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ANEXO:ImportanciadelaMotivacinenelliderazgoinstitucional

A.JUSTIFICACION.

La modificacin de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal.

Interiorizandoenlosasistentesdelacontingencialidaddelaimportanciadelamotivacin
enelliderazgoinstitucionalylaadecuacindeldirectivoenfuncinalequipodetrabajo
disponible. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante
las situaciones de conflicto y tensin. Dotando, paralelamente, de herramientas para
determinar la cultura de la empresa y exponer tcnicas de modificacin o asentamiento.
Para ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar, hacemos una
revisin de los estudios ms recientes sobre motivacin empresarial y directivas
realizados en Latinoamrica y Panam y sealamos cules han sido las hiptesis y
planteamientosquehanguiadonuestrotrabajo.Enunmundodecambios,librecomercio,
de globalizacin slo las personas, las empresas con visin y liderazgo pueden enfrentar
losnuevosacontecimientos.Conlabajadelosaranceles,competitividadenlosservicios,
calidadenlosproductos.Senecesitamuchavisinempresarialpararealizarloscambiosy
lasalianzascomerciales.

B.ELIMPACTODENUESTROESTUDIODENTRODELASOCIEDAD.

Conelnuevocambioenelordenmundialtodacompaanecesitadeherramientascomola
motivacinparapodercompetiryestablecersecomoempresalderenelmercado,yano
vaacompetirsloconlasempresasnacionales,sinoconlasinternacionales.Porahoralas
condiciones econmicas son ms radicales para la existencia de las empresas. Las
gremiales y asociaciones sectoriales de los pases latinoamericanos incluyendo Panam
deben empezar por comprender que no se puede salvar todo. Una figuracin como sta
plantea una plataforma o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate
productivo.Losprogramasdeanlisisdeliderazgoinstitucional,enlaeconomanacional
quealgunospasesrealizanenelreasonclavesparaello.Sinembargo,stavezhayuna
obstruccinadicional,queesunacaractersticacomnanuestrospueblos,encuantoque
enculturadepolticaeconmicasehacenmuybuenosproyectos,peroencambiosetienen
hechosquehablandeotrosresultados.Siporunavezsedieraunaverdaderaaplicacina
losprogramasquebuscanellamotivacinenelliderazgoinstitucionalenlaeconoma,es
decir que realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeo lder empresario se le
pudieraresolveruncrditoenquincedas,tomandocomogarantaunfondonacional,se
estaradandopasoaunprocesodeverdaderocrecimiento,envezdecolocarunapomposa
lnea de crdito que pida garantas insuperables. Las actividades de la motivacin en el
liderazgoenlasorganizacionesson,comoseapunto,voluntarias;pero,noporelhechode
existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus
miembros;porlocontrario,solamentecontarconlsipercibenqueesaactitudvaaser
provechosaenalgunaforma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un lder etc., intangibles; se

manifiestansolamenteatravsdelcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y
afectiva. El total de recursos humanos de un pas, empresa o de una organizacin en un
momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
motivacin y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las
mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico. El estudio de investigacin

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resuelve algunas interrogantes a saber: 1. Mejorar la capacidad de motivacin en la

empresa.2.Lograrqueelpersonalsemotivemsyestudieporunmejorfuturo.3.Hacer
que la empresa incremente y ayude en la capacitacin del personal que esta en su
empresa. 4. Debatir si las empresas panameas estn manteniendo el modelo de lder
empresarialosolosestahaciendoenlaaltagerenciadelaempresa.5.Laincorporacin
delostrabajadoresalavisindelaempresa.

C.BENEFICIOSDEESTEESTUDIO:a.Nosotroscomoestudiantesporquenoscapacitapara
afrontar los nuevos retos que nos presentarn nuestra vida como profesionales. b. El
profesor, porque siempre hay algo que aprender de otras personas. c. La universidad,
porque se puede sentir orgullosa que estamos aprendiendo y que esta forjando
profesionalesdebien.

OBJETIVOS

A.OBJETIVOGENERAL.1.Conocerydescribirimportanciadelamotivacinenelliderazgo
Institucional.

B. OBJETIVO ESPECIFICO. 1. Dar a conocer los cambios que se estn realizando en las
empresasenmateriademotivacinyliderazgoparaenfrentarlosretosdelaGlobalizacin
yellibrecomercio.

I.DEFINICIONDELCONCEPTODELTEMADEESTUDIO.

Definiremos tres conceptos, los cuales son: Motivacin, liderazgo y empresa; que es el
tema y titulo escogido. A. DEFINICIN DE MOTIVACIN. El comportamiento de un
organismo,oraznporlaqueunorganismollevaacabounaactividaddeterminada.Enlos
seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes.Lasteorasdelamotivacin,ensicologa,establecenunniveldemotivacin
primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar,
comerobeber,yunnivelsecundarioreferidoalasnecesidadessociales,comoellogrooel
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comporta
miento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: fisiolgicas, de seguridad,
amorysentimientosdepertenencia,prestigio,competenciayestimasociales,

autorrealizacin,ycuriosidadynecesidaddecomprenderelmundocircundante.Ninguna
teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos
psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mnimo de
estimulacinhacaaunorganismocomportarsedeformatalquetratabadeeliminardicha
estimulacin,ocasionandounestadodeseadodeausenciadeestimulacin.B.DEFINICIN
DELIDERAZGO.

Ensicologasocial,roldelapersonalidadenelanlisisdegrupospequeos.Ensociologa,
influenciaquesepuedeejercersobreunacolectividad.Lacorrienteseguidoradelalemn
Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de
liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el lder carismtico, al que
susseguidoresleatribuyencondicionesypoderessuperioresalosdeotrosdirigentes;el
lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo
destacadooporqueperteneceaungrupofamiliarquehaostentadoelpoderdesdehace
muchotiempo,yellderlegal,queasciendealpoderporlosmtodosoficiales,yaseanlas
eleccionesovotaciones,oporquedemuestrasucalidaddeexpertosobrelosdems.Esta

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figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. La

visinenlasociologacontemporneasubrayalaimportanciadelpapelquedesempeael
poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre los subordinados. Tambin se
plantea interrogantes sobre cul es la estructura que favorece a una persona situarse en
posiciones superiores a los dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el
lder y de dnde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los
mediosdecomunicacinenlosalboresdelsigloXXI.

C. CONCEPTO DE EMPRESA: Estudio del comportamiento de las organizaciones

empresariales,decmocompranlasmateriasprimas,delastcnicasdeproduccin,delas
cantidadesqueproducenydecmofijanlosprecios.Lateoratradicionalsuponequela
empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan
tenerencuentalascomplejascaractersticasdelasempresasmodernas,quesuelentener
varias lneas de produccin y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor
medidadeunaformadescentralizada.As,segnlasconcepcionesmodernas,lasempresas
prefieren aplazar el objetivo de la maximizacin de ganancias para lograr beneficios
satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. La teora
basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compaas es
inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la
organizacin dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta
teora afirman que las empresas debera n tener varios objetivos (incrementar su
produccin,sucuotademercado,elvalordesusacciones,susventasybeneficios),ycada
uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. Estos directivos disearn
lneasdeaccinparaalcanzarsusobjetivos,peroenocasioneshabrndellegaraacuerdos
con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De
las negociaciones entre los directivos surgirn los fines globales de la organizacin.
Adems,estateoradefiendeque,adiferenciadelateoratradicionalquesuponaquela
adopcindedecisionessehacademodoracional,enlaprcticalosobjetivossealcanzan
deformaimperfectayporlotantopuedenserincompatiblesconlaspolticasexistentes.
Por otra parte, esta teora afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por
diversascausastalescomolaexperienciaacumuladaolafaltadecomunicacinentrelos
altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes
decisiones)queaveceshacendifcilquesecumplanlosobjetivosimpuestosporlosaltos
directivos.Lateoracomportamientodelaempresapartedelosdossupuestos.Unoesque
los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras
palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los
objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos estn ms
interesadosenlaproduccinylasventas,porejemplo,queenlosbeneficios,porquesonla
produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin. La teora permite
analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son
muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximizacin de beneficios
resume mejor que todos los dems los intereses de las empresas. Esta teora est muy
relacionada con la teora de la organizacin. 2 Entidad jurdica que realiza actividades
econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la
empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietarioostosfallezcan.Unaempresaocompaaposeeunaseriedeactivos;cuando
se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos pblicos en los que se
definirelobjetivodelamisma,culessuraznsocial,sudomiciliofiscal,quinessonlos
socios fundadores, cul es el volumen de capital social inicial, en cuntas acciones o
participaciones se divide el capital social y cules son los estatutos de la sociedad, entre
otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regula mediante el Derecho
mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los
gestoresoadministradoresylosderechosdelosaccionistas.Porlogeneral,losaccionistas

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de la empresa tienen una responsabilidad limitada: slo responden por las deudas de la
empresa con la cuanta de su aportacin, medida por el valor de las acciones. Existen
distintostiposdecompaasque,enfuncindelgradoderesponsabilidaddelossocioso
accionistas,recibendistintosnombres.Enprimerlugarhayquedistinguirentrepblicasy
privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico (administracin central o local),
mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus
acciones en bolsa. Las compaas o empresas pblicas a veces venden parte de sus
accionesaindividuosparticulares,peroseconsideranpblicassiemprequeel51%delas
accionesestnenmanosdelsectorpblico.

En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las
empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.
Tambinsepuededistinguirentrelascompaasoempresasprivadaslossiguientestipos:
empresasasociadas,cuandodosempresastienenentreel20yel50%delasaccionesdela
otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de
otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, por ltimo, empresa
subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que est(n) controlada(s) por la empresa
matriz,queposeemsdel50%delasaccionesdela(s)empresa(s)subsidiaria(s).

II.ELLIDERAZGOCOMOCUALIDADPERSONAL

Enlosalboresdelahistoriaelconceptodeautoridadestabarodeadoporunaauramgico
religiosa.Elldereraconcebidocomounsersuperioralrestodelosmiembrosdelgrupo,
conatributosespeciales.Unindividuoaldemostrarsusuperioridadantelacomunidadse
converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se
transmitanbiolgicamentedepadreahijooeraundondelosdioses,esdecir,nacancon
ellos.Sinembargo,anentonces,sebuscatravsdelatransmisindeconocimientosy
habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la sicologa, se ha tratado de
fundamentarestaperspectivaapartirdelfuertevnculopsicolgicoqueestablecemoscon
nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el
liderazgosostienenquebuscamosennuestrosldereslaseguridadquenosproporcionaba
elsmbolopaterno.Yas,comoconceptualizabamosanuestropadrecomounserperfecto
e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros ld eres, considerndolos, por lo
tanto,msgrandes,msinteligentesymscapacesquenosotros.Porello,explican,esque
individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en
una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos
mismosenlderes.Durantemuchotiemposehapretendidodefinirymedirlosrasgosylas
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al
respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos
listadosreflejo,msquelascaractersticasverdaderasdeunlder,losvaloresprevalentes
enlasociedadolaimagendellderideal.Aunqueactualmenteyanosepiensaqueestas
habilidadessonsupernaturalesyquelashabilidadesquehacenaunldersoncomunesa
todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el
liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio,
interactanms,trabajanbienbajotensin,tomandecisiones,atiendenatomarelmando
oelcontrol,ysesientensegurosdesimismos.

A. EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL ORGANIZACIN COMO FUNCION DENTRO DE LA

ORGANIZACIN

Conformeseconsolidalateoradelaadministracinydelasorganizaciones,sobretodoen
este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del

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lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
susactividadeshaciaobjetivos,ysobrelaformaenlafuncindelliderazgoesanalizadaen
trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las
necesidadesdeungrupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.

Cuandotodostratandehacerlosimultneamenteelresultadoporlogeneralesconfusoo
ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivosdelgruposonmscomplejosyamplios.Porello,paraorganizarseyactuarcomo
unaunidad,losmiembrosdeungrupoeligenaunlder.Esteindividuoesuninstrumento
del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si
mismas,sinoporqueestascaractersticassonpercibidasporelgrupocomolasnecesarias
para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o
funcindentrodelgrupo.Elldersediferenciadelosdemsmiembrosdeungrupoodela
sociedadporejercermayorinfluenciaenlasactividadesyenlaorganizacindeestas.El
lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo
resultadequeconsigueparalosmiembrosdesugrupo,comunidadosociedadmsque
ningunaotrapersona.Elldertienequedistribuirelpoderylaresponsabilidadentrelos
miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de
decisionesy,porlotanto,tambinenelapoyoqueelgrupoleotorga.Comoelliderazgo
esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino
tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas
caractersticasdeterminanquienseconvertirenellderdelgrupo.Sehaencontradoque
un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamentedestacaenunasituacindemocrtica,menosestructurada.Dependiendo
silasituacinrequiereaccinrpidaeinmediataopermitedeliberacinyplaneacin,los
liderazgospuedencaerenpersonasdiferentes.Ensntesis,"ellderesunproductonode
sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una
situacinespecfica."

Aunquetodavasecreequehaylderesnatos,partirdelestudiodelliderazgodentrodela
perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar
aquellashabilidadesdeliderazgonecesariasparaunaorganizacinosituacinespecifica.
B.ELPODERDELLIDERAZGO.Elpoderdeunldertambinemanadelcontroldelmedio
quelosotrosmiembrosdelgrupodeseanonecesitanparasatisfaceralgunanecesidad.El
controldemedioconstituyeloquellamamospoder.Cualessonestosmedios?Sonde
los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos
hasta algn conocimiento particular. " Dicho poder puede ser usado por un individuo ya
sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios
(premiar)hastaelfinltimoinduciraestosotrosindividuosparaquelosproveanconlos
mediosparalasatisfaccindesuspropiasnecesidades."Mientraslosmiembrosdelgrupo
creanqueelldereselmejormediodisponibleparaconseguirsusobjetivosdelgrupo,lo
sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo
queellosaportan.Todolder,cualquieraqueseansusobjetivospersonales,debesertila
sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus
seguidores,losperder.Perosienlabsquedadelbienestardesusseguidores,lignorael
bienestardelasociedadensuconjunto,lomsprobableesquelleveasugrupoachocar
conelgrupodelasociedad,haciendomscostosoasusseguidoresapoyarlo.

C.CARACTERISTICASDEUNLIDERINSTITUCIONAL.Enladireccindelasorganizaciones
seencuentranlaselitesformadaporlderesyportcnicos.Loslderesseubicansiempre
en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados).

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Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Conocemos al el lder institucional, por las
siguientescaractersticas.

A)Ellderinstitucional

debetenerelcarcterdemiembro,esdecir,debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta
porsusrasgosindividualesnicos,universales(estaturaaltaobaja,aspecto,voz,etc.).C)
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante,omejororganizador,elqueposeemstacto,elqueseamsagresivo,mssanto
omsbondadoso.Cadagrupoelaborasuprototipoidealyporlotantonopuedehaberun
idealnicoparatodoslosgrupos.D)Ellderdebeorganizar,vigilar,dirigirosimplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.EstascuatrocualidadesdellderInstitucional,sonllamadastambincarisma.E)Por
ltimo,otraexigenciaquesepresentaallderesladetenerlaoportunidaddeocuparese
rolenelgrupo,sinosepresentadichaposibilidad,nuncapodrdemostrarsucapacidad
de lder. D. MODELO DE LA TEORIA INTEGRACION. Hodgetts y Altman, en su libro de
ComportamientoOrganizacionalpresentanunModeloIntegradordeMotivacin,dondela
relacinentremotivacindesempeosatisfaccinsiguesiendoelpuntofocal.EsteModelo
Integrativocombinatodoloqueseconocesobreelimportanteycomplejofenmenodela
motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa,
motivacin, desempeo y satisfaccin. Este modelo representa algunos de los
descubrimientos ms recientes sobre el tema de la motivacin. Las recompensas son la
base misma de este proceso. La conducta es una funcin de sus consecuencias. Las
personas se siente n satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas
que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como
intrnsecas.

Eldesafodeldirigenteconsisteensaberquetipoderecompensaesperacadaindividuoy
luegoasociarlaconeldesempeo.Convienereflexionarquesiunaorganizacindeseauna
fuerza laboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen
desempeo. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas
estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ah que
en estos casos se requiriere de buenos administradores, capaces para negociar y
convencer,obienresignarseaaceptaralgomenosqueelrendimientoposible.

E. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL DE UNA

ORGANIZACIN. La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un
procesogeneralporelcualseiniciaydirigeunaconductahaciaellogrodeunameta.Este
proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las
habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas
propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin, Auto
concepto.Ambasvariablesactaneninteraccinafindecomplementarseyhacereficiente
la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del mbito laboral y
empresarial: el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas,
las teoras de la motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington,
postulanquelavaloracinpropiaqueunestudianterealizaseveafectadaporelementos
comoelrendimientolaboralylaautopercepcindehabilidadydeesfuerzo.Entreellos,la
autopercepcindehabilidadeselelementocentral,debidoaque,enprimerlugar,existe
una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el
mbitoorganizacionalsignificamantenerunconceptodehabilidadelevado;yensegundo

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lugar,elvalorqueelpropiotrabajadorseasignaeselprincipalactivadordellogrodela
conducta, el eje de un proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el
xito.Estaautovaloracinsedaapartirdedeterminadodesarrollocognitivo.Estoes,auto
percibirsecomohbiloesforzadoessinnimoparalosempleados;ponermuchoesfuerzo
esserlisto,yseasociaconelhechodeserhbil.Enlosnivelesmediosuperiordejerarqua
yesfuerzonosonsinosinnimos;elesfuerzonogarantizaunxito,ylahabilidadempieza
a cobrar mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al
sujetohacerunaelaboracinmentaldelasimplicacionescasualesquetieneelmanejode
las auto percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son
complementarias,nopresentanelmismopesoparaellderdelaorganizacin;deacuerdo
conelmodelo,percibirsecomohbil(capaz)eselelementocentral.Enestesentido,enel
contexto de motivacin os profesionales valoran ms el l esfuerzo que la habilidad. En
otras palabras, mientras un lder espera ser reconocido por su capacidad (que es
importanteparasuestima),enelambientelaboralsereconocesuesfuerzo.Deloanterior
segnlosmotivadores derivan tres tipos de lideresorganizacionales o institucionales:1.
Losorientadosaldominio.Sujetosquetienenxitolaboralyorganizacional,seconsideran
capaces, presentan alta motivacin de logro y muestran confianza en si mismos. Un
ejemploserianloslideresdelospartidospolticos.2.Losqueaceptanelfracaso.Sujetos
derrotistasquepresentanunaimagenpropiadeterioradaymanifiestanunsentimientode
desesperanzaaprendido,esdecirquehanaprendidoqueelcontrolsobreelambientees
sumamentedifciloimposible,yporlotantorenuncianalesfuerzo.Ejemplodeellos;los
lideres sindicales. 3. Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme
sentidodeaptitudyautoestimayponenpocoesfuerzoensudesempeo;para"proteger"
suimagenanteunposiblefracaso,recurrenaestrategiascomolaparticipacinmnimaen
ellaorganizacin.Eljuegodevaloreshabilidad/esfuerzoempiezaaserriesgosoparalos
alumnos, ya que si tienen xito, decir que se invirti poco o nada de esfuerzo implica
brillantez, esto es, se es muy hbil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el
verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como
estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfaccin son grandes. Esto
significa que en una situacin de xito, el auto percepciones de habilidad y esfuerzo no
perjudican ni daan la estima del lder ni el valor que motivador otorga. Sin embargo,
cuando la situacin es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirti gran esfuerzo
implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillacin. As, el
esfuerzoempiezaaconvertirseenunarmadedoblefiloyenunaamenazaparaloslideres
de la organizacin, ya que stos deben esforzarse para evitar la desaprobacin del
motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de
humillacineinhabilidad.Dadoqueunasituacindefracasoponeendudasucapacidad,
es decir, su autovaloracin, algunos lideres institucionales evitan este riesgo, y para ello
empleanciertasestrategiascomolaexcusaymanipulacindelesfuerzo,conelpropsito
dedesviarlaimplicacindeinhabilidad.

Como se haba mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una
participacinmnimaenlasreunionesdeaccionistas,demorarlarealizacindeunalabor.

Los14principiosdemotivacinenlagerenciayelLiderazgoinstitucional,deW.Edwards
Demingson:1.Crearunpropsitoconstantehacialamejoradeloslderesysumotivacin
(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo
plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Creemos que este punto va a afectar
especficamentealdepartamentodecapacitacindentrodelsistemadeadministracinya
los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de
comercializacin.Tambinpuedeafectaraotros

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departamentoscomoeldecobranzasporejemplo.Estepuntonosindicalanecesidadde
un constante perfeccionamiento de la motivacin y de los servicios a los clientes. 2.
Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los lderes. Este principio
afectaraatodoslossistemasdeunaempresa,atodossusdepartamentos.Esimportante
quetodalaempresasepreocupeporelcumplimientodeestepunto.

3."Reducirelnmerodepersonalsinmotivacin,paraelmismotemeliminandoalosque
no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. 4. Bsqueda constante de problemas,
existentesenelsistemaafindemejorarlosprocesospermanentemente.

Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe
aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivacin rinda sus
frutos.5.Instituirlacapacitacincontinuaeneltrabajo.Desarrollareimplementarplanes
de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. Este punto tambin debe
aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la seguridad de los
empleados. El sentirse mas capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas,
sintindose mejor consigo mismos. Adems es importante que estn actualizados en
cuantoalmejoramientodelosmtodospararealizarsustareasquevansurgiendoconel
pasodeltiempo.6.Concentrarlasupervisinenayudaralpersonaladesempearmejor
su trabajo y motivacin. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
necesidadesdemantenimiento,malasherramientas,uotrascondicionesinadecuadaspara
lacalidad,estasdecisionesdanademostrarlapersonalqueellosimportanylosmotivaa
realizar su trabajo con esmero. 7.Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros
medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar
juntas para servir los propsitos del sistema. Este punto debe ser llevado a cabo por el
gerenteconlaayudadelosgerentesdereayconelasesoramientoinfaltabledelsistema
de recursos humanos, el cual funcionara como nexo y trabajara con los empleados para
poner en marcha esta idea sin interferencias. 8.Romper las barreras existentes entre los
departamentosdelaempresaestimulandotrabajosenequipo,congregandoesfuerzosde
reas diferentes: investigacin, diseo , ventas y produccin. Esta tarea esta totalmente
apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con recursos
humanos,defomentarestaformadetrabajoymejorandolacomunicacin,estomotivaal
personalcomositodosfueranunagranfamiliaeinfluyeenlaconsecucionesdemetasy
objetivos.9.Eliminarelusodeobjetivosnumricos,afichesylemasenloscualessepide
nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y
entrenamientonecesarios.Estotraerconconsecuencialafaltadecomunicacinybajala
autoestima del empleado. La tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se
utilizaban,siempresertrabajoparalagerencia.10.Eliminarlasbarrerasqueleimpiden
altrabajadorelderechodesentirseorgullosoymotivadodesudestreza.Losgerentesson
losque,conayudaderecursoshumanos,debernocuparsedequeeltrabajadorsesienta
bien en su tarea. 11. Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y
motivacin. En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de
recursoshumanos,quienseocupedelapuestaenpracticadelmismo.

a. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de

motivacin;escomenzarconlapuestaenpracticadetodaestanuevafilosofa,creadapor
Deming,enlaempresa.Esimportantequeesteatentaacomovallevndoseacaboenlos
diferentesdepartamentosyprocesosdelaorganizacinparalamotivacininstitucionaly
dentrodeloslderes,debefuncionarcomoguayasatenderlasdudasdelosempleadosy
fomentar la comunicacin de estos con los jefes quienes sern de gran ayuda para la
gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningn tipo de
intermediarios.b.Elprincipalobjetivodeunamejoraenlacomunicacinymotivacines

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FORMACINyMOTIVACIN
DEEQUIPOSDETRABAJO

romper con las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma

para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener
problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la
motivacinparaeltrabajo,tantoengrupocomoenequipo.Estaesunaformademotivar
alpersonalaquesesientamasapoyadoporsuscompaeros,yporlotantomejorconsigo
mismo.c.Eladiestramientoconsisteenaprendizajedelasaptitudesquesepuedentener
paracumplirconlarealizacindeuntrabajo.Lacapacitacinmotivacional,consisteenla
formacindeunindividuopararealizareltrabajo.Elobjetivodelosmismoseshabituary
motivar al lder institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para
que en caso que surja algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se
encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y
mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento
motivacional:larecopilacindedatos,suorganizacin,elgeneramientodeinformaciny
luegocontodoestosepodrllegaralatomadedecisionesparasolucionarelproblema,
luegodehaberenunciadoalgunasalternativasyhaberelegidolamsapta.Paralograruna
capacitacin satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan
tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades
cercanas al lugar de trabajo. d. El rol del sindicato es muy importante, dado que la
participacin del mismo se basar en un trabajo constante con los trabajadores para
ayudarlosapoderasimilarelcambio,funcionacomouninstrumentodeapoyo,tantopara
los trabajadores como para la empresa. En primer lugar la capacitacin y el
adiestramientoqueloslderesdeunainstitucinoempresadebendarleasusempleados
son constantes en lo que respecta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos
tecnolgicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la
misma, es necesario y muy importante. Tambin es esencial brindarle al personal un
mejorymascmodolugardondereunirse,yaseaparatomarsusdescansosoparaseguir
programandoactividades(creemosqueesimportantequeexistaunlugarparacadatarea
yaquedeestaformaunanointerferirconlaotra).Adems,creemosimportantequeel
personalcuentecontodoelmaterialdemotivacinquenecesitapararealizarsutareay
opinamosqueesodebeserbrindadoporlaorganizacin.

IV. RECOMENDACIONES. Mis recomendaciones son las siguientes: 1. Incentivar a la

motivacin como materia importante en la creacin del liderazgo institucional. 2. Lograr
que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la motivacin en el
liderazgoinstitucionalyempresarial.3.Promoverlaparticipacindelamotivacincomo
herramientaesencialpararesolverlosproblemascomunitarios,provinciales,municipales
y nacionales. 4. Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares,
incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivacin como pieza
fundamentalenlacapacitacindelideresinstitucionales.

CONCLUSIONES: Nuestro trabajo de investigacin arroja las siguientes conclusiones:

Investigarquelementosdelamotivacinfavorecenelaccesodeloslideresapuestosde
poder y cules lo dificultan, as como determinar si la poblacin de trabajadores
representa aportes especficos a la gestin empresarial. Por otra parte, este trabajo se
inscribe dentro de las preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los
trabajadores aunque no es nuestro cometido definir las medidas polticas que se
desprenden,terminaremosestebalancesugiriendoalgunaspropuestasenesesentido.

La metodologa empleada ha permitido sistematizar, en primer lugar, la informacin

disponibleennuestropassobrelostemasplanteadosy,enmenormedida,labibliografa
extranjera; tambin hemos analizado las trayectorias profesionales y las posiciones
discursivas de la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional o
empresariales;porltimo,hemostratadodeestructurarlacomplejatramadeasuntosque

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FORMACINyMOTIVACIN
DEEQUIPOSDETRABAJO

estn implicados y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de
promover la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional. La investigacin
sobrelaimportanciadelamotivacinyempresariasseha

prodigado bastante en Panam en los ltimos aos, frecuentemente impulsada por la

necesidad de crear mejores trabajadores. Sin embargo, en nuestra opinin, adolece en la
mayoradeloscasosdeunexcesivoesquematismoosimplificacindelcampodeestudio.
Lareflexinsobrelosavancesyretrocesosdelamotivacinenelcampodelliderazgoen
la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de
situacionesdepartidadeloscandidatos,nilasdiversasmodalidadesquepuedeadquirirel
protagonismo econmico. Tanto los datos como los discursos que se recogen en nuestro
informe es presentado de forma descontextualizada o bien se encajan en hiptesis y
esquemas previamente formulados que actan como hormas sobre los asuntos que se
tratadeinvestigar.

LaimportanciadelamotivacinenelliderazgoInstitucional
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http://www.scribd.com/doc/6948471/importanciadelamotivacionenelliderazgo
institucional

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