Fiche de lecture de Stergios RAPTIS

Organisation et Fonctionnement de lEntreprise ( OR2 )

dYvon PESQUEUX
Anne 2002/2003

Pierre MORIN
Eric DELAVALLEE

Edition dOrganisation 2000

Sommaire
Les auteurs : portraits et bibliographies. ___________________ 3
Les postulats de l'ouvrage : _____________________________ 4
Les hypothses de l'ouvrage : ____________________________ 4
Le mode de dmonstration : _____________________________ 5
Rsum de l'ouvrage :__________________________________ 6
Introduction _____________________________________________ 6
I. Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques, une
culture__________________________________________________ 7
1. Les sous-systmes de base : objectifs, structures et techniques______________ 8
2. La culture : premier pas vers le systme social __________________________ 10
3. Agir sur le systme ________________________________________________ 13

II. Les acteurs au cur de l'organisation ______________________ 16

4. Expliquer les comportements ________________________________________ 16
5. Les comportements : des stratgies___________________________________ 18
6. Reprer et valuer les enjeux d'une situation ___________________________ 22
7. Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir _________ 24
8. Lorganisation : un systme social ____________________________________ 26

III. Changer le management pour manager le changement ________ 28

9. Nouveau modle organisationnel, nouvelles exigences managriales _________ 28
10. La ngociation comme mode de management __________________________ 30
11. Le management contractuel ________________________________________ 31
12. Conduite du changement organisationnel______________________________ 33

Conclusion______________________________________________ 35

Commentaires personnels______________________________ 36

Le manager l'coute du sociologue

Les auteurs : portraits et bibliographies.

Pierre Morin:
Prsident d'Honneur et Directeur scientifique de IDRH, socit
spcialise en Management et Organisation.
Professeur l'IAE de Paris.
Il intervient auprs d'entreprises et d'administrations en tant que
conseil pour des questions de gestion, de structures et de
mthodes de management.

Mcanismes conomiques de Patrick Artus, Pierre Morin 1988

Le management et le pouvoir de Pierre Morin - juillet 1991

La grande mutation du travail et de l'emploi ds. d'Organisation, 1994.

Quand le fisc vous contrle ! de J.Tran Thiet, G.Celimene,

J.Guenot, S.Levet, P.Morin, J.Ouaskel - juillet 1995

Macroconomie applique de Patrick Artus, Pierre Morin septembre 1997

L'art du manager - de Babylone l'Internet ds. d'Organisation, 1997.

Eric Delavalle :
Directeur d'tudes l'Institue Entreprise et Personnel
Il a accompagn de nombreuses entreprises dans leur dmarche
de changement organisationnel et salarial.
Il enseigne galement dans diffrentes institutions, en particulier
l'IAE de Paris.

La Culture d'entreprise pour manager autrement de Eric

Delavalle, Elsa Joly, Anne Yoldjian

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Le manager l'coute du sociologue

Les postulats de l'ouvrage :

Le manager, jusqu aujourdhui, a trop souvent utilis les schmas des modles
conomiques et techniques en ngligeant lapproche sociologique.
Hors, lanalyse des individus et des relations quils entretiennent dans leur travail
quotidien permet, au travers de cette "paire de lunettes sociologique", une vision
novatrice et complmentaire du fonctionnement de l'entreprise.
Ce nouveau regard est d'autant plus important que l'organisation de nos entreprises en
prise avec un environnement trs volutif ne cesse de changer, de se complexifier
demandant de plus en plus d'adaptabilit aux hommes et aux femmes qui la composent,
leur donnant plus d'autonomie tout en les faisant collaborer de manire plus tendue.
Les travaux des sociologues au travers de grilles de lectures et de schmas d'analyse
aideront les managers trouver les bonnes rponses aux problmes quotidiens qu'ils
rencontrent sur le terrain.

Les hypothses de l'ouvrage :

Le type de questions qu'un manager doit rsoudre aujourd'hui sont :
Les choix que j'ai effectus vont-ils l'encontre des manires de valoriser la culture
d'entreprise ?
Ai-je le pouvoir d'imposer mes collaborateurs les consquences de mes dcisions ?
Comment les responsables des services avec lesquels je dois cooprer vont-ils ragir?
L'entreprise est considre comme une socit originale, avec son histoire, ses lois
(rglements), sa culture. Elle est compose d'individus aux comportements diffrents qui
entretiennent entre eux des relations de pouvoir.
La vision des sociologues, leurs tudes sur les entreprises en tant que systme social
peuvent aider reprer d'importants lments, non pris en compte habituellement. Ces
lments, complmentaires des facteurs traditionnels conomiques et techniques, sont
un

clairage

supplmentaire

permettant

au

quotidiennes.

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manager

de

prendre

ses

dcisions

Le manager l'coute du sociologue

Le mode de dmonstration :
L'ouvrage se compose de trois parties :
Une organisation: des objectifs, des structures, des techniques, une culture.
Les acteurs au coeur de l'organisation.
Changer le management pour manager le changement.
La premire partie vise doter le manager de grilles de lectures et d'outils, relativement
traditionnels dans le domaine de l'organisation, qu'il doit matriser pour tre mme
d'agir sur le systme. Il s'agit d'expliciter ce dernier, de dcrire chacun de ces
composants et de caractriser les conditions d'efficacit de l'organisation.
Dans la seconde partie, des grilles de lecture du fait social au sein de l'organisation sont
proposes. Elles permettent d'expliquer et de comprendre le comportement des individus
dans un premier temps, pour mieux apprhender l'organisation comme systme social
dans un second. La bote outils du manager est alors complte d'un second
compartiment, complmentaire au premier : le raisonnement et les grilles de lecture du
sociologue des organisations.
Enfin, la troisime partie vise le passage l'action et la rponse la question suivante :
comment intgrer le savoir sociologique l'action, c'est dire comment l'utiliser pour
agir dans et sur le systme d'organisation ?
Les diffrents concepts dorganisation, notions sociologiques ou tudes prsentes tout
au long de louvrage font rfrence leurs auteurs (P. Bourdieu, M. Crozier), ces
prsentations condenses servant tayer la dmonstration.
Les

auteurs,

en

plus

d'tre professeurs,

sont

des

consultants

en

organisation

d'entreprise. Cette habitude du terrain, de la confrontation avec les acteurs de ces

organisations, fait que leur livre est bas sur un mode trs dmonstratif.
A l'image de cours de management, le contenu est trs structur, les phrases cls sont
reprises et mises en avant, les schmas et tableaux omniprsents compltent les
dmonstrations et de nombreux exemples et anecdotes viennent imager le tout. Sans
oublier, la fin de chaque partie, le rsum des points cls.
Cette prsentation claire et visuelle facilite la comprhension.

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Le manager l'coute du sociologue

Rsum de l'ouvrage :
Introduction
Les organisations sont des crations de l'homme, elles existent pour permettre
l'obtention de rsultats qu'il ne pourrait obtenir seul. Une organisation poursuit un ou
plusieurs buts : fabriquer des produits ou fournir des services destination de clients ou
d'usagers en change de ressources, le plus souvent financires. Les individus qui la
composent contribuent la fabrication des produits ou la fourniture des services en
change d'une rtribution.
L'organisation deux grandes catgories de problmes rsoudre : d'une part s'adapter
son environnement (clients, concurrents ...) et d'autre part intgrer des individus en
son sein.
Pour rpondre ces questions, les dirigeants mettent en place les lments constitutifs
de toute organisation : objectifs, structures, techniques et culture. Ce systme
d'lments en interaction, bien que prenant en compte les individus qui le composent, ne
les met pas au centre de l'analyse.
L'organisation est aussi un systme social. Hors, malgr les procdures, organigrammes,
etc., mis en place pour rpondre aux diffrents besoins, les dcisions prises par les
individus interdpendants des entreprises sont bien souvent diffrentes des standards
existants au sein de celles-ci. Cet cart entre la thorie et la pratique n'est pas
ngliger. En effet, cette pratique rsulte de l'organisation des systmes de relations mise
en place par les individus, eux-mmes loin d'tre parfaits et dsintresss, pour rpondre
aux problmes auxquels l'organisation doit faire face.
En tudiant les individus et leurs relations, on analyse la manire dont l'organisation
fonctionne dans les faits et non la manire dont elle devrait fonctionner selon les rgles
souhaites par les dirigeants.
En cela, les sociologues sont ceux qui ont le mieux apprhend et analys les
organisations comme systme social.
Une seconde "paire de lunettes" s'impose alors au manager. La sociologie des
organisations devient un immense rservoir de connaissances. Elle aide le manager
apprhender l'organisation comme un ensemble de relations concrtes entre individus
interdpendants et ainsi prendre des dcisions plus judicieuses.

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Le manager l'coute du sociologue

L'volution des environnements conomiques et techniques complexifie les objectifs des

entreprises. Qualit et flexibilit viennent s'ajouter la productivit et les entreprises
rpondent ces volutions en tant plus souples, plus ractives.
Pour cela, elles misent d'avantage sur les individus qui les composent, leur demandant
plus d'initiative, de crativit et non plus une stricte application des procdures. Elles leur
donnent une autonomie accrue et officialise et demandent une grande coopration entre
les salaris de services et de dpartements diffrents, privilgiant l'ajustement mutuel
comme mode de coordination d'organisations aussi bien horizontales que transversales.
On cherche aujourd'hui davantage structurer l'organisation autour des individus qui la
composent de manire tirer le plus grand profit possible de leurs ressources.
Le rel se laisse de moins en moins mettre en quation. Jusqu' prsent, le manager a
plus emprunt l'conomiste qu'au sociologue. En effet, lutilisation de la formalisation
et de la modlisation, permettait un meilleur ratio profits/cots que celui de lutilisation
dune tude sociologique. Mais l'volution des configurations organisationnelles fait qu'il
est de plus en plus difficile de mettre celles-ci sous forme d'quations et que ces
quations ne peuvent plus tre le seul mode de reprsentation pour agir de manire
judicieuse.
Par contre, utiliser le savoir sociologique n'est pas une chose simple. La sociologie a
comme principal objectif de dcrire les systmes sociaux et d'en expliquer le
fonctionnement, pas d'apporter des rponses. Le manager sera donc seul pour le
passage l'action.

I. Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques,

une culture
L'organisation est un systme compos de 4 sous-systmes en interaction les uns avec
les autres : objectifs, structure, technique et culture.
Deux principes s'appliquent ce systme :
L'efficacit de l'organisation rsulte plus de la cohrence entre ses quatre soussystmes que de la qualit de chacun d'eux pris sparment;
la modification de l'un des sous-systmes ncessite le plus souvent une
volution des trois autres.

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Le manager l'coute du sociologue

1. Les sous-systmes de base : objectifs, structures et techniques

Jusqu'aux annes 70, les seuls sous-systmes pris en compte taient les objectifs,

la

structure et la technique; on les appellera les sous-systmes de base. La culture mme si

elle a toujours exist dans toute organisation n'tait pas considre comme une variable
pertinente, le chapitre 2 lui sera consacr.
Les objectifs organisationnels
Les objectifs organisationnels sont lis aux caractristiques des environnements de
l'organisation. Dans un univers stable et bien dfini, il s'agit de trouver le positionnement
"gagnant" offrant un avantage concurrentiel. Dans un contexte dynamique et global, il
faut principalement dvelopper une capacit d'adaptation rapide aux changements
d'environnement.
Les organisations n'ont pas naturellement d'objectifs. En effet, l'expression "les objectifs
d'entreprise" est inexacte dans la mesure o ce sont les objectifs arrts par la direction,
dfinissant ainsi l'cart entre l'tat prsent et l'tat voulu. Cette Direction Par Objectifs
(DPO) se dcline en cascade d'objectifs organisationnels de niveau hirarchique en
niveau hirarchique formant une pyramide d'objectifs. On peut alors apprhender
l'organisation comme un rseau maill d'acteurs, lis les uns aux autres par des objectifs
dcoulant des buts gnraux.
Le management par les objectifs s'oppose la bureaucratie. Le suivi des rsultats et les
mesures correctives qui s'ensuivent constituent la dynamique de toute action organise,
ce type de management tant plus adapt aux problmes que rencontrent les entreprises
dans le contexte actuel.
Les objectifs montrent clairement le but atteindre, mobilisent les nergies et servent de
rfrence l'valuation des rsultats. Ceci a comme consquence que les rsultats du
fonctionnement d'une organisation sont plus importants que le respect des structures
formelles verticales comme le montrent les dmarches rcentes de reengineering ou
d'organisation par projets.
Mais dans l'environnement complexe auquel fait face l'entreprise, certains objectifs
peuvent tre en partie divergents. Cet tat de fait implique que le sous-systme des
objectifs est un sous-systme en tension.
Les objectifs organisationnels et les objectifs individuels sont convergents pour une
partie, divergents pour une autre. Les objectifs organisationnels fixent les limites de ceux
des acteurs le long de la chane hirarchique tout en dfinissant, avec les trois autres
sous-systmes, l'environnement de travail. Chacun, alors, en fonction de sa situation
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Le manager l'coute du sociologue

personnelle, se fixera ses objectifs individuels, convergent pour certains, divergents pour
d'autres par rapport aux objectifs organisationnels.
L'acte du manager est de rendre finalement les objectifs au sein d'une entreprise
suffisamment convergents.
Les macro et microstructures
Le sous-systme des structures indique la manire comment l'organisation ralise ses
objectifs. Il se compose de deux parties : les macrostructures ou structures au niveau
global de l'organisation, et les microstructures ou structures au niveau des individus et
de leur situation de travail.
Les structures rsultent de deux processus opposs mais complmentaires : la division
du travail et le processus dit de coordination qui redonne une unit d'ensemble aux
efforts spars des diffrents acteurs.
Les macrostructures peuvent se distinguer les unes des autres par l'utilisation des
critres de division du travail et des modes de coordination :
Les structures fonctionnelles qui privilgient les conomies d'chelle;
Les structures divisionnelles qui regroupent les personnes ncessaires l'obtention
d'un mme rsultat;
Les structures matricielles qui permettent une adaptation un environnement
turbulent.
Les structures en rseau, quant elles, intgrent l'ide de changement.
Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise structure dans l'absolu. Chacune comporte des
avantages et des inconvnients, et est adapte des exigences environnementales et
des caractristiques organisationnelles diffrentes.
Les microstructures peuvent tre diffrencies selon deux axes :
la notion de postes individuels ou de collectif de travail;
le degr d'autonomie accord au salari.
Ces derniers temps, certaines voluent vers des structures dynamiques, intgrant l'ide
de changement par le biais d'acquisition de comptences pour ses membres, de manire
constante, leur permettant de rsoudre de nouvelles problmatiques.
Macro et microstructures sont en interaction et constituent le sous-systme des
structures qui lui-mme est en interaction, au mme titre que les autres sous-systmes,
avec les membres de l'organisation. Il dtermine et dfinit les rles, relations,
environnement de travail ... De cette interaction naissent les structures dites informelles.

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Le manager l'coute du sociologue

Un certain nombre d'exemples montrent que malgr tous les efforts possibles, un
organigramme ne sera jamais complet, soit parce que les structures voluent
continuellement soit parce ce qu'il n'est pas possible de reprsenter toutes les relations
entre les acteurs de l'entreprise.
Les techniques de production et de gestion
Les entreprises mettent en oeuvre des techniques pour raliser leurs buts et atteindre
leurs objectifs. On peut dcomposer le sous-systme technique en deux parties :
les techniques de production qui visent la transformation de ressources pour la
cration de biens ou de services;
les techniques de gestion qui participent au pilotage de l'organisation.
Les techniques de production ont un impact important sur l'environnement de travail des
salaris (mode de production, technologie des quipements utiliss, mthode de
production retenue...). Mais mme s'il a t montr que les techniques de production
sont particulirement structurantes, il n'y a pas plus de dterminisme dans le domaine
technique que dans dautres.
Souvent oublies, les techniques de gestion (mthodes de budgtisation, contrles
comptables,

gestion

de

projet,

valuation

des

postes...)

influencent

aussi

les

comportements au travail. Elles peuvent d'ailleurs fourvoyer le salari quand elles ne

sont pas suffisamment explicites.

2. La culture : premier pas vers le systme social

Longtemps absente des reprsentations systmiques de l'organisation, la culture, depuis
vingt ans, apparat dans tous les modles. Il faut sans doute y voir un signe d'une
ncessit plus grande pour le management d'apprhender l'organisation comme un
systme social.
De la culture la culture d'entreprise
La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle vise caractriser la civilisation de
groupes sociaux isols ainsi que l'ensemble de leurs rgles de conduite allant des
situations quotidiennes aux situations exceptionnelles.

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Le manager l'coute du sociologue

Mme si cette notion reste un peu floue, tous les sociologues insistent sur un certain
nombre de points :
une culture apporte des modles, des codes de conduite, des styles de vie et
des solutions des problmes;
une culture est le plus souvent implicite;
une culture est partage par tout ou partie d'un groupe;
une culture rsulte d'une histoire et se transmet dans le temps;
une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes,
tabous...).
Les entreprises gnrent leur propre culture, du fait de leur ralit humaine, sociale et
historique. La culture d'une entreprise s'exprime dans et par une multitude de signes et
de dtails. Elle finit par tellement s'intrioriser qu'on s'y soumet, qu'on l'utilise ou qu'on
en joue sans mme s'en rendre compte. Elle conditionne la majeure partie des dcisions,
des plus oprationnelles aux plus stratgiques. C'est pour cela qu'une inadquation entre
cette

culture

d'entreprise

et

les

exigences

de

l'environnement

peut

entraner

d'importantes difficults.
Pourquoi la notion de culture intresse-t-elle le management ?
Pendant une dcennie, de nombreuses entreprises vont se proccuper de leur culture en
cherchant le plus souvent la renforcer ou la modifier, faisant le bonheur de beaucoup
de consultants engags dans ces projets d'entreprise. Cette mode s'est essouffle mme
si les rapprochements d'entreprises la remettent un peu d'actualit pour traiter ces chocs
de cultures.
Les entreprises ont toujours eu une culture, mais avec la mondialisation, elles ont
recours des techniques de plus en plus semblables qui d'ailleurs extraites trop
rapidement de leur contexte culturel occasionnent quelques rats; la culture d'entreprise
reste la relle source de diffrenciation.
Dans ce contexte de concurrence dynamique et globale, les entreprises cherchent
gagner en souplesse en dlaissant procdures et rgles devenues synonymes de
lourdeur, au profit de leur culture gnratrice de cohsion travers le partage de
valeurs. Dans ces entreprises postindustrielles, le management par la culture devient une
caractristique au mme titre que la simplicit des structures et l'autonomie des salaris.
Depuis la fin des Trente Glorieuses, les volutions dans les entreprises se faisaient de
manire incrmentale, composant par composant. Le contexte concurrentiel actuel fait
que certaines entreprises s'inscrivent dans des changement plus radicaux, visant la
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Le manager l'coute du sociologue

logique du systme, touchant de nombreuses fonctions, modifiant la norme de rfrence

et ncessitant la modification des sous-systmes dont fait partie la culture.
De la culture d'entreprise aux cultures
La culture d'entreprise coexiste au sein de chacune d'entre elles, avec un ensemble de
sous-cultures socioprofessionnelles; les valeurs vhicules par ces dernires peuvent tre
cohrentes pour une partie, mais galement conflictuelles pour une autre, avec la culture
d'entreprise.
L'environnement de l'entreprise comporte galement une dimension culturelle avec une
ou plusieurs cultures nationales, cultures sectorielles... Mais la culture d'entreprise n'est
jamais compltement dtermine ni par son environnement conomique ni par son
environnement national.
Les caractristiques d'une culture d'entreprise
Si la culture d'entreprise se vit plus qu'elle ne s'explique, on peut tout de mme noter
qu'elle est un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement.
Les rgles qui rgissent la conduite des individus au sein d'une organisation se justifient
peu, car considres comme videntes : on ne les discute pas. On finit presque par les
oublier ce qui les rend difficiles reprer.
Ces vidences se manifestent aussi au travers des productions symboliques (codes,
rites...), des langages ou des idologies. Elles sont partages par tous les membres de
l'entreprise mais leur adhsion peut tre plus ou moins forte.
Les vidences se construisent tout au long de l'histoire de l'entreprise en rponse aux
problmes rencontrs. Le succs rpt d'une solution particulire applique des
problmes de nature similaire cre une vidence trouvant sa source dans l'histoire de
l'entreprise.
Comment mettre en vidence la culture d'une entreprise ?
Les valeurs figurant dans les chartes d'entreprises relvent d'une idologie proclame
que les dirigeants voudraient voir partager par les salaris. Ces valeurs proclames
relvent du discours alors que la culture est compose de valeurs oprantes rellement
partages par tous.

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Afin de mettre en vidence cette culture, une mthode en quatre tapes a t dfinie :
1. Reprer des valeurs, croyances et normes de comportement.
2. Vrifier que ce sont bien des vidences.
3. Reprer les logiques qui les lient et caractriser les traits culturels de l'entreprise.
4. Pour chacun de ces traits, rechercher leur origine dans l'histoire de l'entreprise.

3. Agir sur le systme

Dcrire, analyser et comprendre ne sont pas des fins en soi pour les managers, mais
sont des moyens d'agir avec pertinence et de prendre des dcisions judicieuses. Le mode
de reprsentation en systme - sous-systmes peut les y aider.
Quelques principes de systmique utiles au manager
La systmique est une "bote outils intellectuels" adapte la "complexit organise".
Elle aide poser le problme, mais sans avoir la vocation de fournir directement la
solution.
Un systme est une reprsentation partielle et subjective de la ralit, dpendant des
objectifs poursuivis par celui qui l'labore. Les organisations sont des systmes dits
ouverts car elles changent en permanence avec leurs environnements. Leurs volutions
sont du reste souvent conditionnes par les changements de ces derniers.
Le tout est plus que la somme des parties. La reprsentation systmique doit mettre
l'accent autant sur la relation entre ses composants que sur les composants eux-mmes,
car les problmes de management se situent souvent aux interfaces.
La structure arborescente d'un systme peut tre analyse en se focalisant sur l'un de
ses composants, en le considrant lui-mme comme un systme mais d'un niveau de
complexit moindre.
Mais la modlisation systmique a ses limites, car elle ne peut pas rendre compte
fidlement de la complexit de l'organisation relle. Un modle pertinent est un quilibre
entre exhaustivit et oprationnalit. De plus, on ne manage pas des modles et il est
ncessaire de tenir compte du point de vue des acteurs pour dpasser cette limite.
La part d'inexpliqu et d'incertitude devra tre accepte par le manager qui devra alors
s'en remettre son exprience et son intuition.

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Le manager l'coute du sociologue

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Le manager l'coute du sociologue

L'efficacit du systme : contingence et cohrence

Le premier principe d'efficacit d'une organisation est le principe de contingence : les
organisations performantes sont celles dont les caractristiques sont cohrentes avec les
exigences de leur environnement. Un environnement simple et stable favorise une
organisation relevant du modle mcanique tandis qu'un environnement instable et
complexe impliquera une organisation dcoulant du modle organique. Ce principe de
contingence n'est d'ailleurs pas toujours appliqu lorsqu'on copie des pratiques ou des
procdures observes dans d'autres entreprises ou dans d'autres pays sans tenir compte
de leurs environnements respectifs.
Ce principe de contingence s'applique tous les sous-systmes de l'organisation et en
particulier celui de la structure en ne le considrant plus comme un seul bloc mais
fractionn en units. Ces dernires adoptent des caractristiques organisationnelles
diffrentes en adquation avec les exigences de leur environnement respectif tout en
prenant garde la mise en place de procdures "d'intgrations" pour assurer la
coordination entre ces units.
Un diagnostic organisationnel s'articule autour de trois axes :
1. Caractriser les exigences des sous-environnements;
2. Analyser les caractristiques organisationnelles de chaque unit;
3. Reprer les modes d'intgration entre chacune des units et analyser leur cohrence.
Les incidences sur le changement dans l'organisation
Selon le principe de la contingence, quand l'environnement change, l'organisation doit
voluer. De mme, les quatre sous-systmes tant en interaction, quand un soussystme volue, les autres aussi. On se polarise trop souvent sur le sous-systme des
techniques sans suffisamment prendre en considration l'impact que le changement peut
avoir sur les autres sous-systmes. Le changement organisationnel ncessite d'avoir une
vue globale de l'organisation.
Les sous-systmes ne changeant pas la mme vitesse, comme la culture qui est un
sous-systme trs prgnant, il faut alors matriser en parallle des processus temporels
diffrents.

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Le manager l'coute du sociologue

II. Les acteurs au cur de l'organisation

L'organisation peut tre aussi prsente du point de vue des acteurs en expliquant le
plus simplement possible le raisonnement, les principales notions et grilles de lectures de
sociologie des organisations utiles au manager.

4. Expliquer les comportements

Tout comportement rsulte d'un effet conjoint de situations (rgles, relations avec les
autres...) et de dispositions (mentales cognitives, affectives...).
Situation et disposition sont deux facteurs explicatifs de tout comportement humain. En
contradiction avec cette proposition, les pratiques de management favorisent aujourd'hui
des schmas bass uniquement sur les dispositions des individus : d'une part, l'approche
du comportement humain par les traits de personnalit, et d'autre part l'approche par les
motivations.
Si dans certaines situations, ces schmas

suffisent expliquer les comportements au

travail, on en rencontre vite les limites.

L'approche par les traits de personnalit
Elle tablit implicitement ou explicitement un lien entre le comportement d'un individu et
ses caractristiques personnelles. Ainsi quelque soit la situation, des sortes de filtres
mentaux, cognitifs, affectifs, etc. dterminent un comportement constant.
La psychologie et la psychanalyse ont explor et expliqu les comportements par des
facteurs dispositionnels. Si ces pratiques thrapeutiques ont une efficacit indniable, la
transposition

trop

rapide,

l'utilisation,

hors

du

contexte,

d'analyses

longues

et

mticuleuses, dans des situations de management sous contrainte d'urgence, pose

problme.
La psychologie quotidienne non scientifique (pop psycho) a normment accentu la
prennit et la constance de schmas dispositionnels simplifis en les extrayant de leurs
contextes d'laboration. Cette tendance est renforce par des pratiques largement
utilises dans les entreprises tels les tests psycho-techniques, avec exceptionnellement
des drives allant jusqu' l'utilisation de l'astrologie ou de la numrologie pour le
recrutement ou la promotion.
Les traits de personnalit n'expliquent pas tout; ainsi des tudes sur des individus
montrent qu'il y a une trs faible corrlation entre leurs comportements et leurs traits de
personnalit. Bon gr mal gr, nous nous adaptons aux situations, et le travail, son

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Le manager l'coute du sociologue

organisation, les relations de cooprations, etc. crent des situations contraignantes qui
exigent des comportements adapts, rflchis, moins spontans qu'on le voudrait au
premier abord.
L'approche par les motivations et les besoins
Cette approche est galement base sur une explication par les dispositions, mme si la
situation y tient une place plus importante que dans l'approche prcdente. Son schma
explicatif est le suivant :
il peut exister un lien plus ou moins intense de satisfaction entre un comportement et
un besoin ;
l'effet de motivation est obtenu lorsqu'une situation offre des caractristiques
permettant des comportements de travail satisfaisant certains besoins.
Le succs de cette approche dans les manuels de marketing et de management a abouti
des applications simplificatrices : aujourd'hui le terme "motiv" est utilis pour tout et
n'importe quoi.
La motivation est une force intrieure qui pousse agir, et les spcialistes du marketing
et de la publicit ont bien analys la mcanique motivationnelle. Ils proposent un schma
mcaniste dit schma de rduction des tensions. La motivation rsulte d'une tension lie
un besoin et dclenche un comportement visant le satisfaire.
La tentation tait grande d'appliquer ce schma au monde du travail par la mise en
adquation des objectifs de production et des besoins latents des salaris. Mais la thorie
et surtout la mise en oeuvre sont plus compliques que cela.
Pour comprendre le comportement d'un individu, il faut prendre en compte l'ensemble de
ses besoins gnraux : psychologiques, sociaux, de scurit, de ralisation de soi...
Les besoins sont abstraits, les situations de travail concrtes. C'est une des raisons qui
explique l'chec des programmes d'enrichissement des tches en vogue dans les annes
70 avec le fait que si chacun d'entre nous ressent bien des besoins, ils nous sont
particuliers et changeants.
Enfin, les salaris ne sont pas passivement dtermins par leurs besoins, et il ne suffit
pas de leur offrir des postes conformes ces derniers pour qu'ils ragissent de manire
automatique et mcanique.

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Le manager l'coute du sociologue

Partir de la situation plutt que des dispositions

Les limites des approches dispositionnelles montrent que vouloir changer les individus
relve souvent du fantasme ou de la pure illusion.
Tournons-nous plutt vers l'autre facteur explicatif du comportement : la situation. On
considrera alors l'individu comme une "bote noire" et on se contentera de formuler des
hypothses. Les comportements observs au quotidien confirmeront ou infirmeront.
Il n'y a pas de dterminisme culturel, et cder aux tentations simplistes de ne prendre en
compte que la situation, c'est nier la capacit de choix de l'individu travers son
intelligence et c'est retomber dans un raisonnement mcaniste sans prise avec le rel.
La culture d'entreprise pr-structure plutt que dtermine nos comportements, en
limitant l'ventail des solutions possibles.
Pour comprendre le comportement d'un individu, il faut prendre en considration ses
ractions de manire dynamique : chaque situation est vcue comme un problme et
pour y rpondre, il fait appel sa capacit de choix et donc son intelligence.
Le bon manager est celui qui sait adapter son style la situation. La moins grande
diffusion de cette approche s'explique par le fait que les managers esprent trouver un
moyen d'exercer leurs fonctions sans avoir contrler, inciter, dissuader leurs
subordonns; ils prfrent mettre en adquation les dispositions de leurs collaborateurs
avec les besoins de l'entreprise et attendre le rsultat.
L'autre raison du moindre succs de lapproche prcdente vient du fait de son aspect
systmique et mcaniste, bas sur un schma d'interactions entre caractristiques
organisationnelles et ractions de l'individu.
Enfin les relations de pouvoir, masques ou limines dans les modles dispositionnels et
culturalistes, sont au coeur de l'approche situation/problme.

5. Les comportements : des stratgies

Les approches dispositionnelles et culturalistes ont oubli de prendre en compte
l'intelligence de l'tre humain, pourtant primordiale lorsqu'il doit rsoudre des problmes
complexes.
Face des situations/problmes multiples et varis, notre intelligence nous permet
d'laborer une grande diversit de comportements, qui mme s'ils laissent transparatre
temprament, traits de personnalit, etc. visent surtout des objectifs individuels. En ce
sens, nos comportements sont stratgiques.

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Obtenir le meilleur rapport avantages/inconvnients

Nous ragissons une situation en la percevant travers le filtre de nos dispositions,
mais notre systme de prfrences propre n'est que peu loign de celui d'autres
individus placs dans une situation identique. Ceci explique que les stratgies adoptes
par des individus confronts la mme situation soient proches. Cet aspect stratgique
importe plus, dans ses consquences sur l'efficacit des organisations, que les
diffrences de comportement dues aux dispositions intra-psychiques telles que les traits
de personnalit.
L'individu est rationnel, mais sa rationalit est limite
Pour comprendre un comportement, il faut se baser sur le fait que ce comportement est
toujours rationnel pour celui qui l'adopte. Le qualifier d'absurde, c'est simplement ne pas
reconstituer la rationalit de son auteur. Pour ne pas rester bloqu sur ce genre de
problmes, il faut faire la distinction entre comportement rationnel et comportement
raisonnable.
Un comportement irrationnel devrait tre appel non raisonnable lorsque son auteur ne
partage pas la mme rationalit que nous, le qualificatif rationnel visant ici des
comportements rels, observables et non pas thoriques.
Cette rationalit a t qualifie de limite car nous ne recherchons, ni n'valuons
l'ensemble des solutions possibles mais reprons un certain nombre de solutions en
puisant dans notre exprience.
Nous agissons dans des situations d'ignorance partielle, car nous n'avons qu'une
perception tronque, incomplte de notre environnement. Dans les environnements
incertains de nos entreprises, tout n'est pas connu. De plus, nous sommes souvent
contraints d'agir dans l'urgence. Le management est donc plus un mtier d'action que de
rflexion. Les prises de dcisions relvent plus souvent du pari, de l'exprience et de
l'intuition que du calcul scientifique. Enfin, les rles de chacun et la divergence des
objectifs sont des limites non ngligeables, certains acteurs ayant un intrt prserver
des zones d'ignorance.
Notre rationalit est cognitivement, socialement et affectivement limite, nos capacits
cognitives ne nous permettant pas de traiter un nombre trs important de variables. Nos
origines, notre trajectoire, nos expriences et notre position sociale faonnent aussi notre
rationalit. Nos motions sont galement des limites notre rationalit car elles limitent
l'ventail des solutions envisageables en cartant celles qui ne sont pas affectivement

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possibles. Notre rationalit est limite par des facteurs contextuels mais aussi par des
caractristiques individuelles.
De plus, du fait du pouvoir qu'il possde par rapport au management, un individu peut se
comporter de manire non raisonnable aux yeux de celui-ci. Agissant suivant le modle
de rationalit limite, ils peuvent et sont obligs de ngocier en de multiples occasions.
Les situations organisationnelles sont des situations de ngociation, renonant ainsi
l'optimum du modle rationnel, mais fonctionnant tout de mme grce au "slack
organisationnel".
Trois enseignements peuvent tre tirs de cette notion de rationalit limite pour tre
gnraliss aux situations de management :
Dans une situation o vous tes impliqu avec vos collaborateurs, il n'y a
aucune raison pour que vous voyez tous la situation de la mme manire;
Face une situation, vos collaborateurs agissent dans le cadre des limites de
leur rationalit, de leur fonction de perception, de leur intrt et aussi de
critres dont ils sont plus ou moins conscients et qui vous chappent
totalement;
Si votre rationalit n'est pas taille la mesure des limites de celle de vos
collaborateurs, elle ne vous permettra pas de les faire sortir des limites de leur
propre rationalit.
De plus, le fait de donner des informations un individu accrot son "aire de rationalit"
et vous permet d'exercer une influence donc la reconnaissance d'un certain pouvoir,
mme si par ailleurs vous lui attribuez aussi du pouvoir en accroissant son "aire de
rationalit".
Des stratgies selon les situations.
Nos comportements stratgiques sont des choix qui impliquent au moins deux choses.
D'une part, nous poursuivons nos propres objectifs, ce qui implique que toute
organisation nous laisse une relative libert, et d'autre part, nous portons la
responsabilit de nos comportements.
On peut classer ces comportements dans deux grandes catgories stratgiques :
dfensives ou offensives.
La stratgie dfensive intervient lorsque des changement d'organisation entrane pour
l'individu une perte de pouvoir, d'autonomie, etc.; il cherche justifier l'importance de
son rle auprs de son suprieur tout en cherchant des allis pour plaider sa cause.
La stratgie offensive se dcompose de nouveau en deux catgories : les marchandages
et les investissements.

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Le marchandage consiste obtenir quelque chose de son collaborateur en change d'une

autre qu'il considre comme un avantage supplmentaire. Il faudra auparavant bien
reprer ce qu'il considre comme avantage supplmentaire et cela pour ne pas confondre
la contribution demande et l'enjeu permettant l'change.
La stratgie d'investissement est typique du comportement des cadres, mais peu
accepte par les non cadres. Considrant que la situation est favorable, on accepte dans
l'immdiat une priode o l'on va perdre, en faisant le pari qu'on y gagnera terme.
Mais si la situation volue dfavorablement ou si l'investissement devient disproportionn
alors on revient au marchandage. Pour favoriser cette stratgie, l'entreprise doit faire la
preuve qu'on a raison de se comporter en investisseurs.
Le management par la gestion des comptences doit aussi avoir une rflexion
complmentaire sur le volet des rtributions, diffres ou immdiates, matrielles ou
immatrielles.
La dynamique enjeux/ressources/contraintes
Le comportement d'un acteur est sa rponse au problme que lui pose la situation
laquelle il est confront. A ce stade, deux notions sont essentielles pour aller plus loin : la
notion d'enjeux et celle de pouvoir.
Un comportement a une finalit, vise un ou plusieurs buts. Ces enjeux proviennent de
son environnement organisationnel, ils sont concrets, contingents, oprationnels, situs
dans le temps et lis la position ou au rle de l'acteur. Ils changent en fonction de
perceptions diffrentes ou de transformations effectives de l'environnement.
Face un problme, nous sommes toujours en situation de pouvoir ou de dpendance
par rapport dautres acteurs. Nous avons alors des enjeux la fois convergents et
divergents, car dans toute organisation, les acteurs en prsence sont le plus souvent la
fois partenaires et adversaires.
Pour influer sur la solution lui tant la plus profitable, l'acteur a comme atout ses
ressources, les atouts des autres parties prenantes devenant ses contraintes. Ces
situations de coopration sont des situations de pouvoir et de dpendance qui vont
influencer la slection de ses enjeux.
Les facteurs de pouvoir peuvent tre des enjeux intermdiaires donnant ainsi accs
une gamme d'autres enjeux.

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6. Reprer et valuer les enjeux d'une situation

ENJEU : "ce que je peux gagner ou perdre" dit le Robert.
Les enjeux d'une situation de travail stimulent les facteurs de motivation et,
contrairement aux besoins abstraits et gnraux, ils sont concrets et particuliers une
situation. Ils sont ainsi utiles aux managers pour agir sur le comportement des salaris.
Retour la notion de motivation
Ce sont certaines des caractristiques de la situation de travail qui, travers les
comportements qu'elles requirent, stimulent des facteurs de motivation procurant
satisfaction ou au contraire provocant insatisfaction.
On diffrencie les facteurs de motivation dit "intrinsques", qui se situent l'intrieur de
l'individu et proviennent du travail, des facteurs de motivation dits "extrinsques" qui
correspondent des donnes de contexte et d'environnement et sont dus l'obtention
d'une rtribution extrieure.
Ces deux types de facteurs sont sources potentielles de satisfaction et/ou d'insatisfaction
au travail.
Les travaux sur le processus motivationnel s'intressent moins au contenu de la
motivation qu' son processus en cherchant comprendre comment elle fonctionne. Ils
partent de l'hypothse qu'un comportement motiv rsulte, pour tout individu, d'un choix
qui maximisera ses satisfactions et minimisera ses insatisfactions en fonction de sa
rationalit limite.
Ce processus peut tre dcompos en trois mcanismes psychologiques distincts :
l'affectif, l'expectation et l'instrumentalit assimilable. Ce qui signifie, rpondre oui aux
trois questions suivantes : "Suis-je capable d'atteindre le rsultat associ l'obtention de
la satisfaction recherche?", "Est-ce par ce comportement que j'ai le plus de chance
d'obtenir la satisfaction recherche?" et "Le jeu en vaut-il la chandelle?".
De la motivation aux enjeux d'une situation
Le processus motivationnel redonne toute son importance la situation dans laquelle se
trouve l'individu d'une part, son intelligence d'autre part.
Nous ne sommes pas esclaves de nos motivations, il n'y a pas de dterminisme simple
en besoin et comportement, nous ne cherchons pas en toute circonstance une
satisfaction immdiate et absolue, nous sommes capables d'ajuster notre niveau
d'exigence.
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On ne motive pas ses collaborateurs; ils se motivent eux mmes car ils sont les seuls
savoir quelle action est en mesure de satisfaire leurs besoins. On peut simplement rendre
leur situation plus motivante.
En prenant la "bote noire" individuelle et en comparant les confirmations/infirmations
des hypothses, on pourra identifier ce que les individus considrent tre comme les
enjeux des situations/problmes auxquels ils ont faire face. On prendra garde ne pas
confondre enjeux, objectifs et rsultats.
Les enjeux d'une situation de travail
Il est impossible de faire une liste exhaustive des enjeux auxquels tout salari est
confront. Cinq grandes familles peuvent toutefois tre identifies en se basant sur les
enjeux relatifs l'excution du travail, l'organisation du travail, aux relations au travail,
l'entreprise et enfin, aux salaires directs et indirects.
L'excution du travail comporte des enjeux positifs (intrt technique, excution
matrise...) et ngatifs (conditions de travail difficiles, cadences...), mais deux mots, qui
apportent plus de confusion que de clart, viennent directement l'esprit : intrt et
responsabilit.
Pour ce qui est de l'intrt, on peut sortir du classique intrt du spcialiste pour voquer
une notion importante qui est "se prendre au jeu de son travail". Pour parvenir cette
situation, il est ncessaire toutefois d'avoir la matrise technique et une bonne autonomie
dans l'excution des activits et que la russite de ces dernires apporte une certaine
valorisation.
En ce qui concerne la responsabilit, les enjeux positifs se traduisent par les avantages
qu'ils apportent (salaire, autonomie...) et les enjeux ngatifs peuvent se traduire par les
contreparties (difficults, activits supplmentaires...).
Les enjeux autour de l'organisation du travail sont nombreux. Les enjeux ngatifs sont le
plus souvent l'inverse des enjeux positifs : contraintes horaires/horaires variables,
contrles

tatillons/autonomie...

Ces

enjeux

prsentent

deux

caractristiques

particulires, d'une part une mme activit occasionne souvent des enjeux positifs et
ngatifs (reposant mais monotone...) et d'autre part les caractristiques des situations
de travail gnrant ces enjeux sont de plus en plus dans les mains du manager de
proximit.

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Les enjeux lis aux relations sont trop souvent oublis, ils gnrent de nombreux enjeux
positifs (solidarit, rseaux de relations...) mais aussi des enjeux ngatifs (mauvais
ambiance, concurrence...). Tel un changement de poste pouvant avoir d'importantes
consquences sur les enjeux positifs, peut tre galement un frein la mobilit.
L'entreprise produit aussi des enjeux. En effet, les enjeux positifs produits par
l'entreprise (prestige li l'image de l'entreprise, scurit de lemploi..) ou les enjeux
ngatifs (mauvaise rputation, faible prennit de lentreprise..) peuvent influencer le fait
de choisir une entreprise ou de ne pas la quitter.
Si les salaires directs et indirects ne sont pas les seuls enjeux de toute situation de
travail, ils restent des enjeux importants. Ils ont cependant leurs limites car le plus
souvent gels sur une priode annuelle. Ils peuvent aussi tre des enjeux ngatifs si on
pense ne pas tre rmunr sa juste valeur. Enjeux positifs et ngatifs autour d'une
question

de

salaire

relvent

d'un

sentiment

d'quit

ou

d'iniquit,

c'est

une

caractristique qu'il faut regarder de manire relative et non pas absolue.

On peut reprer et valuer les enjeux de chacun des acteurs par rapport une situation
donne mais aussi par rapport aux principaux enjeux de la situation de travail global d'un
acteur particulier. Il n'y a pas d'arithmtique comptable dans ce domaine, les salaris de
tout niveau tirent de cet tat un bilan globalement positif ou ngatif.

7. Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir

Tout le monde a du pouvoir dans les organisations
De manire tonnante, les rapports de pouvoir sont quasiment absents des livres de
management. On ny aborde seulement le thme de lautorit des suprieurs en oubliant
que :

Le manager est souvent aussi le subordonn dun autre manager, avec des
relations affectes par leur pouvoir rciproque;

Les dfinitions de fonctions officielles cachent souvent les rels rapports de

pouvoir;

Les relations humaines se vivent travers des rapports de pouvoir, quelque soit
le niveau hirarchique;

Lajustement mutuel rsulte darrangements qui sont tablis dans des relations de
pouvoir.

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Tout le monde a du pouvoir dans les organisations, mme au niveau des rles les plus
subalternes. A partir du moment o vous ou votre travail avez une valeur marchande
pour votre suprieur, vous dtenez aussi un peu de pouvoir.
Les organisations de travail actuelles, en misant davantage sur lautonomie des acteurs,
redistribuent aussi un peu de pouvoir ces derniers. Cependant, des changements
technologiques ou organisationnels, en rendant caduque votre exprience ou moins
stratgique votre poste, peuvent vous faire perdre du pouvoir.
La grve est un pouvoir de dissuasion, mais difficilement utilisable car est aussi
prjudiciable pour son auteur; lemployeur dtenant quant lui des pouvoirs de
dissuasion tout aussi lourds de consquences : licenciements, restructurations
Le pouvoir est rparti de manire ingale et cest une des raisons des difficults ou des
checs des efforts de dlgation au mme titre que loubli de la prise en compte de
problmes de pouvoirs sous-jacents.
Ce que pouvoir veut dire
Les relations interindividuelles sont aussi des relations de pouvoir car les objectifs
organisationnels et individuels sont la fois convergents et divergents et les ressources
rpartir sont limites.
Le pouvoir ne se rduit pas lautorit, les collaborateurs ayant aussi du pouvoir sur
leurs suprieurs. Ce nest pas un bien accumulable et il reprsente linverse de la
dpendance : on dtient quelque chose dont les autres ont besoin.
Le pouvoir est contingent, car nous dpendons les uns des autres pour satisfaire nos
propres objectifs, le pouvoir concret entranant une dpendance rciproque.
La culture ne gomme pas les rapports de pouvoir, mais la modification de ceux-ci fait
partie des conditions ncessaires pour faire voluer la culture.
Source et ressources de pouvoir
Pour avoir du pouvoir, il faut tre crdible aux yeux des autres en solutionnant les
problmes tout en restant imprvisible : il faut contrler une zone dincertitude . Cela
nous permet de refuser ou de ngocier ce quon nous demande.

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Cinq grandes ressources du pouvoir permettent de contrler cette zone dincertitude :

Le contrle des moyens, qui par lattribution dun budget, dune prime permet
dinfluer sur le comportement des autres;

Les rgles organisationnelles, qui permettent, en crant, modifiant et mme

appliquant ces rgles, de rendre dpendant le reste des acteurs;

Les informations, qui par leur dtention ou le contrle de leur transmission,

placent dans une position stratgique;

Les comptences donnent du pouvoir condition quelles soient complexes et peu

formalisables;

Les relations lenvironnement font partie des plus importantes ressources de

pouvoir car elles placent au point de passage oblig des relations avec les acteurs
extrieurs, contrlant de nombreuses zones dincertitudes. Appels marginaux
scants, ils sont des acteurs primordiaux lors de changement de processus.

Pouvoir implique ngociation

Pour matriser les relations de pouvoir, il faut savoir saffirmer, tre motionnellement
stable, savoir sexprimer et couter, et enfin savoir ngocier.
La ngociation est un mode dinteraction. Dans les relations de travail, les questions de
pouvoir sont omniprsentes. La coopration entre les acteurs passe par des relations de
ngociation, permettant ainsi le meilleur ajustement.
On a toujours ngoci en impliquant des relations de pouvoir, mais la culture ne
permettait pas den parler, considrant le pouvoir et son utilisation comme immoral et
donc rprhensible.
Le pouvoir nest ni moral ni immoral, cest une composante de nos relations et en tenir
compte peut nous aider mieux matriser nos relations.

8. Lorganisation : un systme social

Comportements et effets organisationnels
Leffet organisationnel est le rsultat du comportement des acteurs. Cet effet sera positif
ou ngatif en fonction de sa conformit par rapport aux objectifs organisationnels
dsirs.
Les effets organisationnels ngatifs sont trop souvent attribus aux individus alors quil
faut

plutt

se

pencher

sur

les

situations

et

chercher

les

caractristiques

organisationnelles qui ont modifies les enjeux, les ressources ou les contraintes. Il

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conviendra alors dintervenir sur ces caractristiques pour induire des comportements qui
eux entraneront des effets positifs.
Des acteurs lorganisation...
Adopter le point de vue des acteurs plutt quuniquement celui du systme, permet de
percevoir lorganisation comme un systme dactions concret et ainsi tout le systme de
relations mis en place par les personnes pour traiter un problme. Cette notion nous
ramne deux principes fondamentaux de la systmique : d'une part, les acteurs
nagissent pas seuls et indpendamment les uns des autres mais en interaction, et
d'autre part, le tout est plus que la somme des parties.
Lorganisation ne se rduisant pas un ensemble dacteurs, le simple changement dune
personne ne rsout pas un problme. Un systme dactions concret se basant sur un
systme de rgles et de relations entre les acteurs ainsi que sur la nature de ces
relations, il faut intervenir sur ces diffrents points pour amliorer le fonctionnement de
lorganisation.
Lorganisation est une mosaque de systmes concrets, des derniers correspondant en
fait

une

solution

organisationnelle.

Ils

apportent

une

vision

complmentaire,

particulirement importante lobservation des effets organisationnels ngatifs qui sont

principalement lis aux comportements des acteurs.
Cest une reprsentation locale et le changement dun sous-systme impacte plusieurs de
ces systmes dactions concrets.
La mise en vidence dun systme dactions concret passe par six tapes :
1. Partir dun problme prcis;
2. Identifier les acteurs impliqus la rsolution de ce problme;
3. Spcifier la nature de leurs relations;
4. Caractriser les enjeux pour chacun dentre eux;
5. Reprer les ressources et contraintes de chaque acteur;
6. Reconstituer la rationalit du comportement des chacun des acteurs.
L'efficacit de l'organisation travers le prisme des acteurs
Il y a deux manires complmentaires dinterprter la contingence et la cohrence entre
les sous-systmes lorsque lon se place du point de vue des acteurs.
Tout dabord, la rationalit des acteurs est limite par des facteurs individuels mais aussi
contextuels. Les incohrences entre lorganisation et les missions dun individu
dsquilibrent son lenvironnement cognitif.

Pour remdier ce type de problme, le

manager doit rendre lenvironnement organisationnel le plus cohrent possible.

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Ensuite, les incohrences organisationnelles, en crant des zones dincertitudes,

amplifient le rapport de pouvoir. Alors lnergie dpense par les acteurs pour lutter
entre eux peut tre suprieure celle consacre la production collective dun rsultat
convergent.
Il ne faut tout de mme pas oublier quaucune organisation nest parfaitement cohrente,
mais elle refuse une trop grande incohrence entre ses sous-systmes.
Une entreprise change avec son environnement et les individus qui la composent. Elle
cre des produits et des services en change de ressources et rtribue ses salaris pour
leur contribution. Une organisation fonctionne malgr son incohrence grce au slack
organisationnel , une rserve constitue de la diffrence entre les ressources de
lentreprise et la rtribution des salaris.

III. Changer le management pour manager le changement

La sociologie, par laide quelle apporte la comprhension de la nature complexe et

multirationnelle des systmes humains, permet au manager dtre plus efficace, de ne
plus commettre lerreur de ne traiter les changements de lorganisation qu'en la
percevant de manire globale.
Cette perception sociologie nest que complmentaire aux mthodes traditionnelles de
management du changement. Elle naide pas laction mais la comprhension de
comportements comme la ngociation, clef de vote des processus de coopration.

9. Nouveau modle organisationnel, nouvelles exigences managriales

De profonds changements sont en train de toucher les entreprises qui sont confrontes
un environnement de plus en plus instable et donc des objectifs de plus en plus
complexes. Ces changement vont jusqu remettre en cause les fondements mme de
leurs modles dorganisation.
Vers un nouveau modle organisationnel ?
Certains observateurs voient lmergence dun nouveau modle organisationnel, passant
du modle dit de lhomme organisationnel au modle dit de lentreprise
individuelle dont les trois principales caractristiques sont une composition de
lentreprise en petites units autonomes, des structurent intgrant lide de changement,

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et enfin une demande dinitiative et dinnovation tous les salaris, et ce quelque soit
leur position hirarchique.
Ds les annes 60, un type dorganisation approchant avait t conceptualis. Ce modle
dit organique , adapt des environnements instables, dont les structures sont
flexibles et dcentralises, privilgie lajustement mutuel comme principal mode

de

coordination dacteurs pouvant tenir plusieurs rles simultanment.

Ce type dorganisations, hier encore marginales, tend aujourdhui se dvelopper de
plus en plus.
Certains observateurs pensent que le modle organisationnel traditionnel est dpass,
mais toujours pas remplac. Malgr toutes les volutions, les mutations de ces dernires
annes, il ny a pas encore la rupture organisationnelle ncessaire lmergence dun
nouveau modle. Cependant, tout le monde saccorde dire que, lors des deux dernires
dcennies, les entreprises ont profondment volu, l'autonomie accrue et la coopration
entre les salaris devenant incontournables.
Alors que le respect des procdures et des rgles est la base des organisations
traditionnelles, aujourdhui lautonomie accrue et reconnue est un moyen pour les
entreprises daccrotre leur efficacit. Placer le pouvoir de dcision au plus prs des
problmes doit leur permettre ainsi de sadapter plus rapidement leur environnement
changeant.
La coopration mise en place entre les individus et les entits dune entreprise joue un
rle important dans lefficacit de cette dernire. Elle nest pas formelle, vitant la rigidit
et privilgiant la souplesse, mais elle ncessite un ajustement mutuel et les ngociations
incessantes psent psychologiquement sur les individus.
Le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise. Mais lautonomie, la flexibilit,
linitiative qui sont demandes au nom de lefficacit entranent aussi une augmentation
du pouvoir qui sera aussi utilise pour la ralisation d'objectifs personnels.
Ce pouvoir, par le fait de son parpillement tous les niveaux de lentreprise, nintresse
plus seulement le sociologue mais devient une variable pertinente pour le manager qui
lutilisera comme un levier daction pour amliorer lefficacit des ses rsultats.
De nouvelles exigences managriales
Mais une entreprise de ce type se manage diffremment; les relations entre suprieur et
subordonn n'tant plus de simples relations hirarchiques mais incluant la ngociation,
le but ntant plus de faire appliquer des procdures mais dexploiter au mieux les
capacits : on ne peut plus manager sans ou cot du social.
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10. La ngociation comme mode de management

Les relations de ngociation ont toujours t prsentes dans le monde du travail, mais
les nouveaux modles dorganisations les rendent encore plus indispensables. Les
entreprises peuvent en tirer un avantage concurrentiel si elles lintgrent correctement
dans leurs modes de management en apprenant mieux ngocier et en prenant en
compte cette notion dans la culture dentreprise.
Qu'entend-on par ngocier ?
La ngociation fait appel aux notions d'interaction, dacteur, de divergence, de recherche
darrangement auxquelles on peut ajouter dpendance et pouvoir. On remarque que ces
notions caractrisent aussi les situations de management.
Que ce soit entre acheteur et vendeur, employeur et syndicat ou entre nations, la
ngociation

implique

linteraction,

mais

mme

si

certains

parlent

aujourdhui

dentreprises ngociatrices , bien souvent les managers peu prpars et peu forms
ce type de situations se contentent de donner des ordres alimentant ainsi des
affrontements futurs.
Tout manager est dune certaine manire le dlgu de la direction gnrale. Chaque
acteur ngocie pour le compte dune communaut qui lui a donn dlgation. Il essaye,
malgr les divergences des objectifs de chacun, de trouver des compromis et de passer
des accords qui seront meilleurs que la persistance de la situation prsente.
Les relations de dpendance croise et de pouvoir entre suprieur et subordonn sont la
base de leur ngociation. Par ce biais, ils trouveront un accord qui fixera de nouvelles
rgles du jeu et de nouveaux engagements respectifs.
Par manque de ngociation, les entreprises sont cantonnes dans des jeux somme
nulle : lun gagne ce que lautre perd. La ngociation permet, en dcouvrant des
nouveaux gains, de changer la nature des jeux et de passer des jeux somme non
nulle : chaque joueur gagne des avantages supplmentaires en fin de partie.
Pour cela les entreprises, au travers de la gestion des ressources humaines, doivent
encourager la ngociation, la faisant pntrer ainsi dans sa culture, et aider les managers
se perfectionner dans cet art.
Quelques indications sur la ngociation

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La ngociation, en tant quapprentissage social, s'acquiert peu peu par l'observation, la

mise en pratique, mais aussi en corrigeant les erreurs, afin de faonner son exprience.
Elle se droule en quatre phases successives :

Lchange dinformation o chacun dvoile petit petit et de manire de moins

en moins vague ses cartes, la rgle tant de donner pour obtenir;

La phase dquilibrage o lon cherche convaincre lautre de la justesse de ses

exigences. Ce faisant, on se rassure aussi sur ses forces et ses ressources avant
de passer la phase suivante;

Les changes de concessions avec les suggestions, compromis et marchandages.

Cest une phase longue qui peut tre arrte pour un mot de travers;

Enfin le dnouement o les demandes sajustent et les accords se forment avec

une rapidit tranchant avec la longueur des phases prcdentes.

En amont, un ngociateur habile doit se prparer en recherchant de nombreuses options

possibles en prenant en compte les consquences de chacune dentre elles. Les points
aborder ne devront pas tre poss comme une suite logique respecter cote que cote.
Pendant la ngociation, il ne doit pas utiliser des mots pouvant irriter son interlocuteur et
se limiter dans ses contre-propositions, tout en vitant les spirales justification/
critique/justification. Il ne faut pas quil laisse la ngociation se diluer dans des
discussions striles et hors de propos mais doit vrifier la bonne comprhension de ses
interlocuteurs par lintermdiaire de synthses.
Enfin, il annonce et caractrise son comportement en nhsitant pas manifester ses
sentiments et donner les raisons dun dsaccord ou dun refus. Il doit rester ferme sur
les objectifs non ngociables, et conciliant sur les conditions et les arrangements
ngociables.

11. Le management contractuel

Les contributions/rtributions sont directement ngocies entre suprieur et subordonn.
Elles sont, de ce fait, plus reprsentatives des uns et des autres et font gagner en
efficacit une organisation.
Macro et micromanagement
Le macromanagement permet aux dirigeants de grer

les relations de lorganisation

avec son environnement tandis que le micromanagement est trs utile pour la gestion
des ressources. Ce sont deux choses totalement diffrentes qui ne sappuient pas sur les
mmes connaissances.

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Dans le modle organisationnel traditionnel bas sur lOrganisation Scientifique du

Travail, il suffisait de faire des procdures et de contrler le temps de travail se basant
ainsi uniquement sur le macromanagement.
Dans le modle organisationnel daujourdhui, o lautonomie et linitiative sont
demandes aux salaris, llaboration des objectifs et le contrle des rsultats font appel
au

micromanagement

qui

puise

dans

les

connaissances

de

la

sociologie

des

organisations.
Assurer la convergence des objectifs par la relation contractuelle
Ainsi le micromanagement devra garantir la convergence des comportements individuels
avec les objectifs organisationnels. Au-del du simple contrat de travail, le manager
devra tablir avec son subordonn une relation contractuelle entre rtribution et
contribution lobjectif organisationnel.
Les avantages de la relation contractuelle sont nombreux : la clarification de contrat
suprieur/subordonn et ainsi une ngociation et un contrle plus faciles, une meilleure
adaptation aux individualits et aux contributions qui leurs sont demandes, une mise en
lumire des enjeux positifs particuliers et une meilleure coordination entre lefficacit
organisationnelle et la dimension humaine du travail.
Pour russir cette mise en relation, il ne faut pas nier les divergences entre les objectifs
organisationnels et individuels mais plutt rendre concrets les enjeux rels des
intresss.
De plus il faut prendre le temps dexpliquer aux salaris les raisons des objectifs fixs et
leur donner un meilleur laccs linformation.
Une mthode : le contrat contributions/rtributions
Une des activits de base du micromanagement est le suivi et la correction des drives
du rapport contributions/rtributions en utilisant une mthode en six tapes :
1. Dcliner les objectifs pour chacun des collaborateurs et identifier les enjeux
positifs propres;
2. Esquisser, au cours dentretiens individuels, les premires hypothses du contrat
contribution/rtribution en partant du contrat de base et en prenant en compte
toute les formes de rtributions (pas seulement le salaires), prcisant simplement
quelles ne sont pas extensibles souhait;
3. Consolider ces contrats et les faire valider par la direction;
4. Ngocier, avec chaque collaborateur, le contrat dfinitif en fixant la contribution
lobjectif de lunit et en sengageant sur la rtribution tout en expliquant que le
bilan avantages/inconvnients peut se dtriorer trs court terme avant de
revenir ltat ngoci;
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5. Suivre les ralisations du collaborateur avec si ncessaire des ajustements;

6. Evaluer avec le collaborateur, aprs une priode suffisante, les rsultats atteints
par rapport aux objectifs fixs et attribuer en consquence les rtributions.
On doit toutefois tre attentif aux ventuelles causes dchec inhrentes cette
mthode. L'une des principales est le mauvais traitement des rtributions. Le mauvais
quilibre avec les contributions, une gestion gnrale, collective ou dcouple du
micromanagement des rtributions sont autant de causes dchec auxquelles on peut
ajouter labsence de dfinition pralable des contributions.

12. Conduite du changement organisationnel

Les nombreux changements de lenvironnement (conomiques, techniques) nous ont
entran dans une priode de transition organisationnelle qui bien quayant commenc
nest

pas

encore

finalise,

mettant

ainsi

au

premier

plan

des

proccupations

managriales le changement et la conduite de celui-ci.

Vous avez dit rsistance au changement ?
Tout le monde a t confront la rsistance au changement, ses facteurs
psychologiques lis la peur de linconnu et du changement, et ses facteurs
culturels lis au poids de lhistoire et lattachement aux habitudes. On peut aussi
ajouter ces deux facteurs celui de lincomprhension qui entrane souvent les managers
trouver irrationnelles les ractions de leurs subordonns.
Les enjeux du changement organisationnel sont lis trois lments : la situation
actuelle, la situation future et le processus de changement. Cest le bilan de lquation de
ces trois facteurs qui dterminera pour chaque personne son attitude ngative ou non
face au changement.
On peut caractriser les comportements face au changement en quatre types :

les comportements moteurs dont le bilan semble positif et ayant un degr

dinfluence important;

les comportements suiveurs dont le bilan semble aussi positif mais nayant
que peu dinfluence;

les comportements de rsistance dont le bilan semble ngatif et ayant un

degr dinfluence permettant de sopposer au changement;

les comportements de retrait dont le bilan semble aussi ngatif mais

nayant pas assez dinfluence pour sopposer au changement.

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En mettant les moteurs en position dinfluence dune part, et en impliquant

les suiveurs dautre part tout au long du processus de changement, ils seront des
ressources importantes de ce dernier.
Les rsistants quant eux devront tre impliqus sous contrainte, de manire
intgrer leurs motivations dans la nouvelle organisation.
Imposer ou ngocier le changement.
La dmarche de changement peut se concevoir de deux manires, impose ou ngocie.
Elle sera impose si cest un individu ou un groupe dindividus qui dfinit la cible
organisationnelle et le moyen pour latteindre. Pour cela, il faut quils disposent de la
totalit des informations et assez de pouvoir pour imposer leurs vues. A ces dtails prs,
cest sans doute la solution la plus efficace.
La dmarche ngocie, partant du fait que les insuffisances de lorganisation sont
partages par tous, cre une dynamique qui par un processus de ngociation entre tous
les acteurs fait merger petit petit une nouvelle organisation.
Compte tenu, dune part de la complexit croissante de lenvironnement et dautre part
de la rpartition du pouvoir au sein de lentreprise, la dmarche ngocie simpose mme
si pour les acteurs cette participation un cot : ils sengagent trouver des solutions
communes, ils doivent acqurir de nouvelles comptences, consacrer du temps et de
lnergie, dvoiler leur savoir-faire perdant ainsi un peu de pouvoir. Ces cots devront
tre compenss par les gains apports par la nouvelle organisation.
Btir une dmarche de changement ngoci
Mais la mise en place dun changement structur implique le respect de deux principes :
les objectifs de changement devront tre clairement dfinis et non ngociables, tandis
que la cible organisationnelle ainsi que les moyens de mise en uvre devront demeurer
volontairement flous, sans toutefois tre ambigus, afin de donner la possibilit aux
acteurs de projeter leurs propres motivations dans la nouvelle organisation. Lapplication
de ces principes ncessitera souvent une rupture avec les pratique traditionnelles de
management faites de contrle, de gestion de lincertitude, et de traits culturels de
lentreprise.
Le changement est un processus qui peut se dcomposer en trois phases :
1. Le dgel, o chacun prend conscience de la ncessit et de lintrt du
changement;
2. Le mouvement, o, en commun, on recherche et exprimente les moyens de
passer dun ancien un nouveau mode organisationnel;
3. La cristallisation avec la consolidation des nouveaux comportements de manire
prenne et permanente et ainsi devenir les nouvelles rgles naturelles.

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Pour mener bien cette dmarche de changement, lentreprise peut, mme si ce nest
pas obligatoire, se faire aider par un consultant.
Son intervention peut se faire suivant le modle de lexpert, qui partant dun problme
diagnostiqu par le client doit apporter une solution, suivant le modle du mdecin qui en
plus du prcdent doit diagnostiquer le problme, ou enfin le modle de laccoucheur qui
aide le client trouver par lui-mme la solution.
Cest ce dernier modle qui sera ncessaire lors dune dmarche de changement ngoci
pour dfinir les objectifs et les moyens de leur mise en uvre. Puis lors des phases de
dgel et de mouvement, il structurera les conditions humaines et organisationnelles et
animera les sances de ngociations, puis se retirera petit petit avant la consolidation
finale.

Conclusion
La forte volution de lenvironnement des entreprises les entrane vers la dfinition
dobjectifs de plus en plus complexes. Les solutions organisationnelles que les entreprises
ont d mettre en place se basent sur lautonomie et la coopration des salaris qui
doivent faire face la complexit croissante des situations. La contrepartie tant une
distribution de pouvoir ces acteur et par la mme occasion une rpartition beaucoup
plus large de ce pouvoir au sein de lentreprise. La sociologie des organisations pourra
aider le manager transformer ces relations de pouvoir en un levier daction de
lamlioration de lefficacit de son service. Il crera les conditions favorables la
ngociation dans le management de ses collaborateurs ainsi que la conduite du
changement organisationnel, et amliorera ses comptences en micromanagement, aussi
important aujourdhui que le macromanagement.
Ces

transformations

organisationnelles

entranent

une

dtaylorisation

et

une

dbureaucratisation en mme temps quelles modifient la nature du management; la

condition tant que de relles relations contractuelles voient le jour avec une volution
de la culture dentreprise.
Dans ces conditions, ce sont les managers (principaux bnficiaires de la dcentralisation
du pouvoir), et non plus la Direction des Ressources Humaines, qui sont les mieux placs
pour appliquer, au travers du micromanagement, les enseignements de la sociologie des
organisations.

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Commentaires personnels
Cet ouvrage permet de prendre en compte une approche nouvelle du management. Il
offre un angle de vue diffrent de ce que lon peut trouver dans la plupart des
publications sur le sujet en faisant appel la sociologie comme une assistance aux
problmes de relations humaines rencontrs dans les entreprises.
Cet ouvrage se veut une bote outils du manager pour aider ce dernier piocher des
lments de rponse concernant les diffrentes questions quil se pose vis de vis de la
gestion quotidienne des personnes de son quipe ; et y russit parfaitement. Comme
nous lavons vu dans le mode de dmonstration, la structure trs didactique (dcoupage,
phrases cls) et surtout les schmas omniprsents, imageant chaque ide, font
beaucoup pour que cet ouvrage soit peru comme un guide de terrain du manager.
Il faut galement souligner limportance des nombreux exemples qui permettent dune
part de mieux comprendre certaines notions complexes et dautre part de faire
directement le lien avec le monde du travail.
Lide des auteurs dutiliser les connaissances de la sociologie des organisations comme
aide au management est base sur le fait que les entreprises et les relations au sein de
celles-ci ont fortement volues ces deux dernires dcennies, et que ces changements
ont plac les acteurs dans une situation bien plus importante.
Pour ce qui est de lvolution des entreprises, cette question est vraiment dactualit. La
vie de nos socits est rythme par les changements et ajustements dorganisations et
comme nous lavons vu lors du cours, les modes dorganisations se sont fortement
diversifis sous la pression de lenvironnement.
En ce qui concerne les relations entre les acteurs, ces rapports aussi ont effectivement
beaucoup chang. Pour ceux qui ont dbut leur vie professionnelle il y a plus de dix ans,
cette volution est frappante; les rapports hirarchiques ne sont plus bass uniquement
sur des ordres mais font de plus en plus appel un change. Pour ce qui est de la
coopration entre les acteurs, de ponctuelle elle est devenue gnralit.
Les grilles de lectures, tableaux et schmas proposs par les auteurs, mi-chemin entre
les connaissances scientifiques et le bon sens, sont dune aide prcieuse pour la
visualisation en dtail de certains mcanismes que lon utilise, plus ou moins bien, dans
notre vie professionnelle. On peut cependant reprocher la redondance de certaines ides

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et concepts qui apparaissent tout au long du livre dans des contextes diffrents et qui
dans certains cas apportent plus de confusion que de clart.
Par exemple, la culture dentreprise est prsente dans la premire partie sur les
organisations en tant que sous-systme de celles-ci en mettant laccent sur le fait que
cette culture nest pas construite par la direction mais est laboutissement dun long
processus (bas sur lhistoire, lenvironnement) non pilot, alors que lorsque est
voqu le changement de type de management, on insiste entre autre sur le fait quil
faut changer la culture pour quelle encourage la ngociation au sein de lentreprise.
Dans lensemble, cet ouvrage nest pas polmique; cest une prsentation simplifie de
certains concepts de base de lorganisation des entreprises et de la sociologie des
organisations ainsi que des grilles de lectures, des tableaux permettant aux managers
une application pratique plus aise.
Cette notion de pratique doit tre pour beaucoup dans le succs de cet ouvrage. Succs
destime

tout

dabord

avec

le

Grand

Prix

De

Management

et

de

Stratgie

LExpansion/McKinsey mais aussi auprs des nombreuses coles de Management qui lont
intgr leur bibliographie: les IAE (o enseignent les auteurs), Sciences Po (module de
ngociation et management du changement dans les organisations)
Pour ma part, il ma permis de faire de nombreux parallles avec ma vie professionnelle.
Me montrant ainsi les raisons relles de plusieurs actions et lchec certaines dautres.

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