Empresa Nectar: Um caso de ensino envolvendo os conflitos nos canais de distribuio

Custdio Gensio da Costa Filho, Jos Marcos Carvalho de Mesquita,

Renato Borges Fernandes, Ronaldo Pereira Caixeta

Altair Gomes entra na sala da diretoria da empresa, onde estavam o Sr. Rubens,
Alencar e Sr. Haroldo Neves, visivelmente nervoso e diz: eu no suporto mais a situao. Eu
me demito. Rubens, consternado, diz: mas Altair, j no havamos conversado sobre isto?,
demonstrando saber do que se tratava. Mas eu no acho que seja normal, diz Altair, os
caras esto me pressionando muito... estamos acabando com a relao com nossos parceiros.
Eles so os que possuem maior poder de pulverizao de nossos produtos. Ser que voc no
percebe isto?.
Esta passagem relata o pice de um conflito j conhecido pelos scios-diretores da
empresa Nctar de sucos naturais, os senhores Rubens Alencar e Haroldo Neves, acontecido
em 2005, na sala da presidncia da empresa.
A Nctar uma empresa que produz e comercializa sucos prontos e foi fundada em
2002. Ela produz 17 sabores diferentes de sucos prontos e faturou cerca de R$ 100 milhes de
reais em 2004. Rubens Alencar scio e exerce o cargo de presidente-executivo da empresa.
Haroldo Neves tambm scio da empresa e atua como diretor industrial da Nctar. Altair
Gomes contratado e desempenha o papel de gerente nacional de vendas e lida com os
diversos distribuidores da empresa.
Tal conflito demonstra uma tenso enorme enfrentada por Altair, pois os distribuidores
regionais no estavam conseguindo competir em preo com um atacadista nacional
introduzido pela empresa em sua estrutura de distribuio, a fim de preencher lacunas
deixadas por estes distribuidores e para que eles no se estagnassem. O problema que o
atacadista nacional vendia o produto a alguns varejistas com um preo menor dos praticados
com os demais, desestabilizando a poltica de preos e gerando problemas aos distribuidores
regionais. Assim, o gerente era extremamente cobrado por estes distribuidores, lidando com
estes conflitos diariamente e j no estava suportando mais a situao.
Ser que ele tem razo? Ou estes conflitos so normais entre indstria e os parceiros
de seus canais de distribuio? Para responder a estas perguntas necessrio o entendimento
da histria, conhecendo a trajetria da empresa e os fatos que levaram o problema.
A Estruturao da Empresa: um incio irreparvel!
A empresa Nctar de sucos naturais de Rubens Alencar e Haroldo Neves iniciou as
suas atividades em junho de 2002. E, em 2005, ela j havia conquistado 11% do mercado
nacional, ocupando a segunda posio no ranking nacional, alm de exportar para 15 pases.
Na avaliao dos scios-diretores, este sucesso foi alcanado graas a uma estratgia
bem desenhada, envolvendo todos os aspectos do marketing mix.
Rubens conta que a ideia de criao da empresa surgiu em 1998 e foi sendo planejada
detalhadamente ao longo dos anos, at o seu lanamento. Inicialmente, a identificao de um
produto foi emprica, fruto da observao dos mercados de outros pases da Amrica Latina,
dos EUA e da Europa, comparando-os com o mercado brasileiro.
Em adio, foram realizadas diversas pesquisas de mercado para verificar estas
impresses pessoais, para dimensionar o tamanho do mercado, conhecer os concorrentes,

entender o comportamento de consumo e as tendncias de mercado. Os nmeros foram

extremamente animadores, pois perceberam que o consumo per capita brasileiro de sucos
naturais era bem inferior ao consumo de outros pases (conforme Tabela 1) e com tendncia
de crescimento.
Tabela 1
Consumo per capita de sucos naturais
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Pais
Alemanha
Estados unidos
Sua
Frana
Japo
Espanha
Inglaterra
Argentina
Brasil

Consumo
46
44
28
23
21
20
18
3,6
1,5

Fonte: dados da prpria empresa (2005)

Notas: consumo em litros por ano
Aps a elaborao do planejamento financeiro, o primeiro passo foi a construo da
estrutura de fabricao. Haroldo se lembra da escolha do local da construo da fbrica, a qual
foi posicionada no sudeste brasileiro, embora dentro da rea da SUDENE (Superintendncia
do Desenvolvimento do Nordeste). Este posicionamento lhes proporcionaram investimentos
governamentais para o fomento da produo de matria-prima para a fabricao dos sucos,
alm de incentivos fiscais para comercializao dos produtos e a proximidade com os grandes
mercados consumidores, os estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.
A fbrica foi construda nos mais modernos padres internacionais e foi estruturada
toda uma cadeia de suprimentos, via o desenvolvimento de pequenos produtores de frutas,
organizados em cooperativas. Estes aspectos foram fundamentais para garantir excelente
padro da matria-prima e baixos custos de produo, o que permitiu competitividade de
preos dos produtos finais.
Alm dos preos dos produtos, que variavam no incio da operao entre 5% e 10%
mais baixos do que os preos dos concorrentes, o objetivo era ter, tambm, os melhores
produtos do mercado. Assim, por meio de diversas pesquisas de laboratrio e de testes de
degustao com consumidores, foram identificados os sabores mais adequados ao paladar
brasileiro, que, segundo Haroldo, prefere um suco mais doce, ao contrrio do americano que
prefere sucos com teores mais elevados de acidez. A estratgia era desenvolver uma
formulao de suco que fosse igual ou melhor do que o sabor preferido encontrado no
mercado, independentemente de qual fabricante, sendo ele lder do mercado ou somente com
atuao regional.
Aps definidas as especificaes e formulaes de cada sabor ideal de suco, a empresa
fez uma parceria com o ITAL (Instituto Tecnolgico de Alimentos), para que estas
formulaes fossem desenvolvidas para um padro de produo em larga escala industrial.
Depois de definidas as formulaes dos produtos e a planta industrial, partiu-se para a
definio da marca e das embalagens. Para tal, foi realizado um processo de concorrncia no

qual participaram diversas agncias de publicidade e propaganda. Todas incumbidas de

apresentar sugestes de embalagens e de marca nova ou mesmo de alguma que j existisse no
mercado, a qual, se aprovada, poderia ser adquirida pela empresa.
A cor vermelha da logomarca foi escolhida por se associar ou lembrar a cor da
marca do lder. A cor definida das embalagens foi a amarela, que se destacava na gndola
perante as concorrentes.
Para as campanhas de propaganda e publicidade, foi definido um investimento de 8%
da receita de vendas. Dentro de suas estratgias, a empresa optou por no investir em mdia de
massa. Ao contrrio, foram priorizadas as mdias alternativas menos onerosas, tais como
placas de rua, outdoors, eventos esportivos e principalmente campanhas de degustao.
A partir da crena de que se tinha desenvolvido os sucos mais saborosos e nas
embalagens mais atraentes, ento o correto seria investir pesadamente para que os
consumidores experimentassem os produtos e que estes fossem lembrados na hora da compra.
Assim, investiu-se em aes de pontos de vendas, tais como o merchandising
(cartazes, banners etc.), as propagandas junto com os parceiros (tabloides, jornais etc.), o
posicionamento destacado nas pontas de gndolas e a degustao via contratao de
degustadores e promotores de vendas. Rubens destacou em sua fala: focamos muito em
degustaes em supermercados, porque ns sabamos que tnhamos um produto que era
superior aos dos concorrentes. Ns tnhamos certeza disso, porque foram feitas muitas
pesquisas de mercado, testes de produto por produto, sabor por sabor.
Rubens lembra ainda do sucesso que foi a colocao dos seus produtos nas principais
companhias areas brasileiras, as quais serviam os sucos acompanhando as refeies e os
lanches de seus passageiros, um pblico seleto e formador de opinio: estvamos na Gol, na
Tam e na Varig, e, pra gente, no tinha propaganda melhor [...] porque era diferente de voc ir
pro supermercado dar um copinho de suco (degustao) [...] e ali a gente vendia o produto
(para as companhias areas), que fosse barato mas a gente estava vendendo, mas no tinha
despesa nem do copo, nem da degustadora. Era um merchandising que no tinha preo.
Com a estrutura de produo montada e aps anlise da concorrncia, a empresa
definiu e iniciou suas vendas em Minas Gerais e no Esprito Santo e, posteriormente, no Rio
de Janeiro. Depois, nos estados do Nordeste e do Sul do Brasil. Por fim, em So Paulo, uma
vez que este ltimo mercado era mais concorrido.
A empresa estabeleceu uma meta de vendas de 600 mil litros de sucos j para o
terceiro ms de operao, bem como o objetivo de chegar, em dois anos, na segunda posio
em participao de mercado no Brasil e na primeira posio em trs anos. Haroldo ressalta,
em sua fala, que foram traadas metas audaciosas e detalhadas: ns fizemos um plano onde
contemplava a venda mensal dos dois primeiros anos [...] com volume mensal por
embalagem, por setor, por filial, por regional e por distribuidor. Para tanto, era fundamental
estruturar um eficaz canal de distribuio.
A Estruturao dos Canais de Distribuio e os Resultados Iniciais: um mar de rosas!
A meta de chegar segunda colocao no ranking em dois anos foi atingida em um
ano e meio. Segundo Rubens, inclusive a meta inicial fixada foi cumprida e at excedida: a
fbrica deveria trabalhar no incio da operao (nos trs primeiros meses) com 600.000 litros

por ms. Ns conseguimos bater 1.200.000 litros [...] e isso (as vendas) s em Minas Gerais e
Esprito Santo.
Os resultados foram surpreendentes tambm em outros mercados regionais e foi
necessrio que a empresa antecipasse o lanamento em outras regies, devido demanda que
surgia: a entrada no Rio de Janeiro e Nordeste do Brasil foi ainda no mesmo ano (2002),
porque o produto foi pedido, as coisas foram acontecendo. Ns aumentamos um turno (na
fabricao), aumentamos a produo e chegamos em trs anos com quase cinco milhes de
litros de suco por ms, relatou Haroldo.
Para tanto e com a participao de Altair Gomes, a empresa estruturou um grande
canal de distribuio, atingindo 130 mil pontos de vendas em 2005. Esta estrutura contou com
uma equipe prpria de vendas, distribuidores regionais e um atacadista nacional (conforme
mostra a Figura 1).

Figura 1: Estrutura do canal de distribuio da empresa

Sua estrutura prpria de vendas era composta de cinco equipes de vendas prprias,
que, no total, perfaziam, aproximadamente, 150 vendedores. Essas equipes eram incumbidas
de atender os principais clientes e supervisionar as atividades dos distribuidores regionais. As
vinte maiores redes nacionais de hipermercados eram atendidas por esta fora de vendas
direta da empresa.
Os distribuidores regionais eram aproximadamente 100 distribuidores, dentre grandes,
mdios e pequenos. Cada distribuidor tinha uma equipe de vendedores que variava entre 5 e
100 vendedores, dependendo do tamanho do distribuidor. Esses distribuidores regionais
cobriam todo o territrio nacional, sendo que cada um deles atuava em rea reservada,
delimitada.
J o atacadista nacional foi inserido na estrutura de distribuio para cobrir
determinadas reas e pontos de vendas mal atendidos pela equipe prpria de vendas e pelos
distribuidores regionais, atuando em mbito nacional. Esse parceiro inicialmente teve papel
importante no sentido de no deixar acomodar cada distribuidor regional, que atuava em rea
exclusiva.
Para Haroldo, a empresa realizou, em cada estado, uma poltica de distribuio
diferente: uns com venda prpria, outros com pequenos e micro distribuidores e em outros
com grandes distribuidores, at atender todos os pontos de vendas.

O Conflito Potencial: nem tudo so flores!

No geral, os resultados estavam sendo espetaculares. Mas, em alguns mercados, os
nmeros deixavam a desejar. Por exemplo, segundo Haroldo, em alguns estados a
participao da empresa chegava a 70% do mercado, j em outros estados ela no passava dos
5% (e no era devido diferena de tempo de atuao da empresa naquele mercado).
Assim, o baixo resultado de alguns distribuidores regionais e a dificuldade para fazlos alavancar vendas, ou mesmo a dificuldade para substitui-los, tornava importante a atuao
do atacadista nacional. Este, por sua vez, tinha a sua relevncia, devido ao seu grande mix de
produtos, o que facilitava as vendas de sucos pelos seus representantes comerciais
distribudos. Porm, a agressividade de vendas dos seus vendedores ocorria em regies de
vendas fracas de sucos, o que era muito positivo, mas ocorria tambm naquelas regies onde
as vendas eram boas.
O conflito entre os distribuidores regionais e o atacadista nacional ocorre uma vez que
ambos, em muitas situaes, atendem aos mesmos varejistas: supermercados, mercearias,
padarias etc. Assim, os distribuidores regionais, com boa atuao ou no, reclamavam desta
concorrncia, alegada por eles como desleal.
Altair era enftico ao detalhar o conflito, que para ele ocorria devido ao vendedor do
atacadista ter um preo mnimo e um preo mximo. No ponto de venda onde ele no utiliza o
preo mnimo, ele vai gerando um crdito no prprio palm dele (ferramenta de automao de
vendas). A, quando ele quer bater uma meta em outro ponto de venda, o ltimo do dia, ele
descarrega (concede) todo o crdito (descontos para aquele cliente), a ele arrebenta o
mercado, porque a poltica de preo vai toda por gua abaixo.
Nesse caso, o distribuidor regional perde vendas por no conseguir oferecer o mesmo
preo que o vendedor do atacadista nacional conseguia praticar para o varejista. E, em alguns
casos, o desconto era repassado pelo varejista para o preo de venda aos consumidores finais,
causando uma disparidade de preos no mercado.
Rubens e Haroldo sabiam da existncia de preos de vendas diferenciados dentro do
canal de vendas, mas acreditavam que esta diferena no era refletida no preo de venda final
e que havia um equilbrio nos preos aos consumidores. Mas Altair insistia em dizer que no
mercado havia uma briga acirrada, porque nos finais de semana o atacadista joga o preo pra
baixo [...] Voc resolve num dia e no outro voc tem que brigar de novo porque o problema
est l. E ele se sentia impotente, pois em uma semana ele contornava uma situao e logo na
semana seguinte a problema acontecia novamente.
Ou seja, quando algum estabelecimento comercial pratica um preo muito abaixo do
preo mdio de mercado, h uma reclamao generalizada por parte dos seus concorrentes
junto empresa. E todas estas reclamaes recaam sobre Altair, que, at ento, estava
administrando estes atritos, mas agora, j no aguentava as reincidentes reclamaes.
Altair h dias reclamava que estava mais administrando reclamaes do que
administrando vendas. Cada vez que se reunia com algum distribuir para cobrar o
cumprimento de metas de vendas, a abertura de novos pontos de vendas, para elaborar
campanhas promocionais, treinar a equipe de vendas etc., o assunto s girava em torno das
reclamaes envolvendo o atacadista distribuidor.
Rubens e Haroldo sabiam que a relao comercial e as negociaes com o atacadista
nacional eram todas feitas por eles, havendo, portanto, disputa interna deste parceiro com os

demais membros dos canais de distribuio gerenciados por Altair. Os scios-diretores

sabiam desde o incio da parceria que o atacadista nacional no teria interesse em operar com
os sucos em algumas regies do pas e que fazia parte da sua poltica comercial conceder uma
margem de descontos em todas as linhas de produtos para os seus representantes comerciais
praticarem nas negociaes.
O Conflito Insustentvel: a casa caiu!
A atuao do atacadista nacional, como um tubaro no tanque, estava extrapolando
o objetivo inicial, que era evitar a acomodao dos distribuidores regionais, ao ponto de
alguns distribuidores regionais alegarem desinteresse pela parceria, por estarem sendo
engolidos pelo tubaro. E agora, o principal executivo da rea comercial demonstrava estar
totalmente exaurido pelos conflitos.
Os scios-diretores se perguntavam sobre qual caminho seguir:
Continuar com a atual estrutura de canais de distribuio e tentar renegociar o
contrato e as condies comerciais do atacadista nacional para amenizar os conflitos?
Substituir o atacadista nacional por outro atacadista, porm dentro de novas regras
comerciais?
Rescindir a parceria com o atacadista nacional sem substitui-lo e aproveitar para
renegociar metas com os distribuidores regionais?
Ou manter e administrar a atual situao, pois os resultados estavam sendo atingidos e
as reclamaes e conflitos de canais so normais?
Questes para Discusso
1 Os conflitos em canais de distribuio so normais?
Para Kotler (2000, p. 535), o conflito algo muito comum nos canais de distribuio. Segundo ele,
todos os canais de marketing tm um potencial de conflito e concorrncia, como resultado da
incompatibilidade de metas, papis, e direitos mal definidos, de diferena de percepo e de
relacionamentos interdependentes.
2 A Estrutura de Canais apresentada pelo caso conta com quantos nveis de canais?

3 O conflito apresentado pelo caso de ensino se encontra em qual nvel de intensidade?

Segundo Coughlan et al. (2002), existem quatro nveis de conflitos:
Conflito Latente: que no percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questo natural.
Conflito Percebido: que quando a empresa se d conta que existem disputas, mas v isso de forma
normal, ou seja, faz parte do negcio.
Conflito Sentido: que quando essa percepo passa a estimular em um nvel afetivo s
discordncias, quando os participantes das empresas do canal experimentam sentimentos negativos,
como tenso, raiva, frustrao, hostilidade etc.
Conflito Manifestado: quando as partes passam a agir de forma negativa entre si.
4 Qual(is) a(s) causa(s) dos conflitos de canais apresentado(s) pelo caso de ensino?
Causas de
Conflitos
Incongruncias de
Papel

Escassez de
Recursos
Incompatibilidade
de objetivos
Diferenas
Perceptuais

Diferenas de
Expectativa

Dificuldade de
Comunicao

Desacordos de
Domnio de
Mercado

Definio / Explicao da Causa

O papel define o conjunto prescrito de comportamentos que um membro de
canal deve ter. Representa uma srie de atividades e funes que se espera que o
membro de canal desempenhe. Assim, um membro de canal deve saber as
expectativas sobre seu comportamento, quais so suas responsabilidades
especficas e como seu desempenho ser avaliado.
Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocao de recursos
valiosos para o alcance de seus objetivos.
Cada membro do canal de marketing possui os prprios objetivos. Quando esses
objetivos so incompatveis, surgem os conflitos
A percepo refere-se ao modo como um indivduo seleciona e interpreta
estmulos do ambiente. O modo como esse estmulo percebido, no entanto,
geralmente diferente da realidade objetiva. Esses equvocos so muito comuns
dadas as diferenas de foco das empresas e o pouco entendimento dos negcios
dos outros participantes do canal.
Em geral, os membros do canal criam expectativas sobre o comportamento dos
outros membros. Na prtica, essas expectativas so predies ou previses a
respeito do comportamento futuro de outro membro do canal. Entretanto, essas
previses podem ser inadequadas, mas o membro de canal que a projetou
basear suas aes nos resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos.
A comunicao o veculo para todas as interaes entre membros de canal, seja
interao de cooperao ou de conflito. A falta de compartilhamento de
informaes, o fluxo lento e a falta de acurcia dificultam a manuteno do
relacionamento e conduzem a conflitos.
Esses conflitos ocorrem quando um membro do canal percebe que outro no est
tomando o devido cuidado com suas responsabilidades no domnio
adequado. Exemplos: desacordos sobre a deciso de fixar preos de venda entre
produtores e varejistas; direito ou no de varejistas transferirem produtos do
fabricante; ou se o produtor tem direito de especificar exigncias de estoques
para um distribuidor. Uma das piores fontes de conflito acontece quando os
membros do canal so potencialmente concorrentes entre si pelo mesmo
negcio, gerando competio intracanal, ou ainda quando a venda direta surge
como alternativa ao fornecedor dispensando o distribuidor de uma transao na
qual ele estava interessado e sente ser seu direito.