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U10 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.

INTRODUCCIN
Dentro del marco de un plan de produccin, se genera un plan maestro de produccin (MPS, master
production schedulle), el cual deber especificar las cantidades necesarias y las fechas para fabricar
productos.
El plan maestro de produccin (MPS) se expande para determinar las cargas de trabajo en los diferentes
centros de trabajo, los que consisten en grupos de mquinas u operarios que pueden realizar operaciones
similares.
En resumen, la planeacin y el control de la capacidad implica establecer, medir, dar seguimiento y
ajustar los niveles de la capacidad, con el objeto de facilitar una ejecucin fluida de todos los programas de
fabricacin:
el plan maestro de produccin (MPS, master production schedulle),
la planificacin de los requerimientos de materiales (MRP, material requirements planning) y
el control de las actividades en el taller (SFC, shop floor control).
Definicin de la planificacin y el control de la capacidad
La planificacin de la capacidad es el proceso para determinar los recursos humanos, la maquinaria y los
recursos fsicos necesarios para cumplir con los objetivos de produccin de una empresa.
La capacidad es la velocidad mxima a la cual un sistema puede realizar un trabajo.
Consideremos dos personas que lavan y secan utensilios de cocina despus de un banquete. La que lava
puede lavar 80 utensilios por hora y la que seca puede secar 100 por hora. La capacidad del sistema es de
80 utensilios por hora, y se determina mediante el "cuello de botella", es decir, la persona que lava, que es
el que menos produce.
La persona que seca estar inactiva por momentos, mientras espera a la que lava. Sin embargo, la carga
en este sistema depende de cuntos comensales asistan al banquete o cuntos utensilios haya. Segn
nuestra capacidad actual, 400 utensilios representaran una carga de cinco horas.
Supongamos que rentamos el saln y tenemos que desocuparlo dos horas despus de terminado el
evento. Slo hay dos formas de hacerlo:
reducir la carga, o
incrementar la capacidad.
O permitirnos:
que asistan menos comensales,
que incrementamos la capacidad del sistema rentando una lavadora
agregando personal para lavado y secado.
Por consiguiente, el control de la capacidad puede definirse como el proceso de dar seguimiento a la
produccin, comparndola con el plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los lmites
preestablecidos y emprendiendo acciones correctivas.

FIGURA 1. Tcnicas de administracin de la capacidad

Utilizacin de mquinas y eficiencia del operador
Al determinar la capacidad efectiva, las consideraciones referentes a la utilizacin de mquinas y la
eficiencia del operador complican la situacin. El tiempo ocioso, o el que se destina al mantenimiento del
equipo, reducen la capacidad; lo mismo ocurre con la mano de obra ineficiente.
Los factores de utilizacin de mquinas indican el porcentaje del tiempo programado que en realidad
funciona una mquina. En lo que respecta a la mano de obra, la eficiencia en las operaciones es la relacin
entre horas estndar y horas reales:
E=S/A
Ejemplo
Un centro de trabajo de perforacin cuenta con tres taladros, tres operadores por turno y un turno por da;
si se trabajan cinco das por semana y ocho horas por turno, la utilizacin de las mquinas es del 95% y la
eficiencia de los operarios es del 85%, la capacidad efectiva del centro de trabajo por semana ser:
(3 taladros)(8 hs/da)(5 das/semana)(0,95% de utilizacin)(0,85 de eficiencia) = 96,9 hs/semana

3
Si lo que interesa es la fabricacin, la planificacin de la capacidad se anticipa a las cargas pronosticadas
con objeto de determinar si la capacidad disponible es suficiente.
Ampliar la planta, comprar equipo y contratar personal son opciones disponibles para que una capacidad a
largo plazo coincida con un pronstico de carga de trabajo a largo plazo en la planta.
Horizontes de tiempo
Una planificacin a largo plazo responde a las preguntas:

Qu piensa hacer la compaa durante los siguientes cinco a diez aos.

Que decisiones tomar respecto a los productos
Qu plantas se construirn y
Qu equipo se comprar,

Son aspectos primordiales que contribuyen al futuro de la compaa.

Los horizontes de tiempo para la planificacin de la capacidad coinciden con las tres decisiones ms
importantes que deben tomarse en lo referente a la planificacin de los materiales.
La planificacin de la capacidad a largo plazo se extiende uno o ms aos hacia el futuro, en los casos
que se dispone slo de estimaciones brutas de los requerimientos de capacidad de los recursos.
La planeacin de la capacidad a mediano plazo se extiende hacia el futuro en la medida que se dispone
de informacin detallada acerca de la planificacin de la produccin. El programa maestro de produccin
especificar cantidades y fechas para todos los productos terminados.
Cuando stos se han vinculado con los requerimientos y las fechas de entrega de subensambles y partes,
utilizando tiempos de entrega de partes manufacturadas o compradas, se puede determinar la carga en
cada centro de trabajo.
La planificacin de los requerimientos de capacidad (CRP, capacity requirements planning) es la
herramienta ms importante que se utiliza para la planificacin de la capacidad a mediano plazo.
Una vez que se han hecho ajustes, de tal manera que se disponga de un plan maestro factible, es
responsabilidad del sistema de control de la capacidad a corto plazo cumplir con los programas.
El control de los insumos evita que se le asigne trabajo excesivo a la planta, y el control de la produccin
asegura que los centros de trabajo produzcan a la velocidad prevista. El departamento de despacho
especifica la secuencia con la que deben entregarse los trabajos.
La tcnica de carga finita se utiliza para la planificacin de los trabajos a corto plazo que en realidad se
realizarn en cada centro de trabajo, en base en la capacidad, la prioridad y otra informacin relevante de
la situacin del taller.
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO
En este caso se pretende que los factores que inciden en la capacidad a largo plazo, como las
instalaciones, la fuerza de trabajo y el equipo, coincidan con el plan de produccin a largo plazo.
La planificacin de los requerimientos de recursos se realiza a nivel macro, utilizando estimaciones
generales de carga, y no exige gran precisin. Los requerimientos de recursos se comparan despus con la
capacidad para obtenerlos y se intenta que coincidan, en la medida posible.

4
En general, ste es un proceso reiterado, y estas revisiones conducen a cambios en el plan de produccin
y en la capacidad.
Planificacin de los requerimientos de recursos a largo plazo
Las decisiones respecto a la capacidad a largo plazo tienen que ver con:

el tamao de las instalaciones y su ubicacin,

con el tamao de la fuerza de trabajo y
con los bienes de capital.

Estas decisiones representan la base para los cinco a diez aos siguientes. Por lo tanto, es muy importante
comprender las aplicaciones de la planificacin a largo plazo.
Para determinar el nmero de mquinas que se necesitan, basta con estimar:
Mquinas requeridas =

ventas pronosticadas
Produccin pronosticada / mquina

Planificacin de la capacidad a nivel general

Para la planificacin de los requerimientos de materiales a largo plazo, slo se utilizan procedimientos a
nivel general, ya que el futuro a largo plazo es lo suficiente incierto para que resulte intil hacer planes
detallados mediante la simulacin.
Lista estructurada de trabajos a realizarse. El modelo convierte el plan de produccin de cinco aos en
las capacidades requeridas, que luego pueden compararse con la capacidad disponible. Lo que
necesitamos es una lista de trabajos a realizarse o de recursos, con objeto de indicar los requerimientos de
persona-hora que se generan en el centro de trabajo, no slo del producto final sino tambin de todos sus
subensambles y componentes.
Tres simplificaciones principales nos permiten estimar, a nivel general, la capacidad que se requiere para
los productos y facilitar as el uso de un modelo al que llamaremos lista estructurada de trabajos a
realizarse.
En primer lugar, utilizamos grupos de productos en lugar de productos terminados que se mantienen en
inventario. As como un centro de trabajo es un conjunto formado por mquinas o personas, o ambos, cuya
capacidad es similar, un grupo de productos tambin es un conjunto de artculos que requieren rutinas
similares y tiempos de operacin en el taller muy semejantes.
La segunda simplificacin tiene que ver con la utilizacin de los centros de trabajo clave, ms que con la de
todas las mquinas. Debido a que los centros de trabajo que jams generan cuellos de botella son de
escaso inters en la planificacin de los requerimientos, consideramos como centros de trabajo clave
aquellos que son susceptibles de causar problemas.
Es ms, deseamos obtener estimados generales de centros de trabajo cuya importancia sea fundamental,
no de mquinas a nivel individual. Por ltimo, seleccionamos un producto comn en el grupo de productos
y utilizamos su lista de materiales, hojas de asignacin y horas estndar para determinar los requerimientos
de capacidad para la produccin planeada de todo el grupo de productos.
Ejemplo 1
Dos grupos de productos, A y B tienen distribucin arbrea de producto, es decir, listas estructuradas de
materiales, como la que se muestran en la Fig.2.

5
En una compaa que fabrica bateras, el grupo de productos A puede constar de bateras para reloj y el B
de bateras para equipo fotogrfico.

Fig.2
La Fig.3 proporciona la secuencia de operaciones, es decir, la asignacin de cada artculo junto con los
tiempos de preparacin y de fabricacin. Adems, se muestran las cantidades de orden econmico para
estos artculos (Qe).
A partir de esta informacin se pueden calcular las horas estndar que requiere la fabricacin de cada
artculo y en cada centro de trabajo (ME) con la siguiente expresin:
Tiempo estndar que requiere la fabricacin = Tiempo de preparacin + Tiempo de fabricacin
Qe
T s = T p + Tf
Qe
Lote
Denominacin
Tiempo de Tiempo de Tiempo de fabricacin
N de
Articulo econmico
ME Preparacin Fabricacin Estndar por unidad
de la
OP
Qe
Tf (hs)
Ts (hs)
Tp (hs)
Operacin
A
15
10
Montaje
1030
0
2
2
B
10
10
Montaje
1030
0
3
3
10
Torneado
1012
0,3
0,14
0,152
20
Perforado
1020
2,4
0,40
0,496
C
25
30
Torneado
1012
2,7
0,23
0,338
40
Rectificado
1018
1,0
0,21
0,250
10
Torneado
1012
0,4
0,15
0,170
D
20
20
Perforado
1020
2,8
0,35
0,490
30
Rectificado
1018
2,2
0,24
0,350
10
Torneado
1012
0,3
0,18
0,190
20
Perforado
1020
2,1
0,39
0,460
E
30
30
Torneado
1012
2,5
0,26
0,343
40
Rectificado
1020
1,3
0,23
0,273

Fig.3
La lista de trabajos a realizarse, se genera a partir de la tabla de tiempos intermedios que requiere la
fabricacin, los que se ilustran en la Fig.4. El grupo de productos A requiere de los tiempos C y D, y el
grupo de productos B requiere de los tiempos C y E, con lo que se obtienen los requerimientos totales de
trabajo de cada proceso.

ME
1030
1012
1020
1018

Tiempo de fabricacin
estndar por unidad
Ts (hs)
Denominacin
Producto
Producto
De la
A (hs) =C + D B (hs) =C + E
operacin
Montaje
2
3
Tornead o
0,660
1,023
Perforado
0,986
.0,956
Rectificado
0,600
0,523

Fig.4

6
Ahora, al tomar el plan de produccin que se presenta en la Fig.5, se puede generar un plan de
requerimientos de recursos, como el que se muestra en la Fig.6, una vez especificada la capacidad total
disponible de horas estndar de operacin de cada recurso.
Unidades por ao
artculo 2001 2002 2003 2004 2005
A
300 400 300 300 300
B
200 200 300 350 400

Fig.5
Ahora vemos, que para producir 300 unidades de A y 200 unidades de B en el 2001 se requerir de:
300 x 0,66 + 200 x1,023 = 403 horas de trabajo de torno.
Ao
Artculo
Cantidad

2001

2005
B
A
B
350
300
400
(3)
(2)
(3)
Requerido
1050
600
1200
MONTAJE
1200
1400
1500
1650
1800
(Hs)
Disponible
1760
1760
1760
1760
1760
diferencia
+560
+360
+260
+110
-40
(0,66) (1,023) (0.66) (1,023) (0.66) (1,023) (0.66) (1,023) (0.66) (1,023)
Requerido
198
205
264
205
198
307
198
358
198
409
TORNEADO
403
469
505
556
607
(Hs)
Disponible
550
550
550
550
550
diferencia
+147
+81
+45
-6
-57
(0,986) (0,956) (0,986) (0,956) (0,986) (0,956) (0,986) (0,956) (0,986) (0,956)
Requerido
296
191
394
191
296
287
296
335
296
382
PERFORADO
487
58 5
58 3
631
678
(Hs)
Disponible
550
550
550
550
550
diferencia
+63
-35
-33
-81
-128
(0,6) (0,523) (0,6) (0,523) (0,6) (0,523) (0,6) (0,523) (0,6) (0,523)
Requerido
180
105
240
105
180
157
180
183
180
209
RECTIFICADO
285
245
337
363
389
(Hs)
Disponible
330
330
330
330
330
diferencia
+45
-15
-7
-33
-59
A
300
(2)
600

2002

B
200
(3)
600

A
400
(2)
800

2003

B
200
(3)
600

A
300
(2)
600

2004

B
300
(3)
900

A
300
(2)
600

Fig.6
(1.760=10opx8hsx22dias) - (550=4opx6,25hsx22dias) - (330=3opx5hsx22dias)
La Fig.6 muestra que al iniciarse 2001, los requerimientos exceden la capacidad. Nuestra capacidad se
puede ajustar con slo reducir la produccin planeada en lnea con la restriccin de capacidad, o bien,
agregar ms mquinas o personal.
Proceso de planificacin de los recursos. Hasta ahora, slo hemos utilizado estimaciones brutas de los
requerimientos de capacidad a largo plazo para tomar decisiones de las necesidades de instalaciones y
equipo. Ahora analizaremos el proceso de planificacin a largo plazo ms especfico, que consiste en
probar la factibilidad de varios programas maestros de produccin brutos. Si bien todava utilizamos centros
de trabajo y grupos de productos para obtener aproximaciones generales de la carga, ahora deseamos
obtener estos estimados en lapsos especficos de un programa maestro en particular.
Por consiguiente, el concepto de planificacin de los requerimientos de recursos facilita el equilibrio de las
necesidades a largo plazo y mantiene una carga de nivel razonable en los recursos de una compaa. La
planificacin de los requerimientos de produccin consiste en los siguientes pasos:
1. Calcular el perfil de carga para cada grupo de productos. El perfil de carga se basa en una unidad
de un producto promedio.
2. Determinar las necesidades totales de carga en cada recurso para el MPS que se propone. Esta
determinacin se denomina perfil de recursos.

7
3. Simular el efecto de un MPS alternativo sobre los requerimientos de recursos y, por ltimo sobre un
MPS aceptable.
Cmo calcular el perfil de carga. Si elegimos un producto comn entre un grupo de productos podemos
desarrollar un perfil de carga de producto. El perfil de carga de producto indica los requerimientos de fases
de tiempo de un reporte en relacin con la carga de una mquina para producir una unidad comn del
producto.
Para calcular este perfil, basta con correr una unidad del producto a travs del sistema MRP, sin utilizar
tamaos de lote ni inventarios iniciales para ningn artculo. Los requerimientos brutos de una unidad del
producto comn se hacen extensivos a todos los niveles de la estructura del producto en la forma
acostumbrada, con objeto de generar liberaciones de rdenes planeadas (POR, planned order releases).
Los clculos slo se hacen contra cada recurso para cada grupo de productos, y el perfil de carga se
almacena en la computadora para utilizarse en un futuro. Aunque el concepto de perfil de carga es sencillo,
los clculos para un producto complejo pueden resultar complicados.

Para encontrar los requerimientos brutos correspondientes al grupo A, tomamos lapsos arbitrarios a futuro
que van ms all de nuestro tiempo total de entrega debido a la fabricacin, por ejemplo, el lapso 10. Por
consiguiente, obtendremos las fases o etapas comunes del MRP que se muestran en la Fig.7. El archivo
del proceso se ilustra en la Fig.8.
En caso de que fuese posible programar y cargar las liberaciones de rdenes planeadas, podramos
determinar dnde y cundo entra la carga de trabajo por unidad, en los trminos siguientes:
Artculo A: (POR en la semana 9): El producto final tiene un tiempo de entrega de una semana. Por lo
tanto, requiere de una carga de dos horas durante la novena semana.
Artculo C: (POR en la semana 7): El artculo C tiene un tiempo de entrega de dos semanas. Supngase
que la operacin 10, trabajo de torneado, y la operacin 20, perforado, se llevan a cabo durante la semana
7 y que la operacin 30, trabajo de torneado, y la 40, rectificado, se realizan durante la semana 8.
Las horas estndar de fabricacin que se requieren por operacin para cada artculo pueden calcularse en
cualquier centro de trabajo mecnico y asignarse a lapsos especficos como se muestra en la Fig. 9. Por
ejemplo, la operacin 30, trabajo de torneado, que se realiza durante el periodo 8 para el artculo C,
consiste en un tiempo de preparacin de 2,7 horas, con un tamao de lote de 25 y un tiempo de fabricacin
de 0,23 por unidad.
Carga = 2,7 + 0,23 = 0,338 hs/unidad
25
Artculo D: Al artculo D le corresponden tres operaciones, con un tiempo de entrega de tres semanas.
Supongamos que la operacin 10, trabajo de torneado, se realiza durante la semana 6; la operacin 20,
perforado, durante la semana 7, y la operacin 30, rectificado durante la semana 8. Para calcular el perfil
de carga, basta con sumar todas las cargas de cada centro de trabajo mecnico correspondientes a todas
las semanas, como se ilustra en la Fig.9.

8
Semanas
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A (conjunto)
Requerimientos brutos (GR)
1
(tiempo de entrega = 1 semana) Liberacin planeada de la orden (POR)
1
C(elemento)
Requerimientos brutos (GR)
1
(tiempo de entrega = 2 semana) Liberacin planeada de la orden (POR)
1
D(elemento)
Requerimientos brutos (GR)
1
(tiempo de entrega = 3 semana) Liberacin planeada de la orden (POR)
1

Fig. 7

Denominacin
Tiempo de Tiempo de Tiempo de fabricacin
Lote
N de
de la
ME Preparacin Fabricacin Estndar por unidad
Articulo econmico
OP
Qe
Operacin
Tp (hs)
Tf (hs)
Ts (hs)
A
15
10
Montaje
1030
0
2
2
B
10
10
montaje
1030
0
3
3
10
Torneado
1012
0,3
0,14
0,152
20
Perforado
1020
2,4
0,40
0,496
C
25
30
Torneado
1012
2,7
0,23
0,338
40
Rectificado
1018
1,0
0,21
0,250
10
Torneado
1012
0,4
0,15
0,170
D
20
20
Perforado
1020
2,8
0,35
0,490
30
Rectificado
1018
2,2
0,24
0,350

Fig.8. Requerimientos por etapa (POR) tabla para el grupo de productos A. (Fig.3. Parcial.)

Requerimientos brutos en A durante el periodo 10.

Centro de
Semanas
mquinas
1 2 3 4 5
6
7
8
9 10
Ensamble Carga de trabajo en hs.
2
Carga para C
0,152 0,338
Torneado Carga para D
0,170
Total
0,170 0,152 0,338
Carga para C
0,500
Perforado Carga para D
0,490
Total
0,990
Carga para C
0,250
Rectificado Carga para D
0,350
Total
0,600

Requerimientos brutos en A durante el periodo 6

Centro de
Semanas
mquinas
1
2
3
4
5 6
Ensamble Carga de trabajo en hs.
2
Carga para C
0,152 0,338
Torneado
Carga para D
0,170

Figs.9. Clculos de perfil de carga, grupo de productos A

Requerimientos brutos en A durante el periodo 6 impone una carga por unidad o de trabajo de torno
durante el periodo 2 de 0,170 horas.
Perfil de recursos. Un perfil de recursos proporciona un estimado general de las cargas esperadas en
recursos clave. Para generar un perfil de recursos, extendemos el perfil de carga para cada producto del
programa maestro de produccin bruto.
Ejemplo.

9
Calcular el perfil de recursos correspondiente al centro de trabajo de torno. El programa maestro de
produccin bruto para los grupos de productos A y B es el siguiente (suponiendo 150 horas estndar de
capacidad existente):
Programa maestro de produccin bruto
Semana 6
7
8
9
10
Grupo A 200
200
200
Grupo B
150
150

Un perfil de carga para el grupo de productos B en el centro de trabajo de torno puede calcularse de tal
manera que coincida con el perfil de carga que se ilustra en la Fig.6, para el grupo de productos A.
Multiplique los datos del perfil de carga por las cantidades POR adecuadas para obtener los requerimientos
totales de los recursos en cada lapso para todos los lotes, como se muestra en la Fig.11.
Por ejemplo, considere el lote 5 para el grupo de productos A: requerimientos de MPS bruto de 200 en el
periodo 10.
Para el centro de trabajo de torno, la Fig.9 indica que en la semana 7 se requerir de 0,152 horas de
trabajo por unidad, no obstante, 200 unidades de A requieren de 30,4 horas de trabajo de torno.
Los clculos para el lote 5 en cuanto a requerimientos de trabajo de torno son los siguientes
Periodo 8: (200)(0,338) = 67,6 horas
Periodo 7: (200)(0,152) = 30,4 horas
Periodo 6: (200)(0,170) = 34,0 horas
Todos los dems requerimientos se calculan y se resumen de manera similar. Como se ilustra en la Fig.12,
Los totales representan el perfil de recursos.

Fig.10 Perfil de carga para el grupo de productos A para el trabajo de torno

en periodos de tiempo real.

Cantidad

4
Lote 1,
Grupo A.
200

Periodo
5
6
7
Lote 3,
Lote 2,
Lote 4,
Grupo B. Grupo A. Grupo B.
150
200
150

8
Lote 5,
Grupo A.
200

10

10
Lote 1, grupo A
Lote 2, grupo B
Lote 3, grupo A
Lote 4, grupo B
Lote 5, grupo A
Total

34,00

34,00

30,40

30,40

67,60
64,80
34,00

166,40

102,15
30,40

132,55

67,60
64,80
34,00
166,40

102,15
30,40
132,55

67,60
67,60

Fig.11. Clculos de perfil de recursos, centro de mquinas para trabajo de torno.

Los requerimientos brutos en cuanto a 200 unidades de A durante el periodo 6 impone una carga de trabajo
de torno de 0,17 . 200 = 34 horas durante el periodo 2.

Fig. 12. Perfil de recursos, centro de mquinas de trabajo de torno.

Cmo seleccionar un MPS bruto aceptable. Los perfiles de recursos se preparan especialmente para los
centros de trabajo mecnico cuya importancia es fundamental, y se comparan con las capacidades
disponibles, con objeto de darse una idea de los problemas potenciales en cuanto a capacidad. Si se
detecta un problema, entonces se utilizan programas maestros de produccin brutos alternativos con objeto
de generar nuevos perfiles de recursos. Esta informacin le ayuda a la gerencia a decidir qu tanta
capacidad adicional habr que agregar y cundo.
PLANEACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD A MEDIANO PLAZO
En la planeacin de la capacidad a mediano plazo, por lo regular aceptamos las instalaciones fsicas y las
ubicaciones en las condiciones en que se encuentran, y agregamos capacidad disponiendo nuevas
asignaciones, herramientas adicionales, subcontrataciones, tiempo extra y dems.

Desarrollamos un plan de requerimientos de capacidad a partir del programa maestro de produccin para
artculos terminados especficos. Ya no utilizamos estimados brutos ni grupos de productos. Un programa
maestro de produccin detallado se puede someter a pruebas extendindolo a travs del MRP para
obtener rdenes planeadas.

11
Cuando estas rdenes planeadas se agregan a las rdenes liberadas, se puede elaborar un reporte de
carga en cada centro de trabajo casi de la misma manera en que antes desarrollamos un perfil de
requerimientos de recursos (vase la Fig.13). As, los requerimientos de capacidad se tienen que comparar
con la capacidad disponible en el centro de trabajo.
Planeacin de los requerimientos de capacidad
En esencia, la planeacin de los requerimientos de capacidad difiere de la planeacin de los requerimientos
de recursos slo en cuanto al nivel de detalle que considera. La planeacin de los requerimientos de
recursos se transforma de un plan maestro bruto de grupos de productos, en estimados del tiempo que se
requiere en los departamentos ms importantes, como los de fabricacin y ensamble, o bien, en cuanto a
recursos clave, como un centro de trabajo especfico.
La entrada hacia la planeacin de los requerimientos de capacidad es un programa maestro que muestra
nmeros reales de modelo, como los que se anuncian en un catlogo. Cuando se expande a travs del
sistema MRP, este programa proporciona requerimientos de capacidad en centros de trabajo
independientes.

Perodo
Fig.13. Reporte de requerimientos de capacidad, centro de trabajo de torno

Observamos que el responsable de elaborar el plan maestro de produccin debe desagregar el plan
correspondiente al grupo de productos aplicando porcentajes de popularidad del modelo a nivel individual,
o bien, clculos generales. En el caso de los productos que presentan opciones importantes, como las
transmisiones automticas contra las estndar, en la planeacin de una lista de materiales, a menudo se
promueven las opciones respecto a los ensambles como condiciones de producto terminado. Por lo tanto,
es probable que el programa maestro de produccin incluya ensambles importantes especficos en lugar de
nmeros de modelo.
Continuando con el caso sencillo de expandir un programa maestro slo con modelos de artculos
terminados, observamos que los requerimientos correspondientes en cuanto a capacidad o proyecciones
de carga se calculan sin considerar las capacidades de los centros de trabajo a nivel individual.
Al calcular las cargas de los centros de trabajo, utilizamos en forma implcita la tcnica de programar en
forma retroactiva. A partir de la informacin en relacin con la fecha en que se debe concluir la fabricacin
de productos terminados, retrocedemos mediante tiempos de entrega, a travs de la liberacin planeada de
las rdenes, con el objeto de estimar qu tan oportunos son los requerimientos en los centros de trabajo.
Los intervalos de tiempo son fundamentales. Al realizar esta determinacin de cargas en forma retroactiva,
observamos reglas de programacin, como, por ejemplo, permitir dos das entre las operaciones de
distintos departamentos.

12
A este proceso de preparar los pronsticos de carga sin considerar en absoluto la capacidad se le ha dado
el desafortunado nombre de "carga de capacidad infinita"; desafortunado porque sabemos que las
capacidades son finitas. La carga de capacidad infinita o planeacin de los requerimientos de capacidad,
como quiera que se le llame, slo pretende mostrar la carga que implica un programa maestro de
produccin.
Qu suceder si los planes de los requerimientos de capacidad muestran centros de trabajo cuya carga
de trabajo es excesiva?. La primera reaccin quiz consista en cambiar la carga de lugar, es decir,
equilibrarla. Para hacer esto, hay que revisar con ms cuidado los tiempos de entrega, a fin de observar si
es posible comprimir los tiempos de entrega estndar con objeto que algunas operaciones empiecen ms
tarde y algunas antes. Los detalles de este proceso nos conducen a un anlisis de estrategias para nivelar
cargas.
Estrategias para nivelar cargas
El tiempo total de entrega de la fabricacin se define como el tiempo promedio entre la liberacin de una
orden para el taller y su entrega al depsito o al ensamble. Por lo general, entre 1 0% y 20% del tiempo de
entrega es el tiempo que duran las operaciones, es decir, el tiempo de preparacin y de fabricacin. El
restante 80% a 90% del tiempo de entrega incluye el tiempo en que el trabajo se desplaza, se inspecciona,
hace cola para una operacin o se encuentra en espera de ser desplazado.
Los tiempos estimados en que se realizan las operaciones dependen del tamao del lote. El tiempo de
interoperacin depende de las condiciones prevalecientes en el taller, de los pedidos pendientes en el taller
y de la prioridad del trabajo.
Las estrategias para nivelar la carga dependen, en gran medida, de los tiempos de entrega cambiantes. A
su vez, la programacin retroactiva en ocasiones genera una fecha de inicio ya pasada; es decir, no se
dispone del tiempo suficiente para cumplir con la fecha en que debe terminarse el trabajo.
Para cambiar el tiempo de entrega, se dispone de tres tcticas que se utilizan a menudo. El traslape, que
reduce el tiempo de entrega, implica enviar piezas a la segunda operacin antes que la primera operacin
haya terminado para todo el lote. La divisin de las operaciones, enva el lote a dos mquinas diferentes
que realizan la misma operacin.
Esto implica una operacin extra, pero da como resultado tiempos de fabricacin ms reducidos; ya que en
cada mquina se procesa slo la mitad del lote. Por ltimo, la divisin de lote implica dividir la orden y
fabricar una parte de ella anticipndose al programa con base en la rapidez. Desde luego, esto implica una
preparacin extra pero permite darle celeridad a algunos artculos.
La divisin de lote se reserva para la planeacin y el control de la capacidad a corto plazo, pero la divisin
de las operaciones y el traslape pertenecen propiamente a la planeacin a mediano plazo, en la que estas
tcnicas pueden utilizarse para reprogramar rdenes y nivelar los requerimientos de carga en funcin de la
capacidad finita.
Carga de capacidad finita para nivelar la carga en un centro de trabajo
La carga de capacidad finita utiliza procedimientos de simulacin para programar y cargar rdenes
automticamente dentro de las restricciones de capacidad que se especifican en cada centro de trabajo.
Visualice un programa de simulacin complejo que reitere entre el programa maestro de produccin y los
requerimientos de capacidad en un intento por armar un rompecabezas dentro de las restricciones de un
centro de trabajo.

13
Una caracterstica fundamental de tal programa de simulacin es la capacidad para adelantar el programa.
Al dar inicio a una operacin con la fecha de inicio ms prxima posible, las rutinas de adelanto de la carga
proyectan la carga para periodos futuros e indican el tiempo de terminacin de todo el trabajo.
Por ejemplo, un retraso planeado al inicio de una operacin, debido a que existe una sobrecarga en cierto
intervalo de tiempo, provocar retrasos en todas las operaciones subsecuentes y, por lo tanto, se
adelantar gran parte de la carga. El adelanto de la carga, al contrario de la carga retroactiva, puede
entonces predecir una fecha de terminacin ms all de la fecha prevista.
Al nivelar la carga, tal vez se quiera realizar ciertas operaciones antes de lo programado, si en un periodo
anterior existe excedente de capacidad. Las restricciones principales para empezar las operaciones antes
de lo planeado son la disponibilidad de materiales y la terminacin de las operaciones anteriores de la parte
o subensamble.
A mediano plazo, los tiempos de carga estndar se utilizan conforme la simulacin intenta nivelar las
cargas liberadas con las cargas planeadas. As como la planeacin de requerimientos de capacidad indica
dnde deben hacerse ajustes de capacidad, la carga finita indica dnde deben hacerse cambios en el
programa maestro.
En la seccin siguiente analizaremos la programacin a corto plazo en la que debemos controlar los
puestos en los centros de trabajo y cambiar las cargas liberadas de acuerdo con las reglas de prioridad. A
corto plazo, las rutinas de carga finita ayudan a determinar la oportunidad o las liberaciones de rdenes a
los centros de trabajo mecnico.
PLANEACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO
El plan de capacidad concluye con el ciclo de planeacin a mediano plazo. En el corto plazo, se agotaron
la mayor parte de las opciones, y nuestras alternativas en cuanto al ajuste de la capacidad son el tiempo
extra, la reasignacin de la fuerza de trabajo y, en alguna medida, las rutas alternativas, la divisin de las
operaciones y opciones similares. El paso siguiente consiste en asegurar que la produccin medida sea
igual a la capacidad requerida. Para realizar esta comparacin, estudiaremos conceptos de velocidad de
entrada/salida a nivel de centro de trabajo y de programacin detallada de las operaciones (asignacin de
carga finita a corto plazo).

Fig.14. Modelo de la tina de bao para un sistema de entradas/salidas.

Conceptos de entrada/salida en los centros de trabajo

Plossl y Wight han popularizado el modelo de la baadera para un sistema de entrada/salida (vase la
Fig.14). El agua entra en la baera a cierta velocidad (entrada), en tanto que el sistema de drenaje permite
que el agua salga a determinada velocidad. Si la entrada es mayor que la salida, la baera se llena de agua
(carga). Si la velocidad de salida es mayor que la velocidad de entrada, el agua disminuye. Una vez que
en la baera se tiene el nivel de carga deseado, es posible hacer que la entrada y la salida coincidan a fin
de mantener constante la carga.

14
Aunque este modelo (el pato es nuestro) describe muy bien la situacin, pensamos que el cuerpo humano
tambin ofrece un ejemplo interesante de conceptos de entrada/salida. La ingestin de caloras representa
las rdenes que se liberan en el cuerpo. Suponga que consumimos 3.500 caloras al da. Las caloras que
se consumen diariamente sern nuestra capacidad; digamos, 3.000 caloras al da. Es evidente que
acumulamos una carga, un estmago lleno o una reserva de grasa, a una velocidad de 500 caloras al da.
Dado que una reserva, o un pedido pendiente de 3.500 caloras equivale a un kilogramo,
aproximadamente, de exceso de peso, ganaremos un kilogramo cada siete das.
Ahora suponga que hemos acumulado pedidos pendientes por cinco kilogramos, llammosle inventario de
trabajo en proceso, y que decidimos seguir una dieta rigurosa. Si se deja de consumir un caramelo y un
trozo de pastel al da, se puede reducir la ingestin de caloras a 300 al da. Qu sucede? Vivimos con el
exceso de cinco kilogramos. Slo reduciendo nuestra ingestin por abajo de las 3.000 caloras lograremos
eliminar las reservas de grasa acumulada.
En una situacin de fabricacin, la velocidad de salida debe exceder a la de entrada para reducir el
inventario de trabajo en proceso. En el ejemplo biolgico que recurrimos, una ingestin de caloras de
2.650 al da nos permitir eliminar la grasa a una velocidad de 350 al da, de tal manera que los cinco
kilogramos se eliminen en diez das.
Los conceptos de entrada/salida ayudan a explicar el dilema del ciclo de tiempo de entrega-orden
retrasada. Una compaa que sufre de un desempeo deficiente en cuanto a las fechas en las que se
deben terminar los trabajos decide incrementar los tiempos de entrega. Si slo se tienen dos semanas ms
para realizar el trabajo, es posible terminarlo a tiempo. Sin embargo, aumentar el tiempo de entrega slo
agrava la situacin, porque las rdenes se liberan antes y ello le impone una mayor carga a la planta.
Inevitablemente, las cargas sern ms largas, se incrementan an ms los tiempos de entrega y no se
cumplir con las fechas de terminacin de los trabajos que se revisaron. Si se incrementan los tiempos de
entrega, aumentar la entrada de agua a la baera. Sin un incremento correspondiente en la salida, el nivel
de carga, es decir, de agua en la baera, se incrementar sin remedio.
Si el problema no se resuelve incrementando el tiempo de entrega, cmo se resolver? Con objeto de
plantear la pregunta de nuevo, si el nivel de agua en la baera, las colas o pedidos pendientes, es muy alto,
cmo podemos reducirlo? Slo es posible reducir los pedidos pendientes incrementando la capacidad del
centro de trabajo o reduciendo la cantidad de rdenes que se liberan para la fbrica.
Esto significa que debemos reducir nuestras expectativas en cuanto a las cantidades que se van a producir,
incrementar la capacidad del centro de trabajo o recurrir a la subcontratacin. En el ejemplo biolgico que
utilizamos, tenemos que hacer ms ejercicio o comer menos. Desafortunadamente no es posible
subcontratar a alguien que haga el ejercicio por nosotros.

Carga finita para atenuar la carga en los centros de trabajo

El modelo de entrada/salida centra su atencin no slo en la capacidad o posible velocidad para producir,
sino tambin en la velocidad de entrada, aquella con la que se liberan las rdenes para la planta. Es
probable que hasta el programa maestro de produccin ms afinado produzca cargas desproporcionadas
en algunos centros de trabajo, cargas excesivas en algunos periodos y cargas por abajo de lo normal en
otros. La carga finita, o programacin detallada de las operaciones, intenta mejorar esta situacin
atenuando la carga en los centros de trabajo.
La carga finita significa simular las operaciones de la fbrica con objeto de determinar exactamente cundo
se deben liberar las rdenes, cmo debern desplazarse a lo largo de la planta y qu fechas de terminacin
de las rdenes resultarn. Al igual que en cualquier simulacin, tenemos un modelo del sistema, medidas
de eficacia y variables de decisin.

15
Adems de factores tan obvios como el nmero de mquinas, el nmero de turnos y otros similares, el
modelo de la planta incluye reglas de prioridad que rigen el flujo de rdenes y el tiempo que cada una de
stas espera en una cola. El objetivo que se persigue es reproducir las condiciones reales de trabajo ante
la presencia de rdenes para las semanas siguientes.
Las prioridades determinan el tiempo que una orden individual espera en la cola, as como las capacidades
determinan los tamaos totales de la cola o las cantidades de trabajo en proceso. La fecha en que se debe
terminar una orden, su tamao y el sentir de los gerentes acerca de la importancia del cliente contribuyen al
grado de prioridad que debe drsele a una orden. Es evidente que las rdenes de alta prioridad se
liberarn en primer lugar hacia el taller.
Una vez que esto ocurre, la orden debe encontrar el camino a seguir a travs de las colas en las diversas
operaciones. Aqu predomina la prioridad de las operaciones. En cada centro de trabajo, se tiene que
calcular un ndice de prioridad o razn crtica (CR por las siglas de critical ratio) con objeto de decidir qu
trabajo debe hacerse en las mquinas.
Las razones crticas adoptan diversas formulaciones, y aquellos que son responsables de su
funcionamiento siempre afirman que las suyas son las mejores. Casi todas las razones crticas se basan en
alguna medida del tiempo que resta hasta la fecha en que hay que terminar el trabajo, dividido entre el
tiempo o nmero de operaciones que an estn pendientes.
CR

tiempo que resta hasta la fecha en que se debe terminar el trabajo

tiempo que se requiere para llevar a cabo las operaciones pendientes

En general, las razones crticas se construyen de tal manera que las razones bajas representen prioridades
ms altas o ms urgentes, y aquellas razones menores que la unidad, indican las rdenes qu se
retrasarn. En algunas compaas, la razn crtica se modifica an ms mediante una medicin ponderada
del orden de prioridades, con objeto que a las rdenes muy importantes se les asigne prioridad en las
operaciones.
Para la simulacin que realizamos, las medidas de eficacia son muy sencillas: qu tan fluidas son las
cantidades de entrada en los centro de trabajo, y qu tan cerca estn las fechas de terminacin de los
trabajos de las fechas de entrega que genera el programa maestro de produccin? Para obtener un buen
rendimiento de estas medidas de la eficiencia, se dispone de varias alternativas de decisin:

decisiones de planeacin de liberacin de las rdenes y

decisiones respecto de la secuencia que seguirn las operaciones.

Sistemas para liberar las rdenes. El mdulo de planeacin de liberacin de las rdenes de un programa
o sistema de carga finita se puede correr cada vez que ha transcurrido un nmero especfico de das. Las
prioridades de las rdenes se calculan para rdenes liberadas y planeadas. Por consiguiente, las rdenes
se liberan de acuerdo con estas prioridades y en las fechas de inicio lo ms lejanas posible, como lo
determina la rutina de compensacin de tiempo de entrega del mdulo de planeacin de los requerimientos
de capacidad.
Cuando una orden se procesa contra una restriccin de capacidad en un centro de trabajo, el sistema de
planeacin de la liberacin de las rdenes realiza pruebas con varias alternativas. Primero, se verifican la
semana anterior y la siguiente con objeto de observar si la operacin puede manejarse en ese momento.
Adems, es posible utilizar rutas o centros de trabajo alternativos. A su vez, algunas rdenes pueden
liberarse antes a fin de aprovechar situaciones en las que la carga es menor de lo normal.

16
La pronta liberacin de las rdenes depende de la disponibilidad de material. Como ltimo recurso, si no es
posible encontrar opciones que permitan que todas las operaciones se terminen antes de la fecha de
entrega, tendr que cambiarse el programa maestro de produccin.
Varios paquetes de software para computadora manejan la planeacin de liberacin de las rdenes de
diversas maneras. Sin duda, muchas compaas han creado sus propios sistemas. Sin embargo, los
procedimientos fundamentales radican en la programacin de las rdenes y en los turnos que se asigna a
las operaciones: liberar la orden antes o cambiar una de sus operaciones para antes o despus. Los
procedimientos de anticipacin de la carga limitan las operaciones de las compaas. Cmo se tiene que
armar el rompecabezas?
Ejemplo
Los trabajos A y B estn en espera de ser liberados. Ambos se asignarn al centro de trabajo 1. Despus A
continuar hacia el centro de trabajo 3 en tanto que B ir al centro de trabajo 4. Suponga que A tiene una
prioridad ms alta en el primer centro de trabajo pero que el centro de trabajo 3 tiene algunos trabajos
pendientes y el centro 4 est inactivo. Qu orden debe liberarse primero? Desde luego el trabajo B tiene
que realizarse primero aunque tiene una prioridad ms baja en el primer centro de trabajo.
Sistemas para determinar la secuencia de las operaciones. A un nivel mucho ms detallado que el
sistema de planeacin de liberacin de las rdenes, podemos correr un sistema de secuencia de las
operaciones todos los das. El Sistema de Comunicaciones de Informacin y Control Orientado hacia la
Produccin (COPICS, por las siglas de Communications Oriented Production Information and Control
System) utiliza una lista de la secuencia del trabajo en lugar de una lista estndar de prioridades en cada
centro de trabajo.
En esencia, una lista de la secuencia del trabajo le proporciona al supervisor del centro de trabajo una
secuencia de trabajos con base en prioridades combinadas entre centros de trabajo. A un trabajo al que se
asigne una baja prioridad en el primer centro de trabajo se le puede asignar una alta prioridad en el
segundo, en la lista comn de prioridades.
Aun as, el trabajo no llegar al segundo centro de trabajo hasta despus de determinado tiempo debido a
la baja prioridad que se le asigna en el primer centro de trabajo. Por el contrario, la lista de la secuencia del
trabajo en el segundo centro mostrar los trabajos en un orden que combina la prioridad comn en el
segundo centro de trabajo y la prioridad en el primero. Por lo tanto, la lista toma en cuenta tanto la
prioridad como la probable llegada al segundo centro de trabajo.

Un sistema para determinar la secuencia de las operaciones utiliza el concepto de secuencia del trabajo, y
opciones como la divisin de las operaciones, el traslape y la divisin de lotes se utilizan para simular el
rendimiento de la fbrica. Un propsito primordial de esta simulacin consiste en generar listas de
secuencias del trabajo factibles, no ptimas, para el supervisor.
La complejidad de la carga finita no satisface los gustos o necesidades de todas las personas. Muchas
compaas slo hacen carga finita en forma manual conforme surgen problemas, sin recurrir a la
simulacin. Sin duda, por lo general, los programas de simulacin se disean de tal manera que
representen un modelo del comportamiento comn de la gente que se encarga de la programacin y de la
carga de trabajo en la planta.
Control de entrada/salida
La sencillez y utilidad del control de entrada/salida hace que esta tcnica resulte atractiva. Wight desarroll
el mtodo para dar seguimiento al centro de trabajo mediante reportes de control de entrada/salida. Las

17
rdenes planeadas y las liberadas aparecen como requerimientos de persona-hora en el plan de
requerimientos de capacidad.
Como estas cargas pueden ser muy desproporcionadas, podemos calcular una cantidad promedio de las
rdenes que llegan al centro de trabajo y mostrar esto como nuestra entrada planeada en el centro de
trabajo, tal como se muestra en la Fig.15. La entrada llega de acuerdo con lo planeado durante las tres
primeras semanas. Nuestra velocidad de salida planeada, 50 horas ms de la velocidad de entrada
planeada, indica un intento por reducir las rdenes pendientes a 200 unidades hacia el final de la semana
4. Aun as, nuestra salida real muestra que el xito no es total. Al final de las 4 semanas, los pedidos
pendientes que se liberaron slo se redujeron en 170 unidades, de 230.
Al trabajar con tablas de entrada/salida, varias tablas relacionadas son en extremo tiles. Instamos al lector
a que las consulte pues le ayudarn a crear un reporte de entrada/salida como el que aparece en la Fig.15.
Primero, la entrada planeada contra la salida planeada se pueden exhibir como una bitcora planeada de
pedidos pendientes o reporte de colas planeadas. De manera anloga, la entrada real contra la salida real
presenta la informacin ms importante: qu sucede con la cola real.
Las tablas de control de entrada/salida son tiles tanto en la produccin a ordenar como en la produccin
que se destina a las existencias. En la produccin que se destina a las existencias, los pronsticos de
ventas se convierten en entradas planeadas. Las ventas reales contra las planeadas, la produccin y el
inventario se exhiben despus en tres tablas, lo cual produce un reporte de produccin/ventas/inventario.
Reporte de entradas/salidas
Entradas planeadas
Entradas reales
Desviacin acumulada
(real - planeada)
Salidas planeadas
Salidas reales
Desviacin acumulada
(real planeada)
Reduc. peds. pends por semana:
Bit. peds. Pendientes planeada
Bit. peds. pendientes real

1
350
350

Horas estndar por periodo

2
3
4
5
350
350
350
350
350
350
350
0

400
410

400
395

400
405

400
360

+10

+5

+10

-30

350
340

300
295

250
240

200
230

6
350

350

350

200

200

Fig.15. Reporte de entradas/salidas

Bitcora de pedidos pendientes de surtir liberados = 400 horas. Las bitcora de pedidos pendientes de
surtir planeada y real muestran la situacin al final de cada periodo.
En la produccin a ordenar, el tiempo de entrega debido a la fabricacin toma un papel protagnico,
conforme se le da seguimiento a la bitcora de pedidos pendientes liberados. Desde luego, el tiempo total
de entrega a travs de la planta tambin depende del tamao de la bitcora de pedidos pendientes no
liberados. Se tiene que suponer que el tiempo total de entrega puede reducirse mediante la administracin
cuidadosa de tiempos de entrega de la fabricacin.
Las tablas de entrada/salida centran su atencin donde deben hacerlo, donde en realidad es posible tomar
decisiones. Esta visin del mundo nos dice que las bitcoras de pedidos pendientes y los tiempos de
entrega pueden controlarse dando un seguimiento muy minucioso.
Ejemplo
Casi todas las personas aceptan la idea de que se necesita cierta cola o fila de espera para que sta acte
como amortiguador entre operaciones sucesivas. Suponga que hemos estado trabajando con una cola
cuyo tamao promedio es de 400 personas-hora, con una desviacin estndar de 100 personas-hora.
Adems, slo deseamos una probabilidad de 1% que en algn momento nos quedemos sin trabajo en
nuestro centro de trabajo. Qu tamao de cola debemos mantener, suponiendo que el tamao de la cola

18
est normalmente distribuido?. Utilizando las tablas comunes, 99% de la curva estar a la derecha del
tamao promedio de la cola, es decir, 2,34 desviaciones estndar. Por consiguiente, el promedio es 2,34
por la desviacin estndar = 2,34 . 100 = 234.

Una vez que se determina que un tamao de cola promedio de 234 personas-hora puede resultar
satisfactorio, comparado con el promedio actual de 400 personas-hora, qu puede hacerse para reducir la
cola? Es suficiente con establecer la cantidad de salida planeada en 10 personas-hora ms que la
cantidad de entrada planeada para las 16 semanas siguientes. sta es nuestra "dieta". Desde luego,
conforme transcurran las semanas, quiz encontremos que se requiere de menos semanas que las
planeadas.
RESUMEN
En este captulo se estudi la planeacin de la capacidad y el ciclo de control. Los planes de produccin se verifican contra las capacidades de
recursos clave utilizando las listas de trabajos a realizar. La planeacin de los requerimientos de recursos y la planeacin de los requerimientos de
capacidad son mtodos que permiten determinar las capacidades necesarias para someter a prueba los programas maestros. Si se especifica un
programa no factible, los ajustes de capacidad o las revisiones del programa son susceptibles de aliviar cuellos de botella.
Hacer que coincidan los requerimientos con las capacidades se convierte en una maniobra compleja. Los mtodos para comprimir tiempos de
entrega y reprogramar rdenes resultan tiles para satisfacer las necesidades de los clientes con las capacidades que se dispone.
La planeacin de la capacidad finita la realizan los responsables de la planeacin, ya sea en forma manual o mediante algoritmos de computadora.
Las tcnicas de control de entrada/salida ayudan a dar seguimiento a la liberacin de rdenes y las cantidades de salida en centros de trabajo. Las
reducciones en las bitcoras de pedidos pendientes slo se presentan cuando las cantidades de salida son menores que las de entrada.