28ae1portafolio de Organizacion y Sistemas Mayra

Modelos para implantar
de empresas de transporte por carretera
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR HONORABLE CONSEJO

PROVINCIAL DE PICHINCHA
SEDE: PUERTO QUITO
PORTAFOLIO:
ANLISIS Y SISTEMAS
AUTOR:
MAYRA PAREDES
TUTOR:
MSG. PATRICIO CHIMBO
SEMESTRE:
SEGUNDO
PARALELO:
28AE1
CARRERA:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
FECHA:
25 de enero del 2016
La gestin
por procesos
Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

ndice
IV.1
Principios de la gestin de la calidad
IV.2
Factores crticos del xito
IV.3
El enfoque basado en procesos
IV.4
El modelo ISO 9001:2000
IV.5
Los procesos en la organizacin
IV.6
El mapa de procesos
IV.7
La mejora de procesos
IV.8
Requisitos para mejorar los procesos
IV.9
Fases de la mejora de procesos
IV.10
La mejora continua y la organizacin

IV.1 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organizacin y de sus
actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras
de insatisfaccin. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentar la
capacidad de la organizacin y su rendimiento. Pero, adems, es necesario indagar con cierta
regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que
recibe.
La calidad percibida por el cliente est condicionada por la forma en que la organizacin realiza
todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la contratacin, las
compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la documentacin, la
deteccin y correccin de fallos o incidencias a tiempo, la formacin adecuada del personal,).
Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogneo y, a menudo, es preciso
considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados,
sociedad en general, etc.). Adems, los atributos que le satisfacen tambin han de ser
considerados en un sentido amplio: pueden ser cualesquiera de los elementos que
habitualmente maneja el marketing (especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido,
financiacin, etc.).
A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con ms rapidez,
los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances tecnolgicos inducen
productos sustitutivos y los valores, costumbres y hbitos del consumidor tambin cambian
haciendo evolucionar las necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a pensar que si el
objetivo de acertar en la diana (satisfacer al cliente) ya era difcil, ahora la diana se mueve cada
vez ms rpidamente (objetivo mvil).
Por esto, los sistemas de gestin de la calidad (SGC) estn evolucionando de manera que cada
vez adquieren ms relieve los factores que permiten un mejor conocimiento y una gil adaptacin
a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos factores destacamos la visin del
mercado y planteamiento estratgico, el diseo de los procesos clave del negocio y la medicin,
anlisis y mejora continua.
Cada organizacin tiene que identificar en qu mercado est actuando y cules son las
expectativas de los clientes que tiene (o de los que deseara tener) respecto a los atributos del
servicio que contratan. Para dar credibilidad a su propsito de satisfacer las expectativas y
requisitos del cliente, en el orden de importancia que ste les d, la organizacin tiene que
asegurar que cuenta con la voluntad decidida de la Direccin, con los recursos humanos y
materiales suficientes y con un SGC estructurado.
La Direccin (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto nivel una
organizacin), a travs de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente motivado e involucrado y en el cual un SGC puede operar
eficazmente.
Se han identificado ocho Principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la
Direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Estos ocho
principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales
(que participan en el Comit Tcnico responsable de desarrollar y mantener actualizadas las
normas) y constituyen la base de las normas de SGC de la familia ISO 9000.
El cuadro adjunto incluye el enunciado de cada uno de estos principios que deberan inspirar la
gestin de las organizaciones1.
Puede leer una descripcin detallada de los ocho principios, de los posibles beneficios que se derivan de su aplicacin y de la
forma en que puede materializarse su aplicacin en el documento IV.A1 Los principios de la gestin de la calidad.
Captulo 4
La gestin por procesos
Edicin MAYO 2005

PRINCIPIOS BSICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3. Compromiso del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque a la gestin
I
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
--
Sistema - Funci n Y
Proceso A
Proceso C
Proceso B
ACT IVID AD
AC TIVID AD
ACT IVID AD
AC TIVID AD
10
ACT IVID AD
AC TIVID AD
11
ACT IVID AD
AC TIVID AD
R ESUL T AD O
AC TIVID AD
ACT IVID AD
RESULT AD O
Proceso D
ACT IVID AD
AC TIVID AD
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Siste ma - Funci n X
12
RESUL T AD O
RESU LT AD O
OB JE TI V O
OB JE TI V O
OBJETIVO
POLTI CA DE LA CA LIDAD
MISION DE LA ORGANI ZACIN
6. Mejora continua
Act uar
Planificar
Comprobar
7. Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Mejora Continua
Ejecut ar
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo

permanente de sta.
SGC: ANLISIS DE DATOS
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

IV.2 FACTORES CRTICOS DEL XITO

Cuando una organizacin se plantea la mejora global de sus resultados, la primera accin que
debe llevar a cabo es identificar cul es su posicin dentro de su sector de mercado y dentro de
la sociedad para despus plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar. Para lograr
estos objetivos y metas, la Direccin debe desarrollar la misin, la visin y los valores de la
organizacin.
La misin es una declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin;
la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo y los valores son la base sobre
la que se asienta la cultura de la organizacin.
Los valores y principios constituyen el soporte para la visin y la misin y son la clave de una
direccin eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y se
aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una organizacin
de transporte es ante todo la calidad, esta organizacin no podr permitirse ofrecer, a
sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo. Saltarse valores
para lograr una misin puede hacerle ganar una batalla, pero en ltimo trmino har que pierda
la guerra.
Estos conduce a una caracterizacin del negocio que obliga a la organizacin a realizar un
ejercicio de reflexin cuyo resultado ha de permitir dos cosas. Por una parte, definir:
quines somos y qu pretendemos?

qu necesidades internas y externas nos influyen y condicionan?
quines son nuestros clientes y qu desean?
qu requisitos nos impone nuestra empresa?
Por otra parte, determinar los factores crticos de xito de nuestro negocio. En el grfico adjunto
se muestran los factores ms importantes que pueden influir a la hora de caracterizar a una
organizacin de transportes:
COMPETENCIA
TENDENCIAS
ECONMICAS
NORMATIVA
ESTRATEGIA
ACCIONISTAS
CLIENTES
CONOCIMIENTO
SISTEMA DE
GESTIN
ENTORNO
ESTRUCTURA
RECURSOS
INNOVACIN
TECNOLGICA
PROVEEDORES
SOCIEDAD
Factores externos
Factores internos
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

La caracterizacin del negocio suele plasmarse en la Declaracin de Propsitos (DP), que incluye
la misin, la visin y los valores de la organizacin. Una DP ha de ser fcil de recordar,
contundente y, por consiguiente, relativamente breve2.
Una vez caracterizado el propsito de la organizacin, es necesario determinar los factores crticos
para el xito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las acciones crticas para el
xito de una organizacin. Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de no
conseguirse, pueden poner en peligro el xito del negocio.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el objetivo
de establecer prioridades
La identificacin de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfaccin de
los clientes y los vnculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), as como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificacin de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,
proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no slo a todo el personal interno involucrado,
sino tambin a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados.
Tambin es fundamental contar con informacin sobre el entorno social y legal de la
organizacin. As, deber recopilarse informacin sobre regulaciones gubernamentales,
evolucin previsible de parmetros generales de la economa, datos demogrficos, problemas
sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situacin del entorno local o
regional de la organizacin, etc. La organizacin podr para ello emplear datos procedentes de
publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos
grupos sociales, solicitar informes o estudios.
Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del anlisis DAFO, se
clasificarn. Esta categorizacin deber ser acorde con la DP. Para saber si esta categorizacin
es correcta, las partes involucradas debern analizar si el fracaso de una de estas categoras
podra poner en peligro la consecucin de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categora
ser un FCE3.
Sugerencia:
El nmero ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes que por la
cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar los
FCE ms importantes que representen la mayor parte del xito de la organizacin.
Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia
empresarial de la EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad). Estos criterios son:
Resultados empresariales
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Proceso
Pueden verse algunos ejemplos de la DP de algunas organizaciones de transporte en el documento IV.A2 Ejemplos de
Declaraciones de propsitos en organizaciones de transporte.
Puede obtenerse ms detalles y ejemplos que ayudan a elaborar un DAFO en el documento IV.A3 Elaboracin de un anlisis
DAFO en organizaciones de transportes.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

Direccin del personal

Recursos
Estrategia y poltica
Liderazgo.
A pesar de que la mayor parte de estos criterios pueden convertirse en FCE, es absolutamente
necesario que cada organizacin de transporte los interprete a la luz de sus propias circunstancias y
se asegure altos niveles de compromiso y participacin por parte de los interesados.
Sugerencia:
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente anlisis DAFO a
los servicios y organizaciones de la competencia; esto ayuda a descubrir los nichos o
huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para entrar en un
determinado mercado.
El proceso general de planificacin comienza en el mismo momento en que los mximos directivos
de la organizacin piensan en los logros futuros que desearan alcanzar y en el tipo de
organizacin que les gustara estar dirigiendo.
Es sobre la misin, visin y valores de la organizacin y teniendo en cuenta toda la informacin
relativa al entorno y a sus grupos de inters sobre los que debe configurarse la poltica y
estrategia de la organizacin. Del mismo modo, la base de la poltica y estrategia son los
Principios bsicos de la gestin de la calidad. El grfico adjunto ilustra el proceso de definicin de
la poltica y estrategia de una organizacin.
Principios bsicos de la
gestin de la calidad
Identificar misin
La razn de ser de la organizacin
Requisitos de los grupos

de inters
Establecer visin
Estado deseado que se pretende lograr
Entorno social, legal,

comercial y tecnolgico
Establecer factores
crticos del xito
Conjunto priorizado y ordenado de aspectos clave
Establecer los objetivos

estratgicos
Informacin Interna
Definir poltica
y estrategia
Concretar el Plan
Estratgico
Establecer los objetivos
anuales
Desplegar los objetivos
Captulo 4
Plan a largo plazo

para abordar los
factores clave que
no estn como
deberan.
Plan Anual
Acciones concretas
Edicin MAYO 2005

IV.3 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que permita cumplir con la misin y
la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de
las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y controles
para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, informacin, servicios,) en
resultados (otras informaciones, servicios,) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las entradas y pueden constituir
directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el grfico adjunto.
Elementos bsicos de un proceso
Interrelaciones entre procesos
R
RECURSOS
PROC A
PROC B
E
ENTRADA
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
SALIDA
C
S
CONTROLES
S
E
PROC C
PROC D
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la atencin
de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera
eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que
se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una
organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC),
concentra su atencin en:
1 la comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,
2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que aporten valor
(el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3 el control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la eficacia de
los procesos,
4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, las
condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de forma idntica. Para
asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que
permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que la forma
de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de
corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado determinado es

necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar
un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa
(proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autnomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la
mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena
satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que
la organizacin alcance unos altos niveles de eficiencia.
IV.4 EL MODELO ISO 9001:2000

En los ltimos aos un gran nmero de organizaciones de transporte implantaron SGC con
objeto de documentar lo que hacan y hacer lo que documentaban. Estos SGC venan a ser
simples recopilaciones de la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de la norma ISO
9002:1994. La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma, muchas veces de
forma independiente de las necesidades de la propia organizacin de transporte.
Esta situacin llev a que muchas organizaciones obtuviesen como nico beneficio de su SGC la
diferenciacin comercial en el mercado con respecto a la competencia por la obtencin del
certificado. La revisin en el ao 2000 de la familia de normas ISO 9000, introduce un
planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestin de la calidad),
fundamentado en los ocho Principios de gestin de la calidad, para hacerlos ms acordes con los
criterios del modelo de excelencia para la Calidad EFQM.
La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja
grficamente la integracin de los cuatro pilares bsicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad
de la Direccin, Gestin de los recursos, Prestacin del servicio y Medicin, anlisis y mejora).
Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por medio de bucles,
la integracin vertical y horizontal de los procesos.
Mejora continua del sistema de
gestin de la calidad
Clientes
Clientes
de la Direccin
Medicin, anlisis
y mejora
Gestin de
recursos
Requisitos
Entradas
Realizacin
del producto
Producto
Satisfaccin
Salidas
Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de informacin
Captulo 4
Modelo de un SGC basado en

procesos, segn ISO 9001
Edicin MAYO 2005

Como ejemplo de bucle vertical,

1 la Direccin define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la Direccin";
2 los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestin de recursos";
3 los productos o servicios se producen en el marco de la "Realizacin del
producto/servicio";
4 los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medicin, anlisis y
mejora";
5 la revisin por la Direccin cierra el bucle y el ciclo vuelve a Responsabilidad de la
Direccin para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.
Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la importancia que tienen el cliente y
otras partes interesadas para definir los elementos de entrada (las expectativas que tiene el cliente
puestas en el producto o servicio que se le va a ofrecer), as como el seguimiento de la satisfaccin
del cliente y de otras partes interesadas para comprobar si la organizacin ha satisfecho sus
necesidades (si las expectativas que tenan en origen sobre el producto o servicio se han visto
cubiertas).
Cuando los procesos de realizacin de los productos o de prestacin de los servicios se llevan a
cabo, la satisfaccin del cliente es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los
resultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso
del bucle horizontal. Los bucles verticales y horizontales subordinados sern descubiertos o
creados cuando se pongan en prctica los procesos principales.
El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo, todos
los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden
ser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha resultado necesario gestionar de uno
u otro modo las relaciones que se plantean entre las diversas actividades que se llevan a cabo
en las organizaciones, lo que aporta el modelo de procesos es que la gestin de las
organizaciones se centra en las actividades que resultan crticas para generar valor aadido.
IV.5 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas y cada una
de las actividades que realiza. A la representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las
actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una
visin clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el
cliente. En su elaboracin debera intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.
Una caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el
mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una
manera predeterminada, atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se
orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y
expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios
departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin, etc.), como ilustra el siguiente
grfico. Esta concepcin horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la concepcin
tradicional de organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa que los
procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se
ha de servir por porciones.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de carcter horizontal

siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin de orientacin al cliente final. Los
procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, sealando las responsabilidades
de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, adems de
ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es responsable de
analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organizacin debe
conocer quin es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la
responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la
suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que l o el equipo de mejora
del proceso estimen oportuno.
Los procesos en la organizacin
FUNCION
FUNCION
FUNCION
FUNCION
Proceso 1
Proceso 2
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por todas
las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. La Direccin parte de
objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final).
La organizacin vertical se visualiza como una agregacin de departamentos independientes
unos de otros y que funcionan autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y
actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como
resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. La descripcin grfica de la
organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005

IV.6 EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se representa en el grfico:
1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin, planificacin del
servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,).
2 Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos (procesos de
gestin responsabilidad de la Direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la
calidad,).
3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nminas,
sistemas de informacin,).
PROCESOS ESTRATGICOS
PEDIDOS
DISEO NUEVOS
SERVICIOS
PLANIFICACIN
GESTION
DE LOS
RECURSOS
PRESTACIN
DEL SERVICIO
GESTIN DE
LA CALIDAD
ENTREGA
FACTURACION Y
COBRO
SATISFACCIN
NECESIDADES
Y
EXPECTATIVAS
ATENCION
AL CLIENTE
PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION

CLIENTE
CLIENTE
CONTABILIDAD
SISTEMAS DE
INFORMACIN
COMPRAS
PERSONAL
IMAGEN Y
Y NMINAS
COMUNICACIN
FORMACION
PROCESOS DE APOYO
Despus de seleccionar los FCE, se debern identificar todas aquellas actividades que afecten o
puedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cules son los procesos que resultan ser
claves para la consecucin de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como
objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organizacin segn su impacto real o
potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos pocos procesos que son
crticos en la empresa.
En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan
los FCE. A continuacin se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los
FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se est evaluando son las
consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una accin en una reaccin. No hay
correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005
10

Dimensiones
instalaciones
Disponibilidad
rec. financieros
Costes servicios
Servicios no
conformes
Plazo de
entrega
PROCESOS
Adaptacin a
variaciones
Precio alto
FCE
Imagen
especializacin
Un ejemplo de esta matriz puede verse en el grfico adjunto.
Comercial
Gestin trfico
Gestin almacn
Facturacin
Gestin recursos humanos
Mantenimiento flota
Compras y contrataciones
Mejora continua
Seguimiento calidad
Gestin sist. informticos
Gestin incidencias
administracin
Vigilancia
Imagen corporativa
Planificacin estratgica
Leyenda:
Relacin alta
Relacin media
Relacin baja o nula
Sugerencia:
Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias en
muchos resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchas
actividades.
Suele ser habitual que las organizaciones no identifiquen TODOS los procesos clave para
la consecucin de la DP, como por ejemplo, el proceso de facturacin.
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por
orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado. Para clasificar los procesos
suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relacin alta, 2
puntos a relacin media, etc.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005
11

Sugerencia:
Es muy importante la seleccin de los procesos clave ya que sobre ellos se va a centrar la
gestin de la organizacin.
Es interesante establecer comparaciones entre procesos. Por ejemplo, si se calific a un
proceso anterior de alta relacin respecto a un FCE, pero uno posterior demostr ser mucho
ms fuerte, entonces el primer proceso tendra que ser cambiado a relacin media.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del
cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin de
la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de
la misma. Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades
del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen
directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al
depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organizacin.
La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridicamente y siempre que la
organizacin cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deber asegurarse
que los procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la organizacin.
El siguiente grfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfaccin de
los clientes.
Identificacin expectativas cliente
Valoracin expectativas
Servicio esperado
reas crticas de mejora

Valoracin satisfaccin clientes
Benchmarking competencia
Servicio percibido
Anlisis de procesos
Indicadores de proceso
Servicio prestado
Identificacin
de procesos
clave para la
satisfaccin del
cliente
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin (mapa de procesos), el paso
siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
1 preparando procedimientos escritos,
2 representndolos grficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3 mediante informacin, check list, datos, etc.
La documentacin de los procesos debe respetar tres criterios:
minimizar el papeleo,
facilitar la comprensin, y
permitir el trabajo en equipo.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005
12

En breve, la definicin ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello,
el proceso debe:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
tener la finalidad del proceso bien definida,

tener bien identificados proveedores y clientes,
tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
tener un responsable del proceso (propietario),
tener definidos los lmites concretos (inicio y final bien definidos),
tener asignados recursos para el proceso,
tener algn sistema de medida,
que el proceso opere bajo control,
que el proceso est documentado, y
que el proceso tenga interrelaciones definidas4.
IV.7 LA MEJORA DE PROCESOS

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitacin adecuada y analizar los objetivos y
actividades de la organizacin.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organizacin.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores
clave.
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cmo
deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo,
puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas ms adecuadas para realizar las
actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso,
aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que
el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es
necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que se est
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del
proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginacin y sentido
crtico. Dentro de esta categora entran, por ejemplo:
1
2
3
4
5
6
simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,),

normalizar la forma de realizar las actividades,
mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,
reducir el tiempo de ciclo,
anlisis del valor, y
alianzas (con proveedores,).
Vivimos en una poca de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan slo asegura
el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en el
que participan todas las personas de la organizacin con el objeto de incrementar progresivamente
la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando
la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
4
Un amplio detalle sobre cmo hacer la definicin y despliegue de los procesos en una organizacin de transportes puede verse
en el documento IV.A4 Arquitectura de procesos.
Captulo 4
Edicin MAYO 2005
13

La aplicacin continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organizacin (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivacin y la satisfaccin por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),
aumentando la eficiencia.
Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
Se ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Uno de los problemas que puede presentrsele a una organizacin de transporte que trabaje
segn reas funcionales (que son la mayora) es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga
de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen ms
recursos. Este problema se previene con la tcnica de la mejora de procesos:
La visin global de las actividades de la organizacin y el anlisis sistemtico de stas
impiden que alguna quede sin mejorar.
Permite a la organizacin centrarse en el cliente. Como todo el rediseo de los
procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en ste.
Permite evaluar el "valor aadido" de todas y cada una de las actividades de la
organizacin y, por tanto, resulta ms sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor
aadido" y buscar la forma de aumentar ste en todas las acciones que ya lo tengan.
Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organizacin. Dado que la
calidad la define el cliente y la concentracin en ste es mxima, esta mejora buscada
ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
Mejora las relaciones y la comunicacin. El simple hecho de trabajar con procesos ya
implica un cierto cambio de mentalidad, tendente sta a ser ms participativa,
pensndose ms en compaeros en busca de un resultado definido que en empleados
que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicacin y en las
relaciones entre las personas.
IV.8 REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar
valor de modo continuo, adaptndose a los cambios en el mercado y satisfaciendo
permanentemente las necesidades y expectativas cada vez ms exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas, de manera continua o mediante
reingeniera de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes,
eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
La reingeniera, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es
conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.
Para la mejora de los procesos, la organizacin deber estimular al mximo la creatividad de sus
empleados y adems deber adaptar su estructura para aprovecharla al mximo. Algunos de los
requisitos para la mejora de procesos se describen a continuacin:
Apoyo de la Direccin.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le resulte indiferente y
pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est respaldado por la
cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos
en cualquier organizacin es que la Direccin de sta lo respalde y apoye totalmente.
Captulo 4
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14

Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difcil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es
necesario saber que surgirn muchos problemas y dificultades que habr que
solucionar y... esto lleva tiempo.
Metodologa disciplinada y unificada5.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma
metodologa y que se cumpla sta. Surgirn momentos de desaliento y frustracin en
los que algunos pensarn "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... qu
ocurrira si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? No
es verdad que difcilmente se alcanzaran resultados satisfactorios?. Por ello, es
aconsejable que todos trabajen con igual metodologa y que sta sea lo ms
disciplinada posible.
Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).
Se deben desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cmo lo estn haciendo" y si van en el
camino correcto y todos los directivos tienen la obligacin de hacrselo saber a sus
subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se
autoevalen.
Centrarse en los procesos y stos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar est basada en que los resultados que
pretende cualquier organizacin provienen de determinados "procesos" y, por tanto,
stos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona.
Por otra parte, si una organizacin de transporte disminuye sus costos al mximo,
obtiene una excelente produccin con unos mnimos recursos. O sea, es muy
productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte de otras
organizaciones, de qu le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad?
Llegar a ser la organizacin de transporte en quiebra ms productiva del mundo... Por
ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfaccin de sus necesidades y deseos,
antes que nada.
Sugerencia:
La idea de que una organizacin es un proceso de satisfaccin al cliente y no un proceso
de produccin de bienes y servicios es vital para todo empresario.
La organizacin empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una
materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente.
Theodore Levitt.
IV.9 FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.
La descripcin y el detalle de cada una de ellas sigue a continuacin.
Puede verse una descripcin de herramientas tiles (modelo ISAMA, equipos de mejora, orden y limpieza, 6 Sigma, etc.) en el
documento IV.A5 Algunas herramientas para la mejora de los procesos.
Captulo 4
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1 Fase: Planificar
1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del
mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la
mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la
situacin actual y que son coherentes con los requisitos6.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos
fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir
detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la
calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar
los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento
de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,
identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en
planes detallados de mejora.
2 Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada
problema.
3 Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso
de la solucin adoptada.
4 Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta
forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin
del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del
personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).
IV.10 LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIN

Una organizacin es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende
sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del anlisis del mismo, lleva a cabo una
serie de actividades (procesos) dirigidas a aadir valor a recursos propios y ajenos,
transformndolos as en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas
cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y
capacidad de aadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua
se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
Una descripcin detallada sobre diseo, implantacin, explotacin y revisin de indicadores de procesos puede leerse en el
documento IV.A6 Gestin de indicadores.
Captulo 4
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16

Es necesario que las personas conozcan la situacin de partida previa a sus esfuerzos y luego
dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel de
reclamaciones existentes en funcin de los servicios realizados y el correspondiente porcentaje
de reduccin de reclamaciones conseguido).
El hecho de que todo el personal conozca la evolucin de los indicadores de calidad o los objetivos
y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a la
calidad en la organizacin es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un determinado
sentido.
La organizacin debe tener definidos sus objetivos y su poltica de la calidad y contar con el
apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo
momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios econmicos para la organizacin. Cada
empleado debe saber en qu medida afectar la gestin de la calidad a su trabajo y debe existir
un consenso general en que la implantacin del sistema es por el inters de la organizacin y en
que aportar ventajas a todas sus reas.
La Direccin debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los
resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que sean
capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Direccin asume
realmente el liderazgo de la gestin de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de
mejora continua en su organizacin, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el
personal (basarse en voluntarios que se renen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de
relieve que el tema tiene gran importancia).
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de l y cmo ser
evaluada su contribucin a los objetivos de la organizacin. Las personas se han de implicar en
la deteccin de errores y en la elaboracin de estrategias de mejora. La Direccin debe ser
capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles
saber que la organizacin aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una
poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
Ganas de pertenecer a la organizacin.

Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo7.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que
salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y as
garantizar el xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos, como
muestra el siguiente grfico.
Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 Aspectos de la
gestin de la calidad relacionados con el factor humano.
Captulo 4
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Poder
Querer
Sistema
Motivacin
Trabajo
bien hecho
F
o
r
m
a
c
i
S
a
b
e
r
1. QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el

primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la prctica
del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el adecuado rol de la
Direccin.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa
creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las
personas estn comprometidas con la satisfaccin del cliente (saber qu mejorar) y
disponen de la formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber cmo
mejorar).
3. PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no slo en horas
sino tambin en recursos. As pues, es preciso proveer a las personas de la delegacin
de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora
identificado.
Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en la
gestin de la calidad en la organizacin:
Explican las polticas y objetivos de la Direccin mediante un lenguaje sencillo

y en el contexto operativo de los empleados.
Deben llevar a la prctica las ideas de la Direccin, mediante la
asignacin de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados
(indicadores) y la toma de
las acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto a los planes.
Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados
por la Direccin, contando con su propio entusiasmo y carisma, con
Captulo 4
Edicin MAYO 2005
18
Tema 3.- Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin en Servicios Sociales

El Flujograma
gratificaciones econmicas, con la adecuada delegacin de responsabilidades,

con el establecimiento
de objetivos colectivos y personales (si es el caso) bien claros, con la
formacin del
personal, etc.
1: TEORA DE LA ORGANIZACIN Y EL DIRECTIVO

1.1 INTRODUCCIN
Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones. Casi cada aspecto de nuestra vida cotidiana se halla afectado de
alguna manera por stas: trabajo, familia, escuela... La intencin de este tema es examinar de manera sistemtica
qu son las organizaciones, cmo estn diseadas, cmo funcionan y cmo cambian a lo largo del tiempo.
1.2 RETOS ORGANIZATIVOS
Diremos que las organizaciones actuales afrontan varios retos clave, ni siquiera las empresas ricas y poderosas son
inmunes a los obstculos que existen a la hora de materializar estos retos (kodak, IBM, GM) Vamos a analizar cinco
reas:
a) Administracin de las organizaciones en un entorno global.
b) Diseo y (re) estructuracin de las organizaciones.
c) Mejora de la calidad, empowerment, y competitividad.
d) Reduccin de la complejidad, incremento de la velocidad y aumento de la reaccin a cambios en el entorno.
e) Direccin de la empresa segn valores ticos.
a) El mundo actual es muy distinto de lo que era cuando GM (General Motors) se cre en 1908. A pesar de que
los coches se crearon en Europa, GM de principios de siglo no se preocup por la competencia extranjera, pero
tanto el mundo como el entorno empresarial han cambiado completamente y a una velocidad vertiginosa despus
de la segunda guerra mundial. Investigadores y directivos afirman que aquellas empresas que no cuenten con los
mercados globales o condiciones ambientales estn condenadas al fracaso. Algunos crticos centran los problemas
del mercado de coches en USA en dos factores clave. En primer lugar, a principios de 1960 las empresas americanas
no perciban como amenaza el nmero de coches importados y en segundo lugar el envargo del petrleo en 1973
que elevo los precios de la gasolina a niveles rcord y como consecuencia aument la demanda de coches pequeos
y de bajo consumo.
b) Tanto GM, IBM, UNISYS, COMPAQ COMPUTER y otras estn llevando a cabo no slo reduccin de personal,
sino tambin cambios en su organizacin reduciendo el nmero de directivos, mandos intermedios, personal de
apoyo e incluso empleados de produccin en un intento de llegar a ser ms giles y eficientes. En Ecuador tenemos
a INECEL que se transform en TRANSELECTRIC S.A como ejemplo de restructuracin de empresas del medio.
2 2
Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
c) Pocas prcticas han recibido tanta atencin en el mundo empresarial en la ltima dcada como el movimiento
de direccin de la calidad total. Las empresas son conscientes de la necesidad de ofrecer productos y servicios de
calidad para poder competir en el mercado. La frmula para lograr que la produccin y servicios posean calidad es
realmente compleja e implica cambios radicales en la empresa y con toda seguridad el cambio ms radical es el
empowerment de los empleados.Consiste en darles autoridad y responsabilidad para garantizar la calidad. Los
directivos son conscientes de que para conseguir una mayor participacin de los empleados han de ofrecerles
responsabilidad y autoridad, as como un mayor poder de evaluacin y decisin. Tanto la direccin de la calidad
total como el empowerment son herramientas que permiten a las organizaciones aumentar su competitividad. En
todos los mercados las empresas han de enfrentarse a un feroz aumento de la competencia siendo sta el resultado
de tres factores fundamentalmente:
-Drstica reduccin de costes en algunas empresas.
-Economas de escalas ms bajas en algunas industrias bajas.
-Cambio de actitud de los consumidores sobre el precio y el valor de los productos y servicios.
d) No slo est cambiando el mundo sino que estos cambios se estn efectuando a velocidades inslitas. El avance
de las telecomunicaciones ha incrementado la velocidad de transmisin de la informacin. Innovaciones como
justo a tiempo (JIT) y los sistemas de produccin integrados por computador (CIMS) utilizan numerosa
informacin. Las empresas deben obtener informacin apropiada para la gente adecuada en el momento preciso y
de la manera correcta.
e) Los cnicos probablemente sostienen que el concepto de tica empresarial es un absurdo aunque muchos
directivos e investigadores creen que no es as. Debe existir consistencia entre el comportamiento tico de
laempresa y los objetivos de la misma: COCACOLA, CLARO. Movistar Ecuador, Llantera Nacional, PRONACA,
otros.
1.3 ORGANIZACION: DEFINICIN
Es posible que los seres humanos hayan vivido siempre en grupos organizados. Ejemplos como la caza, la
proteccin, la migracin, pueden realizarse de manera ms eficaz y eficiente mediante grupos organizados.
Generalmente aquellas tareas que presentan un determinado grado de complejidad suelen dividirse entre distintas
personas para lograr as una mejor ejecucin. En base a esto definimos la organizacin como dos o ms personas
que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn.
Definicin de organizacin desde distintos puntos de vista...
Por: Ivn Thompson
Si bien, todos tenemos una idea bsica acerca de lo que significa el trmino organizacin, no siempre
podemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea
cabal acerca de lo que significa este trmino para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad
(organizacin con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organizacin de una empresa, un
evento u otro).
Por ello, en el presente artculo se brinda la definicin de organizacin desde distintos puntos de vista
(tanto de autores como de instituciones), con la finalidad de brindar al lector una idea ms amplia acerca
del significado de este importante trmino.
Definicin de Organizacin Desde Distintos Puntos de

Vista:
Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer
operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto"[1].
3 3
Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se
entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el
establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras
en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad
resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual
las personas alcanzan un objetivo preestablecido" [2].
Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los
recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en
actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar
tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el mximo xito"[3].
Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin"cuando es utilizada como sustantivo,

implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para
realizar planes y alcanzar metas"[4].
El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la organizacin
es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines" [5].
Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin
de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad:
1.
Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros,
fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines.
Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).
2.
Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en
el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
1.4 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Qu son las organizaciones?
Un conjunto de unidades u objetos entre los cueles existen relaciones. Adems de ser un conjunto de
elementos interrelacionados en una determinada estructura es inherente al concepto de sistema el
dirigirse hacia una finalidad u objetivo. La operacin del sistema exige unas entradas o imputs que sern
procesadas para obtener unos resultados ooutputs. En este sentido el sistema puede ser descrito como un
4 4
Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
conjunto de elementos dinmicamente relacionados que forman o realizan una actividad para alcanzar un objetivo
operando sobre datos, energa o materia o suministrando informacin, energa o materia (outputs).
Hay tres caractersticas comunes para todos los sistemas:
GLOBALIDAD: Un sistema es un conjunto en constante iteracin de forma que cualquier estmulo que
afecte a alguno de sus elementos repercutir sobre el resto y por lo tanto sobre el conjunto.
HOMESTASIS: Esta caracterstica derivada de la anterior hace referencia al carcter adaptativo del
sistema ante cualquier estmulo. El sistema se adapta y controla para mantener su equilibrio. Sin embargo un
sistema no siempre se conduce automticamente a la consecucin de los fines que le son propios. En muchas
ocasiones cuando debido a una alteracin interna o externa en el proceso sistmico este deja de dirigirse a
sus fines ser necesario la existencia de mecanismos de control que permitan reconducir el proceso hacia los
objetivos deseados. A este mecanismo se le reconoce como retroalimentacin o feed back.
FINALIDAD: Todo sistema est orientado a la consecucin de unos fines u objetivos.
1.5 SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.

Los sistemas pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios. El primero se refiere a su iteracin con el
entorno o medio ambiente. Diferenciamos entre sistemas abiertos y cerrados. Los abiertos son los que estn en
constante cambio con el exterior del que recibe y transmite flujos, reales, monetarios o simplemente informacin
(cuerpo humano, licuadora . . . ) Los cerrados se hallan aislados del medio exterior y por lo tanto no mantiene
iteraciones con el entorno (reaccin qumica en un recipiente hermticamente cerrado).
El segundo criterio se refiere a la naturaleza de los elementos con que se trate. Aqu diferenciamos entre sistemas
fsicos y abstractos. Los fsicos son aquellos que estn compuestos por objetos reales (equipos, maquinaria,... ). Los
abstractos tratan con objetos no reales. Est compuesto por planes, hiptesis, ideas (un proyecto en fase de
concepcin).
El tercer criterio se refiere a su origen. Diferenciamos entre sistemas naturales y artificiales. Los naturales son
aquellos que existen en base a un proceso natural como el clima o el suelo. Pueden estables durante mucho tiempo
pues presentan una tendencia a operar entre lmites definidos. Existen otros que se denominan adaptativos, es
decir, que se reajustan constantemente alas condiciones del medio. (Oleadas calientes y fras en meteorologa y
que afectan a una vocal, una selva. . . ). Los artificiales son aquellos que existen como consecuencia de la accin del
hombre (un reloj, un gobierno, una empresa. . . )
LAEMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es un sistema porque cumple las tres caractersticas anteriormente mencionadas. Por otra parte sus
elementos o partes integrantes estn en constante interrelacin existiendo una estrecha dependencia entre sus
componentes. Esto quiere decir que la empresa goza de globalidad. En segundo lugar cualquier estmulo sobre
cualquiera de sus elementos incide sobre el resto tendindose a alcanzar un nuevo equilibrio. Esto se corresponde con
la homestasis. Y por ltimo la empresa est orientada a alcanzar unos fines determinados, la caracterstica de la
finalidad.
La empresa es un sistema artificial, fsico, abierto y abstracto: Es obra de la actividad y del esfuerzo humano y est
constituda por elementos reales aunque no podemos olvidar sus componentes intangibles tales como el fondo de
comercio, el liderazgo, su capacidad organizativa etc.
1.6 EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES.
Existen una serie de mbitos:
a)
SECTORIAL: La organizacin moderna est integrada por componentes de su entorno que van desde
la calidad de la tecnologa que utiliz hasta los recursos que necesitan los clientes o su definicin misma
del xito. No existe organizacin alguna que pueda ignorar su entorno. sta presenta tanto amenazas
como oportunidades. Las oportunidades se presentan en forma de novedades, recursos y otras
condiciones externas que las organizaciones pueden explotar para crear y prosperar. Las amenazas son
5 5
Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
presiones del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin o
incluso su supervivencia. *
Aunque la competencia es un aspecto importante existen otros elementos relevantes en el mbito
sectorial. Michael Porter desarroll un marco de trabajo que proporcionaba las bases para el allisis de
ste (del mbito sectorial) y que identificaba cinco elementos.
12345-
Amenaza de nuevas incorporaciones.

Amenaza de productos substitutivos.
Rivalidad entre firmas (empresas).
Poder de negociacin del comprador.
Poder de negociacin del proveedor.
1. Amenaza de nuevas incorporaciones.

Uno de los aspectos ms importantes del mbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con
que las empresas nuevas pueden acceder a un determinado sector. Es lo que Porter denomin
como
amenazas de nuevas incorporaciones mientras que otros investigadores lo
denominaron
barreras
de
entrada.
Existen diversos factores que contribuyen a esta facilidad o dificultad de entrada entre lo que
encontramos economas de escala, requerimiento de capital, productos diferenciados, costes
de
cambio, acceso a canales de distribucin, poltica gubernativa y otras desventajas de
coste.
Economas de escala
Las economas de escala determinan el tamao mnimo que debe tener una empresa para ser
Eficiente. Las grandes economas de escala reducen las amenazas de nuevas incorporaciones de
competidoras. Produccin en volmenes para reducir costos de produccin.
Requerimiento de capital
El capital necesario para introducirse en un mbito determinado est absolutamente relacionado con
las economas de escala. Una inversin significativa en equipos, capital y recursos humanos aumentan
las barreras de entrada. Aquellos negocios que requieren una inversin de capital mnima para
empezar eliminarn un obstculo de entrada.
Productos diferenciados
Los productos altamente diferenciados crean la perfeccin de unidad entre los clientes y
competidores potenciales elevando las barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor y
la fidelidad de la marca pueden contribuir a la diferenciacin del producto y elevar lasbarreras de
entrada.
Costes de cambio
Se refieren a los costes que tienen que asumir los compradores al cambiar los productos por
un fabricante distinto y como ejemplo estn los fabricantes de ordenadores que se dediquen a
producir sistemas y programas que no utilicen los sistemas operativos o aplicaciones ya existentes
6 6
Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
tendrn que enfrentarse a altas barreras de entrada.
Acceso a canales de distribucin
Puede tambin reducir las barreras de entrada. Por ejemplo (GM).
Poltica gubernativa
En muchos sectores la poltica gubernativa ejerce un papel importante en el establecimiento o
eliminacin de barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barraras mediante sus polticas
interiores y exteriores a travs de sus conductas regulativas y como clientes. (licencias de tv, radio,
telfono. . . )impuestos sobre productos suntuarios.
Desventajas de coste
Existen otras desventajas de coste que aunque no estn relacionados con las economas de escala
elevan las barreras de entrada. Las nuevas empresas de un sector puede que no posean la propiedad
de los secretos comerciales que tienen las restantes empresas. Adems entrar en un sector nuevo
puede requerir un tiempo para aprender las complicaciones especficas del negocio y a este proceso
de aprendizaje se la denomina curva de aprendizaje. Esta curva refleja la idea de que cuanto ms
tiempo practique una habilidad u obtenga experiencia un individuo o una empresa ms fcilmente
realizar la tarea.
Cada uno de los siete factores anteriores puede elevar substancialmente o disminuir las barreras de
entrada que tienen que afrontar las nuevas empresas de un sector. La existencia de altas barreras
de entrada reducir la competencia haciendo difcil la entrada en un sector
2. Amenazas de la capacidad de substitucin
El grado de produccin o servicios existentes afectan a la naturaleza de un sector. Cuantos ms
productos substitutivos existan mayor ser la competencia (comida en carreras por los
restaurantes, panela por azcar, pan integral por pan comn, Nestiq por agua sin gas).
3. La rivalidad competitiva
Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad interna
en dicho sector. Entre las principales razones que contribuyen a aumentar esta rivalidad influye en
el tamao de los competidores. Sectores con costes fijos elevados y altos costes de salida (vuelo
areo).
CULTURAL: Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de

un sector aislado. Y el mbito que mejor representa esta iteracin es la cultura. La cultura
contiene los valores, normas y tradiciones de una sociedad y tanto las organizaciones como
sus miembros influyen en la cultura y de forma recproca se ven afectados por ella. La cultura
afecta a la forma de actuar de la organizacin puesto que por ejemplo los valores sociales de
los consumidores vienen determinados en gran medida por los valores que la sociedad en
general considera importantes.
Las empresas que entran en nuevos mercados tanto empleadores como vendedores
deben tener en cuenta la cultura local.
Las normas sociales son aquellos estndares que moldean la conducta, actitudes y
valores de los miembros que constituyen una sociedad como por ejemplo el horario de
apertura, el horario de trabajo, los modales, as como la manera de hablar y de vestir. Estas
caractersticas reflejan la cultura dominante en una sociedad y los negocios deben prestar
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atencin a la cultura si desean forman parte de la comunidad.
LEGAL Y POLTICO: Quiz el impacto gubernativo ms evidente es el poder de regulacin y

de gravacin de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad econmica
mediante la reduccin de impuestos o la supresin de ciertas tasas.
ECONMICO: Distinguiremos dos caractersticas:

1. Naturaleza del sistema econmico.
2. Estado de la economa.
Independientemente de su forma, todos los sistemas econmicos se preocupan por la
distribucin de recursos y la distribucin de bienes y servicios. Las economas de mercado
efectan dicha distribucin mediante precios. Las irregularidades dinmicas, catstrofes
naturales o los acontecimientos mundiales pueden arruinar muchos mercados como el del
petrleo, grano o minerales.
Las economas centralizadas (otra clase) intentan gestionar los problemas de precio
mediante polticas de gobierno y ejerciendo un alto control sectorial. Los productos
escasos pueden racionarse o los precios pueden manipularse artificialmente. Sin
embargo debido al excesivo control de estos gobiernos suelen aparecer mercados negros en
las economas centralizadas.
Las condiciones econmicas hacen referencia a una amplia gama de factores como la
tasa de inflacin, el ndice de desempleo, estabilidad monetaria, tasa de inters, coste de la
mano de obra.
TECNOLGICO: El trmino tecnologa hace referencia a las habilidades, conocimientos,

herramientas y capacidades especficas necesarias para hacer un determinado trabajo. Debido
al uso habitual del trmino es posible que pensemos en computadoras o en aparatos
automticos. Pero la tecnologa es un concepto mucho ms amplio y hace tambin referencia
a aspectos como si el trabajo se efecta de forma individual o en grupo, al nivel de formacin
o habilidades para realizar una determinada tarea, o al nmero de actividades diferentes que
realiza una misma persona dentro de una organizacin. La relevancia de la tecnologa para el
anlisis del entorno radica en que el entorno es una fuente significativa de innovaciones
tecnolgicas, de formas nuevas para los empleados de realizar los trabajos. Para poder competir
con esto las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnolgicos para conseguir para
conseguir una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no seran
posibles de otra manera.
RECURSOS HUMANOS: Las tendencias actuales de los recursos humanos son en principio
tres:
- La primera es la tendencia hacia la reduccin, agilizacin y flexibilizacin de la estructura de
personal que est llevando a numerosas empresas a aumentar el nmero de contrataciones
temporales y de jornada parcial.
- La segunda es que a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados que sean
ms flexibles y que sean capaces de realizar tareas diferentes asumiendo ms responsabilidad.
Esto supone que los empleados tienen que poseer un mayor nivel cultural, pero tambin puede
suponer que stos sufran mayor estrs en el trabajo. Esto puede suceder porque cuando
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empleados a jornada completa trabajan ms horas preocupados por la reduccin de la
estructura de personal (downsizing) y su seguridad laboral.
- La tercera es una tendencia hacia la globalizacin de las organizaciones que implica que los
directivos tendrn que hacer frente a menudo, a situaciones en las que deben dirigir y coordinar
a empleados con procedencias culturales distintas a las suyas.
4.
RECURSOS FSICOS: Una de las caractersticas principales de este mbito, son las materias
primas que sirven como imputs para una empresa. El grado en que estos recursos estn en
manos de unos pocos proveedores puede ser un factor crtico en el xito o fracaso de las
organizaciones que intentan adquirir dichos recursos. (petrleo). Algunos aspectos del entorno
fsico como el clima, los desastres naturales son impredecibles e incontrolables mientras que
estos aspectos como el suministro de materias primas es ms sensible al control (inundaciones).
CLIENTES Y CONSUMIDORES: Se estudia el mercado existente para los outputs de la

empresa.
Poder de negociacin de los proveedores: cuando un grupo de detallsias/proveedores ponen

las reglas para vender productos que se ofertan en el mercado globalizado (materias primas).
Tipos de Organizaciones
Conozca cules son los principales Tipos de Organizaciones clasificados segn sus fines,
formalidad y grado de centralizacin...
Por: Ivn Thompson
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo
tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia
variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales
tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con
la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas,
por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar
literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de
organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen
en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn
su grado de centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar
sus actividades. Estas se dividen en:
1.
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines
(si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
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2.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado
rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras

y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se
dividen en:
1.
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y

sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso
de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas y actividades y cmo se renen de nuevo [2].
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos
los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los
rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos
de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene

su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De
ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea
de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es
una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff
[1].
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la

combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En
la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1].
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos

de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones
tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad
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que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su
naturaleza [1].
2.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que
influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organizacin [2].
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel
de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto
grado de informalizacin [2].
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que
la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra
en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los
niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio
postal y el misterio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma
de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y
Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como
sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que
est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante
descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est
descentralizada o altamente centralizada [2].
Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos
o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines,
estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal
objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal
(aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la
ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones
transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan
con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad
de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas
del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.
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Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las
microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna
labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como
papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo,
tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la
autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras
entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales
que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder
con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que
por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y
prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos
para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades
econmicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder
de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a
seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus
propias decisiones.
Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de
Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2006, Pgs. 2 y 160 al 172.
[2]: Del libro: Administracin, Novena Edicin, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman,
Pearson Educacin de Mxico S.A de C.V., 2006, Pgs. 234 al 239.
[3]: Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, de Ferrel
O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pgs. 251 y 252.
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2: FORMAS Y CLASES DE EMPRESAS

2.1 CRITERIOS ECONMICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL.
Se distinguen tres clasificaciones:
a) Segn la forma de propiedad del capital: Diferenciamos entre empresas privadas y pblicas. Las
empresas privadas son aquellas en las que el capital pertenece a particulares y, stos a su vez, se dividen en
individuales y sociales. Los individuales son aquellos en que la propiedad es de una persona y los sociales
son aquellos en los cuales la propiedad se reparte entre dos o ms personas.
Las empresas pblicas son aquellas que pertenecen en parte o en todo al estado aunque las casas en que el
estado posee la propiedad parcialmente, slo se consideran pblicas cuando el estado tiene una influencia
decisiva en la gestin de la empresa.
b)
Segn el tamao: Distinguimos entre empresas grandes, medianas y pequeas.

Las empresas grandes segn la cuarta directiva de sociedades de la UE son aquellas empresas que
tienen una plantilla de ms de 250 trabajadores, activo neto superior a 250 mil dlares o su volumen
de ventas supera los 250 mil dlares. Hay otras clasificacionesque consideran que el lmite que debe
separar las empresas grandes de las medianas es de ms de 500 empleados.
Aqu se pueden dividir en UEN para ampliar sus negocios actuales y apra eliminar beneficiosa sociales
del personal.
Las empresas medianas son aquellas que tienen una plantilla entre 50 y 250 trabajadores, un activo
neto entre 100 y 250 mil dlares y un volumen de facturacin entre 50 y 150 mil dlares.
Las pequeas empresas cuentan con menos de 50 empleados. Dentro de este grupo podemos
hablar de microempresas, que son aquellas que cuentan con un mximo de nueve empleados y no tiene
normalmente una estructura organizativa ni siquiera a nivel elemental.
c)
Segn el sector de actividad: Se distinguen:

- Agrcolas y pesqueras
- Extractoras y mineras
- De servicios
3. LA FUNCIN FINANCIERA EN LA EMPRESA. ASPECTOS GENERALES

3.1 INTRODUCCIN
Existen bsicamente dos tipos de financiacin: Interna y externa.
La interna o autofinanciacin est integrada por aquellos recursos financieros que la empresa genera por s
misma sin necesidad de acudir al mercado financiero. Las reservas, las amortizaciones, las provisiones y las
previsiones constituyen las cuatro partidas fundamentales en las que se pueden agrupar los recursos
financieros internos de la empresa. Las reservas o retencin de beneficios suponen un incremento en la
riqueza de la empresa que es lo que se denomina autofinanciacin por enriquecimiento mientras que la
finalidad por las otras tres partidas es la de mantener intacta la riqueza o capital de la empresa por eso se
llama autofinanciacin por mantenimiento.
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La externa est formada por aquellos recursos financieros que la empresa obtiene del exterior. La
financiacin interna o autofinanciacin resulta normalmente insuficiente para satisfacer las necesidades
financieras de la firma, recurriendo sta a la llamada financiacin externa emitiendo acciones (ampliando
capital), emitiendo obligaciones (endeudndose) o acudiendo al mercado de crdito para solicitar prstamos
a corto, medio o largo plazo.
3.2. FUENTES DE FINANCIACIN EN LA EMPRESA.

Es necesario un equilibrio un equilibrio entre inversiones y financiaciones. Nos hacemos la siguiente
cuestin: Qu proporcin del activo circulante debe financiar los capitales permanentes? La respuesta es
que depende de la naturaleza productiva. Un fundo de rotacin negativo o incluso nulo sita a la empresa
en una situacin muy peligrosa que le conducir en un plazo ms o menos largo a la suspensin de pagos.
Las diferentes categoras de recursos financieros, es decir, los crditos a corto, medio y largo plazo, la
financiacin interna o externa, capitales permanentes, las inversiones circulantes y fijas deben ajustarse o
al menos no separarse mucho de determinadas proposiciones o coeficientes que dependen de las
caractersticas del sector.
Lo lgico es mantener la relacin 40% crditos de terceros (Bancos, mutualistas) y 60% recursos propios.
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UNIDAD 2
LA ORGANIZACIN, LA DEPARTAMENTACIN Y LOS ORGANIGRAMAS DE LAS

EMPRESAS
1.DEFINICIN DE ORGANIZACIN:
Se entiende por organizacin empresarial la combinacin de los medios humanos y
materiales disponibles en la empresa con el propsito de conseguir el objetivo fijado por el
empresario. Dicha combinacin responde a una planificacin previa y a un esquema preciso
de relaciones e interdependencias entre los elementos que participan en la empresa.
2. CONCEPTO DE DEPARTAMENTACIN:
Una de las formas ms utilizadas de organizar las empresas es por medio de la
departamentacin. La departamentacin es un proceso por el cual se agrupan los rganos
de una determinada organizacin que tienen actividades o funciones similares y lgicamente
relacionadas.
En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin y, a
continuacin, se procede a la departamentacin con el objetivo de lograr una gestin
eficiente.
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As, se puede definir la departamentacin como la operacin de dividir una empresa o entidad en
diferentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y actividades, que actan con mayor o menor
grado de autonoma. Esta divisin es una consecuencia lgica del crecimiento de las empresas, ya que
cada mando slo puede dirigir a un nmero limitado de empleados. Al crear diversos departamentos,
un jefe superior controla a cierto nmero de jefes intermedios, y cada uno de stos, a otros de rango
inferior; as se origina una estructura jerrquica que llega hasta el nivel operativo bsico. Al
departamentar es conveniente observar la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y
los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.
Existen distintos criterios de departamentalizacin los que ms se utilizan son los siguientes:
2.1. LA DEPARTAMENTACIN FUNCIONAL.

Mediante esta forma de divisin, se agrupan las actividades y se crean departamentos de
acuerdo con las funciones similares realizadas en la empresa, tales como finanzas,
produccin, comercial, administracin, RRHH.
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2.2. LA DEPARTAMENTACIN GEOGRFICA.

Este modo de estructurar la empresa es muy comn en entidades que prestan servicios en
distintas reas geogrficas y que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atencin
al cliente. Se trata por lo general de compaas comerciales y de servicios, como por ejemplo
banco, empresas comerciales, empresas de mensajera con diferentes centros de recogida
y entrega. Se tiene en cuenta la proximidad de la clientela.
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2.3. LA DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTO

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre
si.
2.4. LA DEPARTAMENTACIN POR CLIENTES

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente grandes almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
2.5. LA DEPARTAMENTACIN POR PROCESO O EQUIPO:

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y
ahorro de tiempo.
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2.6. LA DEPARTAMENTACIN POR SECUENCIAS:

Es utilizada en empresas productoras que trabajan durante muchas horas por turnos, para
controlar cada uno de los turnos.
3. LOS ORGANIGRAMAS: CONCEPTO
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura organizativa de

una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de los puestos
o cargos que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Los organigramas son de suma importancia y utilidad para las empresas, entidades
productivas, comerciales, administrativas, polticasEntre las principales ventajas
que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

entidad, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,

sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin

al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la entidad.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el
plan ideal.
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El organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa, usualmente aplicadosa

empresas u organizacin.Los organigramas son sistemas de organizacin que se representan en
forma intuitiva y conobjetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin.
Aplicados a unaorganizacin o empresa los organigramas revelan:- La divisin de funciones.- Los
niveles jerrquicos.- Las lneas de autoridad y responsabilidad.- Los canales formales de
comunicacin.- La naturaleza lineal o staff del departamento.- Los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, etc.- Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa
y en cada departamento oseccin.
Un organigrama permite analizar laestructurade la organizacin representada y cumple conun rol
informativo, al ofrecer datos sobre las caractersticas generales de la organizacin.Los
organigramas pueden incluir los nombres de laspersonas que dirigen cada departamentoo divisin
de la entidad, para explicitar las relaciones jerrquicas y competencias vigentes.De esta manera,
los organigramas deben representar de forma grfica o esquemtica losdistintosniveles de
jerarquay la relacin existente entre
ellos. No tienen que abundar endetalles, sino que su misin es ofrecer informacin fcil de
comprender y sencilla de utilizar.
FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden ser utilizados para diversos propsitos, todo depender de
sumodalidad. Entre estas finalidades existen las siguientes.
Ofrece una visin general de la estructura organizativa de la institucin.
Representa la ms utilizada fuente de consulta con fines de informacin.
Identifica las relaciones de jerarqua existentes entre los principales rganos de la empresa o
institucin.
Proporciona al personal el conocimiento de su ubicacin y de sus relaciones de jerarqua y de
subordinacin dentro de la estructura orgnica.
Ofrece elementos de juicio para identificar duplicaciones, dispersiones y superposiciones de
funciones.
Determinar el mbito de supervisin y control de los ejecutivos.
Instrumentos de suma utilidad en el anlisis, conocimiento y diseo de la organizacin.
3.1. EL DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS:

Para la representacin de cada puesto o cargo se dibuja una figura geomtrica y se pone
dentro el nombre del puesto o cargo correspondiente. La figura ms utilizada es el
rectngulo, pero pueden utilizarse otras figuras como crculos, rombos, cuadrados.
Se pueden hacer unas figuras ms grandes que otras para destacar la importancia de
alguna unidad. En caso de que no quepa el nombre completo en la figura, se pondr en
abreviatura.
La disposicin de los puestos o cargos en el organigrama debe ordenarse de acuerdo
con el nivel jerrquico que tenga cada uno y se unirn con lneas de diferente tipo segn
la relacin que se quiera representar:
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A - Relacin jerrquica o de autoridad:

Es aquella en que se representa la autoridad. Establece la relacin de mando y de
subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la organizacin.
Se representan con lneas de trazo continuo que unen unas figuras geomtricas con
otras.
B- Relacin de asesora o staff:
Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica, conocimientos
especializados o asesoramiento a puestos o cargos de la lnea jerrquica.
Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo o
continuo, colocados a un lado de la lnea de mando de la unidad de la cual dependen, a
la que asesoran o con la que colaboran.
3.2.LOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIGRAMAS:

3.2.1. LOS ORGANIGRAMAS POR SU EXTENSIN: Este grupo se divide en dos tipos de
organigramas:
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El Flujograma
3.2.1.1. LOS ORGANIGRAMAS GENERALES:

Contienen informacin representativa de toda una organizacin.
3.2.1.2. LOS ORGANIGRAMAS ESPECFICOS O PARCIALES:

Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin que tiene
cierta autonoma dentro de la empresa.
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
3.2.2 LOS ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:
3.2.2.1. LOS ORGANIGRAMAS DE ESTRUCTURA O DE PUESTO DE TRABAJO: Son
representaciones grficas de los puestos de trabajo que forman la estructura de la empresa.
3.2.2.2. LOS ORGANIGRAMAS DE CARGO O FUNCIN: son los que representan los
diferentes cargos o funciones que desempean los empleados de la empresa
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
3.2.2.3. LOS ORGANIGRAMAS PERSONALES: son los que especifican el nombre y

apellidos de la persona que ocupa cada puesto de trabajo e incluso su foto.
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
Muchos organigramas se hacen mezclando informacin de los diversos tipos de

organigramas.
3.3. LAS DIFERENTES FORMAS DE CONSTRUIR LOS ORGANIGRAMAS:

Este grupo diferencia los organigramas por la direccin que sigue la lnea jerrquica y se
divide en las siguientes formas de dibujar los organigramas:
3.3.1. LOS ORGANIGRAMAS VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba
hacia abajo a partir del puesto o cargo superior y se colocan los inferiores ordenadamente
hacia abajo. Son los de uso ms generalizado en las empresas.
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social
Social

El Flujograma
LOS ORGANIGRAMAS VERTICALES DE BLOQUE: Son una variante de los verticales y

tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos.
Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.
LOS ORGANIGRAMAS VERTICALES PIRAMIDALES: son variantes de los verticales y se

construyen en forma de pirmide normal o escalonada
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
al Trabajo
Social
Social

El Flujograma
3.3.2. LOS ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: En ellos se colocan los cargos o puestos

de izquierda a derecha, el superior se sita en el extremo izquierdo y los inferiores
ordenadamente hacia la derecha. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas.
3.3.3. LOS ORGANIGRAMAS MIXTOS: Esta forma de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para poder ocupar menos espacio. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
3.3.4. LOS ORGANIGRAMAS RADIALES: En esta forma de diseo de los organigramas, la

unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro y los inferiores ordenadamente
hacia los extremos.
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social
Social

El Flujograma
LOS ORGANIGRAMAS RADIALES CIRCULARES: Son una variante de los radiales. En

ellos la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel
de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo.
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Informacin
Informacin
de Base
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y Programas
y Programas
Informticos
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El Flujograma
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social
Social

El Flujograma
EJEMPLO DE ESQUEMA DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA:
PUESTO O
CARGO
BSQUEDA
O
SELECCIN
TIPO DE
CONTRATO
PERFIL
HORARIO
FUNCIONES
DE
TRABAJO
RESPONSABILIDADES
Ingeniero en
ADE
De 7 A 15
horas de
GESTIN
GENERAL :
3 aos
experiencia
L-V
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
EJECUTAR
SANCIONAR
CONTRATAR
Y SALARIO
BRUTO
ANUAL
GERENTE
Bolsa de
empleo
INDEFINIDO
US $12.579
entre 30 y 45
aos de edad
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social
Social

El Flujograma
REPRESENTACIN GRFICA DE SISTEMAS DE INFORMACIN: EL

FLUJOGRAMA.
(GARCA HERRERO, G. 1996:188ss)
FLUJOGRAMA: Proporciona una visin detallada de un proceso. Cualquier

persona realiza muchos procesos diferentes en su vida diaria, por ejemplo se adhiere a rutinas
para tareas tan sencillas como desayunar o tomar una ducha: uno de estos procesos podra ser
cortarse el cabello (Ver Fig.1)
Fig. 1
Para que un proceso sea

estandarizable (es decir pueda ser
reflejado en un flujograma) debe
ser repetitivo, es decir que se
pueda aplicar a muchos supuestos
diferentes. sealar a este respecto,
que el proceso es estandarizable,
la intervencin nunca. SE
PROTOCOLARIZAN
PROCESOS,
SE
PARTICULARIZAN
INTERVENCIONES.
Otra
caracterstica
fundamental es que sean procesos
con diversos desenlaces posibles,
en
funcin
de
diversas
circunstancias o disyuntivas que a
lo largo de los mismos se puedan
producir.
Las
diversas
intervenciones o trmites a los que
se
aplique
un
proceso
estandarizado
deben
tener
diversas posibilidades de circuito,
diversas vias y a la vez diversos
finales posibles. Si el proceso es
nico en su desarrollo, es decir, si
todas aquellas intervenciones o
trmites a los que se aplique van a
seguir los mismos pasos y en el mismo orden, tal proceso no requiere un esfuerzo de
estandarizacin mediante la tcnica del flujograma, sino solo una descripcin ordenada de cada
paso en su secuencia prevista.
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Informacin
Informacin
de Base
de Base
y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social

El Flujograma
Ejemplos de flujogramas (Fig. 2)
fig. 2
***
4.2.1.- ESPACIOS PARA LA CONSTRUCCIN DEL FLUJOGRAMA

(Ver Anexo 2.)
- Papel suficientemente amplio.
- Ttulo o denominacin del flujograma, se ubica en la parte superior del papel, y estar
formado por tres referencias:
a.- Se iniciar con la alusin a que se trata de un "Proceso estndar de...", "Crculo
estndar de...", "Protocolo de...";
b.- A continuacin se expresa el contenido del proceso que se pretende reflejar, con
especial cuidado de que sea bien significativo del mismo. Por ejemplo: "Gestin de
demandas de adopcin", "intervencin con menores absentistas", "atencin de
demandas individuales familiares"... o cualquier otro que proceda en funcin del objeto
de la estandarizacin.
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Informacin
Informacin
de Base
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y Programas
y Programas
Informticos
Informticos
aplicados
aplicados
al Trabajo
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Social

El Flujograma
c.- Por ltimo es esencial incluir en el ttulo la referencia al entorno, Centro, Servicio,
o Institucin bajo cuya responsabilidad se lleva a cabo el proceso. Por ejemplo: "...en
la Comunidad autnoma de...", "...en los Centros de servicios sociales del
ayuntamiento de..."
- A continuacin es preciso establecer tres espacios diferenciados, que se corresponden con
las siguientes referencias:
a.- Primer espacio: NARRATIVA: Columna estrecha que se ubica a la izquierda del
papel en el que se disea el proceso; en el se incluyen de manera breve, casi
telegrfica, aquellos comentarios observaciones advertencias.. que se considere
oportuno (los esenciales) incluir en relacin con determinados pasos o smbolos, con
el fin de detallar sus contenidos o incluir informacin complementaria. Cada
referencia ir incluida con un nmero entre parntesis que se corresponder con la
numeracin del smbolo al que haga alusin.
Ej. (21) Ver Anexo n 3. (para resolver la actividad numerada como 21 en el
grafo es preciso consultar el anexo n 3)
b.- RESPONSABLE: Columna similar a la anterior ubicada a la derecha de sta,
cuya funcin es expresar quin o quines son los responsables de ejecutar cada una de
las actividades o de decidir sobre cada una de las disyuntivas que aparecen en el
proceso.
Ej. (4) (5) (6) Asistente Social.
Tanto en a). como en b). se deben procurar en la medida de lo posible
que la ubicacin de las referencias se encuentre al mismo nivel que los
smbolos de los que se trate en el correspondiente grafo.
c.- GRAFO: Ocupar las dos terceras partes del espacio disponible en la pgina. En el
se incluirn las Lneas y los Smbolos.
4.2.2.- LNEAS DEL FLUJOGRAMA.
(Ver Fig. 3)
Todo flujograma contendr una lnea principal y una lnea secundaria.
Lnea principal: Determina la direccin hacia el suceso previsto como objetivo
del proceso (aquella que da sentido al mismo, aun cuando no se corresponda con la ms
repetida o habitual)
Lneas secundarias: Representan los desenlaces del proceso que no se
corresponden con el suceso previsto como objetivo del mismo y que en consecuencia
constituyen incidencias del proceso.
Direcciones ordinarias: Principal --> Arriba - abajo
Secundaria--> Izquierda - derecha.
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y Programas
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Informticos
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Social
Social

El Flujograma
Bucle: Un retorno, una lnea secundaria que produce un regreso a un momento

anterior del proceso. El retorno del bucle debe desembocar en un lnea nunca
directamente en un smbolo.
Fig. 3
***
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Social
Social

El Flujograma
4.2.3.- SMBOLOS.
Indican el tipo de actividad, tarea o disyuntiva de la que se trata; no obstante dentro de cada
smbolo se incluir una escueta leyenda que exprese la concrecin de tal tarea, actividad o
disyuntiva.
INICIO/FINAL DEL PROCESO: Expresa el inicio o el final
del proceso, ubicndose al principio de la lnea principal
(inicio del proceso) y al final de la misma (final del proceso).
ACTIVIDAD O TAREA ESTANDAR: Representar

actividades o tareas cuya realizacin sea habitual dentro del
proceso y que no tenga un smbolo especfico para su
representacin.
Ej. Realizar entrevista, visita domiciliaria....
ACTIVIDAD O TAREA NO HABITUAL: Se utiliza cuando la
actividad o tarea tenga un carcter no habitual, es decir
extraordinario.
Ej. Realizar inspeccin, retirar la ayuda...
PREPARACION DE...: Representa tareas cuya finalidad sea

preparar algoEj. Preparar reunin, preparar expediente....
DECISION INSTITUCIONAL/RESOLUCION: Representa

decisiones formales, aquellas que corresponden a la autoridad
Institucional. Ej. Aprobacin de la ayuda, concesin del servicio...
ARCHIVO (ARCHIVAR/DESARCHIVAR): Representa tareas relacionadas con el archivo

de documentos. Este smbolo tiene dos excepciones respecto a los dems:
- Se trata de un smbolo cuya interpretacin no requiere leyenda alguna; (indica
literalmente 'archivar' o 'sacar de archivo' algn documento)
- Posee un doble significado, el cual se logra invirtiendo la posicin del tringulo:
* Si la base del tringulo se ubica en la direccin de la que la lnea proviene
significa 'archivar'
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Social
Social

El Flujograma
* Si por el contrario, es el vrtice el que se ubica en la direccin de la que

proviene la lnea, significa 'sacar de archivo'.
CONECTORES: Sirven para unir dos lneas de proceso dentro del mismo
flujograma.
Ej. En un flujograma se representa tanto un proceso de educacin
familiar, en simultneo con el proceso educativo de reinsercin que se lleva a cabo
con uno de los miembros de la familia, internado en un centro. En un determinado
momento, el diseo la ejecucin y la evaluacin de los respectivos proyectos de
intervencin deben hacerse de forma integrada. En este caso, existirn dos espacios en
el flujograma, en cada uno de los cuales se desarrollar ambas intervenciones; en los
momentos en que ambas deben conectarse, esa conexin se expresara uniendo los
smbolos de la siguiente manera:
CONECTOR: SIMBOLO DE UNION CON OTRA PAGINA:
DOCUMENTO STANDARD: Se utiliza cuando en un

proceso se hace referencia a un 'documento standard', es
decir a aquel que debe realizarse en un formato
homogeneizado -protocolizado-.
Ej. Cumplimentar 'ficha de usuario', rellenar 'solicitud'....
Es importante que dentro del smbolo 'documento standard' se incluya una leyenda que exprese
no slo de qu documento se trata, sino tambin la accin que se debe realizar en relacin con
el mismo (as no ser suficiente incluir 'ficha social' sino 'iniciar ficha social' o
'cerrar ficha social'..)
Generalmente los documentos estndares que un flujograma exprese se deben acompaar al
mismo en forma de Anexos
DISYUNTIVA: Hasta ahora todos los smbolos utilizados slo dan como
resultado un proceso lineal simple. La disyuntiva representa un 'cruce de
caminos' una alternativa a la que el proceso se enfrenta en un momento
de su recorrido; alternativa que, en lenguaje del flujograma, debe
responderse con un "S" o con un "No". Representa un momento del
proceso en el que se debe optar por un "S" o por un "No", dando en consecuencia origen a
dos caminos distintos, a dos lneas diferenciadas en el flujograma.
Dentro de la figura aparecer una leyenda que ser una escueta afirmacin a la que se puede
responder en sentido positivo o negativo, y slo en uno u otro sentido.
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y Programas
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El Flujograma
Se trata del nico smbolo del flujograma que tiene dos salidas posibles y slo dos salidas.
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y Programas
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Informticos
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aplicados
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Social
Social
En ocasiones, una sola disyuntiva no es suficiente para resolver cuestiones complejas que se
presentan con mucha frecuencia en procesos de intervencin social; en esos casos la lgica
binaria sugiere incorporar sucesivas disyuntivas. No obstante hay que tener cuidado con no
incorporar excesivas disyuntivas que haran confuso el proceso; la clave est en la adecuada
seleccin de las disyuntivas determinantes, de manera que se ahorren todas aquellas
innecesarias.
CDIGO DE TICA DE GRUPO BIMBO

En Grupo Bimbo consideramos la Integridad como el ms alto valor que nos distingue.
Para vivir Nuestros Principios y Valores y por lo tanto cumplir con este Cdigo, es indispensable
que seamos personas de alta calidad moral y que nos sea natural cumplir con el mismo,
predicando con el ejemplo.
Cumplir con las disposiciones de Nuestro Cdigo de tica nos llevar siempre a tener la
satisfaccin de haber actuado lealmente con Nuestra Empresa y con Nuestros Grupos de Inters
de manera clara y honesta, en un ambiente de confianza y cordialidad en todos los aspectos de
nuestra vida, tanto en lo personal como en lo profesional.
1.- Con nuestros Consumidores y Clientes
Nuestros Clientes y Consumidores son la esencia por la cual existimos. Su satisfaccin es esencial
para nuestro xito. Por lo tanto, la calidad e inocuidad de Nuestros Productos as como Nuestro
Servicio son el principal compromiso con ellos.
Ofrecemos al pblico en general productos alimenticios desde la gama bsica hasta la
complementaria. Tenemos el firme compromiso de informar a nuestros consumidores de los
valores nutritivos de cada uno de Nuestros Productos.
Nos comprometemos a poner a disposicin del pblico Nuestros Productos en todos los canales en
donde operamos en cantidad suficiente, garantizando su frescura y su recogido oportuno.
Nuestros Clientes son nuestros aliados estratgicos y por ello nos esforzamos para que nuestra
propuesta de negocio propicie su crecimiento y desarrollo.
En nuestro trato con Clientes no hay cabida para ningn tipo de corrupcin, soborno, favoritismo o
cualquier actividad que sea contraria a las buenas costumbres o atente contra la salud de la
poblacin.
2.- Con Nuestros Accionistas y Socios
Buscamos establecer las mejores prcticas corporativas para dar total transparencia y certidumbre
a Nuestros Accionistas. Estamos convencidos que un buen Gobierno Corporativo fortalece el
mandato de los Accionistas de ser una Empresa bien administrada, socialmente responsable,
eficiente y rentable, y por ello nos esmeramos en ser modelo de gestin.
Nuestro compromiso es proporcionar a Nuestros Accionistas y Socios una rentabilidad razonable
por su inversin de manera sostenida creando valor en el largo plazo.
Nuestras Empresas cumplen, de acuerdo a las legislaciones, con la informacin necesaria para
que la toma de decisiones de Nuestros Accionistas y Socios se haga sobre bases consistentes,
homogneas y conocidas. Esta informacin est basada siempre en una contabilidad transparente
y clara, apegada a las normas aplicables.
Utilizamos de manera prudente y rentable los recursos, observando las ms altas normas de
conducta tica y legal en todas nuestras prcticas de negocio y transacciones que realizamos.
3.- Con Nuestros Colaboradores
En Grupo Bimbo buscamos que todo Colaborador sea respetado y que encuentre un espacio
adecuado para su desarrollo tanto en el mbito profesional como en el personal.
El trato con Nuestros Colaboradores se basa en la Regla de Oro: Respeto, Justicia, Confianza y
Afecto.
Aquellos colaboradores que deseen hacer llegar una sugerencia de cmo mejorar la vivencia de
los valores en Grupo Bimbo pueden hacerlo a travs de Lnea Comenta.
a) Respeto a la Individualidad
Cada persona tiene un valor nico y reconocemos que su contribucin individual es
indispensable para el equipo de trabajo en el que se desenvuelve. Por ello les respetamos y no
permitimos que exista ningn tipo de discriminacin ya sea por edad, religin, sexo, raza, preferencia
sexual o por cualquier condicin que se encuentre protegida por las leyes de la comunidad
en que operamos. Esta disposicin aplica para todos los aspectos del empleo, incluyendo
reclutamiento, seleccin, promocin, cambio de puesto, transferencias, terminacin de la
relacin laboral, compensacin, educacin, capacitacin y en general a todas las condiciones
del trabajo.
b) Desarrollo y Valores
Estamos comprometidos a propiciar el desarrollo de Nuestro Personal de manera subsidiaria y
fomentar el aprecio a los ms altos valores morales y normas ticas. Transmitimos y difundimos
Nuestros Valores y Principios a travs de nuestra conducta.
Reconocemos que la confianza es la base para una relacin estrecha y duradera y que sta se
fundamenta en la integridad de la persona. En Grupo Bimbo creemos en la buena fe del otro
salvo prueba en contrario.
No toleramos ningn tipo de acoso o condicionamiento al personal, ni que el xito de una
persona dependa de favoritismos o sobornos. Nuestro compromiso es mantener un ambiente
de trabajo en contra del hostigamiento, incluyendo lenguaje o conductas que puedan ser
intimidantes, discriminatorias y/u ofensivas.
Entendemos que esta postura de respeto le brindar a Nuestro Personal la seguridad en su
empleo que les permitir confiar en la Empresa y dedicarse a sus tareas con esmero.
Brindamos al personal las facilidades pertinentes para que desarrollen su talento y
competencias y lo puedan aplicar para tomar mayores responsabilidades, dentro de las
oportunidades que se les presenten.
c) Seguridad
Apreciamos y respetamos profundamente la vida y la salud de todos Nuestros Colaboradores.
La integridad fsica de Nuestro Personal tiene prioridad sobre la eficiencia en la operacin y los
resultados de la Empresa. Nos comprometemos por ello, a proporcionar un ambiente de trabajo
seguro y a generar continuamente una cultura que preserve la salud fsica y mental de los
Colaboradores.
Asimismo, debemos tener presente la seguridad de Clientes, Proveedores y el entorno social en
que realizamos nuestras operaciones para cuidar la integridad fsica de todos.
d) Claridad y Responsabilidad en las Funciones
Reconocemos la importancia de transmitir a Nuestros Colaboradores la informacin que
requieran para el cumplimiento de sus funciones, pues solamente as podrn estar involucrados
con los objetivos y proyectos prioritarios de la Empresa; para el logro de los mismos con
profesionalismo y entusiasmo.
e) Organizaciones Laborales
Es nuestro compromiso fundamental que all donde exista alguna asociacin laboral se respete
su independencia siempre y cuando represente los intereses legtimos de los trabajadores,
buscando que las relaciones sean de colaboracin y mutuo beneficio.
Toda relacin con Organizaciones Laborales deber apegarse estrictamente a las disposiciones
legales de la comunidad en la que la Empresa opere.
f) Informacin y Confidencialidad
Cuando integramos a un Colaborador a Grupo Bimbo, ste asume el compromiso de dar uso
responsable y legtimo a la informacin a la que tenga acceso, guardando en todo momento la
confidencialidad y seguridad de la informacin como propiedad intelectual y secreto industrial
de la Empresa.
An en el caso de que algn Colaborador por cualquier causa deje de laborar para Grupo
Bimbo, deber mantener este compromiso al que se sujeta por tica profesional y por la
observacin de las leyes de los pases donde operamos.
g) Conflicto de Intereses
Esperamos que todo el personal labore dedicadamente en beneficio de la Empresa y de todos
los que la integramos, sin que nuestra toma de decisiones se vea afectada por cualquier factor
que favorezca intereses ajenos a la productividad, eficacia, eficiencia y el cumplimiento de
nuestras metas.
Con el propsito de evitar que se presenten conflictos entre los intereses personales y los del
Grupo y para propiciar una solucin en caso de requerirse, todos los Colaboradores de Grupo
Bimbo tenemos la responsabilidad de declarar cualquier inters financiero o de otra ndole, que
pueda entrar en conflicto con la Empresa. Si algn Colaborador considera que existen intereses
personales que pueden influir en su desempeo en el trabajo o en su toma de decisiones, habr
de comunicrselo por escrito a su jefe inmediato. Todo el personal de Grupo Bimbo debe
reportar anualmente y por escrito los conflictos de inters que tuviera (existe una poltica
especfica para este efecto).
Ningn Colaborador puede ni debe tener inters financiero alguno, laborar o ser consultor, o de
cualquier otra ndole en un negocio Competidor, Proveedor o Cliente.
h) Integridad y Corrupcin
En Grupo Bimbo no sobornamos, no recibimos favores ni dinero para otorgar beneficios a
quien sea.
Entendemos con toda claridad que para evitar estos actos, debemos remover cualquier
anomala para que no haya motivo alguno de caer en corrupcin.
Sobornar para obtener algn beneficio no ayuda en nada al Grupo y lo pone en una situacin
muy grave e impide su avance.
Recibir dinero, obsequios o favores, afecta profundamente los resultados y pone en entredicho
la reputacin de la Empresa y de todos nosotros.
Estas acciones son ilegales y pueden constituir un delito.
I) Trabajo de Familiares
Los familiares de los Colaboradores de Grupo Bimbo podrn trabajar dentro de la Empresa
siempre y cuando la naturaleza de su parentesco no afecte, ni el desempeo de su trabajo, ni la
relacin laboral entre Colaborador y Empresa. Por tanto, han de excluirse las siguientes
situaciones entre familia:
Relacin de trabajo en donde exista interaccin de procesos entre familiares.
Relacin Jefe-Colaborador.
Si en el parentesco uno de ellos tiene nivel ejecutivo o directivo, su familiar no deber

laborar en el mismo departamento, e incluso deber laborar en diferente rea y/o centro de
trabajo.
Para llevar a efecto lo anterior, los que ejercen cualquier nivel de jefatura tienen la
responsabilidad de vigilar este aspecto para prevenir posibles conflictos y actuar con
oportunidad.
4.- Con Nuestros Proveedores
Trato
Con Nuestros Proveedores tenemos el compromiso de llevar a cabo negociaciones honestas y
equitativas, sin discriminaciones y/o imposiciones. Todo Proveedor ser siempre tratado con la
Regla de Oro: Respeto, Justicia, Confianza y Afecto.
Nuestro compromiso es un trato que incluya no slo el respeto a las personas que representan
a los Proveedores, sino el proporcionar la informacin necesaria de los resultados de los
concursos y licitaciones, de manera que estos procesos sean transparentes y justos.
Seleccin y Desarrollo
Todas las propuestas que Nuestros Proveedores hagan sern revisadas de manera integral
considerando el precio, el valor agregado, la calidad y el servicio que ofrezcan.
Otorgamos el ms alto valor a la competencia justa en el proceso de evaluacin para la
seleccin de los mejores. Hemos de ser consistentes con el compromiso que adquirimos para
construir relaciones de negocios duraderas, equitativas y justas.
Estamos comprometidos tambin a proteger los derechos de los Proveedores en lo que
corresponde a la confidencialidad de la informacin suministrada, esperando en contrapartida
que los Proveedores cumplan a su vez con las polticas de Grupo Bimbo.
Involucramos a nuestros Proveedores, buscando su desarrollo y proporcionndoles apoyo e
informacin para mejorar las caractersticas de los materiales y servicios que requerimos de
ellos, a travs de una relacin de confianza a largo plazo.
Condiciones
Consideramos que uno de nuestros principales compromisos con Nuestros Proveedores es el
pago oportuno por sus servicios y productos. Para ello establecemos acuerdos claros en
materia de condiciones de pago y definimos procesos estables, simples y transparentes que no
se presten a interpretaciones o malas prcticas.
Aspiramos a tener Proveedores que en cada transaccin obtengan beneficios justos que
promuevan su desarrollo sustentable, para estar en posibilidad de brindar un servicio que
evolucione en todos sus elementos, no slo en el precio.
Comprometidos a promover la legalidad de las operaciones, somos cuidadosos de que
Nuestros Proveedores no incurran en prcticas ilegales como el lavado de dinero, el
incumplimiento de sus obligaciones fiscales, medioambientales o sociales, tales como el pago
de seguridad social, impuestos o trabajo de menores de edad, de acuerdo a la legislacin del
pas. Grupo Bimbo no sostendr ninguna relacin comercial con aquellos proveedores que
incurran en este tipo de prcticas .
Buscamos que Nuestros Proveedores nos ayuden a ofrecer productos de excelencia, por lo
tanto, trabajamos con aquellos que nos garanticen los ms altos estndares de calidad y
seguridad alimentaria.
Grupo Bimbo fomenta el cuidado del medio ambiente y la biodiversidad y por lo tanto espera
que sus proveedores tambin lo hagan
Anticorrupcin
En Grupo Bimbo buscamos obtener del Proveedor nicamente los beneficios correspondientes
a la misma negociacin de que se trate, sin obtener ventajas personales a costa de la
asignacin de contratos y por la adquisicin de bienes y/o servicios. Buscaremos que la
relacin con Nuestros Proveedores sea siempre una relacin ganar-ganar.
Para Grupo Bimbo el mejor reconocimiento que se puede recibir de un Proveedor es que
cumpla con lo pactado, por tanto no aceptamos nosotros ni nuestros familiares dinero, regalos,
servicios, descuentos, viajes o entretenimientos. Sin embargo, entendemos que Nuestros
Proveedores hagan esfuerzos por promover sus marcas, productos y servicios, por lo que est
permitido que entreguen productos promocionales siempre y cuando su valor sea simblico.
En general, nuestras relaciones con los Proveedores se basan en la confianza mutua y
aspiramos a que la experiencia comercial sea satisfactoria y libre de todo tipo de corrupcin.
Cualquier situacin dudosa, debe ser reportada de inmediato al jefe directo por escrito y desde
luego antes de realizarse cualquier transaccin.
Apoyando este concepto, hacemos partcipes a Nuestros Proveedores de nuestro principio de
Integridad Personal y por ello les pedimos que asuman la responsabilidad de no ofrecer
retribuciones o regalos a nuestros Colaboradores.
Asimismo ponemos a su disposicin la Lnea Comenta como un espacio para expresar sus
comentarios, sugerencias y quejas en un marco de confidencialidad. Asumimos el compromiso
de revisar exhaustivamente cada caso y actuar en consecuencia. Este espacio est disponible
antes, durante y despus de la relacin Proveedor-Cliente en la inteligencia de que actuaremos
con toda justicia y sin afectar los intereses de las partes si las quejas proceden.
5.- Con Nuestra Competencia
En Grupo Bimbo estamos comprometidos a competir en el mercado basados en precio, calidad y
servicio, en un marco de integridad, respetando a Nuestros Competidores en todos los sentidos.
Toda publicidad o promocin est basada en la verdad y cumpliendo la legislacin de cada pas en
materia de competencia. Competimos a travs de la calidad, el servicio y la estrategia comercial,
acordes a Nuestros Principios y Valores.
Respetamos a Nuestros Competidores y siempre que tengamos que hablar de ellos utilizaremos
informacin basada en hechos. Toda comparacin con la competencia se har utilizando trminos
exactos, sin calificativos y sin emplear informacin o argumentacin engaosa.
6.- Con el Gobierno
Respeto a las Leyes

Nos mantenemos informados de las leyes de cada pas en el que operamos y hacemos las
adaptaciones que sean necesarias para no incurrir en ninguna violacin.
Este principio aplica a todas las reas de negocio sin excepcin. El incumplimiento de la ley es
un delito que le puede acarrear a la Compaa severos daos econmicos y deterioro en su
imagen.
En la medida de lo posible participamos en los Organismos pertinentes para analizar y
comprender la legislacin, siempre de la manera ms respetuosa y con el espritu de colaborar
con el desarrollo del pas correspondiente.
Respeto a Costumbres Locales

Al tener presencia en pases con culturas y legislaciones particulares, procuramos entender y
respetar las costumbres y prcticas locales en la medida que no violen la ley o que sean
contradictorias con nuestros principios y valores o estn en contra de lo establecido en este
Cdigo.
Si existiera duda en cuanto a la congruencia con Nuestros Valores y las costumbres locales,
habr que consultar con el Director General de la Organizacin correspondiente para
determinar el curso de accin.
Participacin en Actividades Polticas

No nos pronunciamos por ninguna filiacin ideolgica ni partidista, pero alentamos la
colaboracin cvica en asociaciones profesionales y organismos ciudadanos, a la vez que
estimulamos el ejercicio responsable de los derechos polticos. La participacin de los
Colaboradores en procesos polticos y/o electorales ser enteramente a ttulo personal y no
podr incluir contribuciones de tiempo, apoyo financiero y recursos que pertenezcan al Grupo.
Cuando un Colaborador elija participar en poltica, aportar y dar su opinin, lo har como
individuo y no deber dar la apariencia de estar actuando en nombre y/o representacin de
Grupo Bimbo.
7.- Con la Sociedad

Reconocemos que nuestra razn de ser es la sociedad en la que estamos inmersos, es a ella a
quien nos debemos y para quien trabajamos. Por ello, promovemos el voluntariado entre
Nuestro Personal, y estamos comprometidos y apoyamos con nuestro trabajo y actitudes
cotidianas los Principios y Valores que dan sustento a la comunidad en que vivimos.
Generacin y Conservacin de Empleo

Estamos comprometidos con el crecimiento econmico y social de las comunidades donde se
encuentren Nuestras Empresas a travs de la creacin y mantenimiento de fuentes de empleo
digno y productivo.
Capacitamos a Nuestros Colaboradores. Como Grupo, invertimos en el entrenamiento de
Nuestro Personal y hacemos todo lo posible por mantener el trabajo de aquellos que realizan
sus funciones adecuadamente y mantienen una actitud positiva.
Publicidad
Nos comprometemos a que nuestras campaas promuevan el fortalecimiento de los valores
ticos universales, entendiendo por stos la unidad familiar, la integridad fsica y emocional de
las personas, el respeto a los derechos universales de los nios, el respeto a las personas con
discapacidad, de la tercera edad o de cualquier etnia o condicin social, entre otros.
Somos conscientes del impacto de nuestra publicidad y por ello cuidamos que siempre sea
responsable y veraz, cuidando que no pueda inducir a interpretaciones errneas en cuanto a
valor nutricional, uso y atributos de los productos.
Medio ambiente
Entendemos que nuestra operacin tiene, inevitablemente, un impacto en el medio ambiente,
por ello estamos comprometidos a buscar permanentemente los medios para disminuirlo
mediante la mejora continua en el control de emisiones, manejo de los residuos, tratamiento de
aguas, ahorro de energa y todo elemento que potencialmente le pueda afectar.
Promovemos entre todo Nuestro Personal el cuidado meticuloso del medio ambiente y la
biodiversidad, y reconocemos las prcticas responsables en su labor cotidiana.
8.- Con la Productividad

En Grupo Bimbo deseamos construir una Empresa altamente productiva y plenamente humana.
Entendemos que para poder cumplir nuestras responsabilidades tanto internas como externas,
debemos darle un uso productivo y sustentable a nuestros recursos.
Austeridad
Estamos convencidos de que los negocios y la operacin cotidiana del Grupo deben llevarse a
cabo en un contexto de sencillez. Estamos comprometidos con llevar a cabo todos nuestros
procesos de negocio bajo el principio de austeridad.
Hacemos uso eficiente de los recursos disponibles a nuestro alcance, evitando desperdicios, buscando
mantenerlos en perfecto estado de funcionamiento, procurando maximizar su capacidad y prolongar
su vida til.
Nuestro objetivo es la funcionalidad de los gastos, cuidando siempre que se respete la dignidad de los
Colaboradores y su seguridad.
Proteccin de Activos
Nuestro compromiso es proteger y optimizar el valor de la inversin, principalmente a travs de la utilizacin
prudente y rentable de los recursos, vigilando que cumplan las normas de seguridad pertinentes.
La custodia y preservacin de los activos de Grupo Bimbo es responsabilidad de todos y cada uno de los
que integramos la Empresa.
Entendemos por activos de la Empresa no slo la maquinaria, edificios, camiones o mobiliario sino
tambin los planos, diseos, frmulas, procesos, sistemas, dibujos, tecnologa, planes de lanzamiento de
productos, estrategias de negocio, campaas promocionales y desde luego Nuestras Marcas.
Los Colaboradores tenemos el compromiso de salvaguardar los activos de la Empresa. En especial,
estamos comprometidos con la proteccin de la propiedad intelectual, representada esencialmente por
sus procesos de fabricacin, sistemas de informacin y esquemas de comercializacin, incluyendo tambin
informacin financiera, de productos y del personal.
El uso de los activos se destinar al objeto del negocio y est estrictamente prohibido hacer otro uso de
los mismos. Todos los Colaboradores de Grupo Bimbo tenemos la obligacin de denunciar cualquier
desviacin que sea de nuestro conocimiento.
Faltas al Cdigo de tica

La observancia de este cdigo es estrictamente obligatoria.
Los Jefes de la Empresa, en cualquier nivel, sern ejemplo intachable de su cumplimiento, de difundirlo
constantemente y de tomar las medidas disciplinarias que correspondan cuando alguno de sus Colaboradores
lo incumpla.
Cualquier Colaborador que realice prcticas de negocios en trminos diferentes a las establecidas en este
Cdigo ser sujeto a medidas disciplinarias que pueden llegar hasta la terminacin de la relacin laboral y/o
accin legal.
En una Empresa de carcter internacional es inevitable que ocurran situaciones que no estn previstas
en este Cdigo. En ese caso deben guiarnos el apego a la ley, Nuestros Valores y Principios y la buena
voluntad.
Los Colaboradores de Grupo Bimbo siempre tendremos la libertad de consultar a nuestros jefes o a travs
de Lnea Comenta, acerca de las situaciones en donde se generen dudas.
La Direccin de Auditora incluir en sus revisiones el cumplimiento de este Cdigo.
El Comit de tica reportar al Comit de Auditora del Consejo de Administracin cada trimestre. Las
Direcciones Funcionales relacionadas a cada uno de Nuestros Grupos de Inters
(Colaboradores, Accionistas, Proveedores, Clientes) son las responsables del cumplimiento de este Cdigo
de tica por parte de los mismos.
La Direccin de Relaciones Institucionales elaborar planes para la difusin de este Cdigo.
Este Cdigo entra en vigor a partir de octubre de 2011.
Sexta Clase
Qu es una innovacin empresarial?

En estos das en el mundo de los negocios parece ser que hablar de innovacin est totalmente de moda, escuchamos que
las personas hablan de innovacin, los medios hablan de innovacin, pero en s muy pocas personas pueden explicar y
definir lo que es una innovacin empresarial. Es por ello que algunos investigadores se han dedicado a buscar informacin,
para definir de la forma ms clara posible: qu es una innovacin empresarial y cmo se puede aplicar en una pyme o
negocio.
Una innovacin empresarial es una mejora en el modelo de negocio que tiene una empresa, es realizar grandes cambios
organizacionales, productivos o tecnolgicos en la propuesta que hace un negocio al mercado con el nico fin de ser ms
eficiente y conseguir una mejor posicin en el mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde no existan
competidores. Algunas de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales son:
Ellas se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.

Son empresas giles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.
Tienen una visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.
Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
Concepto e importancia:
Introduccin de un nuevo producto, de un nuevo mtodo de produccin, una nueva forma de
organizacin, una nueva fuente de aprovisionamiento, un nuevo mercado o una nueva forma de hacer
las cosas.
Conjunto de actividades que transforman una ideo o un invento en un producto, un servicio que es
comercializable y que representa una mejora en las oferta existente. (DINAPYME, s/f; Vilaseca y
Torrent, 2003 B)
La innovacin puede ser en inversin, los procesos de I&D, el capital humano, y sobre todo el
conocimiento.La empresa es el principal agente de innovacin
TIPOS DE INNOVACION EMPRESARIAL
Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en varios tipos: Investigacin y Desarrollo
interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de Capital; Hardware; Software; Transferencia de
tecnologa y consultoras; Diseo; Gestin; Capacitacin.
empresa innovativa a toda unidad econmica que durante el perodo de anlisis haya realizado
alguna (por lo menos una) actividad de innovacin.
empresa innovadora a aquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han derivado en
resultados concretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones en producto, proceso,
organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003)
Clasificacin de las innovaciones
Innovacin tecnolgica en producto

Es la introduccin al mercado de un producto tecnolgicamente nuevo (cuyas caractersticas
tecnolgicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a productos
anteriores de la empresa) o significativamente mejorado (previamente existente cuyo desempeo
ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida).
Innovacin tecnolgica en proceso

Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados. Puede tener por
objetivo producir y entregar productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, que no puedan
producirse ni entregarse utilizando mtodos de produccin convencionales, o bien aumentar
fundamentalmente la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.
Innovacin en Organizacin
Es la introduccin de cambios en las formas de organizacin y gestin del establecimiento o local;
cambios en la organizacin y administracin del proceso productivo, incorporacin de estructuras
organizativas modificadas significativamente e implementacin de orientaciones estratgicas nuevas
o sustancialmente modificadas.
Innovacin en comercializacin
Es la introduccin de mtodos para la comercializacin de productos nuevos, de nuevos mtodos
de entrega de productos preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.
Es preciso sealar que existen dos fines principales que tiene una innovacin empresarial. El primero
es aumentarla eficacia competitiva que tiene una empresa, esto mediante la realizacin de cambios
sustanciales en los procesos internos de la empresa para que la organizacin sea mucho ms
competitiva por sobre el resto de los miembros de una industria. El segundo fin se centra en aumentar
el valor que perciben los clientes con los productos y servicios que ofrece un negocio, esto
mediante una reconversin del modelo de negocio de la empresa, donde la investigacin y desarrollo
es fundamental para encontrar oportunidades a explotar en un cierto mercado.
Por otra parte PhillipKotler, el padre de la mercadotecnia, nos dice que el camino que debe seguir
toda empresa que tenga una posicin de lder de mercado, es realizar una continua innovacin en sus
productos y servicios. Esto le ayudar al negocio a proteger su apreciada posicin en el mercado y a
evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma nos indica que una
estrategia de innovacin empresarial aplicada en un negocio se debe traducir en llevarle al mercado
los siguientes cuatro beneficios:
Generar continuamente nuevos productos.

Ofrecer mejor calidad en el servicio para el cliente.
Reducir los costos de la empresa.
Disponer de canales de distribucin ms eficientes para hacer llegar sus productos.
4 formas de reducir el costo de tu modelo de negocios.

Ser eficiente en la operacin de un negocio no es una tarea sencilla, es ms bien un reto para cualquier pyme o
proyecto emprendedor, hoy en da los negocios deben de ingeniarse miles de formas de cmo ser ms
competitivo, tener mejores mrgenes y ofrecer una propuesta de alto valor hacia sus clientes en sus modelos
de negocios. Teniendo en cuenta lo anterior, me he dedicado a presentarles cuatro formas distintas de reducir
el costo de operacin fijo y variable del modelo de negocio de sus empresas, esperando que esto sea una fuente
de nuevas iniciativas en sus negocios para hacer mucho ms eficiente y rentable la operacin da a da.
Compartir instalaciones.
Compartir instalaciones, bodegas u oficinas puede ayudar a dos o ms empresas a reducir los gastos fijos de
operacin por el uso de esas instalaciones, de igual forma esto ayudar para que se estrechen relaciones entre
las empresas que comparten las instalaciones, dado a que sern como una gran familia en un mismo lugar.
Incluso la cooperacin entre estos negocios puede ayudarles a que consigan o recomienden a nuevos clientes
por lo que compartir instalaciones puede traer un ejemplo multiplicativo. Recuerda siempre considerar hacer
alianzas o compartir instalaciones con otras pymes, esto puede traerte varios beneficios y hacer ms eficiente
el gasto de operacin en tu negocio.
Ampliar el horario y diversificar el servicio.
Normalmente las pymes tradicionales suelen utilizar slo ciertas horas del da sus locales comerciales u oficinas,
este pensamiento nos lleva a una situacin de poca eficiencia en el uso fsico de un lugar, ya que si lo analizamos
profundamente un local u oficina probablemente no se use ms de 10 u 12 horas a diario, incluso puede haber
das que no se use en absoluto.
Lo que se propone con esta primicia es que se pueda utilizar ese tiempo muerto, ya sea por medio de generar
una alianza con otro negocio o el de diversificar el tuyo. Un ejemplo concreto de esto lo he visto en mi ciudad,
negocios que de da funcionan como lavados de autos y de noche suelen ser restaurantes debidamente
acondicionados, eso no es ms que creatividad pura. Este punto trae un beneficio, ya que el tiempo de uso de
un punto se ampla, se diversifica la fuente de ingreso y por consiguiente se comparten los costos de operacin
fsicos de un lugar.
Utilizar las economas de escala.
Esta tcnica es una prctica comn en industrias maquiladoras medianas y grandes, pero normalmente laspymes
o los emprendedores no pueden usar esta herramienta debido a su tamao. Contar con una mayor produccin
o comprar ms de un insumo suele abaratar los costos variables de un modelo de negocios, por consiguiente
cualquier negocio puede ofrecer precios ms competitivos o tener mejores mrgenes por el producto que
ofrece. Esta prctica tiende a funcionar en una pyme cuando varias de ellas se juntan para comprar un mismo
insumo o bien que necesiten en conjunto, al combinar su capacidad de compra todos estos negocios convierten
su necesidad, en la obtencin de un beneficio colectivo al contar con mejores precios que hacen ms rentable
cada uno de esos negocios, esto por simplemente hacer una alianza colectiva.
Simplificar tu producto o servicio.
En una gran variedad de industrias se suele competir frreamente sin dejar cuartel alguno a los negocios que
participan en ella, ante esto las pymes suelen simplemente ver lo que los otros productos ofrecen y buscan
ofrecer ms que el competidor ms cercano, esto se vuelve un ciclo sin fin que termina por reducir los mrgenes
de todos los miembros de una industria. Al hacer esto muchas veces se deja de pensar en la necesidad bsica
que originalmente peda el mercado y se le ofrecen caractersticas extras en un producto o servicio que
aunque el consumidor las aprecia, no son tan significativas como la necesidad bsica que originalmente tiene.
Una clara accin para solucionar esto y reducir los costos de tu modelo, es simplificar el producto que ofreces
al mercado. Hacer un producto mucho ms simple de lo que es actualmente te ayudar a centrarte a que el
costo variable de tu producto sea ms bajo, ofrecer precios ms atractivos y dotar de las caractersticas
necesarias para cumplir con la necesidad bsica que tiene el mercado. Varios ejemplos de esto los tenemos en
diversas estrategias de ocano azulaplicadas en el presente, tales como:
Las lneas areas de bajo costo: Ellos simplificaron su servicio al ofrecer nicamente asientos de clase turista,
en lugar de ofrecer asientos de primera clase y turista como lo hacen las aerolneas tradicionales.
Little Caesars: Simplific la industria de las pizzas al ofrecer en su modelo de negocios la entrega inmediata de
una pizza si elegas una de sus dos variedades previamente hechas, es decir, las ms simples: pepperoni o hawaiana.
La lavadora 150 dlares de Whirlpool: Esta empresa se dio cuenta que en pases de Asia, se necesitaba
desarrollar un producto de mucha menor capacidad, automtica y con menos caractersticas (mucho ms simple)
para cumplir con la necesidad bsica de lavar la ropa por un precio al alcance de los bolsillos de aquellos lugares.
Con este producto altamente simplificado, Whirlpool ampli ampliamente su mercado al conseguir clientes que
antes no podan pagar por sus productos.
2. Como hacer un modelo de negocio con un canvas o lienzo

En esta ocasin primero que nada quisiera agradecerles a todos ustedes por que en tan slo unos cuantos das nuestro
artculo anterior: Que hace que la gente siga a una marca en las redes sociales, se convirti uno de los artculos
ms visitados en la historia de este blog de innovacin y modelos de negocio. Ahora bien, continuando con la entrega
actual me gustara presentarles una herramienta que ser muy til para todos los emprendedores o pymes que se
encuentren desarrollando un modelo de negocios, la herramienta que utilizaremos es: el modelo de negocio en canvas,
o tambin conocido como el lienzo para generar un modelo de negocios.
La herramienta del modelo de negocios en canvas sirve para poder estructurar las acciones claves que se necesitan para
desarrollar una idea de negocio y generar as una propuesta de valor, que sea innovadora y que al mismo tiempo resulte
en un modelo de negocios arrollador en el mercado. Lo nico que necesitamos aqu es que tengas un espritu reflexivo
una amplia dosis de creatividad al momento de desarrollarlo. As pues, la estructura que sigue la herramienta de modelo
de negocios en canvas consiste en desarrollar los puntos en el siguiente orden:
1. Propuesta de valor.
En esta parte del lienzo de modelos de negocio debers describir la propuesta que les dars a tus clientes con tu producto
o servicio, aqu debers enfocarte en cuatro puntos primarios al desarrollarlo:
Los problemas que se le resuelven al cliente al usar tu producto.

Las necesidades que resolver tu producto o servicio.
Qu valor le dar a tus clientes que compren tu producto o servicio.
Las caractersticas del producto que se resaltarn para cada segmento del mercado.
2. Relaciones con los clientes.

El segundo punto se basa en analizar el tipo de relaciones que se establecern con tu cliente al momento que adquieran tu
producto, aqu debers analizar cul es la forma ms agresiva y creativa para poder establecer relaciones a largo plazo con
tus clientes, por lo que debers evaluar tres puntos principales:
El tipo de relaciones que espera cada uno de los segmentos del mercado que mantendrs con ellos.
Evaluar el costo que te traer el tipo de relaciones que tendrs con tus clientes, ya que si el medio es virtual o si
es fsico variar de gran forma el costo de tu producto o servicio.
Cmo integrars las relaciones con tus clientes para que funcionen de forma armoniosa con tu modelo de
negocio?
3. Canales de distribucin.
Este punto es muy bsico y debers enfocarte en la cuarta P de la mercadotecnia, la plaza, aqu debers analizar la forma
que tendrs para distribuir tu producto, para que as pueda llegar a tu cliente final de forma eficiente, por lo cual debers
centrarte en tres puntos principales:
La forma en que se distribuye actualmente en tu mercado y al mismo tiempo preguntarte: cmo t puedes
cambiar esto, al integrarlo en la rutina diaria de tus clientes?
Analizar la forma en que tu segmento de mercado quiere ser alcanzado.
Identificar que canales de distribucin pueden funcionar mejor para tu modelo de negocio y al mismo tiempo
analizar la forma ms adecuada que te ayude a hacer eficientes tus costos.
4. Segmentos del mercado.

Esta cuestin es simple, debes analizar el mercado meta al que tu producto est enfocado, es decir, cada uno de los
diferentes grupos poblacionales o segmentos de clientes que atenders con tu producto o servicio. De igual forma en este
punto debers pensar: Para qu tipo de personas estoy creando valor con mi producto? Adems de reflexionar sobre la
necesidad que les resolvers con tu producto que actualmente no se est resolviendo.
5. Fuentes de ingreso.
En esta seccin se evala tu modelo de negocios y tu propuesta de innovacin en torno a lo que la gente est dispuesta a
pagar por ella. La cuestin es resolver las tres principales interrogantes sobre cmo obtendrs ingreso de tu idea, ests
interrogantes se describen de la siguiente manera:
La cantidad de dinero que la gente pagara por tu producto o que actualmente paga por un producto similar,
sustituto o que paga con un competidor.
La forma en que actualmente los clientes pagan por un producto similar al tuyo, as mismo no debes de olvidar
analizar el supuesto en que si ellos preferiran pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente.
Finalmente analizar la forma que tus fuentes de ingreso y formas de pago contribuirn a obtener los mrgenes que
pretendes obtener para que tu negocio tenga el xito deseado.
6. Actividades clave.
Este punto es una piedra angular de todo el proceso de generacin de un modelo de negocios al utilizar la herramienta de
canvas o lienzo. Aqu debers definir las partes de tu proceso o de tus actividades que son claves para que tu producto
tenga el xito deseado, en este paso debers enlistar todos los puntos clave que no pueden faltar en tu negocio, un ejemplo
de esto seran: fuentes de ingreso, relaciones con los clientes, canales de distribucin claves o caractersticas en tu
propuesta de valor que no le pueden faltar a tu producto o servicio.
7. Recursos clave
El elemento de recursos clave se basa en encontrar los recursos fsicos, intelectuales, humanos y financieros que harn
posible que tu modelo de negocios sea una verdadera propuesta de alto valor y por consiguiente sea un xito en el
mercado. Aqu debers preguntarte: Cules son los recursos que en la ejecucin de tu modelo no pueden faltar?
8. Socios clave
Este es uno de los ltimos puntos que debers desarrollar y se basa en que debes reducir todo el riesgo potencial para tus
procesos de produccin, al mismo tiempo tratar de optimizar los recursos de tu negocio. Aqu debers enlistar: quines
sern tus socios comerciales clave, tus proveedores clave y los recursos clave que debers obtener de tus socios
comerciales a fin de que todo el ciclo de tu negocio funcione correctamente.
9. Estructura de costos
Llegamos al ltimo punto, aqu debers definir la estrategia que deber seguir tu modelo de negocio para mantener la
estructura de costos de tu empresa, debers decidir entre tener una empresa que se enfoque en mantener los costos
bajos o en ser un negocio que se enfoque en crear valor a un precio ms alto. Es importante que evales en tu anlisis
los tres puntos siguientes:
Los recursos clave de tu negocio que son los ms caros y Cmo podrs reducirlos?
Las actividades clave de tu modelo que son las ms costosas.
Los costos ms importantes que van de mano a la realizacin de tu modelo de negocios.
Para casi terminar esta entrega me gustara anexarte un par de imgenes, una en espaol y otra en ingls donde podrs
encontrar de forma grfica como se estructura la herramienta de lienzo de modelo de negocios para que t puedas crear
el tuyo y lo implementes al desarrollar una idea de negocio.
Finalmente invito a que leas otros artculos de innovacin y modelos de negocios que seguramente te agradar leer:
1.
2.
3.
4.
8 Ejemplos de innovacin que son un xito. Primera parteLos modelos de negocios ms exitosos para ganar dinero en internet.
Las tendencias y estrategias de participacin de mercado que tu empresa debe seguir.
Como hacer un modelo de negocios exitoso e innovador.

28ae1portafolio de Organizacion y Sistemas Mayra

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Modelos para implantar

de empresas de transporte por carretera

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR HONORABLE CONSEJO

MSG. PATRICIO CHIMBO

25 de enero del 2016

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

Principios de la gestin de la calidad

Factores crticos del xito

El enfoque basado en procesos

El modelo ISO 9001:2000

Los procesos en la organizacin

Requisitos para mejorar los procesos

Fases de la mejora de procesos

La mejora continua y la organizacin

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

IV.1 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

PRINCIPIOS BSICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

3. Compromiso del personal

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

MISION DE LA ORGANI ZACIN

7. Toma de decisiones basada en hechos

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo

SGC: ANLISIS DE DATOS

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

IV.2 FACTORES CRTICOS DEL XITO

quines somos y qu pretendemos?

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

Direccin del personal

La razn de ser de la organizacin

Requisitos de los grupos

Estado deseado que se pretende lograr

Entorno social, legal,

Conjunto priorizado y ordenado de aspectos clave

Establecer los objetivos

Plan a largo plazo

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

IV.3 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Interrelaciones entre procesos

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado determinado es

IV.4 EL MODELO ISO 9001:2000

Modelo de un SGC basado en

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

Como ejemplo de bucle vertical,

IV.5 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de carcter horizontal

Los procesos en la organizacin

Edicin MAYO 2005

Modelos para implantar la mejora continua en la gestin

IV.6 EL MAPA DE PROCESOS

PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION