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Impacto de Treinamento no Trabalho:
um estudo de caso na Fundao Hemominas
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador & Vera L. Canado
Artigo submetido em 26/02/2013 e aprovado em 06/06/2013, aps avaliao double blind review.
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Manuscript received on February 26, 2013 and approved on June 06, 2013, after one round of double blind review.
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1 Introduo
Novos requisitos so exigidos aos trabalhadores, em funo das mudanas nos sistemas de
produo e, sobretudo, das iniciativas de reestruturao dos sistemas de capacitao ocorridas em
diversos pases industrializados e em vias de desenvolvimento. Nesse contexto, destaca-se, na rea
de recursos humanos, a funo de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E),
responsvel por polticas e prticas que visam a qualificao contnua dos colaboradores nas
organizaes. Os programas de treinamento passam a ser essenciais nas organizaes, sendo
considerados instrumentos eficazes de aprendizagem das habilidades exigidas pelo novo perfil
profissional (Meneses, 2006; Meneses et al, 2010).
Ao mesmo tempo em que as organizaes investem no treinamento de seus colaboradores,
elas passam a demandar a mensurao dos efeitos desses treinamentos no desempenho das pessoas
e das organizaes. Avaliar o resultado das aes de treinamento, compreendendo como as
variveis afetam o seu resultado nas empresas, torna-se fundamental para que os responsveis
possam tornar o processo de treinamento efetivo (Borges-Andrade, 2002). Mesmo reconhecendo a
importncia de mensurar os efeitos dos programas de treinamento, bem como o retorno dos
investimentos financeiros, poucas empresas realizam essa avaliao de forma sistematizada
(Borges-Andrade et al, 2012; Meneses et al, 2010).
Estimativas indicam que, nos Estados Unidos, os investimentos em TD&E estejam na casa
de 200 bilhes de dlares anuais (Salas & Cannon-Bowers, 2001, apud Ribeiro et al, 2012).
Entretanto, na maioria das vezes, esses investimentos no se traduzem em retorno efetivo, em
funo da falta de articulao entre objetivos individuais e organizacionais desses programas.
Estudo realizado por Philips (1997) demonstrou que 100% das organizaes norte-americanas
avaliam o treinamento no nvel das reaes, isto a opinio dos treinandos ao final do treinamento;
40% realizam a avaliao de aprendizagem, tambm feita ao final do programa para medir o
conhecimento obtido; 16% avaliam o comportamento no cargo, que verifica a aplicao do
aprendido na sua prtica de trabalho, quando o treinando retorna para seu local de trabalho; e
somente 4% avaliam a contribuio do treinamento para a organizao.
Uma das dificuldades para a realizao da avaliao, principalmente as que mensuram os
resultados aps o retorno do treinando ao seu local de origem, est relacionado ao modelo de
capacitao de pessoas adotado pelas organizaes, conforme apontam diversos pesquisadores
como Borges-Andrade et al (2012), Goldstein (1991), Magalhes & Borges-Andrade (2001),
Meneses et al (2010). Em geral, as empresas adotam modelos que no incluem a etapa de
levantamento de necessidades e essa falta de realizao de diagnstico de necessidades distorce a
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inter-relao dos resultados individuais de tais processos com os objetivos, metas e resultados
organizacionais, dificultando a comprovao de sua eficcia e gerando dvidas quanto ao seu real
impacto (Meneses, 2006; Meneses et al, 2010).
Dessa forma, um dos desafios da avaliao de treinamento consiste em verificar as
contribuies desses programas em termos de seus efeitos em nveis distintos. Abbad (1999)
props um modelo de avaliao do impacto do treinamento no trabalho denominado IMPACT,
composto por sete nveis de anlise: suporte organizacional; caractersticas do treinamento;
caractersticas da clientela; reao; aprendizagem; suporte transferncia; e impacto do
treinamento no trabalho.
Tendo como base tais modelos, foi realizada uma pesquisa, de natureza descritiva e
explicativa e de carter quantitativo e qualitativo, em uma instituio pblica do Estado de Minas
Gerais com o objetivo de analisar o processo de treinamento e seu impacto no trabalho. A coleta de
dados se deu inicialmente por pesquisa documental, seguida pela aplicao de questionrios a uma
amostra de 153 treinandos de 39 turmas, e por entrevistas realizadas com os diretores de hospitais
onde se localizam as vrias agncias originrias dos treinandos, e com os gerentes tcnicos das
agncias. O tratamento dos dados quantitativos se deu por meio de anlise estatstica descritiva e
multivariada; e dos dados qualitativos pela tcnica de construo da explanao.
Essa instituio responsvel pela oferta de treinamentos para profissionais da rea de
hemoterapia. Esses treinamentos visam qualificao dos profissionais da rea, objetivando a
normatizao e melhoria de todos os procedimentos referentes doao e transfuso de sangue. A
transferncia do conhecimento obtido no treinamento pode se refletir na qualidade do produto
oferecido e na melhoria da qualidade da assistncia prestada, bem como na melhoria de todos os
procedimentos referentes transfuso de sangue. Aplicar na prtica de trabalho as habilidades
adquiridas no treinamento essencial para assegurar a obteno do objetivo pretendido, sendo,
portanto, relevante mensurar o impacto desses treinamentos. Essa mensurao no realizada
formalmente pela instituio; assim sendo, o resultado deste estudo pode contribuir para a
melhoria das prticas e procedimentos na instituio bem como para a validao do modelo de
pesquisa proposto e consolidao dos conhecimentos sobre o tema na academia.
Ainda na dcada passada, Borges-Andrade (2002) j apontava que, tanto na literatura
brasileira quanto na estrangeira, so pouco frequentes os estudos que avaliam a contribuio do
treinamento para a organizao. Apesar do reconhecimento da importncia da rea de TD&E para
as empresas e de ser reconhecida como campo cientfico de estudo desde a dcada de 1960, Ribeiro
et al (2012) ressaltam que ainda hoje so poucos os estudos terico-empricos sobre o tema
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(Aguinis & Kraiger, 2009; Ferreira, 2009; Salas & Cannon-Bowers, 2001). Denota-se, portanto,
uma lacuna que este trabalho se prope a discutir.
Alm disso, o modelo IMPACT utilizado predominantemente em pesquisas quantitativas.
Neste estudo, buscou-se avanar ao analisar cada uma das etapas do processo de treinamento, de
maneira qualitativa, e ao conjugar os modelos de Abbad (1999) com os de Abbad e Sallorenzo
(2001) e de Freitas e Borges-Andrade (2004). Avana-se ainda ao utilizar fontes diversas para a
coleta e anlise de dados, o que no muito comum em estudos sobre treinamento.
2 Referencial Terico
Treinamento pode ser definido como a transmisso sistemtica de conhecimentos,
habilidades, atitudes, regras e conceitos que levam a um aumento do desempenho no trabalho,
segundo Goldstein (1993). Freitas & Brando (2006) e Pilati & Abbad (2004) ampliam o conceito
de treinamento, definindo-o como uma ao tecnolgica controlada pela organizao, composta de
partes coordenadas entre si, inseridas no contexto organizacional, fundamentada em
conhecimentos advindos de diversas reas. Sua finalidade promover a melhoria de desempenho,
capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepar-lo para novas funes.
Treinamento um dos processos do conjunto de subsistemas ou funes organizacionais da
rea de recursos humanos (Borges-Andrade, 2006). O modelo terico de investigao adotado
neste estudo considera o treinamento como um processo que ocorre em quatro etapas distintas e
interdependentes: levantamento de necessidade; planejamento; execuo; e avaliao (BorgesAndrade, 2006; Gagn & Medscker, 1996; Goldstein, 1993; Vargas, 1996). O processo inicia-se
com o levantamento das necessidades (Ferreira, 2009; Ribeiro et al, 2012), que fornece informaes
que viabilizam o planejamento, que por sua vez orienta a execuo e a avaliao do evento (Abbad,
1999; Abbad & Menezes, 2011; Meneses et al, 2010), que retroalimenta os demais componentes do
sistema, sugerindo ajustes em cada um deles. Para Goldstein (1991, p. 557), a etapa de avaliao
considerada como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para
tornar efetivas as decises de treinamento, relacionadas seleo, adoo, valor e modificao de
vrias atividades instrucionais. Borges-Andrade (2002) afirma que a avaliao a principal
responsvel pelo provimento de informaes para o aperfeioamento constante do processo de
treinamento.
A Figura 1 apresenta as variveis relativas a cada etapa do modelo de pesquisa adotado neste
estudo.
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Planejamento
Quem
Por quem
Em que
O que
Onde
Como
Quando
Quanto
Para que
Inrichis (1976)
Execuo
Avaliao
Qualificao dos
instrutores;
Percepo de suporte
organizacional;
Caractersticas do treinamento;
Qualidade do material
e das tcnicas de
instruo;
Aprendizagem;
Envolvimento das
chefias.
Marras (2001); Gil,
(1994)
Sendo um dos focos deste artigo a avaliao do impacto do treinamento, esta etapa ser
aprofundada. A etapa de avaliao se subdivide em nveis, os quais, aplicados em sequncia,
permitem avaliar o processo de treinamento como um todo. Muitos modelos de avaliao de
treinamento so apresentados na literatura como os modelos de Kirkpatrick (1976), de Hamblin
(1978), de Borges-Andrade (1982) e de Abbad (1999). Abbad (1999) identificou vrios indicadores
do construto para avaliar a melhoria de desempenho no trabalho. O modelo de avaliao de Abbad
(1999), denominado IMPACT, foi elaborado a partir de um instrumento de aferio de impacto do
treinamento no trabalho utilizando-se a tcnica de anlise fatorial confirmatria (AFC). Esse
modelo foi desenvolvido com base na reviso conceitual de transferncia de aprendizagem, nos
elementos tericos descritos em modelos clssicos de avaliao de treinamento de Kirkpatrick
(1976) e Hamblin (1978) e em estudos que avaliaram o impacto do treinamento no trabalho de
Lima et al (1989), Paula (1992) e Leito (1996). No modelo IMPACT desenvolvido por Abbad
(1999), a avaliao realizada a partir de sete componentes, conforme apresentado na Figura 2.
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Suporte
organizacional
Reaes
Suporte
transferncia
Impacto do
treinamento no
trabalho
Treinamento
Aprendizagem
Clientela
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organizacional que diz respeito percepo dos indivduos sobre o quanto a organizao se
preocupa com o bem-estar dos seus funcionrios e sobre como valoriza a contribuio deles (Abbad
et al, 2006). De acordo com Abbad & Sallorenzo (2001), existem fortes evidncias empricas que
demonstram que a falta de apoio organizacional a razo para que uma nova habilidade no seja
transferida para o trabalho. As autoras afirmam que variveis do ambiente organizacional
determinam os efeitos de treinamento e de quaisquer outras formas de aprendizagem.
O mtodo de avaliao de treinamento, desenvolvido por Freitas & Borges-Andrade (2004),
visando identificar seus efeitos no desempenho tanto dos indivduos quanto da organizao,
combinao bastante rara na literatura cientfica, trouxe um enriquecimento do tema. Esse mtodo
denominado Avaliao da contribuio do treinamento para a melhoria do desempenho
organizacional consiste em mensurar os efeitos de treinamento no desempenho dos indivduos e no
da organizao, avaliando sua contribuio para a sua melhoria e para o suporte transferncia de
treinamento. Para a avaliao da contribuio do treinamento melhoria individual, consideraram
as seguintes variveis antecedentes:
Caractersticas individuais: comportamento no trabalho, motivao para o treinamento,
idade, auto-eficcia e lcus de controle;
Suporte ou clima para transferncia: suporte psicossocial, apoio dado pelos chefes e colegas
aplicao no trabalho dos CHA(s) aprendidos.
Para a avaliao da percepo da contribuio do treinamento para a melhoria do
desempenho organizacional, consideraram os seguintes itens:
Elevao da competncia da rea treinada;
Aumento da credibilidade tcnica;
Disseminao dos contedos aprendidos;
Melhoria do atendimento aos clientes;
Aumento da competncia na rea em relao a outros;
Melhoria da imagem institucional;
Melhoria na produo de produtos e servios;
Melhoria da satisfao do cliente;
Aumento da competncia tcnica;
Aumento do nmero de clientes;
Diminuio de perdas de clientes.
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Essa contribuio de Freitas & Borges-Andrade (2004) traz avanos no modelo IMPACT
proposto por Abbad (1999), ao incorporar a dimenso individual e organizacional avaliao do
impacto de treinamento.
Reviso da literatura sobre avaliao de treinamento, realizada por Abbad et al (2003)
indicou que os resultados das pesquisas publicadas, em mbito nacional, realizadas em
organizaes e amostras diversificadas, encontram resultados similares aos estudos publicados no
exterior, destacando-se a varivel suporte gerencial e social transferncia que emergiu como
fator explicativo de impacto do treinamento no trabalho.
Estudo realizado por Freitas e Borges-Andrade (2004) indicou que os maiores impactos do
treinamento so percebidos na melhoria da competncia tcnica em vrios aspectos, que reflete em
resultados organizacionais significativos. Entretanto, os autores alertam que os resultados
organizacionais encontrados no podem ser atribudos somente ao treinamento. Eles orientam que
se deve considerar a relevncia do aspecto temporal, isto , a necessidade de um intervalo de um
ano para se fazer a avaliao do impacto do treinamento na organizao. O processo de produo
de resultados inicia-se no treinando, propagando-se para os grupos ou unidades, estendendo-se
para a organizao.
Esse conjunto de variveis considerado como preditor do impacto do treinamento no
trabalho. Pode ser medido a partir da ocorrncia de melhorias significativas no desempenho do
treinando, como resultados da aplicao no trabalho dos conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) aprendidos em treinamento. Compreende os conceitos de transferncia de aprendizagem
que aponta a aplicao dos conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento para o trabalho
efetivamente realizado e de desempenho no trabalho (Abbad, 1999).
Tomando-se como referncia os diversos modelos, optou-se, nesta pesquisa, por utilizar o
modelo IMPACT, proposto por Abbad (1999), por focar o impacto do treinamento no trabalho,
considerando as diversas variveis que afetam o processo de treinamento. Ao modelo IMPACT
foram acrescidas as variveis suporte gerencial, social e material (Abbad & Sallorenzo, 2001), para
a anlise do Suporte Transferncia, e o mtodo para avaliao do impacto do treinamento no
nvel organizacional (Freitas & Borges-Andrade, 2004).
3 Metodologia
Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, realizado no Hemocentro de Belo
Horizonte (HBH), unidade da Fundao Hemominas (FH), que oferece a formao de recursos
humanos especializados e a manuteno de intercmbio com as instituies de sade para as quais
80
82
tinham idade entre 30 e 39 anos; 84,0% eram do sexo feminino; 37,3% tinham 2 grau completo; e
45,1% ocupavam cargo de tcnico de patologia clnica.
Concluiu-se que as turmas eram heterogneas quanto a escolaridade, curso de formao
(patologia clnica ou enfermagem), local de origem e ao tempo de servio. O planejamento do
treinamento no considerou essas diferenas, nem as discrepncias de competncias dos treinandos
ou as necessidades de treinamento, conforme dados das entrevistas com o coordenador e com
instrutores de treinamento. Segundo Borges-Andrade (2006), as caractersticas da clientela so
importantes para o planejamento do treinamento.
Observou-se que a primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no
realizada conforme o que preconizado pela literatura. A partir do critrio de obrigatoriedade de
participao, j que o treinamento acontece por determinao da norma, o treinamento feito sem
que se analise a real demanda ou necessidade das agncias. Essa falta de diagnstico de
necessidades repercutiu nas demais etapas. O planejamento no considerou as caractersticas da
clientela e foi feito sem a utilizao de um modelo terico de aprendizagem, que respaldasse a
obteno dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs). Como as duas primeiras etapas no
foram realizadas de forma adequada, a etapa de execuo apresentou vrias e graves dificuldades, o
que comprometeu o processo, conforme pode ser observado na Figura 3, que apresenta o resultado
da anlise de cada etapa do processo de treinamento. Os dados apresentados so oriundos da
anlise de documentos e de relatrios dos treinamentos e das 11 entrevistas realizadas.
Figura 3 Sntese do Resultado da Anlise do Processo de Treinamento
Etapas
Levantamento
de Necessidades
(LNT)
Planejamento
Execuo
Avaliao
Resultados Encontrados
O critrio de participao a obrigatoriedade, por determinao da norma. O funcionamento da
agncia depende dessa participao e da certificao. O treinamento dado sem conhecer a
necessidade ou a demanda de cada agncia. Percebe-se a falta de diagnstico de necessidades para
alimentar o programa.
No se considerou a demanda existente nas agncias como insumo para o planejamento, devido a
no ocorrncia de LNT. No se observou a utilizao de modelo terico de aprendizagem com foco
nos CHAs esperados. O Planejamento foi centrado no contedo, no programa, no desempenho dos
instrutores e no no resultado. No se considerou as caractersticas da clientela, ocasionando
heterogeneidade e discrepncias nas turmas, quanto s competncias ou as necessidades de
treinamento. No h na instituio uma equipe de instrutores com a responsabilidade de ministrar
treinamentos. Falta de local apropriado, de equipamentos, carga horria reduzida para o
treinamento dos responsveis tcnicos para atender apenas a necessidade de certificao. Falta de
apoio de chefias.
A forma como ocorreu o planejamento comprometeu a execuo. Heterogeneidade do pblico alvo
gerou necessidade de nivelamento das turmas. O suporte organizacional foi insuficiente. Os
treinandos desconheciam a importncia da sua participao e a importncia do evento. Treinamento
emergencial, com objetivo centrado no cumprimento da lei e na certificao. Falta de suporte
gerencial para os treinandos. Treinamentos dos mdicos e enfermeiros no eram avaliados. No
houve reviso do programa aps a execuo.
Avaliao de reao do treinamento, realizada aps cada evento: bom resultado em todos os
indicadores. Avaliao do treinando pelos instrutores: treinandos com bom aproveitamento e aptos
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para as funes. Avaliao Ps-treinamento, realizada pelas chefias imediatas: evento atendeu s
necessidades da instituio, havendo melhorias no desempenho das atividades treinadas. Entretanto,
observou-se um baixo ndice de retorno do questionrio, o que comprometeu o processo.
Fonte: Dados da Pesquisa.
Aps essa anlise do processo de treinamento, foi avaliado o suporte organizacional, que diz
respeito percepo dos indivduos sobre a existncia de prticas organizacionais de gesto de
desempenho, de valorizao do servidor e o apoio gerencial a participao no treinamento. Os
dados foram extrados das entrevistas com os diretores dos hospitais onde esto localizadas as
agncias transfusionais. Observou-se que embora haja na instituio a prtica de gesto de
reconhecimento pela participao dos funcionrios em eventos de capacitao, no existe o
incentivo pelo gerente: O hospital reconhece a participao dos funcionrios em eventos como
esse, porque adota a avaliao de desempenho (Entrev. 3). Entretanto, no existe nenhuma nota
meritria, elogio pela participao do funcionrio. (Entrev. 4). Por outro lado, alguns alegam no
haver no hospital gesto de desempenho que valorize a participao em eventos como esse: No
h nenhum tipo de reconhecimento pela participao; apenas incentivo. Nenhuma ajuda, nem
financeira, nem para deslocamento, nem folga, embora o treinamento v alm da carga horria.
No existe nenhum benefcio em termos de carreira. (Ent. 2). Um dos entrevistados, responsvel
tcnico por agncia, relatou que a participao no s no era reconhecida, como a no participao
podia gerar sanes ao profissional: Se no reciclam, cometem erros, e isso gera advertncia
(Entrev.5). Pode-se concluir que o suporte organizacional, apontado por Abbad (1999) como uma
das condies necessrias ao desempenho competente, no tem ocorrido de forma adequada, o que
pode gerar frustraes nos treinandos, alm do descrdito organizacional ao treinamento,
conforme orienta Borges-Andrade (2006).
Passou-se ento avaliao dos resultados dos dados do questionrio. Para verificar a
confiabilidade das escalas, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach. A Tabela 1 apresenta a
avaliao da confiabilidade interna de cada varivel de impacto do treinamento no trabalho e do
suporte gerencial transferncia do conhecimento fatores situacionais de apoio, suporte material
e consequncias associadas ao uso de novas habilidades.
Tabela 1- Avaliao da Confiabilidade das Escalas
Escala
Impacto do treinamento no trabalho IMPACT
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades
Qtde. de indicadores
12
9
5
7
Alpha de Chronbach
0, 921
0, 873
0, 921
0, 726
As quatro variveis apresentaram valores de Alpha maiores que 0,7 indicando que h boa
confiabilidade. No foi sugerida a retirada de nenhuma questo das escalas.
Para a verificao da dimensionalidade das escalas, foi realizada a anlise fatorial. A Tabela 2
apresenta os resultados, indicando a quantidade de fatores em cada escala, o percentual de
varincia explicada, o coeficiente KMO e o resultado do Teste de Bartlet.
Tabela 2 - Estatsticas da Adequao das Escalas ao Modelo Fatorial Univariado
Escala
Impacto do treinamento no trabalho
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas
habilidades
Fonte: Dados da pesquisa.
Fator
% da varincia
explicada
Coeficiente
KMO
Teste de
Bartlet (sig.)
1
1
1
55, 1%
52, 9%
77, 6%
0, 909
0, 885
0, 836
0, 000
0, 000
0, 000
39, 8%
0, 676
0, 000
A varincia total explicada pelo modelo foi de 39,8% para consequncias associadas ao uso de
novas habilidades at 77,6%, para o suporte material. exceo da ltima escala apresentada na
tabela, todas as outras apresentaram coeficiente KMO maiores que 0,8, indicando um bom ajuste
do modelo. Todas as escalas apresentaram valores significativos para o Teste de Bartlet, o que
indica qualidade de ajuste do modelo. Observou-se que cada escala foi agrupada em um nico fator,
demonstrando a unidimensionalidade.
Pode-se concluir que as escalas esto adequadas, apresentando bom ajuste do modelo e alto
grau de confiabilidade, no sendo necessrio retirar nenhuma questo. Os resultados mostraram
que as escalas so unifatoriais e psicometricamente vlidas.
Apresenta-se, a seguir, na Tabela 3, a avaliao do impacto do treinamento no trabalho, com
os resultados do questionrio aplicado aos 153 treinandos.
85
Mdia
Desviopadro
4,23
4,50
4,35
4,27
4,05
4,41
4,28
4,07
4,23
3,80
4,10
3,95
1,28
1,04
1, 103
0, 946
1, 207
1, 022
1, 121
1, 211
1, 189
1, 246
1,14
1,25
Mediana Moda
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
86
Mdia
Desvio
Medi-
Padro
ana
Moda
3,83
1,240
3,92
1, 148
3,23
1, 498
3,97
1, 207
3,16
1, 209
3,31
1, 443
3,38
1, 465
O chefe tem criado oportunidade para planejar comigo o uso de novas habilidades
2,87
1, 425
3,62
1,350
Os itens relativos aos fatores situacionais de apoio foram avaliados entre o ponto 3 (Algumas
vezes) da escala de Likert e 2 (Raramente). Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial e
social foi baixo, mas foi avaliado de forma divergente entre os treinandos. Essa variabilidade de
respostas s questes se evidenciou a partir do alto desvio padro, que pode ser justificado pelo
fato de que os questionrios foram respondidos pelos profissionais de nvel tcnico, mas tambm
pelos de nvel superior que ocupam cargos gerenciais e de superviso. Entretanto, confirmou-se a
falta de planejamento do chefe para o uso das novas habilidades (2,87), o que corroborado pelos
dados registrados por treinandos nos questionrios: [...] Quando tem reunio, apenas no
sentido de cobrar, criticar. Alm disso, oito treinandos registraram nos questionrios que no
possuem chefe. As entrevistas tambm sinalizam para o baixo suporte gerencial e social. Para
alguns dos entrevistados a no aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de
apoio da equipe. Aqueles funcionrios que no passaram pelo treinamento se mostram resistentes
s novas sugestes. Um dos motivos pode ser o fato destes funcionrios terem feito, no passado,
propostas de mudana sem xito, gerando desgastes e resistncias (Ent. 5). Concluiu-se que o
responsvel tcnico no tem cumprido seu papel de multiplicador, de facilitador e motivador da
equipe no uso das habilidades adquiridas. Foram apontadas falta de planejamento, falta de auxlio
para os treinandos e de reconhecimento.
Segundo a literatura, o suporte gerencial e social uma varivel que exerce grande influncia
no impacto de treinamento em longo prazo (Sallorenzo, 2000; Abbad & Salorenzo, 2001). Pode-se
inferir que, no caso em estudo, o baixo apoio gerencial e social tem influenciado negativamente a
transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
87
A Tabela 5 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel suporte
material dos 153 questionrios aplicados.
Tabela 5 - Suporte Material
Item
Mdia
3,92
4,01
4,13
4,05
Desvio
Padro
1, 304
1, 237
1, 145
1, 145
Mediana
4
4
5
4
Mod
a
5
5
5
5
Agncia tem fornecido recursos materiais para o bom uso das habilidades
H equipamentos em quantidades suficientes para a aplicao do aprendido
Os equipamentos, mquinas, materiais utilizados esto em boas condies
As ferramentas so de qualidade compatvel com o uso das novas
habilidades
O local adequado aplicao correta das habilidades adquiridas
3,68
1,380
Os itens relativos ao suporte material foram avaliados entre o ponto 3 da escala de Likert
(Algumas vezes) e 4 (Frequentemente), indicando a existncia de equipamentos e maquinrios,
tanto em quantidade, qualidade e conservao. Tambm se evidenciou grande variabilidade de
opinio nas respostas s questes, conforme denota o alto desvio padro. A menor mdia obtida
para essa varivel est relacionada adequao do local (3,68) denotando haver exceo na
avaliao dessa categoria para esse item em relao aos demais. Os resultados indicam que os
treinando tm recebido bom apoio material quanto a equipamentos, materiais, mobilirios e
similares, necessrios ao bom uso no trabalho. As entrevistas com os responsveis tcnicos e/ou
diretores confirmam essa percepo. Entretanto, eles mencionaram haver dificuldade em relao a
equipamentos de informtica: O que falta computador para facilitar a relao com a Fundao
Hemominas e essa falta interfere (Ent. 5). O mesmo ocorreu em relao ao espao fsico: cinco dos
sete entrevistados apontaram haver dificuldades em relao ao espao fsico: O espao no ideal,
mas ter uma mudana. No tem espao nem para colocar os livros de registros, que acabam
ficando na bancada, o que no deveria. No tem quarto para o plantonista. Dormem no colcho no
cho da agncia (Ent. 2). Conclui-se que o suporte material bom, exceto no que diz respeito a
equipamentos de informtica e espao fsico.
A Tabela 6 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel
consequncias associadas ao uso de novas habilidades.
88
Mdi
a
Medi
ana
Mo
da
3,87
3,89
3,76
4,28
Desvi
o
Padr
o
1, 113
1, 108
1, 174
0,99
4
4
4
5
5
5
5
5
2,99
1, 433
3,13
2,73
1, 567
1,53
3
3
5
1
89
A literatura ressalta que, uma das condies necessrias ao desempenho competente, alm do
apoio organizacional, a motivao (Abbad, 1999). Os resultados evidenciam que tais condies
no se apresentam para os treinandos nas agncias, conforme apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 - Cruzamento das Mdias Obtidas entre o Indicador Treinandos Receberam Orientao Sobre o
Treinamento e sua Importncia e Suporte Transferncia
Treinandos receberam orientao
sobre o treinamento e sua importncia
Sim
No
Fonte: Dados da pesquisa
Fatores situacionais
de apoio
3,61
2,76
Suporte Material
4,06
3,25
Consequncias associadas ao
uso de novas habilidades
3,65
2,77
Os dados apontam que os treinandos que receberam apoio dos gerentes e orientao sobre a
importncia do treinamento e da sua participao foram os que receberam maior suporte
transferncia das habilidades aprendidas. Pode-se inferir que, aqueles chefes que entendem a
importncia do treinamento e da participao de seus funcionrios, reforando isso na equipe, so
os que oferecem maior suporte transferncia aos treinandos para aplicarem o aprendido ao
retornarem do treinamento.
Para a constatao do impacto da varivel fatores situacionais de apoio no resultado dos
treinamentos foram realizadas anlise de regresso linear mltipla e entrevistas. Os dados da
anlise de regresso podem ser vistos na Tabela 8.
Tabela 8 - Modelo de regresso linear mltipla para o impacto do treinamento no trabalho
Constante
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades
Beta
0, 01048
0, 60450
-0, 05073
0, 05138
Valor-p
0, 876
0, 000
0, 539
0, 623
As entrevistas
treinamento no trouxe nenhum impacto para o hospital ou para equipe clnica. Numa avaliao
geral, o treinamento no tem sido eficiente. O pessoal das assistncias no tem sentido que o
treinamento trouxe resultado (Entrev.7). Um dos responsveis tcnicos entrevistados apontou um
impacto negativo: No observei nenhuma repercusso a no ser repercusso negativa junto aos
profissionais da enfermagem, que tiveram que passar a realizar as transfuses (Entrev. 2).
Conclui-se que o impacto do treinamento no nvel organizacional tambm foi percebido de
forma bem diversificada pelos entrevistados. Dos itens considerados na avaliao da contribuio
do treinamento para a melhoria do desempenho organizacional, foram observados: aumento da
credibilidade tcnica; melhoria do atendimento aos clientes; melhoria na produo de produtos e
servios; melhoria da competncia tcnica; melhoria da imagem organizacional; e mudana
cultural.
Uma sntese dos resultados referentes a cada varivel da avaliao do impacto do
treinamento apresentada na Figura 4, discutindo-se dados dos questionrios e das entrevistas.
ttulo de ilustrao, so transcritas algumas falas dos entrevistados.
Figura 4 Sntese da Percepo dos Treinandos sobre a Avaliao do Impacto do Treinamento
Suporte organizacional:
Para a maioria dos entrevistados, o suporte organizacional no tem ocorrido de maneira adequada, no ocorrendo o
reconhecimento pela participao no treinamento, ajuda financeira para deslocamento, ou compensao de horrio,
embora o treinamento v alm da carga horria.
Impacto do Treinamento no Trabalho:
Na percepo dos respondentes do questionrio, o impacto do treinamento foi bom. Entretanto, embora as mdias
tenham sido boas, os desvios padres so altos, denotando grande variabilidade de opinies a respeito das questes.
Os itens que ficaram com mdia menor foram aqueles relacionados ao repasse do conhecimento. Conclui-se que, no
nvel individual, o treinamento promoveu melhoria na qualificao dos profissionais e a padronizao na utilizao
dos hemocomponentes. Quanto aplicao do conhecimento obtido, quando ocorre, gera mudanas importantes nas
rotinas dos tcnicos, que se tornam mais crticos em relao s tarefas e aumenta a viso do risco, da
responsabilidade, resultando em benefcio para o paciente. Entretanto, isso no ocorre sempre. O impacto do
treinamento na equipe foi menor. O repasse do aprendido no treinamento raramente feito pelo profissional
tcnico, que encontra resistncias para faz-lo. Quanto ao impacto do treinamento dos mdicos responsveis pelas
agncias e assistncias, conclui-se que o mdico no repassa o conhecimento obtido, principalmente para a equipe
clnica do hospital, com rarssimas excees.
Suporte Transferncia:
Fatores situacionais de apoio: Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial e social foi avaliado como baixo,
denotando variabilidade de opinies (alto desvio padro). As entrevistas indicam o responsvel tcnico no tem
cumprido seu papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades adquiridas. A no
aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de apoio da equipe Foram tambm apontadas falta
de planejamento, falta de auxlio para os treinandos e de reconhecimento.
Suporte material: os resultados indicam que os treinando tm recebido bom apoio material quanto a
equipamentos, materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho, exceto no que diz respeito a
equipamentos de informtica e ao espao fsico.
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades: os acertos e as omisses no uso das habilidades
aprendidas pelo treinando no apresentam consequncias, uma vez que se os treinandos aplicam corretamente, no
recebem reforo do chefe. Entretanto, se aplicam e erram, o erro traz consequncias.
Impacto do treinamento no nvel organizacional: Pode-se concluir que, ainda que alguns entrevistados tenham
alegado no ter parmetros para avaliar, a maioria afirmou que o treinamento repercutiu positivamente na
credibilidade e na capacidade do hospital; trouxe retorno para o usurio, a partir de uma melhor preparao da
equipe, tornando-a mais responsvel; reduziu riscos para o paciente; otimizou o atendimento, eliminando etapas
92
desnecessrias; diminuiu a margem de erros; simplificou rotinas; e reduziu custos. A legislao trouxe contribuies
ao normatizar a atuao da hemoterapia, e promoveu uma mudana de cultura, tornando o mdico que prescreve
tambm responsvel, ou co-responsvel, juntamente com a agncia. A criao dos Comits de Hemoterapia
proporcionou uma maior integrao entre a equipe clnica e a hemoterapia.
Fonte: Dados da Pesquisa.
5 Consideraes Finais
O objetivo proposto neste artigo de analisar o processo de treinamento e seu impacto no
trabalho, conjugando-se os modelos desenvolvidos por Abbad (1999) com os de Abbad &
Sallorenzo (2001) e de Freitas & Borges-Andrade (2004), em pesquisa quantitativa e qualitativa foi
atingido. O uso de diferentes fontes para a coleta e anlise de dados, que no muito comum em
estudos sobre treinamento, contribuiu para o entendimento do fenmeno de forma mais
aprofundada. Os resultados das anlises estatsticas indicaram escalas unifatoriais e
psicometricamente vlidas.
A anlise do processo de treinamento realizado pela Fundao Hemominas demonstrou que a
primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no realizada conforme
preconizado pela literatura. A falta do diagnstico de necessidades repercutiu nas demais etapas. O
planejamento foi feito sem a utilizao de um modelo terico de aprendizagem que respaldasse a
obteno dos CHAs necessrios ao desempenho competente esperado. Tambm no se considerou
as caractersticas da clientela, o que levou a heterogeneidade demogrfica, funcional e profissional
na formao das turmas. Essa discrepncia no perfil do pblico alvo do treinamento prejudicou o
atingimento dos objetivos propostos. A etapa de execuo apresentou vrias dificuldades, j que as
etapas anteriores ou no foram realizadas ou foram mal elaboradas. Isso comprometeu a execuo
do treinamento. Alguns treinandos chegavam sem informao e desconhecendo a importncia do
treinamento, o que pode indicar falta de orientao e de comprometimento do gerente tcnico
(superior imediato que definia a participao no treinamento). A heterogeneidade do pblico alvo
provocou desnivelamento entre os treinandos, sendo necessrio um esforo extra dos instrutores
para exporem o contedo do treinamento.
Outros pontos crticos foram observados, como o suporte institucional insuficiente e a
mudana do foco do treinamento, quando o objetivo passou a ser o cumprimento da lei e a busca da
autorizao para o funcionamento da agncia, a partir da obteno da certificao. As avaliaes
realizadas pela instituio, que poderiam servir de instrumentos de mudana dessa realidade, no
foram elaboradas a partir de parmetros que medissem ou mensurassem os desempenhos ou as
competncias esperadas do treinando aps o treinamento. Os objetivos no foram formulados
levando-se em conta os desempenhos esperados dos treinandos, mas sim formulados a partir do
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contedo e da atuao dos instrutores, o que comprometeu, dentre outras coisas, a avaliao dos
hospitais/agncias participantes. Os treinandos e instrutores no puderam opinar sobre a eficcia
do treinamento, uma vez que lhes faltaram parmetros.
Os resultados indicaram que, na percepo dos respondentes, o impacto do treinamento no
trabalho foi avaliado como bom, verificando-se que a qualidade do trabalho melhorou com a
aplicao dos conhecimentos adquiridos no treinamento. J em relao aos fatores situacionais de
apoio, observou-se que o suporte gerencial e social foi avaliado como pouco frequente, indicando a
falta de planejamento e de apoio do chefe e da equipe para o uso das novas habilidades. Os
resultados indicam que os treinandos tm recebido bom apoio material quanto a equipamentos,
materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho. Em relao s
consequncias associadas ao uso de novas habilidades, os treinandos percebem que quando aplicam
corretamente as novas habilidades que aprenderam no treinamento no recebem elogio, mas se no
aplicam as habilidades adquiridas, o chefe chama a ateno, ressaltando-se mais os aspectos
negativos em relao ao uso das novas habilidades.
A varivel Fatores situacionais de apoio suporte gerencial e psicossocial foi
estatisticamente significativa para a determinao do impacto do treinamento. Os resultados
indicaram que na maioria das agncias transfusionais, o suporte organizacional e gerencial
recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, apresentaram-se baixos, influenciando
negativamente a transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
Alm disso, o suporte organizacional que um dos pilares que levam ao desempenho
competente, ou seja, o poder, o saber e o querer fazer do treinando, no foi observado. O suporte
organizacional e gerencial recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, foram baixos precisando
ser revistos, uma vez que so fatores importantes para a motivao, o aprendizado e a aplicao do
aprendido.
O suporte gerencial foi, de todos os indicadores de impacto percebido, o que mais influenciou
o resultado de tais treinamentos. De modo geral, o responsvel tcnico no tem cumprido seu
papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades adquiridas. Nas
agncias onde esse profissional atuante, mesmo com todas as demais dificuldades apontadas, o
resultado foi positivo. Isso ressalta a importncia da ao dos responsveis tcnicos para o impacto
positivo em todos os nveis, quando podem ser identificadas necessidades de treinamento e criadas
estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais adquiridas pelos funcionrios.
Tambm de fundamental importncia para a transferncia da aprendizagem no nvel
organizacional so as aes dos Comits Transfusionais. Os dados indicam que o impacto
organizacional foi bom naqueles hospitais onde o gerente tcnico da agncia e o Comit
94
Transfusional so atuantes. Os hospitais que contam com um Comit que no existe apenas para
cumprir a determinao da lei, mas atua no cumprimento de seus objetivos, obtiveram impactos
bastante positivos. Nesses casos, houve melhoria da competncia tcnica, o que refletiu em
resultados organizacionais importantes.
Conclui-se, portanto, que a varivel Suporte gerencial foi a que mais influenciou o resultado
dos treinamentos da Fundao Hemominas. Para os respondentes, de modo geral, o responsvel
tcnico no cumpre seu papel, mas, ao contrrio, mostra-se ausente, deixando a cargo dos tcnicos
a deciso dessa aplicao e a responsabilidade da inter-relao com a equipe mdica do hospital.
Por outro lado, nos raros casos em que as agncias contam com um gerente que no existe apenas
para formalizar o que determinado por lei, mas que presente e atuante no cumprimento de seus
objetivos, o impacto foi bastante positivo. Nesses casos, a transferncia de aprendizagem ocorreu
trazendo melhoria da competncia tcnica, refletindo em resultados organizacionais importantes.
Isso ressalta a importncia da ao dos responsveis tcnicos na identificao de necessidades de
treinamento e criao de estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais
adquiridas pelos funcionrios, resultando em impacto positivo em todos os nveis.
As contribuies deste trabalho reforam a literatura existente sobre o tema bem como a
aplicabilidade das escalas em contexto diferente de sua validao, reforando a sua capacidade
psicomtrica. Os resultados da pesquisa podem constituir importantes informaes para que a
instituio efetue alinhamentos em seu processo de treinamento, incrementando a ligao academia
mundo empresarial.
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Vera L. Canado
Graduada em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (1980),
Mestre (1992) e Doutora em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais
(1999). professora titular do Mestrado em Administrao da Fundao Pedro Leopoldo
desde 2000, e professora colaboradora de diversos cursos de ps-graduao. lder do Tema
Gesto de Carreiras no ENANPAD, parecerista em congressos e em diversos peridicos
nacionais e internacionais. Tem artigos publicados em peridicos nacionais e internacionais,
bem como em anais de congressos. consultora organizacional associada Betania Tanure
Associados. Tem experincia de ensino, profissional e de consultoria na rea de
Administrao, com nfase em Organizao e Gesto de Pessoas.
http://lattes.cnpq.br/9138418066535063
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