Adm Aula03

Ponto dos Concursos
www.pontodosconcursos.com.br
Ateno.
O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo
nome e CPF constam do texto apresentado, sendo vedada, por
quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio.
vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais
inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da
matrcula.
O
descumprimento
dessas
vedaes
implicar
imediato
cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do
infrator.
Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e
CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,
recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS
PROFESSOR: FLVIO POMPO
AdministraoGeral:TeoriaeExerccios
PreparatrioparaReceitaFederal(ATRFB)
Aula3GestodePessoas
PROFESSORFLVIOPOMPO
ndice
I. Gesto de Pessoas.............................................................................................................2
1. Gesto por competncias (continuao)..................................................................3
1.1.Gesto de pessoas por competncias.....................................................................3
1.2. Caractersticas da Gesto por competncias......................................................5
1.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias............................8
1.4. Seleo por competncias.......................................................................................11
1.5. Remunerao por Competncias..........................................................................12
1.6. Gesto de desempenho por competncias.......................................................13
1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica.....................................14
2. Liderana............................................................................................................................15
2.1. Teoria dos traos.........................................................................................................15
2.2. Estilos de liderana.....................................................................................................17
2.3. Liderana situacional.................................................................................................18
2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional..............................20
3. Gesto de conflitos.........................................................................................................21
4. Trabalho em equipe.......................................................................................................27
5. Leitura complementar...................................................................................................32
6. Lista de questes............................................................................................................33
7.Questes comentadas.....................................................................................................43
8. Gabarito..............................................................................................................................57
9. Resumo da aula 3...........................................................................................................57
10. Bibliografia......................................................................................................................59

Ol, pessoal!
Retomamos hoje, com a aula 3, o curso de Administrao Geral,
preparatrio para o concurso de ATRFB 2009.
Como vocs esto se saindo nos exerccios do curso?
Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho
que temos so os percentuais de acerto de questes de prova,
resolvidas via listas de questes, simulados e provas de anos
anteriores. O ideal que estabeleamos metas de acerto, de forma
que possamos corrigir rumos ou reforar os estudos nas disciplinas
ou tpicos em que os resultados esto aqum do necessrio para a
aprovao.
Na aula de hoje, estudaremos alguns temas relativos gesto de
pessoas. Prestem ateno gesto de pessoas, pois tais temas tm
sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. Hoje veremos
liderana, terminaremos o tema gesto por competncias, e ainda
estudaremos equipes e conflitos. O contedo que veremos refere-se
aos seguintes pontos do edital:
Gesto de pessoas: estilos de liderana. Liderana situacional. Gesto
por competncias (continuao). Gesto de conflitos. Trabalho em
equipe.
Todos preparados? Comecemos, ento.
I. Gesto de Pessoas
Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que,
competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Os
bons servidores pblicos, principalmente os lderes e gestores, devem
conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e
mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados
desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto
de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos recentes.
Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de
polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre
a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao
longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem
ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.

trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos

fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias
organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las,
estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos.
Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a
organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as
formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram
burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a
moderna
gesto
de
pessoas
estratgica,
flexvel,
descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior
autonomia aos colaboradores.
Pra isso ficar mais claro, podemos associar os paradigmas mais
tradicionais unidade de recursos humanos cujas principais
atividades so carimbar papis, registrar frias, rodar folha de
pagamento. A gesto de pessoas, tal como entendida atualmente,
pressupe incentivos ao desenvolvimento humano, oferece
consultoria interna, auxilia a gesto do desempenho, promove a
motivao e o clima organizacional etc.
1. Gesto por competncias (continuao)
Lembram-se que, na aula 0, comeamos a estudar o tema gesto por
competncias? Vimos o conceito de competncia, associado a CHAs
que, em determinado contexto, produzem resultados, desempenho
ou entregas. Vimos as competncias individuais e as organizacionais,
que abrangem as essenciais. Estudamos ainda algumas tipologias de
competncias.
1.1. Gesto de pessoas por competncias
Nesse momento do curso, vamos retomar o assunto com uma viso
um pouco mais ampla, para que possamos entender como a
competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais
modernos modelos de gesto de pessoas.
Histrico, conceito e objetivos
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o

eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e
na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram
unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte
dos empregados.
Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury,
Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.

Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes,
inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a
capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa
dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente
se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho
organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de
gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de
nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar
valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso!
Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por
competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos 3.
Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de
administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo,
desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de
desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos
objetivos da organizao.
Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo
de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de
pessoas para que as competncias humanas possam sustentar
competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de
objetivos e metas estratgicos.
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por
competncias vistos at agora?
os processos de gesto de pessoas no modelo de

competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um
grande diferencial em relao aos modelos tradicionais),
para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas
organizao;
foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de

gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s
Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

estratgias organizacionais).
Lembram que, na aula 0, estudamos os conceitos de entrega e
nveis de complexidade? Eles so utilizados por muitos autores para
definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio,
que resume as idias centrais apresentadas at agora:
A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos
critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e
administrar sua atuao na organizao segundo critrios de
estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso
segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria
avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de
complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo
desenvolvimento organizacional 4.
A Esaf cobrou a gesto por competncias ano passado, no concurso
de APO do MPOG. Julguem o item abaixo:
Questo 1 (Esaf/MPOG 2008) A gesto por competncias um
mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a
diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos
diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as
pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e
servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da
organizao.
Item certo. Vejam que ele traz uma formulao diferente, mas
coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as
carreiras eram ligadas antiguidade, cargos ou a outros critrios
burocrticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras so
construdas em funo das competncias. Estas competncias so
diferenciais de cada servidor, na medida em que so as entregas
especficas que cada um realiza. Estas entregas devem estar
vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item
chamou de estratgia da organizao.
1.2. Caractersticas da Gesto por competncias
Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por
competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo
de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por
competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que
tenha as seguintes caractersticas:
Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.

Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar

diretamente
relacionado
s
diretrizes
estratgicas
da
organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias
um instrumento estratgico e deve contribuir para que a
misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais
sejam cumpridos de maneira efetiva;
Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no
contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um
modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?;
Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os
gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam
para sua implementao e consolidao;
Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao.
De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem
como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da
organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma
competncia que o indivduo contribui para o efetivo
desempenho organizacional;
Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de
gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo,
desenvolvimento, avaliao, remunerao...);
Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para
os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que
a competncia deve agregar valor econmico organizao e
valor social ao indivduo?).
A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula
(dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas
da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de
funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem
sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de
suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao,
isso tarefa do corpo estratgico da organizao.
Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto de pessoas por
competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao
de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o
alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est
ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais
pode ser algo bastante subjetivo, concordam?
Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito
extremamente importante para a gesto por competncias: as
entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem
6

existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no

uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses
critrios so dados a partir da descrio de comportamentos
observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia,
conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam
como indicadores da existncia da competncia.
Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas
possvel medir comportamentos, j que a competncias s se
concretiza quando algo colocado em prtica e entregue
organizao?
Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser
observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo
adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou
ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no
ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos
ver essas mudanas 5.
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna6 em relao
competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na
competncia em quatro nveis e descreve comportamentos
observveis para cada um deles:
Liderana nveis de proficincia
Nvel
Comportamentos
Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado

dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a
centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e
estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica,
favorecendo assim a relao entre as partes e o todo.
Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado,

mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados.
Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas
vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.
Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por

meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em
diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno
das pessoas.
Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao,

capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

6
Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.

facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e

com total aprovao e respeito das equipes.
Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade.
Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da
competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos
descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de
proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps
uma ao de desenvolvimento, por exemplo.
1.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias
Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas
da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o
processo de implantao do modelo em uma organizao.
necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de
estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as
fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo
que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso,
mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de
cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do
modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por
competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio
de competncias essenciais e organizacionais, definio das
competncias
individuais,
mapeamento
(ou
avaliao)
de
competncias, programas de desenvolvimento de competncias e
avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases.
Fase 1. Sensibilizao e conscientizao.
Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se
essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um
verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que
ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto
e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na
instituio.
imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para

que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta
administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas
precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e
que iro participar da construo 7.
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.

As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando

percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse
momento necessria uma comunicao interna profissional e
efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas,
folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que
possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em
muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto
ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional
muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos
cuidados.
Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais.
Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de
pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar,
entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou
seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu
diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao
negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao.
Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante
realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico
(estudamos este conceito na aula 1). importante ressaltar que
alguns autores denominam a definio das competncias
(organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias.
J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que
cada funcionrio avaliado nas competncias definidas.
Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel
das competncias individuais.
Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais
competncias,
com
os
respectivos
aspectos
tcnicos
e
comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar
as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e
atitudes nossos funcionrios devem apresentar?
Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes
em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um
funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria
deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que
trabalha na rea de produo de um componente industrial
especfico?
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa

a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em
termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral
realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial
da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser
desdobradas das organizacionais!
Fase 4. Identificao
colaboradores.
ou
mapeamento
das
competncias
dos
Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar

quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns
autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros
consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde
estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos
empregados em relao s competncias requeridas em cada funo.
Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que
pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos
seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao,
quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou
mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos
colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de
tcnicas de certificao de competncias.
Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias
Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes
para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so
concretizadas
por
meio
de
programas
institucionais
de
desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos
Individuais de Desenvolvimento (PDIs).
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por
competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais
baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de
aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes
no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no
prprio posto de trabalho), autoinstruo, observao de colegas de
trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por
exemplo.
Fase 6. Avaliao
Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento
necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores
10

para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas

competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento
recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas
para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no
esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes
peridicas.
1.4. Seleo por competncias.
Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns
processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao,
remunerao).
Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que
identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para
integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados
resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso
pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os
servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar
determinada funo gerencial).
Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros,
mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que
possuem as competncias necessrias para realizar determinado
trabalho.
Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a
gesto de pessoas8:
9
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;
Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior

probabilidade de sucesso no trabalho;
Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no

atendem aos requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo;
Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais

treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver.
Se competncia entrega, nada melhor, para a organizao, do que

selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas.
Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a
seleo tradicional e a seleo por competncias9:
Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
11

Aspectos analisados Seleo tradicional

na seleo
Seleo por competncia
Horizonte profissional
Cargo a ser ocupado
Carreira na empresa
Perfil
Para um cargo especfico
Para atender a demandas

presentes e futuras
Processo de escolha
Observa a adequao para Observa a adequao para

o cargo
uma trajetria especfica
Ferramentas
escolha
de Testes de conhecimentos, Anlise

da
trajetria
habilidades
e
atitudes profissional para avaliar a
maturidade profissional e o
necessrias para o cargo
ritmo de desenvolvimento
Contrato psicolgico
Compromisso
organizao
Internalizao
Contrato
construdo Contrato construdo visando
visando
a
determinada a uma carreira ou trajetria
profissional na empresa
posio na empresa
da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para
trajetria
a
pessoa
est
sendo determinada
captada
dentro da empresa
Adequao ao cargo
Adequao a uma trajetria
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer

uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao
j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta
perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada
situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm,
perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso
demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada.
Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se
sai bem.
1.5. Remunerao por Competncias.
Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos
de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias,
certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias
mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas
possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim,
possvel!
Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de
critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas
etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo
das competncias.
12

Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta

entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro
pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim,
podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo
das competncias.
Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma
estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se
utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de
recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,
ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor
do desempenho excepcional na realizao desta misso 10.
E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no
servio pblico?
A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia
contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e
uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em
alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por
exemplo, para os ATRFB e para outras carreiras de estado
remuneradas por subsdio).
A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias.
possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s
competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende
das especificidades de cada organizao.
1.6. Gesto de desempenho por competncias
A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos
sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas
organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de
metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua
real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a
partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias
das pessoas segundo critrios de performance associados ao
desenvolvimento dos indivduos na organizao11. Nesse modelo, o
desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e
resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio 12.
10
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
11
Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.
12
Dutra, 2004, p.69
13

Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por

meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se
identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia
de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho
insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou
minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias
costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por
competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou
desse assunto.
A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em
competncias integra desempenho s estratgias organizacionais.
Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao
da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um
diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores
de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir
identificar as lacunas entre as competncias necessrias
consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias
internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das
competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para
as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de
competncias 13.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e
retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior.
1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica
As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram
concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias
organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando
seus prprios modelos de gesto por competncias.
A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar
modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial n
5.707, de 200614, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da
capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho
das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio.
13
Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25
14
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
14

O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos

localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por
competncias implementados, pelo menos parcialmente. H dezenas
de rgos com modelos em fase de implementao. Como a
Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas
para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de
gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio.
2. Liderana
Liderana um fenmeno social, existente em diferentes situaes
sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe
esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na
organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so
reconhecidas como lderes pelas outras pessoas.
No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana
tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas
formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por
pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos,
assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade:
Questo 2 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de
influenciar o comportamento das pessoas.
Afirmativa correta.
Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais
so as principais.
2.1. Teoria dos traos
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por
caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana LimogiFrana e Eliete Arellano 15, cita trs grandes tipos de traos que
influenciam a liderana:
Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos,
tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de
voz;
Habilidades:
inteligncia,
fluncia
verbal,
escolaridade
e
conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da
liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se
15 As pessoas na organizao, p. 263.
15

comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a

ateno;
Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso,
dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade
interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes
na aceitao ou no de um lder.
inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na
liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma
probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um
indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz
grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz
fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi,
o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da
teoria dos traos.
O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes
variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder,
caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos
no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm, que
as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da
personalidade e traos comportamentais podem ser ajustados e
praticados.
A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf:
Questo 3 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o
que significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da
liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o
sucesso da liderana.
16

A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de

caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos
traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais
so responsveis pela liderana. Gabarito: A.
2.2. Estilos de liderana
Com o tempo, viu-se que traos no eram o principal fator para a
liderana, e sim o contexto e suas contingncias. A teoria dos estilos
de liderana focaliza diferentes estilos e discute contextos em que
eles so mais adequados.
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela
que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana
democrtica.
Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas
unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder
autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as
maneiras de alcan-los.
A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no
conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe
tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e
como eles sero alcanados.
Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os
comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa
autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a
tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe
participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e
objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcanlos.
Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A
verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar,
temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe.
Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito
tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse
liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em
certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a
equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana
democrtica. o que veremos na prxima teoria.
17

2.3. Liderana situacional

A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial,
aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria
anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o
contexto em que ocorre, ou seja, devem-se considerar caractersticas
do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa
banca favorita:
Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana
depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da
situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados.
Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela
que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se
basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados.
Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de
Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da
combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e
o grau em que a situao d controle e influncia ao lder16. Assim,
a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do
empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a
favorabilidade de uma situao para um lder:
Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento
pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos
de confiana e respeito;
Estrutura da tarefa: definio das metas
procedimentos e orientaes no grupo; e
das
tarefas,
Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um

lder tem sobre seus subordinados.
Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a
situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros,
tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel
(relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco
influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No
entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade
mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas
tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais
eficaz era o democrtico17.
16 As pessoas na organizao, p. 265.

17 Gil, p. 225-226.
18

Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de

Hersey e Blanchard.
Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo18:
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do

liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1,
M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo
na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados,
o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente.
Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo
horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O
eixo vertical o comportamento de relacionamento.
18 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
19

O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se

concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui
maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o
prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero
feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao
relacionamento e alta tarefa.
No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o
lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no
relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no
tm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.
O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j
conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para
tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as
decises juntos, compartilhando responsabilidades.
O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem
maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja,
o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e
quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao
baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.
A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado:
Questo 5 (Esaf/STN 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so
competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana
compartilhar.
Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham
capacidade.
Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico
(E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas, se houver dvida,
leiam novamente, prestem ateno ao grfico ou at perguntem no
frum, pois este contedo muito cobrado em provas.
2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional
A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as
caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos
seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam
aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea,
envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e
crena na capacidade de contribuio.
20

Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e

seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e
motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao
e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao.
Na liderana transacional, o processo compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e
seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional
guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias
de papel e da tarefa19.
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a
liderana
transformacional
a
partir
dos
ensinamentos
de
Vasconcelos20:
"A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura
entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo
comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um
lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por
meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de
liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma
questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso
das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e
prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o
lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode
mais recompensar ou punir os liderados."
"A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder
influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se
pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo
grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O
lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de
interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais
entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional
o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a
adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais
prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado
siga o lder voluntariamente."
3. Gesto de conflitos
As pessoas so diferentes. So complexas, tm desejos e
necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se
19 As pessoas, p. 266-267.
20 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
21

juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece

nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir
caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou
simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os
conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como
disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos,
emocionais.
Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade
organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela
no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado
uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no
enfrentar o mesmo conflito.
Ressalta-se, portanto, que o conflito, em si, no danoso nem
patolgico. uma constantes da dinmica interpessoal, reveladora do
nvel energtico do sistema. Suas consequncias podero ser
positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia
do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto,
da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado.21
Alm de no ser necessariamente um elemento danoso, o conflito
pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional.
O aproveitamento do conflito depender, entretanto, da forma como
ele tratado, em especial pelos gestores.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser
considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de
estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos;
a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situao.22
Vejamos ento alguns dos possveis efeitos benficos dos conflitos:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensao de envolvimento com
alguma causa;
Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da

organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver
diferentes ganhadores (independentemente das percepes
anteriores);
21
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
22
Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial
22

Rompem o equilbrio da rotina;
Desafiam acomodao de idias e posies;
Desvendam problemas escondidos;
Aguam a percepo e o raciocnio;
Excitam a imaginao;
Estimulam a criatividade para solues originais.
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas

causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser
pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar23:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes:

incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao

para as desavenas tanto no ambiente familiar como no
ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio
atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte
envolvida;
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou

recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca
de seu alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes:

costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las
luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem
temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos

eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral,
necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para
que no saiam do controle.
Continuando nossa aula, vamos conhecer as trs abordagens de
Chiavenato quanto gesto de conflitos24:
23
Idem
24
Chiavenato, p. 210-212.
23

Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual

uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser
exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de
recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente
pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do
conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de
desigualdade.
Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a

resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio
que causou o conflito.
Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das

condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao
episdio que causou o conflito.
Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte

tabela, extrada do livro do Chiavenato:
Abordagens estruturais
Fixao
comuns
de
Abordagens mistas
objetivos Definio
de
regulamentos
regras
Sistemas de recompensas Formao de grupos

equipes de trabalho
grupais
Abordagens
processo
de
e Desativao
conflito
do
e Confrontao
direta
Reagrupamento de pessoas Papis de ligao
Colaborao
Papis integradores
Rotao de pessoas
Separao de pessoas
Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes

passos25:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
25
Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54
24

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encar-lo
abertamente at negar sua existncia. Vejamos alguns estilos de
gesto de conflitos e suas caractersticas26:
Competio:
busca
satisfao
dos
interesses,
independentemente do impacto que isto possa causar na outra
parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua
concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra
parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito; busca um resultado benfico para todas as partes
envolvidas.
Evitao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,
chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas
que podem caus-lo.
Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e

cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a
situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.
Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de

assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas
no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Como j falamos em outros momentos nesse curso, sempre que

possvel interessante vermos as abordagens de diferentes autores
para um mesmo assunto. Teixeira27 divide os estilos de gesto de
conflitos em dois conjuntos de tticas: as tticas de luta/fuga e as
tticas de dilogo.
26
Idem
27
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
25

As tticas de luta (competio) e fuga (represso e evaso) so as

mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as caractersticas
de casa um desses estilos:
Competio: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta

aberta contra o adversrio. um comportamento muito comum
e aceitvel, desde que seja honesto, no campo dos esportes e
dos negcios. Entretanto, no relacionamento em pequenos
grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o
relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer
todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.
Represso: o uso da fora para aniquilar o conflito. O que se

consegue na verdade a eliminao dos sintomas, no do
conflito em si. A figura da autoridade determina que os
litigantes cessem a disputa e probe manifestao a respeito,
sobre pena de aplicao de punies. Podemos fazer uma
analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir,
sob pena de coloc-los de castigo. O conflito parece ter sido
extinto. Entretanto, apenas sua exteriorizao foi cerceada. As
causas, a motivao profunda, as idias, opinies, atitudes e
sentimentos
antagnicos
continuam
presentes
e,
possivelmente, crescentes. Tambm pode ser chamada de
dominao. Este estilo normalmente caracterizado quando os
ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta
gerncia, impem uma soluo ou determinam uma forma de
resolver o impasse.
Evaso: Muito parecida com o que vimos como Evitao.

Nesse caso abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar
o conflito. A pessoa opta por sair da situao conflitiva e evitar
a interao com o outro. Essa estratgia ameniza a situao,
mas no resolve o problema. A longo prazo a ttica de evaso
mostra-se ineficiente, j que no se pode escapar da realidade
eternamente.
Vejamos, agora, as chamadas tticas de dilogo, que so aquelas que

buscam efetivamente resolver a questo:
Apaziguamento: ajuda de outrem na administrao do

conflito interpessoal. Atravs do dilogo, com o apoio de
terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trgua ou
retirada estratgica, um tempo para repensar a situao com
mais clareza e tranqilidade. No se procura uma soluo
imediata, nem represso do conflito, nem fuga do mesmo. O
conflito existe, est reconhecido e ser administrado assim que
26

possvel. Enquanto isto, os adversrios esto aquietados, em

condies de rever o quadro do acontecido, analisando
sentimentos e aes com vistas a um futuro prximo. O
apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de
conflito para uma negociao entre as s partes envolvidas.
Negociao: As partes em conflito esforam-se em definir o

objetivo especfico - a soluo total ou controle do conflito. Uma
parcela do processo dedicada clarificao da posio de
cada participante, para que possa haver compreenso dos
pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um j
conhece a verso e os fatos do outro que se pode iniciar a
apresentao de propostas de reformulao da situao,
atravs da discusso das alternativas convenientes e aceitveis
para ambos.
Confrontao: O uso dessa ttica exige maior habilidade

interpessoal de negociao entre as partes em conflito e de
quem eventualmente participar como mediador, j que as
partes entram em confronto aberto e direto. O mediador
algum que goza da confiana de ambas as partes e funciona
como elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar,
apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir
no mrito da contenda. um processo moroso e difcil. Quando
bem preparado e conduzido, transforma a desavena em um
problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho
colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de
condies que facilitam a dinmica da confrontao, entre
outras: mtua motivao positiva; equilbrio relativo de poderes
entre as partes, sincronizao dos esforos, atmosfera propcia
autoexposio durante o dilogo; meios apropriados de
comunicao; nvel adequado de tenso.
A questo do poder bem delicada. Se o gerente e um

subordinado em conflito participam de uma confrontao, a
dificuldade cresce em razo geomtrica. No h como apagar a
relao assimtrica de poder e fazer de conta que os dois
participantes gozam de poder equalizado. A no ser que ambos
tenham desenvolvido considervel competncia interpessoal,
prefervel recorrer ttica de negociao nesses casos.
4. Trabalho em equipe
A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em
concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear
entendendo o conceito de grupo.
Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so
27

psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem

para atingir uma (3) meta comum (4)28. Esta definio contm as
quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc
estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas
tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs
no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro
lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao
de msica, vocs seriam um grupo.
J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no
necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo,
necessrio ter algumas caractersticas. Isto interessa organizao
porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos,
outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver,
ento, quais so os principais tipos de grupos29:
Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles
voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos.
Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou
objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles
institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a
equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc.
Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos.
Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira
espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo
de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas,
tais como se divertir, jogar um futebolzinho no fim-de-semana etc.
Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so
aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos
heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente
diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo
homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de
tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de
um sistema informacional. Um grupo heterogneo pode ser
exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da
rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de
planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e
aperfeioar algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos
28
29
Bowditch, p. 95.
Classificao de Bowditch, 96-97.
28

quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos

nominais os participantes se relacionam indiretamente. fcil
imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto,
n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na
qual as regras de participao so definidas e mediadas pela
empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta
mediao.
Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos
permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma
unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos
temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e
um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos30.
Status individual e do grupo: status a posio relativa de um
elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento,
podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do
grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode
ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira
informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada
pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim
determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais,
pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras
pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo
ainda mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do
cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na
hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante.
Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em
relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos.
Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve
se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o
seu papel.
Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm
desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para
com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros
refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies,
atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes31.
Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as
30
31
Novamente utilizo a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.

P. 99.
29

pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou

banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer
normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus
membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter
um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.
O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo,
o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que
individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao
indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura
organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir,
talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se
ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no
haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo
vale para algo que est causando insatisfao no indivduo.
Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas,
se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente
grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome.
Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao,
erupo, normalizao e realizao.
Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se
conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no
grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e
com a tarefa no grupo.
Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal
e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e
pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram
em conflito com os estilos de liderana, com as normas prestabelecidas e com os papis atribudos.
Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O
grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as
expectativas individuais com as coletivas.
Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso,
com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies
distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os
objetivos do grupo.
Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um
grupo que possui caractersticas especficas:
30

Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos

e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A
comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes
so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As
habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar
resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e
direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo
investe constantemente em seu prprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno
sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que
afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao
contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose,
planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de
problemas e avaliao32.
Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em
equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano
lista quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e
falar, conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura
intelectual. A tabela abaixo33 ilustra os principais pontos destas
quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes:
Ouvir e falar
Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e
informaes;
Troca de informaes condio bsica para o
sucesso do grupo.
Conhecimento
mtuo
Criao
identidade
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mtuo a base da elaborao de
uma misso coletiva.
de Identidade do grupo fornece identidade coletiva e
senso de participao para seus integrantes;
Liderana deve buscar criar identidade para o
grupo.
Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social;

intelectual
Esprito crtico deve ser estimulado.
32
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em

http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
33
Maximiano, p. 444.
31

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que

estudamos tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x
equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes
tipos de equipe34:
Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a
estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de
diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por
exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo
nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao.
Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so
equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se
revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram
do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da
equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a
entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte
definio, correta, de equipes autogerenciadas:
Questo
6
(Esaf/EPPGG/2005)
As
equipes
de
trabalho
autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos
relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de
seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a
tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de
comunicao e informao para que os membros, geograficamente
distantes, possam trabalhar juntos.
Equipes
globais:
envolvem
trabalhadores
de
diferentes
nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto
em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais
como equipes que se renem presencialmente.
5. Leitura complementar
Pessoal, dessa vez s temos uma leitura complementar. J havia indicado o

texto no frum:
"Construindo o conceito de competncia", por Maria Tereza Leme Fleury e
Afonso Fleury.
34
Robbins, p. 451-455.
32

http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565552001000500010&script=sci_arttext
6. Lista de questes
Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica
corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de
trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os
integrantes do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do
trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras
departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio,
duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes
abordagem de problemas ou oportunidades,
problemas como um todo.
perspectivas
enxergando
de
os
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos,

incentivando a _____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se
espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal
de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro,
introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e
aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
33

c) interdepartamentais competio duradouras evidentes

d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
Questo
3
(Esaf/EPPGG/2005)
Robbins,
em
seu
livro
Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais
comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a
correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas
horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a
eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para
implementar unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do
mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao,
que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou
ainda coordenar projetos complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios
que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o
planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua
conseqente implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para
juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam
compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir
seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por
funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver
demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que
possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas.
Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta.
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos
sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s
informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de
desempenho.
34

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao

para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente
organizao de seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova
estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que
uma coordenao continua sendo indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito
seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto
social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa
interao entre seus membros.
Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por
competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos
recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por
objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio
concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas
abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave,
que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve
possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para
realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as
carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou
antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos
servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas
situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao
entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratgia organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um
indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de
um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja
gesto define o modelo que servir de base aos processos de
recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a
outros aspectos da gesto de pessoas.
35

e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as

habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para
atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de
desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de
desempenho.
Questo 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de
pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza
os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por
competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser
includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao
trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de
competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio
que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo,
faz-se a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
organizao.
Questo 7 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido
apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes
obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto
afirmar que:
a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se
estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da
organizao.
b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em
identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos.
c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao
varivel que se implanta na organizao.
d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado
para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
36

e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as

aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de
liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica
ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela
que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas
para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe
sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo
escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais
ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de
uma absoluta falta de participao do lder.
Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar
pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de
comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar
conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O
subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na
percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma
especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
37

Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer

influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que
organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre
liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de
sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo.
Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana
o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia.
Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada
uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem
ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
38

Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica

uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo
organizao investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e
da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
liderana.
liderana.
Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta.
Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para
os subordinados.
39

b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de

caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana
centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.
Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo
bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar
a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as
pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a
capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja
vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de
direcion-los em suas aes.
c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos
pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus
seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o
trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de
desempenho que vo alm do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na
lgica de que os lderes podem compensar as limitaes
motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o
modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de
liderana situacional.
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
40

I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o

estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo
situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas
relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da
tarefa e pelo poder de oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e
estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder
incentiva comportamentos transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras.
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) IV e V.
e) III e V.
Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica
corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para
adequar-se prtica de gesto por competncias.
a) Avaliao externa da remunerao.
b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo.
c) Avaliao interna do cargo.
d) Identificao de resultados individuais.
e) Avaliao do desempenho.
Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir.
O xito do trabalho em equipe logrado quando
41

a) os membros da equipe estabelecem normas.

b) o lder escolhido democraticamente.
c) o ambiente est sujeito a incertezas.
d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.
e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a
liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura
caractersticas do gerente e dos funcionrios.
organizacional,
de
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de
liderana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da
autoridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana
situacional.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
42

d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
7. Questes comentadas
Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica
corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de
trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os
integrantes do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
1. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de
equipes que estudamos em aula. Relembrando:
a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do
grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar
suas opinies e informaes;
c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem
conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para
alcanar os resultados esperados.
d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus
integrantes;
e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social.
Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do
trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras
departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio,
duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes
abordagem de problemas ou oportunidades,
problemas como um todo.
perspectivas
enxergando
de
os
43

II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos,

incentivando a _____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se
espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal
de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro,
introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e
aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
c) interdepartamentais competio duradouras evidentes
d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas:
I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes
perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes
interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes
departamentos da organizao.
II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao,
no a competio.
III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de
rede.
IV A forma mais evidente de controle a superviso direta,
realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas
de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O
principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o
ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na
comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de
como, quem, quando executar um trabalho.
Questo
3
(Esaf/EPPGG/2005)
Robbins,
em
seu
livro
Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais
44

comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a

correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas
horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a
eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para
implementar unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do
mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao,
que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou
ainda coordenar projetos complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios
que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o
planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua
conseqente implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para
juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam
compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir
seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por
funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver
demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que
possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas.
3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, tambm chamadas de
autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so
gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia
para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos
supervisores.
Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta.
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos
sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s
informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de
desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao
para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente
organizao de seu trabalho.
45

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova

estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que
uma coordenao continua sendo indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito
seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto
social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa
interao entre seus membros.
4. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa
errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de
caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom
funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas
so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem
atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos.
Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por
competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos
recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por
objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio
concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas
abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave,
que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve
possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para
realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as
carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou
antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos
servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas
situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao
entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratgia organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um
indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de
um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja
46

gesto define o modelo que servir de base aos processos de

recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a
outros aspectos da gesto de pessoas.
e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as
habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para
atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de
desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de
desempenho.
5. Gabarito: A. A gesto por competncias no costuma trabalhar
com o conceito de competncia-chave (que, para poucos autores que
falam nisso, seria semelhante ao conceito de competncias
essenciais, o que tambm tornaria o item errado). Prestem ateno
aos demais itens, pois eles contm formulaes amplas acerca do
assunto e, como so verdadeiros, permitem que conheamos mais a
respeito da viso da Esaf quanto gesto por competncias. O item B
fala de carreiras; o item C apresenta uma definio que vimos em
aula.
O
item
D
relacionou
as
atitudes
(caractersticas
comportamentais) s entregas (cumprimento eficaz do trabalho),
que, para serem completadas, requerem tambm conhecimentos e
habilidades. O item E tratou da descrio das competncias, tambm
conhecida como definio ou identificao das competncias.
Questo 6 (Esaf / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de
pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza
os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por
competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser
includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao
trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de
competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio
que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo,
faz-se a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
organizao.
47

6. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as

competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados
devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A
alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se
sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e
no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso
semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias
requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o
contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante.
Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) A gesto por competncias tem sido
apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes
obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto
afirmar que:
a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se
estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da
organizao.
b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em
identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos.
c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao
varivel que se implanta na organizao.
d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado
para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as
aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
7. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias
justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram
valor para a organizao e se refletem nos resultados
organizacionais.
Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de
liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica
ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela
que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
48

b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e

cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas
para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe
sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo
escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais
ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de
uma absoluta falta de participao do lder.
8. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a
equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a
situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a
equipe para a tomada de deciso.
Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar
pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de
comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar
conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O
subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na
percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma
especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
9. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos
de poder organizacional. Vamos ver quais so, segundo a
classificao de Montana e Charnov:
poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um

cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura
da empresa;
49

poder de recompensa: reforo e reconhecimento

determinado comportamento ou meta atingida;
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies

visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e
atitudes indesejados em determinado contexto social;
poder de especializao: a fora de influenciar derivada de

talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais
reas de informaes atrativas para os liderados.
poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a

liderana decorrente do carter e da legitimidade de
conhecimento de uma pessoa.
poder de informao: posse de dados estratgicos para uma

situao crtica ou de informaes que orientem processos
decisrios e escolhas de diversas ordens.
de
Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer

influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que
organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre
liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de
sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo.
10. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo
a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que
potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito
sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao
contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado
depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados,
caractersticas do ambiente organizacional, prazos, caractersticas
culturais etc.
50

Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana

o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia.
Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada
uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem
ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
11. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico,
o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de
escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana
democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas
pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa
porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos,
oferecendo orientaes, dicas, opes, possibilidades. A alternativa C
errada porque as caractersticas comportamentais das equipes
citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a
participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para
tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas
democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos
entre lderes e liderados.
Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica
uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
51

b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,

comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo
organizao investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e
da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
12. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da
liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos,
viso ultrapassada da liderana.
liderana.
liderana.
13. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno
decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas,
denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos,
sociais e intelectuais so responsveis pela liderana.
Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta.
Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
52

a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de

autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para
os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana
centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.
14. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar
o erro, j que ela no tem p nem cabea...
Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo
bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar
a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as
pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a
capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja
vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de
direcion-los em suas aes.
c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos
pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus
seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o
trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de
desempenho que vo alm do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de
liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na
lgica de que os lderes podem compensar as limitaes
motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
53

15. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma

concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento
do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A
alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria a letra E.
Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em
muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso.
Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o
modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de
liderana situacional.
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o
estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo
situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas
relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da
tarefa e pelo poder de oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e
estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder
incentiva comportamentos transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras.
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) IV e V.
e) III e V.
16. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao
que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V
(o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e
54

liderados, a melhor
transformadores).
forma
de
incentivar
comportamentos
Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New

approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questo do
grau de favorabilidade da situao. Tal grau seria decorrente de trs
fatores: relaes lder-liderados; grau de estruturao da tarefa; e
poder de posio. So exatamente os trs fatores citados nessa
alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio... Pode ter
ocorrido um erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova,
pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro
do professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum
percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos
definitivos e isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro
fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para
anular esta questo.
Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica
corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para
adequar-se prtica de gesto por competncias.
a) Avaliao externa da remunerao.
b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo.
c) Avaliao interna do cargo.
d) Identificao de resultados individuais.
e) Avaliao do desempenho.
17. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por
competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos
resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por
pessoas competentes e motivadas.
Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir.
O xito do trabalho em equipe logrado quando
a) os membros da equipe estabelecem normas.
b) o lder escolhido democraticamente.
c) o ambiente est sujeito a incertezas.
55

d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
18. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus
membros definam normas e sigam determinados padres de
comportamento. As normas orientam os indivduos a respeito do que
ou no aceitvel. As demais alternativas apresentam situaes que
podem ou no estar presentes no trabalho em equipe.
Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a
liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura
caractersticas do gerente e dos funcionrios.
organizacional,
de
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de
liderana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da
autoridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana
situacional.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
19. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que
corespondem liderana situacional.
A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses
trs fatores, conforme estudamos em aula.
A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as
pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do
contexto.
56

A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados

uma importante varivel situacional.
Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender
de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e
intrnsecas.
Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
20. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e
amplamente difundida da liderana.
8. Gabarito
1.B; 2.E; 3.C; 4.E; 5.A; 6.B; 7.E; 8.C; 9.D; 10.E; 11.D; 12.C; 13.A;
14.D; 15.E; 16.A; 17.D; 18.A; 19.D; 20.E.
9. Resumo da aula 3
Gesto por competncias: No ano passado a Esaf definiu assim as
competncias: as competncias humanas ou profissionais so
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou
em determinada estratgia organizacional (Esaf/MPOG/2008).
Lembrem-se dessa trade: Conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHAs) voltados para o alcance de resultados ou realizao de
entregas no contexto profissional.
Lembre-se, ainda, que a Competncia est relacionada a
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa
associada a resultados. A Esaf gosta dessa formulao, que associa
os CHAs a tarefas e resultados.
57

A lgica das competncias diferente da lgica tradicional de

recursos humanos. Busca articular entregas individuais com objetivos
organizacionais. necessrio diferenciar as competncias humanas
(individuais) das organizacionais (presentes na organizao). As core
competence (competncias essenciais) so um tipo de competncia
organizacional que tem sido muito cobrado pela Esaf. Elas possuem
trs caractersticas: oferecem produtos e servios diferenciados aos
consumidores;
so
difceis
de
serem
imitadas
pelas
empresas/organizaes concorrentes; e do acesso a nichos do
mercado. Um modelo de gesto de pessoas por competncias deve
buscar integrar os diferentes processos de gesto de pessoas
(movimentao de servidores, remunerao, seleo, treinamento e
desenvolvimento) sob a lgica das competncias. Vale ressaltar que a
gesto por competncias nasceu na iniciativa privada, mas hoje em
dia cada vez mais as organizaes pblicas tm tentado implementar
modelos desse tipo, razo pela qual o tema tem sido cada vez mais
cobrado em concursos.
Trabalho em equipe: necessrio diferenciar equipes de grupos.
Equipes so grupos que possuem caractersticas especficas. Por
exemplo, Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo
de problemas internos ao seu funcionamento (Esaf/CGU/2008). As
equipes autogerenciadas, ou autodirigidas, tm sido muito cobradas
pela Esaf. Vejam s como isso foi definido: As equipes de trabalho
autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos
seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a
tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao.
(Esaf/EPPGG/2005)
Gesto de Conflitos: Nem sempre os conflitos so benficos
organizao. A Esaf j cobrou mais de uma vez esse ponto: a gesto
de conflitos pode se aproveitar da energia dos conflitos para
promover uma mudana organizacional positiva.
Liderana: A liderana situacional, ou liderana contingencial,
depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo (CGU 2008). A liderana autocrtica
aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a
participao da equipe.A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela
que praticamente no conta com a participao do lder. Na liderana
democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos
desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio
do lder, decidir.
58

Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada

pela interao da orientao do empregado com trs variveis
situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao
para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da
tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos,
Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel
(boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do
lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa
no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais
eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se
caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas
relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e
pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico35.
Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro
estgios diferentes. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o
chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de
equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar
decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e
determina como elas sero feitas. No segundo estgio, o lder deve
persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa
como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os
trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los
sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As
pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e
competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a
equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades.
O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem
maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja,
o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e
quando os trabalhos sero realizados.
10. Bibliografia
Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a
rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004
Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do
conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
35 Gil, p. 225-226.
59

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002
Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente,
2001.
Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a
gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008.
Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de
Conflitos, Coleo Gesto Empresarial
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora
Gente, 2002
Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia
organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora
Gente, 2002.
Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e
formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004.
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas:
profissionais. So Paulo. Atlas, 2001
enfoque
nos
papis
Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento,

treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005.
Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por
Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005.
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So
Paulo, Atlas, 2007.
Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por
organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005.
competncias
em
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em

equipe.
Disponvel
em
http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&text
o=913.
60

Vasconcellos,
Isabela
F.
Golveia
de.
Organizaes
aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
em
61

Adm Aula03

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Adm Aula03

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ponto dos Concursos

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos

Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da

os processos de gesto de pessoas no modelo de

foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no

Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado

Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado,

Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por

Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao,

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e

imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa

Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior

Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no

Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo;

Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais

Se competncia entrega, nada melhor, para a organizao, do que

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Aspectos analisados Seleo tradicional

Seleo por competncia

Cargo a ser ocupado

Para um cargo especfico

Para atender a demandas

Observa a adequao para Observa a adequao para

de Testes de conhecimentos, Anlise

Adequao a uma trajetria

No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta

Dutra, 2004, p.69

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos

15 As pessoas na organizao, p. 263.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

2.3. Liderana situacional

Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um