Cmi - Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
UNA HERRAMIENTA DE
GESTIN APLICADA
INDICE
CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA
1.
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .03
2.
Antecedentes histricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .04
3.
El contexto: organizaciones sin fines de lucro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05-06
4.
El CMI aplicado a la gestin sanitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06-07
5.
Componentes del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07-09
6.
Las cuatro perspectivas del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09-16

6.1
Perspectiva de las personas
6.2
Perspectiva operativa interna
6.3
Perspectiva de formacin y crecimiento
6.4
Perspectiva financiera
7.
Etapas a desarrollar en la implementacin de un Cuadro de Mando Integral. . . . . . .17-23
8.
Desarrollo del CMI en toda la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23-25
9.
Recomendaciones para la implementacin del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
10.
Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26-30
11.
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
12.
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-33
INTRODUCCIN
Las grandes exigencias a que est sometido el sector salud, con el imperativo de entregar una atencin oportuna y
de calidad a usuarios cada vez ms demandantes y conscientes de sus derechos, presiona a los establecimientos
sanitarios a mejorar sus estndares de atencin y a utilizar sus recursos, siempre limitados, con la mayor eficiencia
posible. Este hecho reviste especial relevancia para los directivos y responsables de los centros de salud pblicos,
que tienen el desafo de reducir los costos y controlar los gastos para ajustarse a los niveles determinados por los
presupuestos del Estado y de los contribuyentes. Por ello se ven enfrentados a la necesidad de incorporar nuevas
tcnicas de gestin que les permitan mejorar tanto la administracin como el nivel del servicio brindado, en
beneficio de los pacientes y la comunidad.
Por sus singulares caractersticas, el Comando de Mando Integral (CMI), ms conocido como Balance Scorecard
(BSC), puede desempear un rol importante en la gestin de las organizaciones de salud. La principal ventaja de
esta herramienta es que permite alinear la visin, misin, objetivos y estrategia con el quehacer de todos los das,
ayudando as a la organizacin a avanzar hacia el xito.
El CMI se caracteriza por estructurar un conjunto de indicadores, objetivos y actividades relevantes de cuatro
perspectivas fundamentales personas, usuarios o clientes, procesos operativos internos, formacin y aprendizaje, y
financiera-, lo que contribuye a equilibrar e interrelacionar las diferentes dimensiones de las organizaciones. Con
ello tambin permite el control y la evaluacin constante de los factores relevantes en el desempeo.
Al no centrarse prioritariamente en la perspectiva financiera e incorporar otras perspectivas significativas, el CMI
resulta especialmente apropiado como instrumento de gestin para los establecimientos pblicos de salud, cuya
finalidad no es el lucro, como en las empresas privadas, sino entregar servicios de calidad a las personas. El xito de
los establecimientos sanitarios del sector pblico se mide por la calidad y oportunidad con que satisfacen las
necesidades de salud de sus usuarios. Por lo tanto, a travs de su mirada orientada hacia las personas, el CMI se
enfoca en el motivo fundamental de su existencia: servir a los usuarios, que es el objetivo bsico en el cual
confluyen todos los otros, en una relacin de causa y efecto.
Otra de las ventajas de esta metodologa es que es participativa e involucra a todos los miembros de la organizacin
en las estrategias definidas. Al integrarse a este proceso, las personas comprenden el lugar que ocupan en la
organizacin y la importancia que tienen las actividades que desempean, lo que se traduce en un elemento de
motivacin y compromiso.
En este documento presentamos casos de establecimientos de salud chilenos y extranjeros que han aplicado con
xito el CMI. Sin duda estos ejemplos pueden constituir una fuente de inspiracin para organizaciones que buscan
implementar un nuevo sistema que las ayude a mejorar su gestin, con beneficios para los pacientes, para el
personal y para la organizacin.
ANTECEDENTES HISTORICOS
Buscando un modo de obtener una gestin ms eficiente, que considerara otros aspectos adems de la perspectiva
financiera con que habitualmente se evalan las empresas, Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, y
David Norton, consultor empresarial, desarrollaron un mtodo de administracin que fue presentado por primera
vez en 1992 en la revista Harvard Bussiness Review, titulado El Cuadro de Mando Integral. Medidas que impulsan
los resultados, y luego en el libro Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard (1994, Ed. Gestin 2000).
Basndose en los resultados obtenidos en el estudio de doce empresas, que crean que su dependencia de las
medidas financieras menoscababa su capacidad de crear valor, elaboraron el Cuadro de Mando Integral (CMI) en
ingls Balanced Scorecard (BSC)-, cuyo objetivo es aportar a las organizaciones un eficaz mtodo de gestin. ste se
estructura a partir de elementos que permiten medir el desempeo de las organizaciones en forma global
rentabilidad, aspectos relacionados con las personas, procesos internos, actividades de los empleados, intereses de
los dueos o accionistas, etc.- considerando que no se puede controlar lo que no se puede medir.
No obstante, es importante destacar que el CMI no es un modelo ms de medicin de resultados, sino una
herramienta de gestin que al ser correctamente aplicada impacta en todas las reas de la organizacin,
produciendo mejoras significativas. De este modo, el CMI puede ser descrito como un conjunto cuidadosamente
seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formar el
cuadro de mando representan una herramienta que los lderes (o directivos) pueden usar para comunicar a los
empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la organizacin recurrir para
alcanzar su misin y sus objetivos estratgicos. Esta herramienta se desglosa en tres aspectos principales: sistema
para medir, sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin 1.
Los antecedentes del CMI se encuentran en un sistema creado en Francia a mediados del siglo XX, el Tableau de
bord, un instrumento de medicin utilizado inicialmente en el mbito financiero, que luego se extendi a otras reas
como marketing, compras, recursos humanos, etc. En la actualidad se utiliza una metfora donde el Tableau de bord
sera el cuadro de control de un avin y el CMI un simulador de vuelo. El tablero de control aporta informacin y
vigila la marcha del avin (centrndose ms en el corto plazo), mientras el simulador (que mira al largo plazo)
ayuda a desarrollar muchas otras funciones, como la implantacin de la estrategia, la identificacin de las relaciones
de causa y efecto entre los diferentes indicadores relevantes de la organizacin y los aprendizajes, entre otros 2.
Aunque en sus inicios este sistema fue concebido para empresas privadas, puede ser adaptado con xito para
cualquier tipo de organizacin, independiente de su tamao o de su naturaleza pblica o privada, o de si tiene o no
fines de lucro, y en la actualidad su uso se encuentra ampliamente extendido a nivel internacional. Como ya hemos
acotado, su gran ventaja es que permite evaluar las actividades de una organizacin en relacin a su visin y
estrategia, brindando a los directivos una mirada global del desempeo.
Niven, Paul R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados. Ediciones Gestin S.A. Barcelona
2003.
2
Nevado Pea, Domingo et al.: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad. Ediciones Directivos. Grupo
Walters Kluwer. Madrid, s/f.
EL CONTEXTO: ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
Una pregunta relevante que cabe realizar es por qu utilizar una herramienta originalmente diseada para empresas
privadas, cuyo objetivo principal es el lucro, en un establecimiento sanitario, que no lo tiene.
Para responder esa interrogante es necesario situarse en el contexto actual, caracterizado por la creciente exigencia
de una administracin eficiente y de calidad en organizaciones como hospitales, fundaciones, instituciones pblicas,
servicios sociales y ONGs. Esto ha llevado a dichas organizaciones a emprender una bsqueda de nuevas
herramientas de gestin que permitan alcanzar el xito tanto a nivel externo, satisfaciendo las expectativas y
necesidades de los usuarios y de la comunidad, como a nivel interno, optimizando el uso de los recursos,
fomentando una cultura de servicio y alineando e involucrando al personal con la misin y estrategia institucional.
Mientras el objetivo de las empresas privadas es aumentar su valor para sus dueos o accionistas, en el caso de las
organizaciones pblicas y sin fines de lucro la mxima definicin de xito es su capacidad de alcanzar su misin. No
obstante, estas organizaciones tienen una amplia gama de misiones y por tanto deben definir su impacto social y
sus principales objetivos de un modo distinto al de las empresas privadas. Por ejemplo, para Teach of America la
misin es mejorar las perspectivas de los nios que actualmente crecen en comunidades de bajos ingresos 3. El
Hospital Las Higueras, del Servicio de Salud Talcahuano, define su misin como: Somos una institucin de servicio
pblico en salud, asistencial, docente y de investigacin, cuyo propsito es brindar atencin de calidad, eficiente,
segura, clida, respetuosa y de alta complejidad. Contamos con la mejor infraestructura, tecnologa de vanguardia y
recursos humanos de excelencia, para satisfacer los requerimientos de nuestros/as usuarios/as de la red asistencial,
fomentando su autocuidado4.
Gonzlez y Ra (2007, p.119)5 sealan que la gestin en las entidades sin nimo de lucro no puede evaluarse a
travs de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos, que en la mayora de las
ocasiones no son cuantificables. Es por tanto necesario buscar otra forma de medir si su gestin es la adecuada, lo
que resulta sin duda imprescindible para conocer si los recursos de los que disponen son destinados a su finalidad.
No obstante, aunque la perspectiva financiera no es el principal enfoque de estas organizaciones, no puede ser
ignorada, dado que estas entidades deben administrar lo ms eficientemente los recursos que reciben ya sea de
asociados, fundadores, administraciones pblicas o cualquier otros donantes y, en consecuencia, deben marcarse
objetivos de reduccin de costos en algunas reas y de incrementos de los ingresos en otras.
Sin embargo, el xito de las organizaciones sin fines de lucro no se puede evaluar por el grado en que se ajustan a
los presupuestos establecidos o a la reduccin de stos. Ese hecho no revela por s solo si la organizacin actu
eficientemente, ya que ello podra deberse, entre otros factores, a una disminucin del nmero o calidad de
servicios prestados, por lo cual la perspectiva financiera raramente ser el objetivo principal de las organizaciones
sin fines de lucro.
Para stas, el objetivo final a lograr es la satisfaccin del usuario, mientras para las empresas privadas ello
representa un medio para alcanzar un resultado financiero.
La misin de las organizaciones sin fines de lucro se logra satisfaciendo las necesidades de sus usuarios que se
benefician de sus servicios (pacientes, en el caso de los establecimientos sanitarios). Alcanzan el xito a travs de un
proceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). En la perspectiva
financiera se reflejan los objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes o donantes que aportan
el financiamiento.
3
S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles.
Ediciones Gestin 2000. Barcelona 2004.
4
Plan estratgico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 20112014).
5
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las
entidades no lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, Nm. 63, 2008, pp. 227-252.

En este marco, el uso de los indicadores de gestin que proporciona el CMI, traducidos en objetivos mensurables y
alineados con la visin y misin organizacional, ofrece grandes ventajas para estas organizaciones. La satisfaccin
de las expectativas de las partes interesadas, tanto financieras como de los usuarios, crea una arquitectura
estratgica que refleja los temas de eficiencia, productividad y uso eficaz de los recursos financieros.
De acuerdo a Amat y Soldevilla (1999, p.45)6, el CMI permite obtener informacin relevante sobre los principales
factores que pueden llevar al xito a la organizacin, a la vez que es muy til para comunicar la estrategia a toda la
organizacin y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia entidad. Con ello se
puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la economa de las entidades no lucrativas.
Por los beneficios que entrega, en la actualidad este sistema est siendo aplicado en diversas organizaciones sin
fines de lucro, como fundaciones, hospitales pblicos, municipalidades, ONGs y gobiernos locales, entre otros, que
estn implementando prcticas administrativas del sector privado, con el fin de mejorar su gestin para lograr un
servicio ms eficiente y de mayor calidad.
EL CMI APLICADO A LA GESTION SANITARIA
Tejedor Pastor (2004)7 seala que desde el punto de vista de la gestin, un establecimiento sanitario puede
equipararse a una empresa de servicios, con la diferencia de que el producto sanitario es entregado en el mismo
momento en que es generado, ya que es el resultado de los siguientes procesos: el proceso clnico, que consiste en
aplicar los conocimientos mdicos al cuidado de los pacientes y se puede resumir en diagnstico y tratamiento; el
proceso funcional, cuyo objetivo es proporcionar y generar productos y actividades intermedias que puedan ser
utilizados en el proceso clnico; y el proceso logstico, que pretende proporcionar servicios para acomodar al usuario
y facilitar la infraestructura para la aplicacin de los procesos clnicos y funcionales.
En razn de estas caractersticas, la implementacin del CMI en hospitales tiene ciertas particularidades que deben
ser tomadas en cuenta. Los primeros antecedentes de la aplicacin de esta herramienta en establecimientos de
salud fueron reportados en un artculo publicado por Dana Forgione en 1997, quien se centr, por una parte, en el
control financiero, destacando la importancia del flujo de la informacin financiera para el uso eficiente de los
recursos; y, por otra parte, en indicadores y medidores de calidad asistencial tanto respecto a la perspectiva interna
de las organizaciones como al servicio entregado a los usuarios o pacientes. De acuerdo a esta autora
norteamericana, la principal utilidad del CMI sera permitir el consenso entre el mbito financiero y la gestin de la
calidad.
Entre otras aplicaciones iniciales del CMI, se cuentan las realizadas en un sistema compuesto por 89 hospitales de
Ontario, Canad, donde se mejor el sistema de informacin, y en el Dukes Children Hospital de Carolina del Norte,
Estados Unidos, en el cual este instrumento se utiliz como elemento de unin entre los mdicos y los gestores. En
la actualidad, el CMI se encuentra ampliamente difundido en establecimientos hospitalarios pblicos de Amrica y
Europa.
Entre las experiencias desarrolladas en Chile, se encuentran la del Hospital San Jos, en el cual la aplicacin del CMI
permiti bajar los gastos globales en US$ 1 milln durante los diez primeros meses, sin disminuir la calidad de las
prestaciones8, y en el Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua, donde todo el equipo sanitario
6
Ibid.
Tejedor Pastor, A.C. Diseo del Cuadro de Mando Integral para un hospital pblico desarrollado en base a los modelos
de excelencia. USA Productions and Operations Management Society. 2004.
8
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan
Estratgico de un hospital general. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, Nm. 63, 2008, pp.
227-252.
7

internaliz y se comprometi con la gestin, logrando desarrollar en forma participativa las metas elaboradas para
el periodo evaluado9.
Naranjo Gil (2010)10 indica que podemos concluir que la necesidad de dar respuesta a diferentes objetivos
estratgicos, centrados en la mejora de la flexibilidad y la reduccin del costo, puede solventarse si los hospitales
adoptan nuevos sistemas de informacin y control de gestin (como el CMI) que contribuyan a encontrar un
equilibrio entre indicadores y medidas de rendimiento financieras y no financieras para gestionar distintas
estrategias. Esto, adems, est en lnea con la mejora de la coordinacin a distintos niveles organizativos, con el fin
ltimo de aumentar la comunicacin y fomentar el aprendizaje y la mejora continua. Un mayor uso del CMI facilitar
esta flexibilidad y comunicacin, y al mismo tiempo permitir reducir los costos.
COMPONENTES DEL CMI
Toda organizacin, ya sea pblica o privada, requiere una estrategia que oriente sus actividades hacia el logro de
las metas que se ha trazado en el corto y largo plazo. Dentro de ese contexto, la planificacin estratgica es el
proceso a travs del cual los directivos ordenan y determinan cmo desarrollar sus objetivos en el tiempo. Sin
embargo, una cosa es lo que se planifica, y otra muy distinta que este proceso sea verdaderamente efectivo y d los
frutos esperados. En el camino es posible que surjan dificultades y deficiencias en la ejecucin del plan, entre otros
problemas, que pueden influir en que los objetivos trazados no se cumplan.
Si consideramos entonces que la implementacin de una estrategia no garantiza que sta tenga xito y que el factor
humano tiene un rol esencial, podemos sealar que existen algunos factores que pueden llevar al fracaso de la
estrategia diseada:
Los trabajadores no consideran la estrategia de la organizacin y sta no se refleja en la gestin diaria.
La misin y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.
Los desafos estratgicos, recursos, capacidades y habilidades de la organizacin se encuentran
desalineados.
La estructura organizacional no responde a la estrategia diseada.
De este modo, existe una diferencia entre lo que se ha planificado que suceda, y lo que efectivamente sucede. En el
sistema propuesto por el CMI, esta desalineacin se evita al proporcionar canales para que toda la organizacin se
involucre en el cumplimiento de la estrategia diseada. En ese proceso, se comparten con todo el personal los ejes
estructurantes de la organizacin, como son la misin (cul es su razn de existir y para qu se ha creado); la visin
(la mirada que tiene sobre s misma: dnde quiere llegar y qu resultados espera alcanzar); y sus valores (sus
creencias ticas, capacidades y recursos). La visin, la misin y los valores se expresan en la estrategia
organizacional, se comunican y comparten con toda la institucin, y se transforman en indicadores y objetivos de los
mbitos fundamentales de su quehacer.
Por otra parte, el CMI plantea que los indicadores financieros por s solos no son suficientes para conocer el estado
de una organizacin, por lo que adems de ellos se deben considerar otras tres categoras no financieras, con lo
Heidy Leiva, Matas Flamm: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra
del Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
10
Naranjo, Gil: El uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la gestin estratgica de los hospitales pblicos.
Gac Sanit v.24 n.3 Barcelona mayo-jun. 2010.

cual se obtiene un equilibrio entre los indicadores externos y los indicadores internos de los procesos crticos como
la innovacin, la formacin y el crecimiento11. Con esto se establecen las siguientes cuatro perspectivas:
PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS: Para lograr que nuestra organizacin tenga xito, de qu manera
debemos atender a nuestros usuarios?
PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA: Para complacer a nuestros usuarios en qu procesos de gestin
debemos ser excelentes?
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO: Para lograr nuestra visin, en qu y cmo debe la
organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor?
PERSPECTIVA FINANCIERA: En el caso genrico de las organizaciones sin fines de lucro y
especficamente en lo concerniente a los recintos sanitarios, esta perspectiva considera un uso eficiente de
los recursos y un control adecuado de los gastos, enmarcado por el inters principal, que es satisfacer las
necesidades de los usuarios y de la comunidad.
En el siguiente cuadro se observa el modo en que se relacionan las cuatro perspectivas que componen el CMI.
Fuente: Robert S Kaplan y David P. Norton. Using the Balance Storecard as a Strategic Managemen. .
12
11
Rivera Lirio, Juana Mara: Gestin de la RSC. Netbiblo, S.L., Espaa, 2010.
En: Saldas Cerda, Juan Ricardo; Andalaf Chacur, Alejandro: Sistemas de control de gestin. Anlisis para
organizaciones sin fines de lucro. Universidad de Concepcin, Concepcin, Chile, 2010.
12
De acuerdo a este enfoque los resultados obtenidos por la organizacin son el producto de una cadena de causas y
efectos que ocurren en esas cuatro perspectivas.
Al brindar el contexto, la estructura y el lenguaje pertinente para articular la misin y la estrategia en dichas
perspectivas, se genera un proceso continuo que permite que la visin sea transparente para todo el personal, y que
ste focalice sus energas en el logro de ella. As la organizacin tambin puede monitorear las operaciones del
presente, consciente de que afectan al desarrollo del futuro. Al tener en cuenta las dimensiones de ayer, hoy y
maana, se alcanza un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, y entre los resultados esperados y los
inductores de actuacin de esos resultados.
Por tanto, al aplicar el CMI se logra visualizar que los resultados obtenidos hasta el momento presente no aseguran
que puedan mantenerse en el futuro, y que junto a la evaluacin de indicadores de lo sucedido es necesario fijar
objetivos hacia el futuro. Se comprende, adems, que los indicadores no slo son relevantes para los dueos de una
organizacin, sino tambin para los empleados, usuarios y proveedores.
Entre los principales beneficios que presenta el empleo del Comando de Mando Integral, se encuentran los
siguientes:
Formular una estrategia consistente, que se comunica a toda la organizacin.
Alinear la visin y misin con las necesidades del usuario y con las labores cotidianas.
Monitorear la eficiencia.
Medir sistemticamente el desempeo, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Dirigir la atencin de los directivos y colaboradores hacia los factores que se desea que lleven a avances
competitivos en la organizacin.
Crear capacidad organizacional, al comunicar al personal los avances de la organizacin. Este instrumento
permite adems el aprendizaje individual, al responsabilizar a las personas por el cumplimiento de
objetivos especficos y consensuados establecidos a travs de un proceso colaborativo.
En sntesis, podemos definir al CMI como una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el
progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en
perspectivas. (Martnez, 1997)
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI
Como ya hemos sealado, ms all de un conjunto de factores que evalan hechos econmicos u operaciones, el
CMI se basa en una visin integral de la organizacin y su planificacin estratgica, considerndola desde cuatro
perspectivas, para cada una de las cuales se elaboran objetivos, indicadores y actividades. Estas perspectivas se
vinculan entre s a travs de relaciones de causa y efecto, permitiendo que la visin y misin se expresen en
trminos estratgicos y que a su vez la estrategia se traduzca en objetivos mesurables.

El hecho de que la visin, la misin y la estrategia se traduzcan en indicadores concretos, lleva al equipo directivo a
establecer objetivamente el significado de conceptos que a menudo son vagos, como por ejemplo otorgar un buen
servicio. A qu se refiere este concepto? A que la atencin sea entregada con calidad y en forma oportuna?,
entendiendo que esto implica la efectiva satisfaccin de las necesidades del usuario, en el tiempo en que en su
estado de salud lo requiere. Si se determina que esto es as y se comunica a toda la organizacin, en vez de discutir
o divagar sobre las caractersticas de un buen servicio, el personal cuenta con un marco para alinear sus energas y
actividades cotidianas para lograr el objetivo especificado.
A continuacin analizaremos cada una de estas perspectivas, recordando que en este sistema es fundamental el
concepto de equilibro (balance), que se refleja en el trmino Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard),
aludiendo a armonizacin entre:
Indicadores financieros y no financieros.

Factores internos y externos de la empresa.
Indicadores pasados, presentes y futuros.
Sin embargo, es importante reiterar que para que el Cuadro de Mando Integral se traduzca en resultados positivos y
realmente no sea una herramienta ms de control, sino un instrumento de administracin, debe estar efectivamente
incluido en el anlisis de la gestin, el apoyo y la toma de decisiones.
Igualmente, los directivos de la organizacin tienen que estar profundamente involucrados con la implementacin
de esta herramienta, ya que si los lderes no comparten los objetivos y metas trazados ni estn convencidos de su
utilidad, sin duda su aplicacin no alcanzar los resultados esperados. Si los directivos apoyan de manera dbil o
informal el Cuadro de Mando Integral, el personal rpidamente interpretar esa actitud como que el sistema no
merece su dedicacin ni su esfuerzo.
6.1 PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

QU ASPECTOS DE LA RELACIN CON EL USUARIO AFECTAN A LOS
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN?
La orientacin al usuario y la satisfaccin de sus necesidades es un punto central para una organizacin. Si no tiene
usuarios, no puede sobrevivir. Por tanto, para mantenerse en el tiempo y obtener los resultados que desea, debe
contar con usuarios satisfechos. Dentro de este marco, el CMI mide las relaciones con ellos y sus expectativas sobre
la organizacin. Algunas preguntas importantes que se intentan responder son: cmo podemos satisfacer hoy y
en el futuro a nuestros usuarios? y cules son los elementos fundamentales que generan valor para ellos?,
integrndolos en una propuesta de valor. Es decir, una propuesta que selecciona y jerarquiza los elementos de un
producto o servicio que son ms valorados por los usuarios (demanda), hacindolos asequibles para ellos (oferta).
Los indicadores ms importantes desde esta perspectiva son la satisfaccin del usuario, los reclamos resueltos del
total de stos y la calidad de la atencin ofrecida. Existen adems algunos factores especficos que son vitales en la
percepcin que se formarn los usuarios. Por ejemplo, los usuarios de un centro de salud valorarn especialmente
tiempos de espera cortos y una atencin oportuna y de calidad. Satisfacer los requerimientos de los pacientes se
traducir para la organizacin en una importante rentabilidad financiera en el mediano y largo plazo.
Dentro de la mirada integral del CMI, se considera que para alcanzar xito, un establecimiento de salud requiere
conocer cabalmente las necesidades de los usuarios y las particularidades del entorno en que se desenvuelve, lo que
10

le permitir ofrecer un servicio centrado en las problemticas especficas de la poblacin, por ejemplo, programas
orientados a prevencin de enfermedades cardiovasculares, control de enfermedades de transmisin sexual,
programas de prevencin de embarazo adolescente, etc. Si se satisfacen las expectativas de los usuarios, ellos
volvern a utilizar los servicios de la organizacin, lo cual permitir que sta se mantenga en el tiempo.
Como ejemplo resulta pertinente considerar la implementacin del CMI, a comienzos del la dcada del 2000, por
parte del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua 13. ste consider que la perspectiva de las personas
era la ms importante en la estrategia organizacional. Se realiz un proceso estratgico que involucr a todo el
personal -directivos, mdicos, enfermeras, tcnicos paramdicos, auxiliares y secretaria-, en el cual se definieron
objetivos orientados al desarrollo de competencias estratgicas y tecnolgicas, y al establecimiento de una cultura
organizacional y un clima laboral que favoreciera la implementacin de las estrategias establecidas.
Para cada uno de los estamentos se definieron competencias estratgicas especficas. Para las enfermeras, un
cambio en el estilo de jefatura y capacitacin en motivacin, liderazgo y comunicacin. Para los tcnicos
paramdicos, generar una actitud ms proactiva. Para los auxiliares, nuevas competencias en la mantencin y
reparacin de infraestructura y en la gestin del servicio. Para la secretaria, nuevas competencias informticas y de
gestin. Para los mdicos, enfermeras y tcnicos paramdicos, la incorporacin de la informtica como herramienta
de gestin y anlisis.
Fuente: Nevado Pea, Domingo et al: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad.14.
13
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua. Rev Chil Salud Pblica
2007; Vol 11 (3): 142-149.
14
Nevado Pea, Domingo et al.: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad. Ediciones Directivos. Grupo Walters Kluwer. Madrid, s/f.
11
6.2 PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA

CULES SON LOS PROCESOS INTERNOS EN LOS QUE DEBEMOS SOBRESALIR
PARA SATISFACER A NUESTROS USUARIOS?
La perspectiva operativa interna del CMI se orienta hacia aquellos procesos y operaciones de la organizacin que
tienen ms impacto en la satisfaccin del usuario, como tambin hacia el logro de altos niveles de eficiencia en el
uso de los recursos financieros y en el control de los gastos. Considera todos los procesos que la organizacin lleva
a cabo para gestionar, organizar, realizar y controlar sus actividades. Por ello responde a las interrogantes de qu,
cmo, cundo y cunto cuesta lo que se hace, y con qu confiabilidad se realiza.
Una diferencia significativa entre el enfoque tradicional de administracin y el del CMI, se encuentra en que
mientras los enfoques tradicionales se orientan a vigilar y mejorar los procesos ya existentes -por ejemplo
incorporando medidas de calidad, basadas en el tiempo-, el CMI identifica adems nuevos procesos en los que la
organizacin deber ser excelente para satisfacer las necesidades de los usuarios y aumentar la eficiencia en el uso
de los recursos. As, un hospital podra comenzar a desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los
usuarios, por ejemplo un programa de prevencin de obesidad en preescolares, o para entregar nuevos servicios que
el usuario valorar, como medicin de densidad sea en mujeres de la tercera edad.
La perspectiva operativa interna se refiere por lo general a tres dimensiones principales15, que en el caso de las
instituciones de salud son las siguientes:
TIEMPO DEL CICLO: Alude tiempos de respuesta cortos para las necesidades del usuario, medidos segn
el plazo transcurrido entre la solicitud de servicio, hasta que ste fue realizado o recibido, buscando
reduccin en los tiempos de espera.
CALIDAD: Comprende evaluaciones tanto de errores simples como de otros ms sofisticados.
PRODUCTIVIDAD: Considera las capacidades del funcionario y aspectos como motivacin y eficiencia,
especialmente en el modo en que se reflejan en la produccin por persona, por hora o por da.
Como ejemplo de esta perspectiva consideremos el Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua,16 que
identific aquellos tres procesos en que deba buscar la excelencia operativa, los cuales fueron los siguientes:
PROCESOS DE INNOVACIN: Se analiz el uso de camas de otros servicios de pediatra de hospitales pblicos.
Para ello se realiz benchmarking o comparacin- con hospitales de caractersticas similares al Hospital Regional
de Rancagua. Adems, se comenz a auditar los egresos, con apoyo de un experto que defini los estndares.
PROCESOS OPERATIVOS: Se busc optimizar la produccin del servicio, consistente en egresos y das cama,
acortando las estadas intrahospitalarias y entregando excelencia con un enfoque de calidad. ste incluy adems la
15
M. Ballv, Alberto: Cuadro de Mando: organizando informacin para crear valor. Gestin 2000. Barcelona, 2002.
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua.
Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
16
12

disminucin de las infecciones y accidentes nosocomiales. Por su parte, los mdicos disearon guas clnicas de las
patologas principales, lo que signific estandarizar los procesos de diagnstico y tratamiento y por tanto optimizar
el uso de los recursos.
PROCESOS POST-HOSPITALIZACIN: Se implement un policlnico de control de altas que permiti darlas en
menor tiempo, asegurando el control oportuno y limitando de los eventuales reingresos.
6.3 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

QU DEBEMOS HACER PARA DESARROLLAR LOS RECURSOS INTERNOS
NECESARIOS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE?
Esta perspectiva considera un enfoque de recursos humanos, en el cual est implcita la capacidad de las personas
que integran la organizacin para colaborar en que sta progrese, consiga adaptarse a los cambios del entorno y
logre alcanzar las metas definidas. En este sentido, las personas requieren desarrollar competencias, habilidades y
conocimientos, estar motivadas y actuar en consonancia con los objetivos de la organizacin.
A travs de la perspectiva de formacin y crecimiento la organizacin garantiza su capacidad de renovacin a largo
plazo, lo cual constituye un requisito imprescindible para que pueda asegurar su existencia en el tiempo. Las
preguntas relevantes en esta dimensin son: qu debe hacer la organizacin para mantener y desarrollar su know
how? y cmo es posible apoyar la eficacia y productividad de los procesos?
Se parte de la base de que la capacitacin no es un gasto, sino una inversin, y que los indicadores de aprendizaje y
formacin son los que entregan a la organizacin la capacidad de crecimiento. Dentro de esta perspectiva, se
estimula el desarrollo de una cultura organizacional orientada hacia el mejoramiento individual y corporativo.
Factores clave de esta perspectiva son capacidad y competencia de las personas, satisfaccin y motivacin,
formacin y retencin de funcionarios, clima social, iniciativa, innovacin y la necesidad de potenciar al personal
para el entorno competitivo que caracteriza el mundo actual. Otro factor importante son los sistemas que proveen
informacin fiable y til para desarrollar el trabajo, como bases de datos estratgicos y softwares propios de la
organizacin, como fichas clnicas electrnicas, SIRH, SIGGES, SIDRA y otros.
El objetivo de esta perspectiva es que la organizacin comprenda cmo puede potenciar a su personal para que esto
se refleje en una operatividad ms eficiente, que tienda hacia la satisfaccin de los usuarios.
Por ejemplo, la Agncia de Salut Pblica de Barcelona (ASPB), Espaa, que integra todos los servicios de salud
estatales de la ciudad, defini los siguientes objetivos estratgicos para la Perspectiva de Formacin y Crecimiento 17:
Implantar en todas las unidades un modelo de investigacin y docencia orientado a la innovacin y el

desarrollo.
Implementar la poltica de comunicacin interna.
Desarrollar una relacin de acompaamiento individualizada para los cuadros.
Desarrollar herramientas propias de gestin de recursos humanos.
17
Villalba, Joan et al.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica.
Agncia de Salut Pblica de Barcelona, Barcelona, Espaa; bProman Consulting.
13
6.4 PERSPECTIVA FINANCIERA

QU RESULTADOS ECONMICOS SE ESPERA DE LA ORGANIZACIN?
En las organizaciones sin fines de lucro, la perspectiva financiera se entiende como una herramienta para satisfacer
las necesidades de los usuarios, que se enfoca en obtener altos ndices de rendimiento, junto a garanta de
mantenimiento y crecimiento en el largo plazo. A travs de esta perspectiva se vinculan los objetivos de cada unidad
de la organizacin con la estrategia global, en consonancia con los objetivos e indicadores de las dems
perspectivas.
Como ya hemos comentado, es importante destacar que a diferencia de lo que sucede en otros modelos de gestin,
en el CMI la perspectiva financiera no es el nico criterio de desempeo de la organizacin, sino que forma parte de
un sistema integral, donde constituye uno entre otros elementos relevantes. En el caso de las organizaciones sin
fines de lucro el objetivo de la perspectiva financiera es aprovechar de la manera ms eficiente los recursos con el
fin de beneficiar a los usuarios y a la comunidad.
El CMI sostiene que usualmente los indicadores financieros reflejan el pasado de la organizacin, ya que la
contabilidad no es inmediata, puesto que se efecta luego de cierres que aseguran la fiabilidad de la informacin
obtenida. Debido a ello algunos autores sealan que administrar una organizacin teniendo en cuenta nicamente
los indicadores financieros, es semejante a conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Por tanto, a pesar que el CMI contempla indicadores financieros tradicionales que reflejan la historia de hechos
pasados, plantea que esos indicadores no son adecuados para guiar y evaluar el futuro de las empresas. Es as como
en este sistema a los indicadores financieros de las actividades pasadas se agregan medidas de los inductores de
actuacin futura.
Los objetivos financieros dependen del ciclo de vida en que se encuentre la organizacin, pero bsicamente
contemplan tres temas:
1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos.

2. Reduccin de los costos/mejora de productividad.
3. Uso de los activos y estrategia de inversin.
Para ejemplificar este enfoque y cmo puede aplicarse en el rea de la salud, consideremos el caso del Hospital Las
Higueras, del Servicio de Salud Talcahuano, que defini que la orientacin de la perspectiva financiera es
maximizar el control de los procesos financieros crticos y la eficiencia operacional para conseguir la
sustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento 18. Los cuadros que a continuacin se
observan permiten apreciar los objetivos estratgicos de esta perspectiva, con sus correspondientes actividades e
indicadores:
18
Plan estratgico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 20112014).
14
15
16
ETAPAS A DESARROLLAR EN LA IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
7
En los prrafos siguientes analizaremos las etapas a desarrollar cuando una organizacin decide implementar un
CMI y los pasos que requiere seguir para monitorearlo. Esto se encuentra esquematizado en el cuadro que a
continuacin se observa.
Fuente: Cuadro de Mando Integral. Una herramienta de planificacin estratgica para la Pyme.
A.DECLARACIONES ESTRATGICAS: VISIN Y MISIN

Como ya hemos sealado, la visin, misin y valores de la organizacin constituyen los ejes a partir de los cuales se
configura la estrategia. Por lo general, las organizaciones que no son nuevas ya han definido su visin y misin. Sin
embargo, es conveniente revisarlas, actualizarlas o incluso cambiarlas con el fin de adaptarse a las nuevas
condiciones, oportunidades y amenazas que van surgiendo.
En este proceso es til contar con asesores internos, que conozcan bien la actividad de la organizacin y el sector en
que sta se desarrolla, quienes podrn ordenar y conducir el proceso de anlisis y reflexin. Este proceso tiene ms
fuerza si se incorpora en l todas las personas de la organizacin, que adems de aportar su experiencia, se
motivar y comprometer con el proceso.
17

Consideremos el caso del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua19, que defini del siguiente modo su
visin, misin y valores:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

MISIN, VALORES, VISIN Y ESTRATEGIA.
Fuente: R. Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados.
B.IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE

Un paso fundamental es la identificacin de aquellos factores que son esenciales para el xito y su clasificacin por
orden de prioridad, considerando las caractersticas de la organizacin, del sector en que se desenvuelve y del
entorno (demografa, ndices sanitarios, etc.). Esto es vital para la toma de decisiones y debe reflejarse en la
estrategia diseada por la organizacin.
19
Leiva, Heidy; Flamm, Matas: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua.
Rev Chil Salud Pblica 2007; Vol 11 (3): 142-149.
18

Por ejemplo, algunos factores clave del casino de un hospital son la calidad y variedad de los mens, la higiene en
la preparacin de los alimentos y la presentacin y sabor de la comida.
Si bien es difcil generalizar los factores clave de xito para las organizaciones sin fines de lucro, por lo general stos
se refieren a aspectos como nivel de satisfaccin de la demanda, rapidez en las respuestas, nivel de ocupacin,
permanencia, crecimiento de la actividad, atencin personalizada, satisfaccin de los usuarios y familiares,
participacin de los familiares, nmeros de quejas, productividad del personal, rotacin y antigedad de los
empleados, horas de formacin, nivel de ausentismo, importancia y nivel de crecimiento del voluntariado (en el caso
de ser pertinente), evolucin de los costos y de los ingresos, inversiones, nivel de afiliacin, participacin y
colaboracin con otras entidades, entre otros20.
C.RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LOS FACTORES CLAVE

Un proceso previo al desarrollo de indicadores estratgicos es verificar que efectivamente exista una relacin entre
las perspectivas de las personas o usuarios, procesos internos, formacin y crecimiento y financiera, de forma que
exista un equilibrio. Observemos el siguiente ejemplo, que muestra cmo los factores del Cuadro de Mando Integral
se alinean vertical y horizontalmente y por medio de flechas de abajo hacia arriba.
Fuente: Martnez Rivadeneira, Ricardo: Cuadro de Mando Integral. Nuevo modelo para el diseo de indicadores y control de gestin en las
entidades pblicas.
20
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las
entidades no lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa.,
19
D.MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico est compuesto por el conjunto de los objetivos estratgicos, que se relacionan y orientan por la
misin en las perspectivas de las personas o usuarios, del proceso operativo interno, de formacin y crecimiento y
financiera.
A continuacin se observa el mapa estratgico diseado por el Hospital Clnico Regional de Concepcin 21
MAPA ESTRATGICO DEL

HOSPITAL CLNICO REGIONAL DE CONCEPCIN 22
E.ELECCIN DE INDICADORES
Los indicadores que componen el CMI pueden ser definidos como descripciones sintticas, expresadas en nmeros,
palabras o diagramas. Estos indicadores surgen desde los objetivos estratgicos y lo ptimo es que sean elaborados
a travs de un proceso de discusin participativa, de modo de involucrar al equipo. Este proceso de debate permite
adems que se cree una base para el aprendizaje.
21
22
Diseo de un CMI. Resumen de un caso prctico en un Hospital Pblico. S/a

Ibid.
20

Por lo general se comienza por proponer los indicadores y luego se verifica si existe coherencia entre ellos, de modo
que las relaciones de causa y efecto que se produzcan entre unos y otros permitan la existencia de equilibrio entre
las cuatro perspectivas del CMI. Estos indicadores tambin deben describir en forma especfica el proceso u objetivo
que se desea evaluar. Una manera de comprobar si ello es as, consiste en analizar si es posible transformar en
acciones los resultados de las medidas.
Kaplan (2009)23 explica que los indicadores la forma en que describimos los resultados y las metas- son
verdaderamente unas poderosas herramientas de motivacin y evaluacin. Pero la estructura de indicadores del
Cuadro de Mando Integral debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre
un sistema de medicin y un sistema de gestin es sutil pero crucial. El sistema de indicadores debera ser slo un
medio para conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgica que ayude a los lderes a
implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
Una vez que se han definido los indicadores, deben establecerse las metas u objetivos y las actividades que
permitirn la ejecucin de dichos indicadores. Es conveniente tener en cuenta que es necesario lograr un equilibrio
entre establecer demasiados indicadores, que llevaran a la organizacin a dispersarse, o elegir muy pocos, con lo
cual no se lograra reflejar los aspectos para los que se desea obtener informacin.
Fuente: Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin:

Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas.
Los siguientes principios bsicos ayudarn a la eleccin de indicadores adecuados a las necesidades de las
organizaciones sin fines de lucro24:
Hacer participar a los responsables de los servicios, de las actividades y los resultados en la eleccin de los
indicadores, ya que los conocimientos aportados por ellos permite centrar los indicadores en aquello que
es esencial.
23
24
S. Kaplan, Robert; P. Norton, David: El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Barcelona, 2009.
Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin: Los indicadores de gestin y el cuadro de mando en las entidades no
lucrativas. CIRIEC-Espaa, Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa., Nm. 63, 2008,
21

Definir claramente las actividades a medir en los servicios, proyectos o programas, con el fin de frenar la
tendencia de los responsables a controlar todos los aspectos de las actividades delegadas.
Garantizar que los indicadores definidos miden los resultados obtenidos en las actividades realizadas, para
lo cual los objetivos principales tienen que estar traducidos en esos indicadores.
Tener presente que si bien todos los objetivos pueden ser traducidos en indicadores, deben distinguirse los
realmente importantes de los que no lo son, y que un gran nmero de indicadores no sera operativo para
la gestin de entidades sin fines de lucro.
Probar los indicadores antes de considerarlos como definitivos.
Luego de establecer los indicadores, elegir estndares o valores de referencia, ya que sin ellos el indicador
seleccionado carece de significado al no poderse interpretar. Por ejemplo, un valor de referencia sera que
el volumen de subsidios recibidos en la organizacin ha subido o bajado respecto al ao anterior.
A continuacin se presentan los indicadores, objetivos y actividades definidos por el Hospital Las
Higueras de Concepcin:
HOSPITAL LAS HIGUERAS: INDICADORES, METAS E INICIATIVAS EN

FUNCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS 25
25
Diseo de un CMI. Resumen de un caso prctico en un Hospital Pblico.
22
DESARROLLO DEL CMI EN TODA LA ORGANIZACIN
El proceso de despliegue del CMI en la organizacin comienza en el nivel superior, de directivos, y luego se
desarrolla en todos los otros niveles. En este proceso generalmente los indicadores que corresponden a los niveles
superiores se descomponen y aplican a las reas o departamentos de niveles inferiores. Despus de que las
diferentes unidades reciben la documentacin e informacin necesaria sobre el CMI, cada una ellas tiene que
elaborar sus propios cuadros de mando, cuyos indicadores deben ser consistentes con la visin y estrategia globales
y no entrar en conflicto entre s. Adems, como ya hemos indicado anteriormente, los indicadores deben permitir
ser evaluados de manera continua, con el fin de poder efectuar a tiempo las actualizaciones y correcciones que sean
pertinentes.
Una vez que el CMI ha sido formulado, el siguiente paso es establecer el plan de accin para implementarlo, en el
cual se incluirn los responsables, un cronograma de actividades y los resultados que se espera obtener
debidamente cuantificados.
Mediante la formulacin de sus propios cuadros de mando las reas podrn determinar cmo pueden colaborar al
logro de la visin estructurada en los niveles superiores del CMI. As el personal puede comprender cmo la visin
de la organizacin y sus metas se relacionan con el trabajo cotidiano y el valor que ste tiene para el logro de los
objetivos globales.
23
Fuente: Gua de apoyo al emprendedor. Cmo realizar un Cuadro de Mando Integral. CEEL Ciudad Real. Creacin y desarrollo de empresas.
En el siguiente ejemplo se observa cmo el Hospital Nacional Cayetano Heredia, ubicado en Lima, Per, elabor
objetivos e indicadores para cada una de las cuatro perspectivas que componen el CMI y sus respectivos
responsables26.
26
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital
general.
24
OBJETIVOS E INDICADORES SEGN PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL DEL HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA
Perspectivas
Clientes
Financiera
Objetivos estratgicos
Indicadores
Mejorar la calidad del servicio de salud

que brinda el hospital
-Satisfaccin del usuario
Mejorar la efectividad y eficiencia en la

gestin financiera
-Porcentaje de exoneraciones
realizadas
-Porcentaje de facturacin del
SOAT cobrado
-Porcentaje de prestaciones SIS
rechazadas
-Razn de atencin de emergencias
por consulta mdica
-Porcentaje de ocupacin de camas
-Porcentaje de intervenciones
quirrgicas suspendidas
-Porcentaje de guas de prctica
clnica implementadas
-Porcentaje de disponibilidad de
historias clnicas en consulta
externa
-Porcentaje de equipos con
mantenimiento correctivo realizado
Mejorar la oferta de servicios de salud
Unidades
orgnicas
Calidad
externo en consultora
externa
Servicio Social
Economa
Seguros
Emergencia y
Cuidados Crticos
Dptos. Finales
Anestesiologa
Dptos. Finales
Estadsticas e
Informtica
Servicios Generales
Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
Asegurar el acceso y el uso racional de

productos farmacuticos, con nfasis en
la poblacin de extrema pobreza
Contribuir a la reduccin de la
morbimortalidad materna y neonatal
Contribuir a la disminucin de las

enfermedades crnico degenerativas,
enfermedades inmunoprevenibles y
aquellas originadas por factores externos
Impulsar la gestin para el desarrollo del
potencial humano
Optimizar la gestin de la informacin
para mejorar la toma de decisiones
-Porcentaje de medicamentos son

stock cero
Farmacia
-Tasa de infeccin al torrente

sanguneo por catter venoso
central en la Unidad de Cuidados
Intensivos Neonatal
-Tasa de incidencia acumulada de
infeccin de herida operatoria en
parto por cesrea
-Porcentaje de consultas en
diabetes realizadas
Emergencia y
Cuidados Crticos
-Satisfaccin del usuario interno

-Porcentaje de trabajadores
capacitados subvencionados por la
institucin
-Porcentaje de investigaciones
publicadas
-Porcentaje de avance en la
implementacin del Plan
Informtico
Recursos Humanos
25
Gineco Obstetricia
Medicina
Recursos Humanos
Docencia e
Investigacin
Estadsticas e
Informtica
RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLEMENTACION DEL CMI27
Es importante tener en cuenta que uno de los principales valores del CMI reside en que adems de ser una
herramienta que permite enfrentar el presente, ayuda a la organizacin a proyectarse al futuro, al definir
objetivos estratgicos y factores clave que trazan el camino hacia donde se quiere llegar.
Para que este proceso tenga xito se debe considerar la interrelacin y el equilibrio de las cuatro
perspectivas que lo integran.
Cada organizacin requiere elaborar sus propios indicadores, adaptados a sus objetivos particulares. Estos
indicadores tienen ms fuerza cuando nacen de un proceso de reflexin interna y siempre es importante
recordar que en ellos son esenciales las relaciones de causa y efecto. Por otra parte, se requiere que exista
flexibilidad en la formulacin de los indicadores, ya que puede que la organizacin experimente nuevas
necesidades, lo que implicar que algunos de ellos debern adaptarse o cambiarse.
El proceso de creacin del CMI es especialmente relevante, puesto que permite expresar la visin, misin,
valores y estrategia de la organizacin en trminos concretos, que pueden ser comprendidos por todo el
personal. El xito en la implementacin depender de si los trabajadores se sienten identificados y se
involucran con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Es probable que el proceso de implementacin del CMI demore un tiempo, sin embargo, es posible
comenzar a implementarlo sin que est estructurado por completo. Por ejemplo, se puede iniciar cuando
ya se han definido entre un 30% y un 50% de los indicadores.
10
RESULTADOS
En definitiva, son los resultados obtenidos mediante la aplicacin del CMI los que avalan su utilidad. En los prrafos
siguientes adjuntaremos exitosos casos de implementacin de esta herramienta en Estados Unidos, Canad, Per y
Chile.
Duke Childrens Hospital (DCH), Carolina del Norte, Estados Unidos27
Este hospital lleg a tener US$11 millones de prdidas operativas, deterioro de la calidad de servicio y alta rotacin
del personal. Tras la aplicacin del CMI:
1. El costo cay de US$15000,00 a US$10.500,00 por caso.
2. Se reorganizaron las funciones del personal.
3. Se cambio la visin de una organizacin orientada a departamentos a una organizacin orientada por resultados.
4. Se crearon equipos multidisciplinarios centrados en una enfermedad en particular, como unidades de negocio.
5. Se documentaron las mejores prcticas para distintos tratamientos.
6. Se mejor dramticamente la atencin al cliente y la satisfaccin de los pacientes aument un 8 %.
7. Los gastos de hospitalizacin para los pacientes se redujeron en un 28%.
27
BCC en organizaciones sin fines de lucro. Meliones, Jon: Saving Money Saving lives. Harvard Business Publishing, Copyright 2000.
26

Hospital Nacional Cayetano Heredia, Lima, Per 28
Gestin financiera: El porcentaje de prestaciones valorizadas rechazadas disminuy de 13,64% en el ao
2007 a 8,93% en el ao 2009.
Gestin sanitaria: Se redujo el nmero de operaciones suspendidas en cada perodo, logrndose disminuir
de 13,04% en el ao 2007 a 9,83% en el ao 2009. La meta trazada desde el ao 2007 fue reducir a 10%
las operaciones suspendidas.
El ndice de Ocupacin de Camas mostr un incremento progresivo y sostenido desde 79,23% en el ao
2007 a 91,15% en el 2009.
The Ontario Hospital Association, Canad29
Logr el aumento del grado de conciencia para la mejora continua de la calidad, as como la reduccin y transmisin
de las infecciones intrahospitalarias.
Agencia de Salud Pblica de Barcelona, Espaa
Se obtuvieron impactos positivos en la cohesin de su equipo directivo y el conjunto de la organizacin, y en la
aplicacin de un modelo de procesos30. Al resear el impacto que tuvo la implementacin del CMI, esta
organizacin seala que31:
En nuestro caso, el uso del CMI se ha insertado en un proceso de desarrollo del equipo directivo, que ha
incrementado su cohesin y ha comportado cambios importantes respecto a la situacin previa, en que la dinmica
era ms fragmentada y muy determinada por la competencia de los recursos. Entre otros cambios, se pueden
relacionar con el uso del CMI la definicin de la misin explcita de la organizacin; la aprobacin de una poltica de
calidad y del plan que la desarrolla; la formulacin de un plan de comunicacin que resalte la definicin de canales
de comunicacin interna; la definicin de un manual de imagen corporativa; el desarrollo de acciones de formacin
y cohesin dirigidas a los cuadros y mandos; la explicitacin del catlogo de servicios; la confeccin de una cartera
de clientes y la realizacin de acciones para conocer mejor sus opiniones y preferencias, as como para personalizar
la presentacin de la oferta de servicios para los clientes ms importantes; la confeccin del modelo de procesos, y
su uso para profundizar en algunos procesos clave desde una perspectiva de mejora.
28
Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital
general.
29
Weir, E.; Entremont, N.; Starker, S.: The Ontario Applying the balanced scorecard to local public health
performance measurement: deliberations and decisions. BMC Public Health 2009; 9:127. En: Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan;
Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital general.
30
Villalb , J.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin de una organizacin de salud
pblica. Gaceta Sanitaria 2007; 21(1):60-5. En: Martnez, Roco; Dueas, Roy; Miyahira, Juan; Dulanto; Luis: El Cuadro de Mando Integral en la
ejecucin del Plan Estratgico de un hospital general.
31
Villalba, Joan et al.: El Cuadro de Mando Integral como instrumento de direccin en una organizacin de salud pblica.
27
INDICADORES DEL SERVICIO DE PEDIATRA DEL HOSPITAL REGIONAL

RANCAGUA, CHILE32
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS
32
Heidy Leiva, Matas Flamm: Cuadro de Mando Integral (BSC) del Servicio de Pediatra del Hospital Regional Rancagua
28
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS PACIENTES Y LA COMUNIDAD
29
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
30
11
CONCLUSIONES
En este documento hemos intentado mostrar en forma sinttica e introductoria las principales caractersticas y
componentes del Cuadro de Mando Integral, como asimismo los beneficios que su aplicacin tiene para las
instituciones sin fines de lucro, y particularmente para los establecimientos sanitarios.
Como ya hemos visto, en los complejos escenarios actuales las organizaciones requieren herramientas que ofrezcan
soluciones concretas a los problemas y desafos que enfrentan. Sin embargo, muchas veces los modelos y
estrategias definidos no tienen xito porque no bajan desde los niveles superiores ni se comunican al personal,
que por tanto no comprende el proceso de cambio que se desea introducir ni se involucra con l. Por otra parte, con
frecuencia los objetivos definidos no se traducen en indicadores posibles de medir y monitorear, e incluso no son
coherentes entre s. De este modo, existe un divorcio entre la estrategia diseada y su real implementacin.
Al estructurarse con una mirada integral desde la estrategia, misin, visin, valores y objetivos organizacionales,
expresados en cuatro perspectivas prioritarias como son las personas, los procesos internos, la formacin y
crecimiento y la perspectiva financiera, el CMI logra constituirse en un instrumento que ordena, organiza, motiva,
compromete y conduce a la organizacin hacia el cumplimiento de sus metas. Otra de sus ventajas es que no slo
mira al pasado de la organizacin, como habitualmente hacen los enfoques tradicionales de gestin, que trabajan
con indicadores de lo ya ocurrido. El CMI, por el contrario, establece indicadores tanto para el presente como para el
futuro de la organizacin, de modo que, en trminos muy simples, podemos definirlo como una herramienta que
traduce la visin de futuro de la organizacin en objetivos estratgicos que se relacionan entre s en una cadena de
causas y efectos.
No obstante, es de justicia advertir que como todo proceso de cambio, la construccin e implementacin en un
hospital de un Cuadro de Mando Integral ser un proceso complejo, que posiblemente deber enfrentarse con
estructuras rgidas, culturas organizacionales muy asentadas y resistencia al cambio. Por eso, este proceso deber
ser gradual, e idealmente tendr que ser apoyado por expertos y validado por un proceso de gestin que apunte a
un cambio cultural, conducente a crear consenso sobre la necesidad de innovar la gestin y aumentar su eficiencia,
con la colaboracin de toda la organizacin. Asimismo, ser necesario reforzar los conceptos de liderazgo, trabajo
en equipo y comunicacin, con la conciencia de que este esfuerzo slo tendr xito si es apoyado por los directivos
de la organizacin. En caso contrario, el resto del personal lo percibir como algo sin valor, en lo cual no vale la
pena involucrarse.
No obstante, si se logran superar estas dificultades, se dispondr de una de las herramientas ms potentes que
pueden utilizar las organizaciones para avanzar hacia el xito.
31
12
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33

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

Antecedentes histricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .04

El contexto: organizaciones sin fines de lucro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05-06

El CMI aplicado a la gestin sanitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06-07

Componentes del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07-09

Las cuatro perspectivas del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09-16

Perspectiva de las personas

Perspectiva operativa interna

Perspectiva de formacin y crecimiento

Etapas a desarrollar en la implementacin de un Cuadro de Mando Integral. . . . . . .17-23

Desarrollo del CMI en toda la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23-25

Recomendaciones para la implementacin del CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

EL CONTEXTO: ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

EL CMI APLICADO A LA GESTION SANITARIA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

COMPONENTES DEL CMI

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

Indicadores financieros y no financieros.

6.1 PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

Fuente: Nevado Pea, Domingo et al: Cmo gestionar el binomio rentabilidad-productividad.14.

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6.2 PERSPECTIVA OPERATIVA INTERNA

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6.3 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

Implantar en todas las unidades un modelo de investigacin y docencia orientado a la innovacin y el

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6.4 PERSPECTIVA FINANCIERA

1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos.

Plan estratgico Hospital Las Higueras. (Cuatrienio 20112014).

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

ETAPAS A DESARROLLAR EN LA IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE

A.DECLARACIONES ESTRATGICAS: VISIN Y MISIN

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

B.IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

C.RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LOS FACTORES CLAVE

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

MAPA ESTRATGICO DEL

Diseo de un CMI. Resumen de un caso prctico en un Hospital Pblico. S/a

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

Fuente: Gonzlez Quintana, Mara Jos; Caadas Molina, Encarnacin:

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

HOSPITAL LAS HIGUERAS: INDICADORES, METAS E INICIATIVAS EN

Diseo de un CMI. Resumen de un caso prctico en un Hospital Pblico.

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

DESARROLLO DEL CMI EN TODA LA ORGANIZACIN

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

CMI: UNA HERRAMIENTA DE GESTIN APLICADA

OBJETIVOS E INDICADORES SEGN PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE

Mejorar la calidad del servicio de salud

-Satisfaccin del usuario