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NEGOCIO1
Carlos Jaime Buitrago Quintero y Juliana Buitrago Ceballos2
RESUMEN
El anlisis de las condiciones externas de un negocio es un factor fundamental para la
identificacin de las condiciones del mismo y para la definicin de estrategia empresarial.
Los mtodos tradicionales de evaluacin, han sido eminentemente subjetivos lo que puede
generar variabilidad de los resultados del anlisis dependiendo del momento, de las
circunstancias en que se desarrolla el ejercicio y de las mismas condiciones personales de
los expertos que lo realizan.
Para facilitar el anlisis, unificar los criterios de evaluacin y generar perdurabilidad y
coherencia de los resultados, se considera importante hacer una calificacin cuantitativa
como parte del anlisis estratgico.
El modelo planteado busca estandarizar los elementos a analizar y los criterios que se
aplican en la calificacin, como un elemento fundamental para la comprensin y anlisis del
entorno empresarial, mediante un modelo de calificacin cuantitativa de fcil aplicacin.
ABSTRACT
The analysis of the external conditions is a key factor in identifying the actual conditions and
to the business strategy definition. Traditional methods of evaluation, have been highly
subjective and can have variability in results depending of the time analysis, the
circumstances under the exercise is made and the personal circumstances of the experts
who perform it.
To have a better analysis, to unify the evaluation criteria and build endurance and
consistency of results, it is important to make a quantitative rating as part of strategic
analysis.
The proposed model aims to standardize the elements to be analyzed and the criteria used in
qualifying, as a key method to understanding and analyzing the business environment, using
a quantitative scoring model easy to apply.
PALABRAS CLAVE:
1
Artculo propuesto por los autores para publicacin en la revista Ad Minister de la Universidad
EAFIT
Todos los derechos son reservados por los autores. No est permitida su reproduccin por
ningn medio impreso, fotosttico, electrnico o similar, sin la previa autorizacin escrita del
propietario de los derechos reservados. Medelln Diciembre de 2011.
INTRODUCCIN
FUNDAMENTACIN TERICA
2.1
Anlisis Interno
La correcta identificacin del estado de los recursos que posee la empresa, es una condicin
fundamental para definir el curso de accin para el adecuado desarrollo, aplicacin y proteccin
de los mismos, de manera que le permitan a la empresa la obtencin de sus objetivos de largo
plazo. La razn fundamental de este anlisis es verificar si los recursos de la empresa se
ajustan a las condiciones en que compite la empresa.
La capacidad estratgica de una empresa, depende de la competencia con que se realizan las
actividades en la organizacin, los recursos disponibles y el equilibrio que genera entre los
recursos, las actividades y las unidades empresariales de la organizacin3.
Los recursos constituyen la fuente de ventaja competitiva que una empresa posee sobre sus
rivales. Las empresas utilizan estos recursos para generar su propuesta de valor y lograr la
competitividad deseada . Estos recursos se dividen en tres:
2.1.1
Competencias centrales
2.1.2
Activos
Corresponden a recursos econmicos que son propiedad de la empresa y que permiten ser
utilizados en la generacin de riqueza. Pueden ser clasificados en cuatro tipos:
Intangibles:
conformados por activos tecnolgicos, tales como marcas, patentes,
metodologas y acuerdos con otras organizaciones.
2.1.3
Procesos internos
El resultado final de este anlisis ser la identificacin de las condiciones internas que posee la
empresa:
Limitaciones4: son condiciones de los recursos internos, que se encuentran en peor posicin
que los de los competidores, por lo cual le dificultan a la empresa la obtencin de sus
objetivos estratgicos.
2.2
Anlisis Externo
Busca identificar las condiciones externas a la empresa y la influencia que ellas generan sobre
la identificacin y definicin de estrategia, con base en los efectos que recibe la misma
empresa.
4
En la Figura 1 se ilustran las fuerzas que genera el entorno sobre una empresa.
2.2.1
Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que
satisfacen necesidades similares en un mercado.
Las condiciones especficas del sector generan diferentes presiones sobre las empresas, que
influyen en la escogencia estratgica de stas . Este modelo definido por Michael Porter,
expresa que la intensidad de la competencia en el sector industrial y su potencial para las
utilidades estn en funcin de las cinco fuerzas de la competencia6; las fuerzas competitivas
ms intensas determinan la rentabilidad de una industria y, por tanto, son de gran importancia
en la formulacin de la estrategia.
Nivel de costos fijos: cuando los costos fijos son parte considerable del total de costos de
produccin, las empresas tratan de utilizar al mximo su capacidad de produccin, para
lograr distribuir sus costos en una mayor cantidad de productos. Esto puede generar
excesos de oferta en la industria lo que normalmente genera una reduccin de precios para
lograr poner la produccin en el mercado, conduciendo a guerras de ofertas entre los
competidores existentes.
Costos de cambio: se entiende como el costo que debe asumir un comprador por cambiar
de proveedor; cuando esos costos son bajos, el comprador buscar ampliar su base de
proveedores lo que genera mayor nivel de rivalidad entre stos. Cuando este costo es alto,
los proveedores competirn arduamente por fidelizar a sus clientes.
10
Condicin perecedera de los productos: cuando los productos tienen corta duracin en
el tiempo, los competidores harn grandes esfuerzos para venderlos antes de que lleguen a
su fecha de vencimiento.
Activos especializados: corresponden a activos, tangibles o no, que solo tiene utilizacin
en un negocio o en un punto de operacin.
Costos fijos de salida: costos que deben asumirse para salir del sector; por ejemplo, los
contratos laborales ser liquidados.
11
12
Grado de concentracin: se presenta cuando los suministros estn dominados por pocas
compaas.
El producto es nico o muy diferenciado: por lo cual no puede ser sustituido por otro
diferente.
Los clientes son poco representativos para los proveedores: debido a que compran
pocas cantidades o con baja frecuencia
Posibilidad de integrarse hacia adelante por parte del proveedor: se presenta cuando
los proveedores suministran materias primar y a la vez productos que compiten don los de
los compradores; un proveedor de estos, que tenga suficiente capacidad econmica, podra
estar interesado en adquirir a uno o varios de sus compradores
se presenta
Grupo de compradores concentrado: cuando son muy pocos los compradores de los
productos que generan los competidores existentes.
Volmenes de compra: cuando los pedidos de los compradores corresponden a una parte
muy significativa de la produccin del sector.
Poca diferenciacin del producto del sector: cuando los productos del sector son
genricos o tienen muy bajo nivel de diferenciacin, por lo cual el comprador puede
seleccionar los productos de cualquier proveedor.
Informacin disponible sobre el comprador: cuando el comprador conoce con buen nivel
de detalles las condiciones de produccin y costos de las empresas del sector, tendr
mayores argumentos de negociacin frente a sus proveedores.
13
La Ley 905 de 2004, define para Colombia los parmetros de identificacin de las mipymes de la
siguiente manera:
Mediana Empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores; b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y treinta mil (30.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
Pequea Empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores; b) Activos
totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores; b) Activos totales
excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales
vigentes.
Acceso a canales de distribucin: los participantes del sector han desarrollado relaciones
estables con los distribuidores obteniendo facilidades para acceso a los diferentes niveles
del mercado.
10
Tiempos de respuesta: la dinmica del sector puede exigir una mayor velocidad de
respuesta en los cambios de procedimientos de produccin o en el desarrollo de productos.
Un segundo tipo de factores, corresponde a la Intervencin del Gobierno, que hacen referencia
a exigencias generadas por polticas estatales o las normas que desarrollan esas polticas,
normalmente emitidas para proteger las condiciones del mercado o de los proveedores locales.
Los principales instrumentos de intervencin, son los siguientes:
Poltica Fiscal:
el gobierno puede generar beneficios tributarios para operaciones
especiales de un sector, o en una regin especfica.
Aranceles: gravamen fijado por el Estado a los bienes importados para hacer que sus
preciso sean equilibrados con la produccin local y no se presenten inundaciones de
productos importados.
Subsidios a produccin nacional: algunos sectores econmicos pueden recibir este tipo de
incentivos a los proveedores locales.
Un tercer tipo de factores corresponde a la Respuesta de los rivales existentes, que se refieren
a las condiciones generadas por los competidores existentes en el sector, creadas en sus
estrategias para poner barreras a la entrada de nuevos competidores.
Capacidad de endeudamiento:
las estrategias de crecimiento que apliquen los
competidores existentes, pueden exigir alta capacidad de endeudamiento para poder operar
en el sector.
11
El entorno est constituido por las dimensiones de la sociedad que tienen influencia sobre un
sector industrial y las empresas que lo conforman.
Al no tener influencia directa sobre los elementos del entorno, el xito competitivo de una
empresa depender de su capacidad para obtener e interpretar la informacin que requieren
para comprender los diferentes elementos del entorno y sus implicaciones, con el fin de
seleccionar y ejecutar las acciones estratgicas requeridas para enfrentarlos.
2.2.2.1 Entorno econmico
El entorno econmico se refiere a la esencia y a la direccin de la economa en la cual compite
o podra competir una empresa. Ante las condiciones generadas por la globalizacin, este
entorno se ampla y cubre las economas de regiones y pases con los cuales se mantienen
relaciones comerciales.
Las condiciones de la economa de una nacin, son factores determinantes de la prosperidad y
bienestar de la sociedad; esto redunda en la demanda de los bienes y servicios y afecta la
capacidad de las empresas para satisfacer las necesidades de la demanda y obtener
adecuadas tasas de rendimiento.
Las condiciones econmicas no afectan de igual manera a todas las empresas de un sector.
Las que desarrollen operaciones de comercio exterior se vern afectadas por el valor
internacional de la moneda local (tasa de cambio); las que requieran endeudamiento o vendan
a crdito tendrn fuerte influencia del valor del dinero (tasas de inters). Las empresas que
produzcan bienes o servicios de consumo final, estarn interesadas en el crecimiento general
de la economa (PIB, capacidad adquisitiva o tasa de empleo) en tanto que las empresas que
produzcan bienes o servicios industriales tendrn mayor inters en las variables del sector
especfico.
2.2.2.2 Entorno Poltico - Legal
Est conformado por el conjunto de reglas gubernamentales que rigen y por las entidades que
tienen incidencia en la definicin, aplicacin, control y penalizacin por incumplimiento, de todas
las leyes y reglamentos; deben considerarse tanto las reglas y entidades nacionales, como las
correspondientes a interrelaciones entre naciones.
12
El nivel de intensidad de las fuerzas depender siempre del volumen de normas, la dinmica de
cambio de las mismas y la exigencia que estas generen para la operacin de los negocios en el
sector. Tambin tienen gran importancia el nmero de entidades que tengan incidencia en el
sector, los procedimientos que se apliquen para el seguimiento y control del sector, las
condiciones de institucionalidad de esas entidades y los niveles de transparencia y honestidad
en las actuaciones de los funcionarios pblicos.
2.2.2.3 Entorno Social
Se relaciona con caractersticas culturales, organizacionales y de movimientos sociales que
modifican los niveles o gustos de la sociedad y originan oportunidades y retos para las
empresas del sector industrial.
Incluye las caractersticas generadas por las actitudes y valores de las comunidades que se
encuentran en el rea de influencia de las empresas del sector. Cobran importancia las
caractersticas de gnero, etnia14 y cultura de la poblacin que constituye el mercado objetivo
de las empresas del sector.
2.2.2.4 Entorno Demogrfico
La cambiante composicin de la poblacin en lo relacionado con tasas de natalidad, edad,
composicin por sexo, distribucin geogrfica de la poblacin y niveles de ingresos modifica los
gustos y necesidades del consumidor y puede generar oportunidades y retos
Las condiciones de este entorno cobran mayor importancia para las empresas que ofrecen
bienes o servicios de uso masivo.
2.2.2.5 Entorno Tecnolgico
La velocidad de cambio de la tecnologa, determina el riesgo de obsolescencia de los sistemas
de produccin, de los productos o de los factores de produccin; al mismo tiempo puede
generar nuevas posibilidades de innovacin principalmente en productos y procesos.
El cumplimiento de la normativa de propiedad intelectual, las condiciones de comercializacin
de productos tecnolgicos, los requerimientos de las licencias tecnolgicas y la existencia y
disponibilidad de expertos en diferentes aspectos de los negocios, pueden generar grandes
exigencias para las empresas de un sector especfico, que se hace necesario evaluar
cuidadosamente.
2.2.2.6 Entorno Ambiental
Estn definidas por las condiciones del medio ambiente que se ven afectadas o afectan la
operacin de las empresas del sector.
14
La ley 99 de 1993, ms conocida como Ley del Medio Ambiente, confiere proteccin especial a las
comunidades indgenas y afrodescendientes, con las cuales deben realizarse programas
especiales de concertacin para negocios que quieran operar en sus territorios de influencia.
13
En Colombia, la normativa ambiental define cuatro tipos de recursos que deben ser protegidos:
Recursos sociales: constituidos por las personas y sus diferentes formas de organizacin
En general puede afirmarse que las reglas de interaccin con los componentes fsicos y
biticos, estn definidas por el entorno poltico Legal, en tanto que los otros dos tipos de
recursos estn analizados en sus correspondientes fuerzas de entorno; si esta es la condicin
real de la empresa, entonces se entender que el entorno ambiental est analizado de forma
distribuida en sus otros componentes. No obstante, para las industrias extractivas y de
infraestructura, las condiciones ambientales tienen alto grado de criticidad, por lo cual se
recomienda su anlisis detallado de forma independiente pero articulada con los dems
componentes del entorno.
2.2.3
Atractividad de la industria
Despus de estudiar las fuerzas competitivas del sector y las condiciones del entorno, una
empresa queda en condiciones de establecer el atractivo de una industria en trminos de su
potencial para obtener un rendimiento adecuado o sobresaliente del capital que se haya
invertido15.
Puede afirmarse que cunto ms fuertes sean las fuerzas de la competencia, menor ser la
posibilidad de que las empresas de una industria obtengan utilidades. Un sector poco atractivo
casi no tiene barreras para el ingreso, sus proveedores y compradores tienen posiciones
slidas para negociar, los productos sustitutos representan una fuerte amenaza competitiva y
existe gran rivalidad entre los competidores16. En un sector con estas caractersticas se hace
muy difcil que las empresas logren ser competitivas y obtener utilidades superiores al
promedio.
De otra parte, una industria atractiva tiene barreras muy altas para el ingreso, proveedores y
compradores con bajo poder de negociacin, pocas amenazas competitivas de productos
sustitutos y una rivalidad relativamente moderada17.
De otra parte una industria que tenga un bajo nivel de atractividad, puede resultar interesante si
genera altos niveles de rentabilidad para las empresas.
El anlisis externo le permitir a los analistas de estrategia identificar los principales efectos del
ambiente externo del negocio para tomar las decisiones que orienten su devenir futuro.
15
16
17
14
Muy Bajo: MB. La afectacin sobre las condiciones del sector o de los factores productivos
de la empresa es muy limitada o el impacto es menor.
Bajo: B. Se pueden afectar algunas condiciones del sector o algunos factores productivos
de las empresas o durante un corto tiempo.
Alto: A. La afectacin se tiene sobre varias condiciones del sector o varios factores
productivos de las empresas, de una manera sostenida en el tiempo.
Muy Alto: MA. La afectacin se tiene sobre la mayor parte de las condiciones del sector o
la mayora de los factores productivos de las empresas, de una forma permanente.
Se hace notar que no se permite una calificacin media, para evitar el posible acomodamiento
de los evaluadores que pueden tender a no comprometerse y asignar ese puntaje en buena
parte de las evaluaciones. De esta manera, el evaluador deber definirse en calificar con Alto o
Bajo segn los argumentos que se posean de la situacin real del elemento bajo evaluacin.
Tambin se ha incluido una calificacin de Nulo (N), la cual se asigna cuando hay evidencia de
no existir ninguna afectacin a las condiciones del sector o a los factores productivos de las
empresas.
3.1
18
15
RECURSOS
MB
COMPETENCIAS BSICAS
Sistema de seguridad del
paciente
Sistema de aprovechamiento
de medicamentos en central
de mezclas
Modelo de negociacin con
proveedores y clientes
ACTIVOS ESTRATGICOS
Bases de datos de clientes
Infraestructura fsica
Tecnologa mdica
X
X
X
Marca
Capacidad de endeudamiento
PROCESOS BSICOS
Mercadeo relacional
Manejo de compras e
inventarios
Procesos de atencin
X
X
Se observa que cada calificacin tiene una sustentacin breve y clara, lo que asegura que su
entendimiento por si el estudio es analizado por diferentes personas o se retoma para anlisis
en diferentes momentos en el tiempo.
Es lgico deducir que las fortalezas se tienen en aquellos recursos que tienen calificacin Muy
alta y las limitaciones en los que presentan calificacin Muy baja; dependiendo del nivel de
especializacin o sofisticacin de los recursos, podrn tomarse como tales, los que tienen
calificacin Alta o Baja.
3.2
Busca identificar las condiciones externas a la empresa y la influencia que ellas generan sobre
la identificacin y definicin de estrategia, con base en los efectos que recibe la misma
empresa.
En el modelo que se explica a continuacin, se incluyen las fuerzas que generalmente deben
considerarse para la mayora de los sectores econmicos. Las especificidades de un sector o
de una empresa particular, podrn conducir a la inclusin de otras fuerzas o a un mayor nivel de
detalle en las fuerzas que se incluyen en el modelo. Esta definicin deber ser parte de las
16
consideraciones que deben analizar e incluir los expertos que hacen el anlisis competitivo, en
cuyo caso debern tambin documentarse las explicaciones y sustentaciones correspondientes.
3.2.1
Velocidad de
crecimiento del sector
Costos de cambio
Grado de
22
hacinamiento
Productos perecedero
Incrementos en la
capacidad
DESCRIPCIN
Es un oligopolio pues hay muy pocas
instituciones en cada ciudad
Recurso humano especializado y desarrollo
en investigacin mundial en tecnologa
mdica y nuevos tratamientos
El sector busca ampliacin de coberturas y
existe una creciente demanda de la
poblacin
La especialidad de los tratamientos genera
alto costo de cambio para los pacientes
Cada institucin est concentrndose en
una estrategia especfica
No aplica
Los incrementos de la capacidad son
espordicos y requieren de altos niveles de
inversin
No existe
Presencia extranjera
Nivel de barreras de
salida
Activos especializados Tecnologa de diagnstico: equipos,
procedimientos, que no tienen aplicabilidad
en otra especialidad mdica
Costos fijos de salida
No se presentan debido a las modalidades
de contratacin de personal en el medio
Interrelaciones
No existen alianzas con ningn actor del
estratgicas
sector
Dependencia
El rol social de esta entidad hace que sea la
econmica
nica fuente de medicina especializada
para un sector vulnerable de la poblacin
19
20
21
22
MB
A
X
MA
X
X
X
X
X
X
X
Una explicacin detallada de estos factores, se puede encontrar en Porter: Estrategia Competitiva.
La idea general del modelo de calificacin se obtiene de la metodologa que para las fuerzas del
sector se plantean en Restrepo y Rivera: Anlisis estructural de sectores estratgicos.
Se entiende la concentracin como la existencia de una baja cantidad de competidores en el
sector, que normalmente seran de gran tamao y alto poder.
El concepto de hacinamiento considera el nivel de diferenciacin entre las estrategias competitivas
utilizadas por los rivales.
17
Vnculos emocionales
Restricciones sociales
- gubernamentales
Frecuencia de
calificacin
3
21,43
%
1
7,14
%
0
0,00
%
3
21,43
%
7
50,00
%
Obsrvese que se presentan casos en que la fuerza no genera ningn efecto sobre el sector,
por lo cual la calificacin se asigna al nivel Nulo.
En este cuadro, se adiciona la medicin de la Frecuencia de calificacin; esto es, el nmero de
veces que una calificacin es asignada. Como puede verificarse, la calificacin Muy alta
aparece en siete (7) ocasiones, lo que significa el 50 % de las calificaciones asignadas; este
porcentaje se utilizar posteriormente para verificar el nivel de atractividad del sector.
3.2.1.2 Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores est condicionado por factores caractersticos del
sector industrial. En el Cuadro 3 se muestran los resultados obtenidos para la clnica del
ejemplo:
FUERZA
Grado de
concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de ventaja que
genera el proveedor
Nivel de ventaja del
insumo en los
procesos
Costos de cambio
Amenaza de
integracin hacia
adelante
Informacin del
proveedor sobre el
comprador
Grado de
hacinamiento
Frecuencia de
calificacin
DESCRIPCIN
Existen pocos proveedores por la
especializacin de los insumos; buena
parte de los insumos son importados
No existen sustitutos, por la especialidad de
los tratamientos
Los medicamentos son fundamentales para
la prestacin del servicio.
El hecho de utilizar productos de marca
genera ventaja competitiva
MB
Porcentaje
X
X
X
X
12,50
%
0,00
%
12,50
%
37,50
%
37,50
%
18
MA
X
DESCRIPCIN
Grado de
concentracin
Importancia del
proveedor para el
comprador
Grado de importancia
del producto para el
comprador
Grado de
hacinamiento
MB
MA
Costos de cambio
X
X
X
X
0
0,00
%
12,50
%
37,50
%
12,50
%
37,50
%
Intervencin del Gobierno: hacen referencia a exigencias generadas por polticas estatales
o las normas que desarrollan esas polticas.
23
19
Costos de cambio
Tiempos de respuesta
Posicionamiento o
diferenciacin de
productos
DESCRIPCIN
X
X
X
X
X
X
X
X
Posicionamiento de
Diseo
Posicionamiento de
Servicio
Posicionamiento de
Precio
No aplica
MA
X
X
Intervencin del
Gobierno
Licencias
MB
Posicionamiento de
marca
Patentes
X
X
X
X
Poltica de
importaciones
Poltica Fiscal
Aranceles
20
FUERZA
DESCRIPCIN
Subsidios a
produccin nacional
Regulaciones
Grados de impuestos
Respuesta de rivales
existentes
Nivel de liquidez
Capacidad de
endeudamiento
Frecuencia de
calificacin
No existe.
MB
MA
X
X
0
0,00
%
20,00
%
20,00
%
36,00
%
24,00
%
DESCRIPCIN
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Nmero
Porcentaje
MB
MA
100,0
%
0,00
%
0,00
%
0,00
0,00%
%
Cuadro 6: Calificacin de la amenaza de productos sustitutos
Para este caso, dado el nivel de especializacin de los servicios de la Clnica, se considera que
no hay amenaza de productos sustitutos.
3.2.2
Las condiciones generadas por el fenmeno de la globalizacin, conducen a que las empresas
se enfrenten a condiciones externas de alto nivel de complejidad e incertidumbre. Para
enfrentar esas condiciones, las empresas requieren realizar ejercicios de identificacin e
interpretacin de la evolucin y de los cambios que se generan en el entorno, entendido como
21
DESCRIPCIN
No afecta directamente; tiene influencia en
los precios de medicamentos importados
Inflacin
Tasa de inters
PIB
PIB per cpita
PIB Sectorial
Tarifas aduaneras
Fletes
MB
B
X
X
X
X
X
X
X
X
Niveles salariales
Tasa de empleo
Distribucin ingresos
(Gini)
Poder de los gremios
24
22
MA
FUERZA
Frecuencia de
calificacin
DESCRIPCIN
Nmero
Porcentaje
N
1
MB
2
B
3
A
6
MA
0
8,33
%
16,67
%
25,00
%
50,00
%
0,00
%
DESCRIPCIN
MB
MA
Fuerzas Polticas
Estabilidad
gubernamental
Institucionalidad
Control del Estado
Niveles de gobierno
Burocracia
Corrupcin
X
X
X
X
Fuerzas Legales
Estabilidad normativa
Nivel exigencias de
normas
Sanciones por
incumplimientos
Normas externas al
sector
Procedimientos
23
X
X
X
X
FUERZA
Normativa ambiental
Frecuencia de
calificacin
DESCRIPCIN
Bioseguridad y contaminacin de medio
ambiente por medicamentos y desechos
biolgicos
Nmero
Porcentaje
MB
MA
0,00
%
8,33
%
25,00
%
58,33
%
8,33
%
MB
B
X
MA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
24
FUERZA
Condiciones de salud
Frecuencia de
calificacin
DESCRIPCIN
Las condiciones de salud pblica afectan la
demanda
Nmero
Porcentaje
MB
A
X
MA
2
14,29
%
1
7,14
%
7
50,00
%
4
28,57
%
0
0,00
%
DESCRIPCIN
El crecimiento de la poblacin genera un
mayor nivel de afiliacin al sistema de salud
Hay alta incidencia de enfermedades
propias de las mujeres
El mayor nivel de afiliacin se presenta en
la poblacin urbana
La poblacin colombiana muestra un
aumento de esperanza de vida al nacer, por
lo cual hay incremento de la poblacin de
adultos mayores
Hay alta concentracin de patologa urbana
Hay mayor concentracin regional de
algunas patologas
Nmero
Porcentaje
MB
A
X
MA
X
X
X
X
X
0
0,00
%
0
0,00
%
2
33,33
%
3
50,00
%
1
16,67
%
26
25
FUERZA
Velocidad de avance
tecnolgico
Dependencia
tecnolgica
Ciclo de vida de la
tecnologa
Lderes tecnolgicos
Patentes en el sector
Oportunidades de
licencia
Proteccin propiedad
intelectual
Disponibilidad de
expertos
Disponibilidad equipos
especializados
Disponibilidad
informacin tcnica
Existencia Centros
desarrollo tecnolgico
Frecuencia de
calificacin
DESCRIPCIN
En medicina hay alta intensidad de
investigacin y desarrollo, pero las pruebas
toman mucho tiempo
El conocimiento especializado y el
desarrollo de los medicamentos se hace
principalmente en los pases
industrializados, por lo cual las tecnologas
deben importarse en su mayor parte
Hay constante innovacin por lo cual
algunas tecnologas tienen ciclos de vida
muy cortos; esta situacin es muy especial
en los equipos de diagnstico
Aunque existen especialistas reconocidos
en la ciudad y en el pas, los lderes
mundiales de mayor reconocimiento son
extranjeros
Los procedimientos no son patentables.
Los medicamentos y equipos poseen
patentes y su utilizacin exige la
negociacin para el otorgamiento de
licencias
Se deben negociar en el mercado
internacional
Alta en equipos y medicamentos
Los procedimientos teraputicos
normalmente son conocimiento propietario
de los especialistas
Hay baja disponibilidad de mdicos
especialistas en el mercado colombiano
Son costosos y deben ser importados
Se encuentra alguna informacin con
facilidad, requiere frecuentes
participaciones en congresos y eventos
especializados y normalmente
desarrollados en el exterior
Pocos en Colombia; se limita a los
hospitales universitarios
Nmero
Porcentaje
MB
MA
X
X
X
X
X
X
X
0
0,00
%
0
0,00
%
6
54,55
%
2
18,18
%
3
27,27
%
26
sistemas viales). En ese caso, las fuerzas a considerar seran seleccionadas para las
condiciones especficas de cada sector y cada empresa; el modelo de calificacin sera similar
al explicado en los restantes elementos del entorno.
3.2.3
De los resultados obtenidos se pueden identificar las que causen un mayor impacto a las
condiciones del sector y de la empresa, identificndolas como Oportunidades si facilitan a la
empresa la obtencin de los objetivos de largo plazo o como Retos si por lo contrario, dificultan
esta obtencin. Con ello, se tienen elementos suficientes para la construccin de la matriz
FLOR27, que permite identificar acciones estratgicas a desarrollar en el corto plazo.
Una vez calificada la intensidad de cada una de las fuerzas del sector y del entorno es posible
su cuantificacin, mediante el procedimiento que se describe a continuacin:
Se establece una equivalencia, cuantitativa para las calificaciones cualitativas que han sido
asignadas:
Calificacin cualitativa
Nulo
Muy baja
Baja
Alta
Muy alta
Calificacin cuantitativa
0
1
3
7
9
Ponderacin
Intensidad
de la fuerza
MB
MA
28
10%
6,07
21,43%
7,14%
0,00%
21,43%
50,00%
15%
6,38
12,50%
0,00%
12,50%
37,50%
37,50%
10%
5,38
12,50%
0,00%
37,50%
12,50%
37,50%
27
FUERZA
Ponderacin
Intensidad
de la fuerza
MB
MA
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
FUERZAS DEL ENTORNO
10%
5,27
3,85%
19,23%
19,23%
34,62%
23,08%
0%
0,00
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
10%
4,42
8,33%
16,67%
25,00%
50,00%
0,00%
15%
5,67
0,00%
8,33%
25,00%
58,33%
8,33%
10%
3,07
21,43%
7,14%
50,00%
21,43%
0,00%
10%
3,07
21,43%
7,14%
50,00%
21,43%
0,00%
10%
5,36
0,00%
0,00%
54,55%
18,18%
27,27%
100%
5,07
Las calificaciones individuales de cada una de las fuerzas, identifican el nivel de intensidad de
las mismas sobre el sector industrial; el valor promedio de la calificacin es cinco (5,0). En este
caso, la mxima calificacin individual la obtuvo el Poder de negociacin de los proveedores
con 6,38; esto da una seal de las fuerzas en que deber concentrar su esfuerzo competitivo la
empresa. Por su parte, la menor calificacin individual la obtienen las Fuerzas del entorno
social y las Fuerzas del entorno demogrfico, con 3,07; no es necesario orientar el esfuerzo
estratgico sobre estas fuerzas, aunque eso no indica que no deban considerarse.
Por su parte, las calificaciones ms altas en cada uno de los factores de las fuerzas analizadas,
permitirn la identificacin de las oportunidades y retos; a su vez facilitarn la seleccin de
variables a considerar en el estudio de futuro29 req uerido para la definicin de la estrategia.
Una calificacin resultante que sea superior al promedio, indicar que se tiene un sector donde
muchas fuerzas generan alto impacto, por lo cual es difcil competir en l; esto es, un sector
poco atractivo. Por lo contrario, una calificacin inferior al promedio indicar un sector de mayor
atractivo.
CONCLUSIONES
28
REFERENCIAS
Porter, Michael. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review.
January 2008.
LOS AUTORES:
29
30