FCC em concursos anteriores. O assunto de hoje cobrado de forma
literal, decoreba mesmo. No temos tantas questes da banca, mas traremos
vrias que nos ajudaro a entender o contedo.
Vamos ver como a FCC exigiu o conhecimento da nossa disciplina:
NOES DE GESTO PBLICA: 1 Processo organizacional: planejamento,
direo, comunicao, controle e avaliao.
2 Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos; Gesto estratgica do
Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento
estratgico, ttico e operacional; Balanced scorecard, estratgias, indicadores
de gesto, gesto de projetos, gesto por competncias.
3 Governana e governabilidade: administrao gerencial; gesto pblica
eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, monitoramento e avaliao.
4 Processo de Planejamento na Administrao Pblica: princpios da
administrao pblica, princpios gerais da administrao; Sistema de gesto
pblica: tica no servio, gesto de processos.

5 Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos, simplificao de rotina

de trabalho.
6 Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia. Resoluo 49 do Conselho
Nacional de Justia.
Assim, de acordo com os tpicos e os dias faltantes para a prova, o nosso
cronograma de aulas ficou definido desta forma:
DATA
AULA
CONTEDO
15/12
Aula 01
(1) Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,

controle e avaliao.
22/12
Aula 02
(3) Governana e governabilidade: administrao gerencial; gesto

pblica eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, monitoramento e avaliao.
03/01
Aula 03
(2) Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos,

ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico,
ttico e operacional; indicadores de gesto, gesto por
competncias.
10/01
Aula 04
(2) Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro.(6) Resoluo 70

do Conselho Nacional de Justia. Resoluo 49 do Conselho Nacional
de Justia.
17/01
Aula 05
(4) Processo de Planejamento na Administrao Pblica: princpios

da administrao pblica, princpios gerais da administrao
24/01
Aula 06
(5) Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos,

simplificao de rotina de trabalho. (4) Sistema de gesto pblica:
tica no servio
31/01
Aula 07
(2) Balanced scorecard, estratgias, gesto de projetos; (4) gesto

de processos.
07/02
Aula 08
Biz e simulado comentado
12/02
Aula 09
Simulado final
Pessoal, peo que no guardem dvidas, por menores que elas sejam. Estou
disposio para falar com vocs sempre que necessrio, pelo seguinte canal:
Email: brunodavantel@concurseiro24horas.com.br
Ento isso, vamos comear!

2. Processo organizacional:
controle e avaliao.
planejamento,
direo,
comunicao,
1. INTRODUO
Meus queridos, antes de adentrarmos ao tpico, gostaria de repassar alguns
conceitos gerais sobre organizao. Isso nos ajudar a compreender melhor a
nossa matria.
Condensando os conceitos divulgados por vrios autores de renome, dentre eles
Richard Daft, Maximiano e outros, podemos definir organizao como:
um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo,
seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo prdeterminado atravs da utilizao eficaz de diversos meios e recursos
disponveis.
Desta definio de organizao convm reter alguns conceitos fundamentais
para a sua adequada compreenso, nomeadamente1:
a. Atuao coordenada: para que exista uma organizao, no basta que um
conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; necessrio
tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas
atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados
resultados. Esta coordenao e controle geralmente efetuada por um lder,
mas encontra-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so
realizadas por todos os membros em conjunto atravs, por exemplo, de um
rgo colegial.
b. Recursos: representam
todos
os meios colocados
disposio
da
organizao e necessrios realizao das suas atividades. Nestes recursos
incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os
recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.
c. Afetao eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior so,
por definio, escassos, ento a sua alocao deve ser efetuada eficazmente de
forma que a probabilidade de se atingir os objetivos pr-definidos seja a maior
possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da
gesto nas organizaes.
d. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos
e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a
atividade desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao.
Naturalmente, todas as organizaes devem determinar no apenas os
seus objetivos, mas tambm definir as medidas e formas de atuao e de
alocao de recursos que se pensam mais adequadas para atingi-los.
Disponvel no site: notapositiva.com

e. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de

forma direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho. Nesta
envolvente externa inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, sociocultural,
poltico-legal, e ainda um conjunto de elementos que atua mais prximo e
diretamente com a organizao, tais como os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, as organizaes sindicais, a comunicao social, entre outros.
Agora sim podemos passar ao tema principal da nossa aula. Vamos l!
2. PROCESSO ORGANIZACIONAL
Nada melhor para entender o que o processo organizacional do que saber do
que ele composto. As primeiras teorias da administrao surgiram no final do
sculo XIX e incio do Sculo XX. Henry Fayol foi um dos primeiros autores a
elencar as funes administrativas. Para o autor, elas eram cinco:
Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle.
Atualmente, a definio de Chiavenatto a mais utilizada. Nela, a coordenao
e o comendo esto inseridos na funo de direo. Assim, o autor cita as quatro
funes bsicas: planejamento, organizao, direo e controle.
Apenas para vocs terem uma ideia de como a FCC cobra o assunto, vejam esta
questo:
Questo 01 (SABESP 2012 - FCC - TCNICO EM GESTO I SECRETARIADO)
So funes bsicas da administrao:
a) planejamento, execuo, controle e direo.
b) organizao, controle, avaliao e reviso.
c) planejamento, organizao, direo e controle.
d) definio, execuo, avaliao e alterao.
e) direo, controle, definio e implementao.
Tranquilo, certo pessoal? O gabarito letra C.
Veremos uma a uma durante a aula. Agora tente imaginar qualquer tipo de
trabalho que dependa de uma certa administrao, organizao. Basicamente
tudo o que fazemos na vida com um objetivo traado depende disso, no? Pois
bem, durante a busca pela meta determinada, passamos por diversas fases e,
querendo ou no, dependemos de uma linha lgica a seguir. A que entra o
processo organizacional.
Conforme Maximiniano (2005): organizar o processo de dispor de qualquer
conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos.
Daft segue a mesma linha: disposio de recursos organizacionais para
alcanar as metas estratgicas. J vimos o que so os recursos - aquilo de que
a organizao dispe para alcanar os objetivos.

Assim, para buscarmos o nosso objetivo, devemos primeiramente planejar

nossas aes, imaginando o que pode vir pela frente; depois temos que
organizar os recursos disponveis, de acordo com o meio que temos para utilizlos; na sequncia precisamos de direo sobre os recursos (geralmente as
pessoas). Engloba a comunicao, motivao e liderana. Por fim, necessitamos
do controle, que basicamente visa saber se tudo o que foi planejado est se
desenvolvendo de acordo.
Aposto que vocs j conseguiram visualizar que o processo organizacional
precisa da integrao de cada um dos seus componentes para funcionar bem,
no ? exatamente isso! Pensem nele como um processo ativo, cclico e
agregado. Cada funo depende da outra. Se no planejarmos bem,
obviamente o objetivo se tornar muito mais difcil de ser atingido. A mesma
coisa acontece entre as demais funes.
Esta questo cobra este conhecimento:
Questo 02 (CESPE EBC - Tcnico/2011)
O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo
e controle, est em constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim
definidos.
isso o que acabamos de ver. O processo contnuo, no tendo um comeo e
um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que consideram que o
processo se inicia pelo planejamento. O controle no o fim, pois gera
insumos para um novo planejamento. claro que, em uma possvel cobrana
pela FCC, voc analisaria as assertivas presentes para saber o posicionamento
adotado.
Vamos agora detalhar as funes do processo organizacional:
I.
PLANEJAMENTO
Aqui temos que levar em conta o princpio da precedncia do planejamento,

afinal de contas, o planejamento costuma (e deve) iniciar o processo
organizacional. No obstante, j vimos que as funes interagem entre si, o que
pode dificultar a tarefa de dividir e sequenciar as funes administrativas. De
qualquer forma, levem em considerao que o planejamento a base da qual
as demais funes se originam.
Maximiano nos ensina que: o processo de planejamento a ferramenta para
administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma
forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so
decises de planejamento.
Dito isso, podemos concluir que o planejamento ajuda a administrao de uma
organizao a reduzir as incertezas na sua gesto. Como a atuao de uma

instituio depende de vrios fatores alheios, os seus gestores devem estar

preparados para encarar qualquer circunstncia que porventura aparea.
Portanto, um bom planejamento o primeiro passo para que a empresa atue
de maneira global, obtendo uma viso mais ampla dos seus negcios e
ambientes.
Alm dos aspectos j citados, podemos relacionar vrias outras vantagens da
funo de planejamento:
Define um rumo a ser seguido pela empresa;
Comportamento unidirecional dos esforos;
Maior interao com o ambiente, o que define melhor a sua postura;
Orienta e agiliza o processo decisrio;
Ajuda na motivao, comprometimento e autoconhecimento;
Transforma a organizao reativa e proativa, alocando recursos para
tratar com situaes futuras.
Tipos (ou nveis) de Planejamento
Pessoal, j entendemos que o processo de planejamento acontece de forma

geral na organizao, atuando em todos os setores e nveis hierrquicos.
Porm, temos que levar em considerao as diferenas existentes entre esses
nveis. a que surgem os tipos de planejamento. Vamos ver quais so eles:
Prazo
Amplitude
Nvel
hierrquico
Riscos
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Organizao toda
Setor
Atividade
Alta direo
Gerncias
setoriais
Operacional
Maiores
Intermedirios
Menores
Como vemos na tabela, os trs tipos de planejamento so o estratgico, o

ttico e o operacional.
O nvel estratgico abrange a cpula da organizao, os diretores,
presidentes, etc. Estes profissionais atuam no mbito mais amplo da empresa,
ou seja, se dedicam aos assuntos de maior relevncia. Por isso mesmo, a
amplitude de ao deste nvel envolve toda a instituio. Os planos traados
buscam os objetivos e metas de forma sistmica, integrada.

Seus objetivos so mais abrangentes e, por isso mesmo, traados no longo

prazo (gravem isso!). Os riscos gerados no planejamento estratgico so muito
maiores do que, por exemplo, aqueles que surgem na execuo de uma
pequena tarefa.
O nvel ttico pode tambm ser chamado de gerencial, j que envolve a
gerncia mdia da empresa. Ele trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico, portanto, ser
uma setorizao do planejamento estratgico. Desse modo, os gerentes, em
sua respectiva rea, obedecem ao que foi determinado pela alta direo da
instituio.
Chiavenatto leciona que os planos tticos referem-se a cada departamento ou
unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual.
Assim, os prazos e riscos so menores do que os do nvel estratgico, porm
maiores do que os do nvel operacional.
Por fim temos o nvel operacional, em que so estabelecidos os objetivos e
estratgias operacionais, que definem as aes especficas para alcanar os
objetivos dos nveis anteriores. Fazem parte dele os supervisores e os
executores diretos das tarefas. Os planejamentos aqui desenvolvidos visam
gerenciar as funes rotineiras, do dia a dia.
So planejamentos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para
especificar as aes que buscaro realizar as metas operacionais e apoiar os
planos tticos, como reunies entre representantes, formalizao de um
contrato, etc. O tempo de atuao o curto prazo e os riscos so menores, j
que as tarefas so mais simples.
Meus amigos, percebam que o planejamento de cada nvel feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em relao
ao prazo, abrangncia e ao seu contedo. Vamos tentar resumir tudo o que
foi dito at aqui em um grfico:
NVEL ESTRATGICO
(Alta Direao)
Planejamento Estratgico: Decisao de lanar um novo

modelo de automvel.
NVEL TTICO
(Gerente de Mercado)
Planejamento Ttico: Decidir em que categoria de mercado

o produto vai competir.
NVEL OPERACIONAL
(Equipe de Mercado)
Planejamento Estratgico: Estudo de mercado e

concorrncia.

Aqui uma questo da banca sobre o assunto:

Questo 03 (FCC-MP/SE ADMINISTRADOR 2009)
Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a
serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte
funo administrativa:
a) planejamento
b) controle
c) organizao
d) coordenao
e) comando
Moleza, n pessoal? O gabarito a letra A. Quando a questo fala em
definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos
para isso, claro que est se referindo ao processo de planejamento.
II.
ORGANIZAO
Uma organizao empresarial um conjunto de encargos funcionais e

hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou
servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias
socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade
empresarial.
A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional. A
disposio dos recursos refletida na diviso de mo-de-obra da organizao
em departamentos especficos e empregos, linhas formais de autoridade e
mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas. Segundo Daft,
a estratgia define o que fazer, a organizao define como fazer2.
Este tpico no foi contemplado de maneira mais detalhada no nosso edital,
portanto, no entraremos em maiores detalhes. Basta apenas que vocs
entendam o papel da organizao no processo organizacional.
Vamos ver uma questo:
Questo 04 (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de
controle.
Retirado de material do Prof. Rafael Encinas

Opa! Cuidado com a pegadinha. A distribuio do trabalho, ou organizao dos

recursos, faz parte do processo de organizao, e no de controle. Assertiva
errada.
III.
DIREO
Ao compararmos os autores que tratam do tema, veremos que cada um deles

utiliza um termo diferente, mas, que na verdade, so a mesma coisa. Fayol
falava em comando, enquanto Maximiano usou liderana. O importante saber
que a nossa banca utiliza o termo direo, seguindo Chiavenatto.
Alis, Chiavenatto possui um conceito interessante de direo: a funo
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador
com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas,
atravs de uma adequada comunicao, motivao e liderana.
Vejamos cada um dos elementos que compem a direo:
Comunicao
Richard Daft define comunicao como:

Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou
mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o
comportamento.
Seguindo este pensamento, podemos definir que a comunicao visa dividir
informaes, e no apenas ser falada ou escrita. importante que, entre essas
duas ou mais pessoas haja compartilhamento, de modo que certo entendimento
sobre um fato ou um tema seja alcanado.
Por isso, a comunicao tida como uma caminho de ida e volta, pois no
basta que a mensagem seja emitida, o receptor tem que afirmar que a recebeu
e que ela foi assimilada. Notem, portanto, que o processo depende dos dois
envolvidos na comunicao (emissor e receptor), e que, quanto maior a
afinidade entre eles, mais eficaz ser a comunicao.
Em certo concurso, a banca CESPE afirmou numa questo: O processo de
comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o
processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda
comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe.
Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo
quatro elementos:
emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem,
tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem o que se quer transmitir;
canal meio utilizado para transmitir a mensagem;
10

receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a

mensagem.
A afirmao est correta, contudo, estes quatro componentes no so os nicos
no processo de comunicao.
O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite
uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal
(ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele
com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o
feedback (resposta ou retroao), completando o processo de comunicao.
Podemos observar estes 8 elementos na figura abaixo, proposta por Roman
Jakobson:
Transmissor: a fonte que inicia a mensagem, codificando uma informao;

Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento
em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O
emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de
codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam
entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo
para compreender a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz
de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado);
Canal: o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem. o transportador
da informao, pode ser um relatrio formal, um telefone, uma conversa.
Quanto maior a quantidade de informaes que podem ser transmitidas durante
um evento de comunicao, maior a riqueza do canal;
Receptor: o destinatrio da mensagem, decodificando a informao;
Rudo: representa as barreiras de comunicao e inclui tudo aquilo que
perturba ou distorce o processo e/ou o sentido da mensagem. Os rudos que
adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e
podem ser tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou
sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional;
Feedback: a informao de retorno, a mensagem que enviada ao emissor e
que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram percebidas e
11

sentidas pelo receptor. o que permite aferir a eficcia da comunicao e de

que forma a mensagem est chegando ao interlocutor. Serve para corrigir
deficincias ou equvocos e reforar a comunicao. A eficcia do feedback
tanto maior quanto maior for a confiana existente entre os intervenientes. Sem
feedback, a comunicao unilateral, com o feedback, bilateral.
Em negrito, marcamos os oito elementos do processo de comunicao. Querem
ver como isso cobrado?
Questo 05 (CETRO - 2013 - ANVISA - Analista Adm. - Prova Anulada)
Para que a comunicao se realize, so necessrios um propsito e uma
mensagem a ser transmitida entre um emissor e um receptor. O processo de
comunicao composto de 8 partes: emissor, codificao, mensagem, canal,
decodificao, receptor, rudo e feedback. A respeito desses componentes da
comunicao, assinale a alternativa correta.
a) A fala e a escrita so partes diferentes do modelo de comunicao, pois
somente a primeira considerada mensagem.
b) O canal a finalidade, ou seja, o objetivo final pelo qual a mensagem viaja.
c) O receptor quem escolhe os canais (formal ou informal) da mensagem.
d) O feedback composto pelas barreiras comunicao, que distorcem a
clareza da mensagem.
e) Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem
mensagens relacionadas ao trabalho dos seus membros.
A prova foi anulada, mas a presente questo mostra como importante termos
o processo de comunicao gravado. O gabarito letra E. Todas as outras
letras apresentam definies equivocadas, como estudamos.
Analisem esta questo recente da FCC:
Questo 06 (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA/2012)

No processo de comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no
compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal
b) racionalizao
c) negao
d) feedback
e) rudo vertical
12

Sem dvida o gabarito letra D. O feedback, ou retroao, serve exatamente

para isto, mostrar ao emissor o sucesso ou insucesso no recebimento da
mensagem.
Vimos o processo de comunicao. Vamos passar as classificaes dentro desse
processo.
i.
Comunicao oral, escrita e no verbal
Comunicao oral: aquela transmitida oralmente, por meio da fala.

extremamente rpida e gil, porm, esta vantagem pode acabar virando um
mal. Justamente por se propagar rapidamente, a comunicao oral geralmente
est propensa a sofrer distores. Quanto maior o nmero de pessoas que
recebem a mensagem, mais diferenas na recepo ela ter.
Apesar disso, a comunicao oral de suma importncia para qualquer
administrador, pois um dos melhores meios motivacionais a fala. Quem
domina esta competncia tem a vantagem de saber vender melhor o seu
produto, as suas ideias.
Comunicao escrita: aquela realizada por meio escrito, seja em cartas,
ofcios, ou e-mails, formulrios, etc. Por ter a caracterstica de poder ser
analisado antes de ser enviado e checado posteriormente, mais confivel e
menos sujeito a interferncias do que a comunicao oral. Em contrapartida, o
processo se torna mais demorado, pois exige revises antes do seu envio.
A habilidade na comunicao escrita cada vez mais valorizada dentro das
organizaes, pois, com o advento das redes sociais e o aumento dos dilogos
via e-mail, o profissional que sabe se expressar desta forma sai na frente dos
demais.
Assim, fazendo um comparao, podemos concluir que a vantagem da
comunicao oral a desvantagem da escrita (tempo de produo), enquanto a
vantagem da escrita a desvantagem da oral (confiabilidade e verificabilidade
da mensagem).
Comunicao no verbal: Comunicao no verbal a comunicao que no
feita com sinais verbais, que no feita com a fala nem com a escrita. a
linguagem do prprio corpo ou a utilizao de smbolos grficos. A comunicao
gestual a responsvel pela primeira impresso de uma pessoa. O
investigador americano Mehrabian fez uma estimativa da proporo verbal/no
verbal do comportamento e concluiu que 55% da mensagem transmitida
via linguagem corporal. Ainda segundo o mesmo estudo, a voz responsvel
por 38% e as palavras apenas por 7%. H tambm as expresses faciais, que,
pela prpria natureza humana, so reveladoras das emoes3.
3
Fonte: Wikipdia
13

ii.
Canais de comunicao
Como j vimos anteriormente, canal o meio que a fonte escolhe para enviar a
mensagem. Assim, de acordo com Daft (2005), cada canal possui uma
capacidade diferenciada no momento de transmitir a informao. Para ele,
quanto mais informao um canal conseguir transmitir, mais rico ele .
Como assim, professor?
Pessoal, como que um certo canal de comunicao poderia transmitir mais
informaes que um outro? Quando se utiliza de vrios meios ao mesmo tempo,
passando diversas informaes ao receptor, s vezes at de maneira
inconsciente. Dessa maneira, ele se torna mais rico do que aquele que envia
apenas uma simples informao. Vejam s:
Canais mais ricos em informaes (reunies, grupos de estudo, conversas
pessoais) permitem uma compreenso, discusso e percepo de informaes
verbais e no verbais. Eles devem ser utilizados e preferidos para a transmisso
de informaes com maior nvel de ambiguidade e menos rotineiras. Eles sero
mais eficientes em faz-lo.
J os canais mais pobres (comunicados, relatrios) no oferecem a
possibilidade de debate, de oferecimento de ideias. Apenas transmitem a
mensagem e pronto.
Daft (2005) props uma pirmide hierrquica dos canais de comunicao,
conforme sua riqueza. Vejamos:
conversa
pessoal
Canal rico
telefone
e-mail
memorando, carta
Canal pobre
comunicados, relatrios, boletins
Cuidado antes de tomar concluses precipitadas. Cada canal tem suas

vantagens e desvantagens, a depender da mensagem e do pblico alvo. As
mensagens que visam atingir um nmero maior de pessoas, com o mnimo de
trabalho possvel, deve optar pelo canal mais pobre. Aqui a comunicao mais
rpida.
Porm, caso a informao seja de extrema relevncia e o emissor queira saber
imediatamente acerca da correta recepo ou no desta, se usa um canal mais
14

rico. Uma reunio individual, por exemplo, certamente toma mais tempo do que
enviar um e-mail, no ? Ento aqui a comunicao mais demorada.
Olhem esta questo:
Questo 07 (CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR/2010)
Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao
podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
O gabarito letra B. Vamos entender o motivo. A banca citou trs
caractersticas de um canal rico de comunicao, perceberam? Esse o pulo do
gato. Quais dos canais apresentados oferece a possibilidade de abranger os
aspectos citados? Com certeza a conversa pessoal.
Vamos ver mais uma:
Questo 08 (FCC DEFENSORIA/SP -2010 ADMINISTRADOR)
Com relao importncia do feedback no processo de
interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
comunicao
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um

processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no
momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que
seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes
de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como
falhas.
15

V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.

Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e V.
b) I, III e V.
c) I, II e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
O gabarito letra C. O item III est errado pois o feedback deve ser
compatvel das duas partes, emissor e receptor. Um desabafo no cumpre isso.
O item IV est errado porque caractersticas pessoais no podem ser
consideradas falhas. Isso recairia para os aspectos ligados ao processo, e que
poderiam ser melhorados.
Outra:
Questo 09 (CESPE MPU - Analista Administrativo/2010)
A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de
quem ocupa cargo gerencial.
Exatamente! A questo busca que o candidato faa o seguinte raciocnio: uma
das principias funes das gerncias lidar com as pessoas. Portanto, os
gerentes esto sempre se comunicando com terceiros, devendo saber lidar com
isso.
Apenas complementando o tpico, lembramos que a comunicao eficiente
deve ser entendida de modo diferente da comunicao efetiva.
A eficiente busca atingir seu objetivo com o menor custo possvel, tanto em
termos financeiros quanto de pessoal, tempo, etc. Geralmente um canal mais
pobre mais eficiente, pois seu custo menor. s vezes ela no funciona to
bem quanto esperado.
J a efetiva aquela que s ocorre quando a mensagem foi realmente
compreendida pelo receptor. Dessa maneira, no importa tanto o custo, desde
que a informao tenha recebida de forma integral.
iii.
Fluxos (sentidos) da comunicao
Nada mais so do que os sentidos, na concepo de direo, em que as

informaes se movimentam dentro da organizao. As direes comumente
utilizadas nas comunicaes formais so4:
4
Retirado de material do prof. Carlos Xavier
16

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre pessoas de

diferentes nveis da organizao, podendo ser ascendente ou descendente.
Comunicao vertical descendente: a comunicao que flui dos nveis
organizacionais mais elevados para os mais baixos. Os gestores utilizam esse
tipo de comunicao para passar novas tarefas para os seus subordinados, dar
feedback sobre o desempenho, etc.
Comunicao vertical ascendente: a comunicao utilizada para que os
funcionrios de nvel inferior passem informaes para os seus
gestores/funcionrios de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback
passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes passadas sobre o diaa-dia do trabalho, para facilitar o gerenciamento.
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d entre membros
de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nvel, de gestores do mesmo nvel
ou qualquer pessoa que esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em
geral, so comunicaes informais que economizam o tempo que seria gasto
em comunicaes formais e seguindo a hierarquia. Apesar disso, ela tambm
pode ocorrer de forma formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos disfuncionais,
como quando um chefe mais controlador descobre que as coisas esto sendo
feitas na organizao sem o seu prvio conhecimento.
Vejamos uma questo:
Questo 10 (CESPE FUB - Secretrio Executivo/2011)
Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a
comunicao horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das
atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre
departamentos.
Quem disse que a comunicao horizontal prejudicial ao bom funcionamento
das atividades? Gabarito: errada.
iv.
Barreiras comunicao
Quando a mensagem no chega de maneira efetiva ao receptor, certamente ela

se deparou com alguma barreira, o que atrapalhou o seu trajeto. Estes rudos
causam distores que impossibilitam a perfeio no processo comunicativo, o
que nos ajuda e entender porque uma mensagem que decodicada pelo
receptor acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.
Robins (2010), cita como principais barreiras:
17

Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo emissor para que o

receptor a veja de forma favorvel. Pode-se dizer que usada para percepo
de vantagens ou para evitar conflitos.
Percepo seletiva: o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas
prprias necessidades, preconceitos, motivaes, experincias e outras
caractersticas pessoais;
Sobrecarga de informao: as pessoas tm capacidade limitada ao processar
informaes. Uma quantidade muito elevada de informaes recebidas ao
mesmo tempo pode levar a uma sobrecarga na percepo do receptor, que no
consegue mais captar de forma correta as mensagens.
Emoes: possuem grande papel na percepo de um indivduo quanto s
informaes passadas no processo de comunicao. Uma pessoa com raiva
certamente perceber uma informao de maneira diversa daquela que teria
quando estivesse calma.
Linguagem: as palavras tm signicados diferentes para pessoas diferentes.
Mesmo falando a mesma lngua, os vocbulos podem ter conceitos distintos. A
idade, a educao e o histrico cultural so as trs variveis mais bvias que
inuenciam a linguagem usada por uma pessoa e as denies que ela d s
palavras.
Silncio: impede que mensagens que deveriam ser emitidas o sejam.
Promove-se o silencio quando se quer evitar discusses ou respostas negativas
dos receptores.
Medo da comunicao: a ansiedade ou apreenso vivenciada por pessoas
com dificuldade de interaes pessoais. Tem origem em dificuldades como
timidez ou gagueira, por exemplo.
Comunicao politicamente correta: quando as pessoas medem as
palavras antes de dizer ou escrever, deixando de exprimir aquilo que realmente
desejavam transmitir.
claro que existem inmeras outras barreiras alm dessas citadas, mas os
concursos raramente cobram algo fora do rol apresentado.
Segue uma questo para treinarmos:
Questo 11 (CESPE MPU - Analista Administrativo/2010)
Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
A assertiva correta, pois diferentes obstculos e barreiras podem surgir para
atrapalhar o processo de comunicao entre as pessoas. Neste tipo de questo,
o mais importante estar atento para saber se faz sentido o que dito.
18

Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliao prematura (ou

preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstculo boa
comunicao.
Motivao
Segundo a definio de Daft (2005), a motivao relativa s foras internas

ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.. Dessa maneira, pode ser entendida como uma fora interna que
move uma pessoa em busca de um objetivo.
Sabendo disso, os gestores buscam sempre extrair esta motivao da sua
equipe, de modo a arrancar o que cada um tem de melhor a oferecer,
aumentando a produo. Porm, para conseguir com que esta motivao venha
tona, o lder deve primeiramente entender de que forma se d o processo
motivacional.
O que se nota de cara que a motivao depende das necessidades de cada
pessoa. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho, por
exemplo. O processo de motivao iniciado quando h algum estmulo ou
incentivo (seja este interno ou externo), o qual gera uma necessidade no
indivduo. Essa necessidade gera um desconforto que motiva uma ao ou
mudana de comportamento objetivando a sua satisfao. Quando a
necessidade satisfeita, restaura-se o equilbrio interno, at que novo estmulo
ou incentivo produza nova necessidade.
Como nem toda ao ou mudana de comportamento gera a satisfao
imediata da necessidade, o indivduo s vezes deve ser persistente ou at
mesmo adaptar este comportamento. Mesmo assim, no caso de fracasso,
ocorre a frustrao.
Vejam que os fatores podem ser internos ou externos. Ao oferecer recompensas
para que os seus funcionrios atinjam metas de produo, a empresa est
aplicando um fator externo de motivao. Esse fator provoca um estmulo
nos empregados e gera motivao, mas ela vem no de dentro das pessoas, e
sim da vontade de receber aquela premiao.
Quanto aos fatores internos, so aqueles que vm de dentro, que ocorrem
pelo fato de gerar uma satisfao em ajudar os outros, em conseguir realizar
um trabalho difcil, etc. No depende de fatores externos, surge naturalmente.
Assim, a motivao interna certamente a que mais gera comprometimento
das pessoas com a organizao na qual atuam.
Existem vrias teorias motivacionais. Veremos a seguir as principais.
i.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Abraham Maslow, criador desta teoria, elaborou um conceito de motivao

baseado na satisfao das necessidades humanas. Ele criou uma pirmide na
19

qual as necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) ficam na base e, as

necessidades secundrias (sociais e de autorrealizao) esto no topo.
Observem o grfico:
autorrealizao
estima
sociais
segurana
fisiolgicas
Vamos ver a composio de cada um desses degraus5:

Necessidades Fisiolgicas: esto relacionadas com a subsistncia e
existncia do ser humano, como fome, sede, cansao, calor, frio, etc. So
comuns a todas as pessoas e, segundo Chiavenato (2009), possui como
caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est
satisfeita, ela domina a direo do comportamento da pessoa.
Necessidades de Segurana: surgem no comportamento humano somente
quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas, e ainda correspondem
sobrevivncia da pessoa. a necessidade de se proteger de perigos (real ou
imaginrio, fsico ou abstrato), como, por exemplo, a insegurana em
permanecer em determinado trabalho ou organizao.
Necessidades Sociais: so as necessidades de participao, de aceitao em
determinado grupo, de associao, amizade, afeto, amor. Quanto essas
necessidades no so satisfeitas, podem surgir resistncias, hostilidade, e
culminar na falta de adaptao social, dificultando, por exemplo, o trabalho em
grupo ou equipe.
Necessidades de Estima (Autoestima): relacionam-se com a forma como a
pessoa se v e se avalia, ou seja, so as necessidades de reconhecimento,
aprovao social, prestgio, reputao etc. Satisfeitas, elas refletem a
autoconfiana e o poder. Insatisfeitas, produzem sentimentos de inferioridade,
fraqueza e desnimo.
Necessidades de Autorrealizao: so as mais elevadas das necessidades
humanas, como sucesso profissional, crescimento e desenvolvimento,
Retirado de material do prof. Renato Fenili
20

autonomia, autocontrole e competncia. Essas

observveis nem controlveis por outras pessoas.
necessidades
no
so
Segundo a Teoria de Maslow:
uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, mas as

necessidades no satisfeitas tm o potencial de influenciar o
comportamento. Ainda, as trs necessidades mais bsicas so ditas
necessidades de carncia, ao passo que as duas mais elevadas so as
necessidades de crescimento;
somente quando as necessidades da base da pirmide esto satisfeitas

(alcanadas e controladas) que surgem as necessidades dos nveis mais
elevados;
as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional mais rpido,

e as mais altas ciclos cada vez mais longos.
Ateno!
As necessidades superiores s poderao ser atendidas se antes as
necessidades bsicas j estiverem realizadas.
Vamos olhar uma questo recente cobrada pela FCC:

Questo 12 (FCC MPE/AP TCNICO/2012)
A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que as pessoas
so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as
possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
a) autorrealizao
b) estima e prestgio
c) sociais
d) segurana
e) fisiolgicas e de sobrevivncia
O gabarito letra A, certo pessoal? Maslow afirma que as capacidades
pessoais fazem parte da autorrealizao.
ii.
Teoria X e Y de McGregor.
Para McGregor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o

comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no
s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento
humano. O autor apresenta duas vises do trabalhador.
21

A primeira a Teoria X, mais antiga, tradicional e pragmtica. Segundo ela, os

seres humanos comuns seriam preguiosos, desobedientes, sem iniciativa para
o trabalho.
Por conta desta caracterstica, as pessoas precisariam (e prefeririam) ser
comandadas, controladas e at coagidas para que realizem suas tarefas. Para o
trabalhador, que tem pouca ambio, isto significaria a possibilidade de se
evitar responsabilidades.
Consequentemente, o gestor no confiar nos seus subordinados, deixando de
delegar competncias e sendo mais centralizador no ambiente laboral. Esta
viso no se molda mais aos dias atuais, aonde a intensa participao de todos
os envolvidos fundamental.
Na sequencia temos a Teoria Y, que uma viso mais moderna, realista, e que
v o lado positivo dos trabalhadores. As pessoas seriam naturalmente
interessadas e ambiciosas. Buscariam responsabilidades e sempre participariam
e contribuiriam no desenvolvimento da instituio.
Um funcionrio com estas caractersticas no precisariam
a ameaa de punio para realizar os esforos para
organizacionais. Esta pessoa exerceria naturalmente
autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est
de controle externo e
atingir os objetivos
a autodireo e o
comprometida
O gestor, entendendo ser esta uma viso mais moderna, confiaria mais nos
seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas
responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e
democrtico.
TEORIA Y
as pessoas tm iniciativa, sao ambiciosas e

procuram assumir tarefas e responsabilidades.
TEORIA X
as pessoas nao gostam de trabalhar, nao

possuem ambiao e nao querem assumir
responsabilidades. Precisam ser foradas para
buscar atingir as metas.
Vamos a uma questo sobre o tema:

Questo 13 (FCC TRF 2 REGIO/2012 ANALISTA JUDICIRIO - REA
ADMINISTRATIVA)
Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motivlos e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom
desempenho, a teoria
22

a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
Bem tranquilo, no gente? O gabarito letra C. Acabamos de ver que a
teoria X e Y de McGregor que prev estes comportamentos.
iii.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Pessoal muita ateno a esta teoria, vocs devem procurar entender como ela
funciona, e no decorar, ok? Ela baseada no ambiente externo e no trabalho
do indivduo.
Diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam
motivao no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois
fatores principais: os higinicos e os motivacionais.
Fatores Higinicos: surgem dos fatores externos. so as condies s quais
as pessoas so submetidas enquanto trabalham, ou seja, o contexto do cargo,
como relaes com colegas, segurana no cargo, salrio, polticas da
organizao, e condies de trabalho. O atendimento dessas necessidades no
gera motivao, mas o no atendimento ocasiona insatisfao, por isso estes
fatores so chamados de insatisfacientes.
Portanto, ateno: sua presena no gera motivao, apenas evita a
insatisfao. Herzberg afirma que os fatores externos no geram motivao.
Com isso, o salrio no motivaria, bem como ter bons relacionamentos no
ambiente da empresa.
Mas o salrio no um dos principais fatores de motivao de um trabalhador?
Nem sempre. De acordo com a teoria, um bom salrio apenas evita a
insatisfao, mas no traz motivao. Imagine uma pessoa ganhando rios de
dinheiro, mas morando longe da famlia. No h extrato bancrio recheado de
zeros que supra isso, certo?
Fatores Motivacionais: so derivados dos fatores internos, tais como o
contedo, as tarefas, obrigaes e prestgio do cargo. o status, o
reconhecimento, o crescimento e a responsabilidade inerente ao trabalho.
Quanto melhores os fatores motivacionais maior ser no nvel de
motivao/satisfao do indivduo.
Todavia, a precariedade destes fatores no gera insatisfao, somente a
ausncia de satisfao. Esses fatores so conhecidos como satisfacientes.
Assim, quando os fatores motivadores se faz presente, um alto nvel de
motivao nos trabalhadores criado. Porm, se isto no ocorre, ou seja, no
h fatores motivacionais, os funcionrios no ficariam motivados nem
desmotivados, se mantendo com a mesma motivao de antes.
23

(-) FATORES MOTIVACIONAIS (+)
nenhuma
satisfao
(neutro)
maior
satisfao
maior
insatisfao
nenhuma
insatisfao
(neutro)
(-)
FATORES HIGINICOS
(+)
Dessa maneira, percebemos que um bom gestor vai procurar excluir os fatores
higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho e inserir
fatores motivadores, para que as pessoas se dediquem mais.
Vamos tentar fixar este contedo:
QUESTO 14 (CEITEC/2012 - FUNRIO - ENSINO MDIO)
Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois fatores: os
higinicos e os motivacionais. Assinale a alternativa que corresponde ao fator
higinico.
a) Delegao de responsabilidade.
b) Liberdade de decidir como executar o trabalho.
c) Salrio e remunerao.
d) Oportunidades de promoo.
e) Uso pleno das habilidades pessoais.
Tenho certeza que todos acertaram essa! Gabarito letra C. As outras
alternativas envolvem o fator motivacional.
iv.
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.
Vroom afirma que a motivao um produto de 3 fatores, que devem ocorrer

simultaneamente6:
Valncia - Diz respeito a quanto uma pessoa deseja um resultado especfico.
o valor subjetivo relacionado a incentivo ou recompensa.
6
Retirado do site: http://miscelaneaconcursos.blogspot.com.br
24

Instrumentalidade - a crena de que a obteno do resultado est ligada a

uma recompensa. Se os esforos do indivduo forem devidamente
recompensados haver uma relao positiva, caso contrrio ser negativa.
Expectativa - A percepo de que o conjunto de esforos o levar ao resultado
desejado. a expectativa de poder alcanar o resultado.
Em sua teoria, Vroom considera que o nvel motivacional resultado das
relaes esforo-desempenho, desempenho-recompensa e recompensa-metas
pessoais.
EXPECTNCIA
esforo
individual
INSTRUMENTA
-LIDADE
desempenho
individUAL
VALNCIA
recompensa
= MOTIVAAO
metas
pessoais
Esta teoria sustenta que a motivao do indivduo acontece quando ele cr na

recompensa decorrente de seu esforo, ou seja, quando h um motivo que o
faa perseguir um determinado objetivo.
v.
Contrato Psicolgico7
o vnculo que liga os empregados s organizaes. Deriva de um conjunto de

expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos
empregados quanto das empresas. Dessa maneira, de acordo com o
cumprimento ou no do contrato, resultados positivos ou negativos aparecem.
Positivos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de
cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa.
Negativos: a diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros. Absentesmo a frequncia ou durao de tempo de trabalho perdido
quando os empregados no vo ao trabalho. O absentismo constitui a soma dos
perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja ela
por falta ou algum motivo de atraso8.
A relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no processo de
recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por toda a durao do
vnculo do empregado com a organizao.
Do mesmo modo que criamos expectativas ao entrar em uma organizao, as
empresas tambm tm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas
7
8
Baseado no material do prof. Rodrigo Renn

Fonte: Wikipdia
25

expectativas mtuas so cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho

individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos empregados e
problemas na relao da empresa com os empregados. O Contrato psicolgico
permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os
espaos em branco deixados pelo contrato formal de trabalho.
Com a questo abaixo, vocs entendero completamente:
Questo 15 (MPE/RN 2012 - FCC - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO
ESTADUAL ADMINISTRATIVO)
As organizaes bem-sucedidas procuram lidar com o absentesmo,
a) ignorando as ausncias motivadas.
b) punindo qualquer falta injustificada.
c) estimulando a participao e o envolvimento.
d) premiando a assiduidade.
e) estimulando a produtividade.
Qual a nica alternativa que representa o cumprimento do Contrato
Psicolgico? Isso mesmo, letra C! Apenas estimulando o trabalhador a
participar mais da vida da empresa que se consegue resultados positivos para
ambos os lados.
Liderana
A liderana primordialmente, segundo Zaleznik (1992): O conceito de

liderana relacionado com a utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas..
Alm de influenciar as pessoas, o lder deve apontar qual o caminho a ser
seguido, conforme Daft (2005): Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em direo ao alcance das metas organizacionais..
O lder de sucesso usa do seu conhecimento e capacidade de persuaso para
conduzir a sua equipe de modo a que todos atinjam os resultados esperados.
Porm, como cada integrante da equipe se comporta de uma forma em relao
aos comandos do lder e at mesmo ao ambiente de trabalho, o papel de
liderana se torna muito difcil de ser exercido. Uns precisam de uma constante
direo do lder, enquanto outros demandam mais autonomia para renderem
mais.
Cabe ao lder a percepo acerca da individualidade e maneira de agir de cada
membro da equipe, de modo que a parcela de participao individual um
alcance o mximo de rendimento.
26

Um ponto que pode gerar confuso a distino entre chefe e lder. Vocs
mesmo j devem intuitivamente conseguir determinar a diferena, no?
Lder aquele que consegue envolver pessoas a sua volta de maneira que estas
sigam os objetivos indicados pela liderana. No necessrio que o lder seja o
chefe da equipe. Muitas vezes um colega de trabalho, no mesmo cargo que os
outros da equipe, vira um exemplo a ser seguido e copiado.
Obviamente, muito comum que pessoas com caractersticas de lder se
tornem tambm chefes. Alis, este deveria ser o critrio de seleao adequado,
mas sabemos que nem sempre assim... Encontramos pessoas que foram
nomeadas chefes, mas, que na verdade, no exercem papel nenhum de
liderana. Pelo contrrio, s vezes at se esquivam de liderar as pessoas, por
saber que no possuem competncia para tal.
Atenao!
O lder no , necessariamente, o superior hierrquico, o chefe.
Vamos ver uma questo:

Questo 16 (ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle)
Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
O gabarito letra E. Vimos que um lder possui esta capacidade de influncia.

i.
Abordagens de Liderana
So diversas as teorias de liderana, cada uma focada em um aspecto dos

comportamentos pessoais. Vamos ver as principais delas:
a. Teoria dos Traos de Liderana.
Prega a ideia de que os lderes natos j nascem com este dom. O objetivo a
seleo de pessoas com traos individuais que apontem um potencial lder.
Estes pressupostos da teoria dos traos ou das caractersticas se baseia em um
mtodo muito utilizado em pocas mais antigas.
27

Krumm (2005) dizia: Os primeiros tericos dos traos achavam que os bons
lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte
constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos
pela experincia; mas os traos eram considerados como aspectos centrais da
personalidade do lder.
Ento, traos pessoais como a inteligncia, a boa fala, a confiana, dentre
outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar
este papel so as principais caractersticas que seriam procuradas.
A princpio, as caractersticas seriam natas (de nascena). Com a evoluao da
teoria, alguns autores consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou
aprendidos com a experincia.
Percebam como a teoria no funciona to bem na prtica: suponha que um
determinado lder fosse escolhido para servir de modelo, do qual seriam
extradas as caractersticas a serem procuradas em potenciais lderes. Vamos
supor que este homem fosse Nelson Mandela, que infelizmente acabou de nos
deixar. Pois bem, quais seriam as suas principais caractersticas de lder?
Dedicao, capacidade de negociao, busca pela paz, perseverana, pacincia,
etc.
Imagine ento que as foras armadas tenhas pego estas caractersticas para
escolher um comandante para liderar uma tropa em uma batalha. Ser que
daria certo? Claro que no!
Vejam meus amigos, que no existem traos nicos de liderana. Cada situao
e cada pessoa diferente de outra. No adianta tentar generalizar o que
individual. Por isso tudo, a teoria dos traos de liderana no mais aceita
pelos estudiosos.
b. Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.
Estuda a maneira com que os diferentes estilos dos lderes podem influenciar as
organizaes e as pessoas. Busca analisar a liderana no pelas caractersticas
dos lderes, mas pelo seu comportamento em relao aos seus subordinados.
Os pesquisadores que deram origem a esta teoria estudaram o comportamento
de grupos de pessoas, principalmente em relao ao controle de seus
subordinados, e extraram trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e
liberal.
Autocrtico: aquele que controla mais rigidamente seus subordinados. Ele
toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma para seus
funcionrios. Cada mnima ao deve passar pelo seu crivo.
Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa em seu
departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e decises quase
nula.
28

Democrtico: e aquele que pede a participao de sua equipe na tomada de

decises. O controle exercido compartilhado, feito em conjunto. Existiria um
nvel de delegao de autoridades e responsabilidades pelo lder.
Esse estilo de liderana pode ser dividido em dois:
CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
Na tomada de decises, o lder A tomada de deciso feita em

primeiramente consulta a sua equipe.
conjunto pelo grupo e o lder.
Liberal: aquela em que a equipe tem autonomia quase total em ralao ao

trabalho. O lder teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de
dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. No a toa que este
estilo tambm chamado de laissezfaire (deixar fazer em francs).
c. Liderana Contingencial ou Situacional9
Busca determinar, de acordo com os fatores ambientais e do contexto, quais
seriam os lderes mais indicados para cada situao.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A liderana
deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse como se
moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias contingenciais
tambm consideram como importantes tanto o comportamento dos lderes,
bem como a maturidade dos liderados.
d. Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so desenvolvidas
durante diversas experincias vividas durante a vida e dificilmente so
alteradas.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para tarefas e
lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos
resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos, naturalmente,
estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o lder e seus
empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a estrutura da
tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimenses, desde a mais
desfavorvel a mais favorvel para o lder.
Baseado em material do prof. Rodrigo Renn
29

O conceito principal da teoria, dito por Sobral & Peci (2008), que o gestor
deve analisar qual o perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo
dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento.
Teoria da contingncia de Fiedler. Fonte: Renn (2013)
A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderana

orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes (ver grfico
acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente desfavorveis,
o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em situaes intermedirias
era que a liderana orientada para pessoas era a mais adequada.
e. Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da liderana
nos subordinados, e no nos lderes. Para eles, a chave do sucesso da
liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que esteja adequado
ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para saber
como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito importante
nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou adaptativo) quando
consegue variar o estilo de liderana de acordo com o contexto.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo de
liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
30

Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo com

Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui estamos
definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico do
trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o trabalho.
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de
forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior ateno do
lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar as atividades,
somado com sua pouca disposio de assumir responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado
relacionamentos.
nas
tarefas
comportamento
focado
nos
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de acordo com

a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento): direo, delegao,
persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn, os estilos seriam os seguintes:
Direo (ou Determinao) determinar o que cada subordinado far em
detalhes, com rgida superviso. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
baixa preocupao com o relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma persuasiva e dar
um suporte ao empregado sempre que possvel. Um estilo com alta
preocupao com a tarefa e tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o compartilhamento de
ideias e a participao dos funcionrios na tomada de decises em relao ao
31

trabalho que ser desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas prprias decises em
relao ao trabalho e assumir suas responsabilidades. Seria um estilo com baixa
preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que situao est
seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios que tenham sido
recentemente contratados, com pouca experincia prtica, o lder deve adotar
um comportamento mais focado no que deve ser feito, sem dar muita
autonomia, supervisionando de perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia prtica nas
tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade.
Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar.
Controle e Avaliao
O controle est ligado avaliao do atendimento dos objetivos traados.

Controlar um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um
sistema na direo de um objetivo. Para Chiavenatto representa o
acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional
para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado. Podemos
resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
Maximiano(1995) define o processo de controle como: fazer a comparao e
em tomar a deciso de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos
empregados em sua realizao.
O sistema de controle fornece, assim, um modo de monitorar os efeitos das
decises e aes tomadas e comparar com o que fora planejado
anteriormente10.
Assim, o processo de controle informa quais os objetivos devem ser atingidos; o
desempenho da organizao em comparao com os objetivos; e o que deve
ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
Alm disso, podemos falar em quatro etapas do processo de controle:
10
Renn, 2013
32

Estabelecimento de Objetivos ou Padres

determinaao das metas para a atividade ou tarefa
Monitoramento do desempenho atual
Avaliao ou mensurao do desempenho atual, com base em coleta de informaes
Comparao do desempenho atual com os objetivos e padres estabelecidos
anlise dos resultados, comparando os aos objetivos traados
Medidas corretivas para corrigir possveis desvios
verificar os erros e corrig-los, para que nao se repitam ou ver o que deu certo e manter
Lembrem-se sempre de como as funes se misturam. No adianta a

organizao montar um planejamento impecvel se no momento do controle,
nada feito corretamente.
Por fim, o controle pode ser classificado de acordo com o momento em que
realizado. Isso bastante cobrado nas provas!
Controle preventivo (ou preliminar): refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como
minimizao do surgimento de problemas.
Imagine aquela reviso que feita no seu carro antes de voc pegar a estrada.
Isso um controle prvio, pois se busca identificar e eliminar possveis
problemas antes que eles possam acontecer.
Controle simultneo (ou concomitante): refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho ao mesmo tempo
em que executado. Exige um grande esforo, pois a interpretao das
informaes deve se dar em tempo real.
Controle posterior (ou por feedback): refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos
mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
Segue uma questo da FCC:
Questo 17 (FCC TRT 8/ 2010 - Analista Administrativo)
33

O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento,

organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico
composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao
de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio
de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias;
implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
Gabarito: E. Apenas uma repetio das etapas que vimos acima.
3. Consideraes Finais
isso a pessoal, chegamos ao fim da nossa primeira aula! Espero que tenham
ficados satisfeitos com o mtodo utilizado e a forma de abordagem do
contedo. Vamos sempre procurar tratar os temas de forma objetiva e clara,
para que vocs alcancem o maior rendimento possvel na hora da prova. Esse
o nosso foco!
Como j havia adiantado, nesta aula no trabalhamos com um nmero grande
de questes, principalmente porque as poucas que temos da banca so
objetivas e s cobram os conceitos bsicos. Ento, mais vale vocs sarem com
o contedo assimilado do que ficar fazendo questes repetidas, ok?
Podem ter certeza que com o decorrer das aulas vocs se sentiro mais
familiarizados com a matria e o aproveitamento s aumentar. Vamos juntos
rumo ao objetivo da aprovao!
Qualquer dvida, sugesto, elogio ou reclamao s me mandar um e-mail.
Terei satisfao em responder a cada um de vocs o mais rpido possvel.
Muito obrigado, fiquem com Deus e at a nossa prxima aula.
Um grande abrao!
34

4. Questes apresentadas em aula

Questo 01 (SABESP 2012 - FCC TCNICO
EM
GESTO
I
SECRETARIADO)
So funes bsicas da administrao:
a) planejamento, execuo, controle e
direo.
b) organizao, controle, avaliao e
reviso.
c) planejamento, organizao, direo e
controle.
d) definio,
alterao.
execuo,
e)
direo,
controle,
implementao.
Questo
02
Tcnico/2011)
(CESPE
Questo 05 (CETRO - 2013 - ANVISA Analista Adm. - Prova Anulada)

Para que a comunicao se realize, so
necessrios
um
propsito
e
uma
mensagem a ser transmitida entre um
emissor e um receptor. O processo de
comunicao composto de 8 partes:
emissor, codificao, mensagem, canal,
decodificao,
receptor,
rudo
e
feedback.
A
respeito
desses
componentes da comunicao, assinale a
alternativa correta.
avaliao
definio
a) A fala e a escrita so partes diferentes

do modelo de comunicao, pois
somente a primeira considerada
mensagem.
b) O canal a finalidade, ou seja, o

objetivo final pelo qual a mensagem
viaja.
EBC
O processo administrativo, que consiste

em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo,
contnuo, e no tem comeo e fim
definidos.
Questo
03
(FCC-MP/SE
ADMINISTRADOR 2009)
Segundo Fayol, a definio dos objetivos

organizacionais e dos caminhos a serem
percorridos para que sejam alcanados
relacionam-se com a seguinte funo
administrativa:
c) O receptor quem escolhe os canais

(formal ou informal) da mensagem.
d)
O feedback
composto
pelas
barreiras comunicao, que distorcem
a clareza da mensagem.
e) Os canais formais so estabelecidos
pela
organizao
e
transmitem
mensagens relacionadas ao trabalho dos
seus membros.
Questo 06 (FCC TRF 2 REGIO
ANALISTA/2012)
c) organizao
No
processo
de
comunicao
interpessoal, a reao do receptor ao
ato de comunicao, permitindo que o
emissor saiba se sua mensagem foi ou
no compreendida pelo receptor:
d) coordenao
a) rudo horizontal
e) comando
b) racionalizao
Questo
04
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
c) negao
A distribuio do trabalho entre os

departamentos faz parte do processo de
controle.
e) rudo vertical
a) planejamento
b) controle
d) feedback
35

Questo
07
(CESGRANRIO
ELETROBRS ADMINISTRADOR/2010)
Uma adequada gesto de pessoas

envolve uma cuidadosa seleo de canais
de comunicao e relacionamento com
colaboradores. Os canais de comunicao
podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a
lidar
com
simultaneamente;
mltiplos
sinais,
limitaes
de
raciocnio
e
outras
manifestaes individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de
verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e V.
b) I, III e V.
c) I, II e V.
facilitar um feedback rpido de via

dupla;
estabelecer um foco pessoal para a
comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que
atende(m)
adequadamente
s trs
capacidades
de
transmisso
de
informaes (so)
a) conversa ao telefone.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
Questo 09 (CESPE MPU - Analista
A comunicao constitui atividade que
demanda grande parte da ateno de
quem ocupa cargo gerencial.
b) conversa face a face.

c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
Questo 08 (FCC DEFENSORIA/SP 2010 ADMINISTRADOR)
Com relao importncia do feedback
no processo de comunicao interpessoal
nas
organizaes,
considere
as
afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser
descritivo ao contrrio de ser um
processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando
solicitado e oportuno, isto , quando feito
no momento do comportamento ou do
fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as
motivaes e objetivos do emissor,
mesmo que seja expresso na forma de
um desabafo.
IV.
Deve
ser
direcionado
s
caractersticas pessoais, idiossincrasias,
Questo 10 (CESPE FUB - Secretrio

Executivo/2011)
Em uma empresa, estabelece-se entre
pessoas de mesmo nvel hierrquico a
comunicao
horizontal,
considerada
prejudicial ao bom funcionamento das
atividades organizacionais, que devem
ser pautadas pela competio entre
departamentos.
Questo 11 (CESPE MPU - Analista
Um dos obstculos comunicao no
processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
Questo 12 (FCC
TCNICO/2012)
MPE/AP
A teoria da hierarquia das necessidades

parte do princpio de que as pessoas so
motivadas continuamente pela satisfao
de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que
tm relao com as possibilidades de
36

desenvolvimento das capacidades e

talentos das pessoas so conhecidas por:
a) autorrealizao
b) estima e prestgio
c) sociais
Questo 15 (MPE/RN 2012 - FCC ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO

ESTADUAL ADMINISTRATIVO)
As
organizaes
bem-sucedidas
procuram lidar com o absentesmo,
a) ignorando as ausncias motivadas.
d) segurana
e) fisiolgicas e de sobrevivncia
Questo
13
(FCC
TRF
2
REGIO/2012 ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
Dentre as teorias da motivao, aquela
que, numa primeira viso, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e
ameaar os funcionrios a fim de motivlos e, numa segunda viso, acredita que
as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas
ou controladas para ter um bom
desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
QUESTO 14 (CEITEC/2012 - FUNRIO ENSINO MDIO)
Segundo Herzberg, a motivao para
trabalhar depende de dois fatores: os
higinicos e os motivacionais. Assinale a
alternativa que corresponde ao fator
higinico.
a) Delegao de responsabilidade.
b) Liberdade de decidir como executar o
trabalho.
c) Salrio e remunerao.
d) Oportunidades de promoo.
e) Uso pleno das habilidades pessoais.
b) punindo qualquer falta injustificada.

c) estimulando
envolvimento.
participao
d) premiando a assiduidade.
e) estimulando a produtividade.
Questo 16 (ESAF - 2006 - CGU Analista de Finanas e Controle)
Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que
estimulam
um
comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que
influencia seu desempenho.
d)
Conhecimentos
comportamentais
presentes na funo gerencial.
e)
Capacidade
de
influenciar
comportamento das pessoas.
Questo 17 (FCC TRT 8/ 2010 Analista Administrativo)

O processo administrativo possui quatro
funes
bsicas
planejamento,
organizao, direo e controle. A funo
de controle um processo cclico
composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de
metas; aes de reforo para aplicao
de boas prticas e acompanhamento.
b)
definio
de
objetivos;
acompanhamento
da
execuo;
avaliao e aes de melhoria.
37

c)
acompanhamento
da
execuo;
identificao
de
inconformidades;
definio
de
novos
processos
e
implantao.
e) estabelecimento de padres de
desempenho;
monitorao
do
desempenho;
comparao
do
desempenho com o padro e ao
corretiva.
d) monitorao dos processos definidos;

identificao
de
inconsistncias;
implantao e avaliao.
GABARITOS
1
Certa
Errada
certa
10
11
12
13
14
15
16
17
Errada
Certa
38

109-Aulademo-01 Aula Gestao Publica Bruno TRT

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NOES DE GESTO PBLICA

TCNICO ADMINISTRATIVO TRT 2

Hoje vamos estudar o seguinte tpico do nosso edital:

NOES DE GESTO PBLICA

NOES DE GESTO PBLICA

5 Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos, simplificao de rotina

(1) Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,

(3) Governana e governabilidade: administrao gerencial; gesto

(2) Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos,

(2) Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro.(6) Resoluo 70

(4) Processo de Planejamento na Administrao Pblica: princpios

(5) Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos,

(2) Balanced scorecard, estratgias, gesto de projetos; (4) gesto

Biz e simulado comentado

NOES DE GESTO PBLICA

Disponvel no site: notapositiva.com

NOES DE GESTO PBLICA

e. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de

NOES DE GESTO PBLICA

Assim, para buscarmos o nosso objetivo, devemos primeiramente planejar

Aqui temos que levar em conta o princpio da precedncia do planejamento,

NOES DE GESTO PBLICA

instituio depende de vrios fatores alheios, os seus gestores devem estar

Tipos (ou nveis) de Planejamento

Pessoal, j entendemos que o processo de planejamento acontece de forma

Como vemos na tabela, os trs tipos de planejamento so o estratgico, o

NOES DE GESTO PBLICA

Seus objetivos so mais abrangentes e, por isso mesmo, traados no longo

Planejamento Estratgico: Decisao de lanar um novo

Planejamento Ttico: Decidir em que categoria de mercado

Planejamento Estratgico: Estudo de mercado e

NOES DE GESTO PBLICA

Aqui uma questo da banca sobre o assunto:

Uma organizao empresarial um conjunto de encargos funcionais e

Retirado de material do Prof. Rafael Encinas

NOES DE GESTO PBLICA

Opa! Cuidado com a pegadinha. A distribuio do trabalho, ou organizao dos

Ao compararmos os autores que tratam do tema, veremos que cada um deles

Richard Daft define comunicao como:

NOES DE GESTO PBLICA

receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a

Transmissor: a fonte que inicia a mensagem, codificando uma informao;

NOES DE GESTO PBLICA

sentidas pelo receptor. o que permite aferir a eficcia da comunicao e de

Questo 06 (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA/2012)

NOES DE GESTO PBLICA

Sem dvida o gabarito letra D. O feedback, ou retroao, serve exatamente

Comunicao oral, escrita e no verbal

Comunicao oral: aquela transmitida oralmente, por meio da fala.

NOES DE GESTO PBLICA

comunicados, relatrios, boletins

Cuidado antes de tomar concluses precipitadas. Cada canal tem suas

NOES DE GESTO PBLICA

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um

NOES DE GESTO PBLICA

V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.

Fluxos (sentidos) da comunicao

Nada mais so do que os sentidos, na concepo de direo, em que as

Retirado de material do prof. Carlos Xavier

NOES DE GESTO PBLICA

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre pessoas de

Quando a mensagem no chega de maneira efetiva ao receptor, certamente ela

NOES DE GESTO PBLICA