Guia Metodologica - Fase de Analisis Prospectivo para Sectores

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES
Gua Metodolgica
Fase de Anlisis
Prospectivo
para Sectores
Aprobado por Resolucin de Presidencia de Consejo Directivo

N 011-2016-CEPLAN/PDC
GUA METODOLGICA
Gua Metodolgica
Fase de Anlisis
Prospectivo
para Sectores
GUA METODOLGICA
Gua Metodolgica - Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores

Presidente de la Repblica
Ollanta Moiss Humala Tasso
Presidente del Consejo de Ministros
Pedro lvaro Cateriano Bellido
Presidente (e) del Consejo Directivo
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
Vctor Adrin Vargas Espejo
Director Ejecutivo
Marcial Rubn Esquives Guerra
Director Nacional de Coordinacin y Planeamiento Estratgico
lvaro Jos Velezmoro Ormeo
Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratgicos
Jordy Vlchez Astucuri
Director Nacional de Seguimiento y Evaluacin
Vctor Adrin Vargas Espejo
Asesores de Presidencia
Hernn Piero Cuba Garca
Mauro Orlando Gutirrez Martnez
Equipo Tcnico
Enrique Alfredo Arias Arstegui , Marco Antonio Francisco Torres,
Elisa Esther Huallpa Arancibia, Josu Misac Luna Nole,
Lincoln Onofre Lagos, Tellys Anderson Paucar Anccasi,
Mara Martina Torres Salas, Martha Zuly Vicente Castro.
Coordinadora de Publicaciones
Claudia Rospigliosi Cceda
Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11
San Isidro, Lima, Per
(51-1) 211-7800
webmaster@ceplan.gob.pe
www.ceplan.gob.pe
Derechos Reservados
Primera edicin, febrero 2016
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2016Tiraje: 1,000 ejemplares
Impreso por:
RUC:
Direccin:
Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo tcnico y

financiero del Proyecto Fortalecimiento de los Gobiernos
Regionales para el Desarrollo Social y Econmico en el Norte del
Per (ProGobernabilidad) del Gobierno de Canad.
Contenidos
Resolucin 7
Presentacin 9
Acrnimos 11
Ilustraciones y cdigos visuales
12
I. Aspectos generales de la Fase de Anlisis Prospectivo
13
1.1 Qu es la Fase de Anlisis Prospectivo?
13
1.2 Cules son los objetivos de la Fase de Anlisis Prospectivo?
15
1.3 Dnde est ubicada la Fase de Anlisis Prospectivo?
15
1.4 Quines realizan la Fase de Anlisis Prospectivo?
16
1.5 Qu se debe considerar para realizar el anlisis prospectivo?
16
II. Actos preparatorios al proceso de planeamiento estratgico
17
III. Fase de Anlisis Prospectivo
21
3.1 Etapa 1: Diseo del modelo conceptual
23
3.2 Etapa 2: Identificacin y anlisis de tendencias
27
3.3 Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas
38
3.4 Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas
47
3.5 Etapa 5: Construccin de escenarios
56
IV. Contenido y difusin del Documento Prospectivo
75
4.1 Redaccin del Documento Prospectivo
75
4.2 Difusin del Documento Prospectivo
76
Anexos 77
Anexo 1: Glosario de trminos
75
Anexo 2: La participacin durante la Fase de Anlisis Prospectivo
79
Anexo 3: Matriz de glosario de trminos
81
Anexo 4: Registro y calificacin de tendencias
82
Anexo 5: Seleccin de variables estratgicas
83
Anexo 6: Identificacin y formulacin de indicadores
84
Bibliografa 91
GUA METODOLGICA
GUA METODOLGICA
Presentacin
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan), ente rector del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (Sinaplan), tiene como
funcin de establecer los lineamientos, procedimientos y metodologas para
implementar el nuevo enfoque de planeamiento estratgico en el sector
pblico. En ese sentido, un primer paso importante fue la aprobacin de la
Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico (en adelante, la
Directiva), que incorpora a la prospectiva como fase inicial y fundamental de
los procesos de planeamiento estratgico.
Como complemento a la Directiva, el Ceplan presenta la Gua Metodolgica
de la Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores, que tiene como finalidad
de orientar el desarrollo de la fase de anlisis prospectivo que servir como
insumo para la elaboracin de Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
(Pesem) y Planes Especiales Multisectoriales (PEM).
El enfoque prospectivo del planeamiento estratgico es fundamental para
asegurar la coherencia y consistencia en el tiempo de las polticas pblicas. A
travs de los recursos que provee este enfoque (anlisis de tendencias, eventos
de futuro, escenarios, entre otros), facilita al sector pblico la adaptacin a
los cambios constantes y progresivos del entorno, fortalece la capacidad de
afrontar los probables riesgos y aprovecha las oportunidades que plantea el
porvenir. Asimismo, provee a los decisores polticos y la sociedad organizada
una visin compartida del futuro.
La presente gua metodolgica contribuye a facilitar el proceso de planeamiento
estratgico al poner a disposicin de todos los operadores el detalle de las
etapas, procedimientos y herramientas necesarias para realizar el anlisis
prospectivo en el planeamiento sectorial. Adems, promueve el pensamiento
estratgico de los gestores pblicos para una mejor toma de decisiones.
GUA METODOLGICA
10
Acrnimos
Lista de acrnimos
Cepal
Ceplan
MRE
Minagri
OCDE
PDRC
PEDN
PEM
Pesem
Sinaplan
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Agricultura y Riego
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
Plan de Desarrollo Regional Concertado
Plan Estratgico de Desarrollo Nacional
Planes Especiales Multisectoriales
Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
11
GUA METODOLGICA
Ilustraciones
y cdigos
visuales
Informacin adicional
Glosario
Importante
Ejemplo
12
Aspectos generales
de la Fase de Anlisis
Prospectivo
1.1
Qu es la Fase de Anlisis Prospectivo?
Es la fase destinada a la exploracin del futuro. Se analiza el sector y su entorno, identificando tendencias y
variables estratgicas para construir escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.
Grfico 1
Preguntas de la prospectiva
Futuro a
Futuro b
Dnde
estamos?
Qu fuerzas condicionan
nuestro futuro?
Qu situaciones
podramos
enfrentar?
Fuente: Ceplan
Qu es la prospectiva?
Existen diversas definiciones del trmino prospectiva; la mayora de ellas provienen de una raz comn que se le
atribuye al filsofo francs Gastn Berger, quien es considerado como el padre de la Prospectiva. Berger (1957)
seala que se trata de una ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el [Elle est science
du comprendre en avant, du comprendre lavenir, afin de contribuer le faire]. Si bien el trmino ciencia y la
idea de estudiar algo que no existe como el futuro son aspectos controversiales (que han sido parte de muchas
discusiones entre tericos), lo importante es que se presenta el futuro como un espacio sobre el cual podemos
comenzar a actuar desde el presente.
13
GUA METODOLGICA
En esta lnea, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) define la prospectiva
como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la
economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan
los mayores beneficios econmicos o sociales (Prospectiva.eu 2015).
Esta definicin aborda la importancia de mantener un enfoque sistmico que permita considerar todos los
aspectos que intervienen en el desarrollo de la sociedad y su entorno. As tambin, es concebida como una
herramienta para anticipar cambios, ms que para generarlos.
Para la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL); la prospectiva se entiende como la:
() construccin de futuro, es una actividad permanente que permite generar imgenes de futuro de alta
calidad (anticipacin), estimular la participacin y asimilacin de escenarios y desafos futuros (apropiacin)
la puesta en marcha de proyectos pertinentes (accin) y la retroalimentacin constante que facilite examinar
las brechas entre las imgenes de futuro propuestas y el cumplimiento de metas en el presente (aprendizaje)
(CEPAL 2006).
El uso del enfoque prospectivo debe convertirse en parte de la gestin estratgica de las instituciones y no solo
debe ser un esfuerzo temporal (como un proyecto). Esta disciplina contribuye a crear una cultura institucional del
planeamiento estratgico.
La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres

cambian de una poca a otra, los problemas casi siempre son los
mismos.
A menudo se buscan medios sin ni siquiera definir los objetivos
que se han de alcanzar. Sin embargo, la realidad impone un
orden inverso: determinar los fines, luego los medios necesarios.
(Godet 2011)
El inters por comprender el futuro e influir en l de forma estructurada motiv a investigadores

de Norteamrica y Europa a desarrollar diversos enfoques como la investigacin de futuro, el
pronstico tecnolgico, la prospectiva, la planificacin por escenarios, la previsin humana y social,
los estudios globales, los estudios de visin, el anlisis de sistemas, entre otras; principalmente a
partir de mediados del siglo XX.
Diversas escuelas interesadas en el estudio del futuro desarrollaron herramientas destinadas al
estudio y construccin del futuro; entre ellas destacan la escuela anglosajona de foresight que analiza
las tendencias y contrasta con la opinin de expertos para la construccin de futuros probables,
posibles y deseables; la escuela francesa de prospectiva que construye escenario probables, toma
decisiones para aprovechar las oportunidades previsibles y anticipa acciones para evitar lo no
deseado. En la actualidad estas dos escuelas se complementan para construir e investigar el futuro
haciendo uso de sus herramientas.
Adaptado de Medina, Becerra & Castao 2014
14
1.2
Cules son los objetivos
de la Fase de Anlisis Prospectivo?
Sector
Es un mbito econmico,
social u otro que resulta
trascendental para los
intereses generales, que en
nuestro pas se ha tenido
como criterio fundamental
para organizar el Poder
Ejecutivo.
Existe un ministerio para
uno o dos sectores. Es
as que cada uno de los
sectores est conformado,
adems de los ministerios
como rganos rectores, por
varias entidades pblicas
que, sumadas, ejercen sus
funciones con la finalidad
de satisfacer los intereses
generales (PCM 2011).
La Fase del Anlisis Prospectivo comprende tres objetivos:
comprender el sector identificando los elementos internos que lo

componen y los externos que influyen sobre l;
anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los

escenarios de futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos
respectivamente;
incrementar las capacidades de los gestores pblicos en la
exploracin del futuro como fuente de informacin que mejore la

toma de decisiones.
1.3
Dnde est ubicada la Fase
de Anlisis Prospectivo?
El proceso de planeamiento estratgico consta de cuatro (4) fases:
Grfico 2
Fases del proceso de planeamiento estratgico
2
Fase de Anlisis
Prospectivo
3
Fase
Estratgica
Fase
Institucional
Fase de Seguimiento
Fuente: Ceplan 2014
15
GUA METODOLGICA
Las tres primeras fases se desarrollan de forma secuencial, mientras que la Fase de Seguimiento es trasversal
a todo el proceso. En esta gua se desarrollar la Fase de Anlisis Prospectivo aplicada a los sectores, la cual es
la que da inicio al proceso de planeamiento estratgico.
1.4
Quines realizan la Fase
de Anlisis Prospectivo?
A nivel nacional: Ceplan;
a nivel sectorial: los ministerios en la materia de su rectora;
a nivel territorial: gobiernos regionales;
en el marco de los Planes Especiales: las entidades responsables en concordancia con el artculo 43 y
44 de la Directiva.
La Fase de Anlisis Prospectivo puede ser desarrollada opcionalmente por el Poder Judicial, el Poder Legislativo,
los Organismos Constitucionalmente Autnomos y las Universidades Pblicas; y a nivel territorial, por los
gobiernos locales: provinciales y distritales.
1.5
Qu se debe considerar
para realizar el anlisis prospectivo?
Previo al anlisis prospectivo debemos tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
analizar el contexto en el que se desarrolla el proceso;

asegurar el respaldo y compromiso de los decisores polticos;
garantizar la disponibilidad de los recursos (humanos, logsticos, entre otros) durante el tiempo que se
desarrollar el trabajo y;
considerar que, de acuerdo a la Directiva, el anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal al

2030; garantizando el aporte a la formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional al 2030 que
elaborar el Ceplan.
16
Actos preparatorios al
proceso de planeamiento
estratgico
II
El proceso de planeamiento estratgico requiere de una etapa preparatoria para un adecuado inicio y desarrollo
del mismo. Para tal efecto se recomienda efectuar las siguientes actividades:
Aprobacin del inicio del proceso

de planeamiento estratgico
sectorial y constitucin de
equipos de trabajo
Sensibilizacin
a la alta
direccin
Capacitacin
de
funcionarios
del sector
D
Elaboracin
del plan de
trabajo
E
Definicin de los
actores y
su intervencin
Aprobacin del inicio del proceso

de planeamiento estratgico sectorial
y constitucin de equipos de trabajo
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico sectorial deber realizarse oficialmente a travs
de los mecanismos legales que cada ministerio seleccione. Adems, en dicha aprobacin deber designarse la
Comisin de Planeamiento Estratgico y el Equipo Tcnico.
Objetivo
Responsable de su ejecucin
Generar el compromiso
institucional y la formalidad del
proceso.
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico y la constitucin

del equipo de trabajo est a cargo del rgano Resolutivo del Sector, que es la
mxima autoridad ejecutiva o normativa competente para aprobar los planes
estratgicos de conformidad con las normas que la rigen.
17
GUA METODOLGICA
La Comisin de Planeamiento Estratgico
El Equipo Tcnico
Est conformada por miembros de la Alta Direccin y

los jefes de los rganos de lnea, de asesoramiento y
de apoyo.
Est conformado por un representante de la Alta Direccin,

cada uno de los rganos de lnea, de asesoramiento y de
apoyo, quienes coordinarn continuamente con sus jefes
en el desarrollo del proceso.
Es responsable de coordinar, guiar, acompaar y validar

el proceso de planeamiento con la asesora tcnica del
rgano de Planeamiento1.
Esta comisin es de carcter temporal, funciona mientras
se realiza el proceso de planeamiento.
Es responsable de organizar y dirigir las sesiones y talleres;

reportar oportunamente los avances a la Comisin de
Planeamiento; y presentar a la Comisin de Planeamiento
los productos para su aprobacin.
Sensibilizacin a la alta direccin
Objetivo
Garantizar que los altos funcionarios

y los responsables de la toma de
decisiones valoren el planeamiento
estratgico y lo consideren como un
pilar de la gestin pblica, de manera
que se comprometan a participar
activamente durante todo este proceso.
La sensibilizacin a la alta direccin la realiza el ministerio responsable del

proceso de planificacin estratgica. Sin embargo, se recomienda considerar
la participacin del Ceplan en esta actividad por ser un momento clave para
el proceso de planeamiento estratgico.
1 Ceplan, 2014. Artculo 7 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico - SINAPLAN. El rgano de Planeamiento
Estratgico es la unidad de cada entidad de la Administracin Pblica que tiene competencias explcitas en materia de planeamiento
estratgico o los rganos creados para tal fin, cuando corresponda.
18
Capacitacin de funcionarios del sector
Objetivo
Brindar a los funcionarios del

sector los principales conceptos
y metodologas del proceos de
planeamiento estratgico.
La capacitacin de funcionarios del

sector est a cargo del Ceplan o del
rgano de Planeamiento Estratgico
respectivo, de ser el caso.
Propuesta de contenidos para

la capacitacin de funcionarios
del sector
Se deben incluir como mnimo los
siguientes temas:
1. el rol de la prospectiva en el
planeamiento estratgico
moderno;
2. las fases del proceso de
planeamiento estratgico
definidas en la Directiva;
3. los objetivos del Plan Estratgico
de Desarrollo Nacional -PEDN;
4. tambin se puede realizar un
sondeo previo de los temas
en agenda del sector y definir
una propuesta de capacitacin
acorde a sus necesidades.
Elaboracin del plan

de trabajo
Objetivo
Definir y ordenar el proceso

de planeamiento estratgico
estableciendo el cronograma, los
recursos y responsabilidades.
El responsable de la elaboracin y
seguimiento interno del proceso de
planeamiento estratgico es el rgano
de Planeamiento.
Contenido del Plan de trabajo

Fases y etapas del proceso;

productos de cada etapa;
responsables;
cronograma que incluyen:
productos, responsables y
actividades por semana.
19
GUA METODOLGICA
Definicin de los actores y su intervencin

Objetivo
Identificar a los actores que

participarn en el proceso (ver
anexo 2).
La definicin de los actores y su intervencin est a cargo del Equipo Tcnico.
De acuerdo a la Directiva, el artculo 9 seala sobre los actores que pueden clasificarse en:
Grfico 3
Tipos de actores
Expertos
Organizaciones clave
Individuos con amplio conocimiento y

experiencia en una temtica de inters
para el sector. Su participacin es a nivel
individual y no como representante
de una organizacin.
Organizaciones con intereses polticos,

econmicos, sociales, acadmicos u otros,
en el sector de anlisis. Pueden incluir
otras entidades pblicas y organizaciones
de la sociedad civil. La participacin de
estas organizaciones es clave para
generar pactos sociales que
permitan la normal
implementacin
del plan.
Sociedad
Es el nivel ms abierto de participacin que incluye desde el
individuo mismo, sin necesidad de demostrar pertenencia
a alguna organizacin social. Su participacin fortalece los
compromisos adoptados por los tomadores de decisiones.
Fuente: Ceplan 2014
20
Fase de Anlisis
Prospectivo
III
La Fase de Anlisis Prospectivo comprende cinco (5) etapas que se detallan en el siguiente cuadro y se desarrollan
a continuacin:
Cuadro 1
Proceso para el anlisis prospectivo para sectores
Etapas
Pasos
1. Comprender el sector
Etapa 1:
2. Identificar los componentes
Diseo del modelo
3. Representar graficamente el modelo conceptual
conceptual
4. Describir el modelo conceptual
Primer momento: anlisis de impacto de las
tendencias sobre el modelo conceptual
1. Escanear las tendencias
2. Seleccionar las tendencias
Etapa 2:
3. Describir las tendencias
Identificacin y
anlisis
4. Analizar el impacto de las tendencias
de tendencias
Segundo momento: identificacin
de eventos de futuro
1. Identificar los eventos de futuro
2. Seleccionar los eventos de futuro
1. Identificar las variables
Etapa 3:
2. Definir las variables
Identificacin
de variables estratgicas 3. Clasificar las variables
4. Identificar las variables estratgicas
Productos
a. Grfica y glosario del modelo
conceptual
a. Tendencias seleccionadas y su
descripcin
b. Impacto de las tendencias
c. Eventos de futuro seleccionados
a. Lista de variables y su glosario

b. Clasificacin de variables
c. Variables estratgicas seleccionadas
21
GUA METODOLGICA
Etapas
Etapa 4:
Diagnstico de
variables estratgicas
Etapa 5:
Construccin
de escenarios
Pasos
1. Identificar los indicadores
2. Clcular el estado actual
3. Registrar la evolucin histrica
4. Obtener el valor de referencia
5. Analizar las variables estratgicas en el territorio
6. Anlisis causal
7. Identificar los actores
8. Redactar el diagnstico
Construir el escenario ptimo
Construir el escenario tendencial
Construir los escenarios exploratorios
1. Identificar las principales incertidumbres
2. Definir la estructura bsica para cada escenario
exploratorio
3. Describir los escenarios exploratorios
4. Identificar los riesgos y oportunidades
Productos
a. Ficha de indicadores
b. Anlisis causal
c. Actores
d. Redaccin del diagnstico
a. Escenario tendencial
b. Escenario ptimo
c. Escenarios exploratorios
d. Riesgos y oportunidades
Fuente: Ceplan
22
3.1
Etapa 1: Diseo del modelo conceptual
El modelo conceptual es la identificacin y descripcin de los temas que conforman el sector; el cual se representa
como una estructura clara y ordenada de lo general a lo particular.
Comprender el sector a partir de su delimitacin temtica,

la cual debe considerar todos sus aspectos inherentes a
fin de contar con la base necesaria para desarrollar el resto
del proceso de planeamiento estratgico. En este sentido, resulta
clave la participacin de los expertos, especialmente para la definicin de
los conceptos.
Su finalidad es:
Proceso para disear el modelo conceptual

> Paso 1: Comprender el sector
De qu
se trata?
Se trata de reflexionar sobre

el sector bajo estudio. Se debe
investigar si se ha realizado con
anterioridad algn esfuerzo por
describirlo detalladamente, de
forma tal que sirva de insumo para
comprender el mbito sectorial.
Cmo
se hace?
Se divide temticamente el sector

en componentes claramente
definidos. Para ello se puede
consultar a expertos, as como
diversas fuentes de informacin:
libros, informes, diagnsticos,
estudios, planes y documentos
de poltica sectorial (programas
Qu
resultado
se obtendr?
Informacin til que permita
conocer los temas que aborda
el sector; es decir, insumos que
permitan definir los componentes.
presupuestales, polticas
sectoriales, planes nacionales y
estratgicos).
Es importante resaltar que el reconocimiento temtico del sector no

debe estar determinado por su organizacin actual ni por ninguna
forma administrativa.
23
GUA METODOLGICA
> Paso 2: Identificar los componentes
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Es un proceso de discusin y
consenso acerca de la mejor forma
de identificar las temticas del
sector.
El anlisis debe abarcar la mayor
cantidad de elementos con el
propsito de evitar sesgos

en la bsqueda posterior de
tendencias, eventos de futuro y
variables.
Se seleccionan los temas ms

representativos en un proceso
interactivo, de reflexin colectiva y
de consenso con los participantes.
Se puede realizar a travs
de diferentes medios: foro
de discusin, entrevistas,
Qu
resultado
se obtendr?
Una suma de
componentes que deben
representar al sector en su
integridad.
encuestas, entre otros.
Cualquier sesgo podra ocasionar que algn elemento importante del

sector quede excluido a lo largo del proceso.
Grficamente una temtica puede ser vista desde diferentes perspectivas y en consecuencia ser dividida de
distintas formas siendo todas igual de vlidas. Por ejemplo, en el siguiente grfico se representa cmo un mismo
tema se puede dividir de tres formas distintas.
Grfico 4
Tipos de divisin temtica
Divisin C
Divisin B
a3
a1
Tem 2
a
Tem
Tem
a2
Tem
Tem
a1
Divisin A
Tema 1
Tema 2
Tema 3
Tema 4
Fuente: Ceplan
24
El modelo conceptual
S
Es atemporal, es decir que las temticas no varan
en el tiempo
Puede incluir temticas que actualmente no se estn
considerando dentro del sector
Considera que los componentes se relacionan unos
con otros
Representa temticas especficas del sector que son
distintas una de la otra
No
Es el organigrama del sector
Refleja los cargos de los participantes
Refleja necesariamente las funciones que desarrolla
actualmente el sector
Son los instrumentos o herramientas sobre los cuales se
basar el plan o la gestin estratgica
Esta etapa del proceso puede generar ciertas tensiones pues involucra
buscar el consenso entre los especialistas que observan una realidad
desde sus distintas pticas; por este motivo, es importante contar con
una definicin clara de cada uno de los componentes, que sirva para
comprender el modelo conceptual.
> Paso 3: Representar graficamente el modelo conceptual
De qu
se trata?
Se trata de presentar el modelo

conceptual del sector -con sus
componentes- a travs de una
grfica de un nivel general a uno
ms detallado (nivel 1,
nivel 2, etc.).
Cmo
se hace?
A travs de mapas mentales,

pudiendo utilizar diversas
herramientas informticas como:
Microsoft Office VISIO, Coggle,
MindGenius, MindManager,
entre otros.
Qu
resultado
se obtendr?
Un esquema que representa al
sector.
25
GUA METODOLGICA
Grfico 5
Representacin grfica del modelo conceptual bajo la forma de mapa mental

COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 1
TEMTICA
CENTRAL
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 1
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 2
COMPONENTE N 1
Fuente: Ceplan
Para facilitar su revisin y comprensin, se recomienda que el modelo conceptual tenga hasta dos niveles, es
decir hasta los componentes del nivel 2.
Como ejemplo se presenta la representacin grfica del modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego.
Grfico 6
Ejemplo de modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego
Gobernanza
articulacin intergubernamental e intersectorial
Organizaciones agrarias
Recursos humanos
Normatividad
Descentralizacin
Patrimonio cultural (identidad y cultura)
Corredores econmicos
Frontera
Cuencas hidrogrficas
Ordenamiento territorial
Espacios geopolticos (vulnerables, conflicto y pobreza)
Logstica
Mercados emergentes
Maquinaria y equipos
Cadenas productivas
Sanidad, inocuidad y calidad
Semillas e insumos
Mano de obra
Mercado financiero
Servicios complementarios
Sistemas de mercadeo
Derechos de propiedad
Riesgo
Tierra
26
Institucional
Infraestructura
Territorio
Recursos
Naturales
Clima
Flora y fauna
Agua
Suelo
AGRICULTURA
Y RIEGO
Conocimientos
Mercado:
Oferta y demanda
Transporte
Comercializacin
Transformacin
Educativa
Energtica
Productiva
Informacin y comunicacin
Conocimientos tradicionales o ancentrales

Recursos energticos
Informacin
Investigacin
Innovacion
Transferencia
Biotecnologa
Fuente: Adaptado de Minagri 2015
> Paso 4: Describir el modelo conceptual
De qu
se trata?
Se trata de definir cada uno de

los componentes, sealando
claramente sus alcances y lmites.
Cmo
se hace?
Se elabora un glosario de trminos

que permita aclarar y precisar
estas definiciones a partir de
documentos oficiales, referencias
bibliogrficas o consultas a
expertos (ver anexo 3).
Qu
resultado
se obtendr?
Un glosario de trminos de
los componentes del modelo
conceptual.
El glosario de trminos debe incluir el significado, el alcance y los lmites

de cada componente. En este sentido, cada ministerio -como responsable
de formular polticas sectoriales en la materia de su rectora- posee la
capacidad para definir los conceptos de su competencia.
3.2
Etapa 2: Identificacin y anlisis
de tendencias
Es la etapa en la que se investiga la sensibilidad del sector frente a su entorno; se realiza en dos momentos: el
anlisis de los impactos de las tendencias sobre el modelo conceptual y la identificacin de los eventos de futuro.
Su finalidad es:
Identificar y seleccionar las principales fuerzas del entorno

que tienen capacidad de influir en el desarrollo del sector. De
esta forma comprender cmo podra evolucionar el contexto en
el que se desenvuelve.
La importancia de la tendencia es que puede condicionar, positiva o

negativamente, el desarrollo futuro del sector.
27
GUA METODOLGICA
3.2.1. Primer momento: anlisis de los impactos

de las tendencias sobre el modelo conceptual
Se identifica y analiza un conjunto de tendencias para conocer la sensibilidad relativa del sector frente al entorno.
Proceso para identificar y analizar tendencias

> Paso 1: Escanear las tendencias
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se deben buscar las tendencias

del entorno que podran afectar
o condicionar el desarrollo del
sector bajo anlisis considerando
el horizonte de tiempo definido en
esta fase (ao 2030).
Qu
resultado
se obtendr?
Se realiza una bsqueda de

tendencias del entorno teniendo
en cuenta las siguientes
dimensiones: Poltico, Econmico,
Social Tecnolgico, tico y
Ambiental. Para ello, se recurre
Lista de tendencias del entorno

que podran afectar o condicionar
el desarrollo del sector.
a la informacin de fuentes
especializadas (ver grfico 7).
Am
o
tic
Pol
bie
ias
enc
Ten
d
enc
ias
as
nci
ial
de
Ten
Soc
Tendencias
tico
Sector
Tendencias
nta
l
Ten
d
ias
enc
28
Campos bsicos para la exploracin del entorno
d
Ten
Es el posible
comportamiento a
futuro de una variable
asumiendo la continuidad
de su patrn histrico
(Balbi 2014). Son los
fenmenos que muestran
un comportamiento
reconocible y verificable
histricamente del cual
puede asumirse que se
prolongar en el futuro.
Debe evitarse confundir una
prediccin con tendencia.
Por ejemplo: En el 2030,
se encontrar la cura para
el VIH no es una tendencia
dado que no cuenta con un
patrn histrico.
Grfico 7
Econmico
Tendencia
gico
ol
Tecn
Fuente: Ceplan
Algunas fuentes tiles para realizar la bsqueda de tendencias son:
estudios e investigaciones, libros, artculos en revistas especializadas, informes, documentos especializados

publicados o inditos;
los medios de comunicacin, internet o bibliotecas;

las bases de datos generales, especficas y propias;
los conocimientos de expertos, diversas experiencias.
El correcto enunciado de las tendencias involucra considerar dos

aspectos bsicos: la variable y su comportamiento
Variable
EJEMPLO
Variable
Comportamiento
Presencia global de
los pases asiticos
Aumento
Ingresos por
actividad turstica
Crecimiento
Incidencia del
crimen organizado
transnacional
Expansin
Tendencia
Aumento de la presencia
global de los pases
asiticos
Crecimiento de los
ingresos por actividad
turstica
Expansin del crimen
organizado transnacional
Es la cualidad o
caracterstica concreta que
sufre cambio.
Comportamiento
Es la direccin del cambio.

El comportamiento
puede ser de aumento
o incremento, reduccin
o disminucin, o de
estabilidad, es decir, sin
cambios.
Podra suceder que se identifiquen tendencias cuyo comportamiento no ha sido registrado; en esos casos se
recomienda recurrir a la opinin de los expertos. Para reconstruir la evidencia de dichas tendencias, podran ser
tiles algunas fuentes de informacin primaria como: entrevistas y encuestas.
29
GUA METODOLGICA
> Paso 2: Seleccionar las tendencias
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de seleccionar aquellas

tendencias sobre las cuales se
centrar el anlisis.
Pertinencia
Es el grado de vinculacin
o relacin que tiene la
tendencia con el mbito
temtico del sector.
Evidencia
Hace referencia a la
confiabilidad de los datos
cualitativos o cuantitativos
que sustentan la existencia
de una tendencia.
Qu
resultado
se obtendr?
Para seleccionar las tendencias

se utilizan dos criterios: la
pertinencia y la evidencia.
Adems, por cada uno de los
criterios, se utiliza una escala para
evaluar cada tendencia
(ver anexo 4).
Listado de tendencias
seleccionadas.
A continuacin, se muestra la escala que se ha de utilizar para evaluar cada

tendencia segn su evidencia y pertinencia:
Cuadro 2
Calificacin
Escala para valorar la pertinencia

y evidencia de cada tendencia
Pertinencia
Evidencia
La tendencia tiene muy Existe evidencia contundente que

alta pertinencia.
demuestra la existencia de la tendencia.
La tendencia tiene alta

pertinencia.
Existe evidencia que demuestra la

existencia de la tendencia.
La tendencia tiene
mediana pertinencia.
Existe cierta evidencia que demuestra la

La tendencia tiene baja Existe poca evidencia que demuestra la

pertinencia.
La tendencia tiene muy No existe evidencia que demuestre la

baja pertinencia.
Fuente: Adaptado de Balbi 2014
30
En la siguiente matriz se sistematizar la informacin, a partir de la cual elegiremos las tendencias con los
mayores valores tanto en pertinencia como evidencia.
Cuadro 3
tem
1
2
3
...
Matriz de valoracin de tendencias
Tendencias
Pertinencia
Evidencia
En este campo, liste todas las

tendencias encontradas
En este campo, valore

la pertinencia
En este campo, valore

la evidencia
4.5
3.5
...
...
...
Aumento de la presencia global

de los pases asiticos
Crecimiento de los ingresos por
actividad turstica
Expansin del crimen organizado
transnacional
...
Puntaje
En este campo
coloque el
promedio de las
calificaciones
Fuente: Adaptado de Balbi 2014
Cada una de las tendencias contar con dos calificaciones, una de pertinencia y una de evidencia. En la
ltima columna se debe colocar el promedio de ambas calificaciones, el cual representa el puntaje final de
cada tendencia. Finalmente, se deben escoger las tendencias que posean un mayor puntaje (ver anexo 4).
La cantidad de tendencias seleccionadas a partir de las calificaciones depender del consenso del equipo
tcnico, no existiendo una nica regla o criterio para definirla.
Podr usar la Ley de Pareto para escoger el 20% con las mayores calificaciones o podra definirse una
calificacin mnima escogiendo las tendencias por encina de ese valor (se podran escoger aquellas
que poseen un puntaje mayor o igual a 4.50).
No existe una nica regla o criterio para definir la cantidad de tendencias seleccionadas, sin embargo
se debe tener en cuenta que la sensibilidad del sistema ante el entorno o contexto juega un rol
importante. Si la sensibilidad del sistema es alta se recomienda contar con ms tendencias, mientras
que si la sensibilidad del sistema es baja las tendencias seleccionadas pueden ser menos.
31
GUA METODOLGICA
> Paso 3: Describir las tendencias
De qu
se trata?
Se trata de describir cada una de

las tendencias seleccionadas.
Cmo
se hace?
Qu
resultado
se obtendr?
Debe definirse con claridad

y de forma detallada su
comportamiento en el tiempo y
su alcance. Asimismo incluir el
indicador o los indicadores que
Una descripcin de las tendencias

incluyendo la evidencia y la
fuente, las mismas que servirn
-ms adelante- para el desarrollo
de los escenarios exploratorios,
medirn su comportamiento
as como la grfica que mejor la
represente.
formando parte del contexto o

base de los mismos.
Para las tendencias seleccionadas que no cuenten con un pronstico definido, se deben extrapolar los datos
histricos (sean cuantitativos o cualitativos) al horizonte de tiempo definido, usando mtodos estadsticos de
proyeccin (series de tiempo, corte transversal o panel data).
> Paso 4: Analizar el impacto de las tendencias
De qu
se trata?
Se trata de identificar en qu
componente o componentes del
modelo conceptual impactan
directamente las tendencias y con
qu magnitud lo hacen.
Cmo
se hace?
Se califica el impacto de cada

tendencia (entendido como la
capacidad de generar cambios en los
componentes) sobre los componentes
del nivel 2 del modelo conceptual, en
una escala del 0 al 3 donde:
0: No impacta
1: Impacta dbilmente
Qu
resultado
se obtendr?
El impacto de las tendencias sobre
el modelo conceptual.
2: Impacta moderadamente
3: Impacta fuertemente
El impacto es la capacidad de una tendencia para generar cambios en

los componentes del sector, es decir el efecto que tiene la tendencia
sobre el componente de tal forma que modifique su comportamiento.
32
EJEMPLO
Si un componente de nivel 2 del Sector Agricultura y Riego es Biotecnologa y una de las
tendencias que se analiza es Desarrollo acelerado de la innovacin agraria es factible deducir
que la tendencia impacta fuertemente sobre el componente por lo que se calificara con 3.
De la misma forma, si un componente de nivel 2 es Cultura de Derechos Humanos y una de
las tendencias que se analiza es Aumento de la temperatura global es factible deducir que la
tendencia no impacta directamente sobre el componente.
La matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual, ofrece informacin sobre la sensibilidad de
los componentes y la fuerza que poseen las tendencias.
Cuadro 4
Matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual
Componentes y sub componentes

del modelo conceptual
Ciudadana
intercultural
Componentes
II
Discriminacin
Derechos culturales
Derechos colectivos de
los pueblos indgenas
Dilogo intercultural
Subcomponente II.A
Subcomponente II.B
Subcomponente II.C
Subcomponente II.D
Subcomponente II.E
Tendencias
1.
2.
3.
Aumento de la Crecimiento
Expansin
Tendencia
presencia global de los ingresos
del crimen
Z
de los pases
por actividad
organizado
asiticos
turstica
transnacional
1
0
0
0
0
1
-
1
1
1
2
0
2
0
3
1
-
Fuente: Ceplan
Para analizar la sensibilidad relativa de cada componente de nivel 2 es suficiente con sumar las filas. Entre
mayor sea el valor, quiere decir que el componente es ms sensible. En el ejemplo del cuadro 4, el componente
Derechos colectivos de los pueblos indgenas es el ms sensible ante el entorno, mientras que los Derechos
culturales y Dilogo intercultural resultan ser menos sensibles.
Para conocer el impacto total de las tendencias se deben sumar las columnas. Si el valor es alto en relacin
con las dems, quiere decir que la tendencia condiciona en mayor proporcin la evolucin del sector. En el
ejemplo del cuadro 4, la tendencia Expansin del crimen organizado transnacional es la que genera ms
impacto sobre el sector.
33
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
De forma alternativa, este anlisis de sensibilidad se podr realizar de forma grfica, procediendo
de la siguiente manera: desde los elementos ms alejados del centro y componente por
componente, se analizar el impacto de cada una de las tendencias sobre cada componente de
nivel 2. Si la tendencia impacta un componente, se marca dicho componente con el cdigo de
la tendencia.
Por ejemplo si un componente es produccin minera y una de las tendencias que se analiza
es reduccin mundial de los precios de los minerales es factible deducir que la tendencia
impacta sobre el componente.
A continuacin, se presenta el modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego con el impacto
de las tres tendencias que se utilizaron anteriormente como ejemplo, representadas por sus
cdigos:
Grfico de modelo conceptual

T1 Gobernanza
articulacin intergubernamental e intersectorial
Organizaciones agrarias
Recursos humanos
T3 Normatividad
Descentralizacin
Patrimonio cultural (identidad y cultura)
T1 Corredores econmicos
Frontera
Cuencas hidrogrficas
Ordenamiento territorial
Espacios geopolticos (vulnerables, conflicto y pobreza)
Logstica
Mercados emergentes
Maquinaria y equipos
Cadenas productivas
Sanidad, inocuidad y calidad
Semillas e insumos
T3 T2 Mano de obra
Mercado financiero
Servicios complementarios
Sistemas de mercadeo
Derechos de propiedad
Riesgo
Tierra
Institucional
Infraestructura
Recursos
Naturales
Territorio
Clima
Flora y fauna T2
Agua T2
Suelo
AGRICULTURA
Y RIEGO
Conocimientos
Mercado:
Oferta y demanda
Transporte T1 T2 T3
Comercializacin
Transformacin
Educativa
Energtica
Productiva
Informacin y comunicacin
Conocimientos tradicionales o ancentrales

Recursos energticos
Informacin
Investigacin
Innovacion T1
Transferencia T3
Biotecnologa
Fuente: Adaptado de Minagri 2015
34
3.2.2. Segundo momento: Identificacin

de eventos de futuro
Se identifican los eventos de futuro que podran generar cambios
importantes en el desarrollo del sector.
Por su naturaleza generalmente representan eventos o acontecimientos
inesperados, los cuales pueden clasificarse en:
Eventos
de futuro
son todos aquellos hechos

plausibles que representan
potenciales fuerzas de
ruptura.
Cartas salvajes (wild cards): las cuales son eventos completamente

inesperados que de ocurrir generaran perturbaciones en el
sistema.
Cisnes negros (black swans): que representan los eventos que

se identifican a tiempo pero se considera que poseen muy baja
probabilidad de ocurrencia o que son inverosmiles.
Seales dbiles (weak signals): constituidas por noticias o

rumores de cambios que se estn gestando pero que no se
consideran importantes, sin embargo su evolucin implicara un
efecto considerable para el sistema.
Est clasificacin se considerar solo de manera referencial, ya que su nico propsito es ayudar a comprender cules
son los eventos de futuro y facilitar en alguna medida su bsqueda.
35
GUA METODOLGICA
Proceso para seleccionar los eventos de futuro

Para seleccionar los eventos de futuro, con los cuales se trabajar durante la construccin de los escenarios
exploratorios, se ha de tener la capacidad de mantener una mente abierta que acepte el hecho de que en el
futuro todo es posible.
Se deben seguir dos pasos, los cuales se explican a continuacin:
Paso 1: Identificar los eventos de futuro
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de un proceso sistemtico

para recolectar, analizar y difundir
la informacin relevante acerca de
los eventos de futuro que se estn
gestando o que podran ocurrir.
Cada uno de los eventos de futuro

debe contar con una descripcin
breve que lo caracterice, pero sin
ahondar en los detalles ya que
no es realista pretender conocer
todos sus aspectos.
Qu
resultado
se obtendr?
El listado de los eventos de futuro
identificados.
Los eventos de futuro pueden ser de diversa ndole como polticos, legales, econmicos, sociales, tecnolgicos
o ambientales.
EJEMPLO
Algunos eventos de futuro pueden ser:
desastre natural: huaycos, terremotos, tsunamis, etc;

decisiones externas: la construccin de un ferrocarril transocenico desde el ocano Pacfico
hasta el Atlntico;
conflicto armado entre pases;

descubrimiento de la cura para el cncer;
resurgimiento del terrorismo.
La bsqueda de los eventos de futuro se puede realizar al mismo

tiempo que la bsqueda de tendencias; sin embargo, se recomienda
que se realicen en momentos distintos para evitar confusiones durante
el proceso de anlisis ya que se podra confundir un evento de futuro
con una tendencia.
36
Paso 2: Seleccionar los eventos de futuro
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de reducir el nmero de

eventos de futuro a un nmero
ms acotado. Estos eventos
formarn parte, posteriormente,
de los escenarios exploratorios.
Qu
resultado
se obtendr?
Se procede a evaluar los eventos

de futuro segn su probabilidad
de ocurrencia y la magnitud de
sus impactos en el sistema. Se
recomienda consultar el periodo
de tiempo en el que ocurrir el
evento de futuro.
El listado de los eventos de futuro

seleccionados.
EJEMPLO
A continuacin, se presenta un ejemplo de encuesta Delphi que puede utilizarse para medir el
impacto del evento de futuro, la probabilidad de ocurrencia y el periodo de tiempo en el que ocurrira.
Ejemplo de una estructura bsica de una encuesta Delphi
Alta
Media
Probabilidad
de ocurrencia
Baja
Ocurrir despus
2027-2030
2023-2026
2019-2022
2016-2018
Indeterminado
Periodo de tiempo en el que podra

ocurrir el evento de futuro
Alta
Ocurrencia de un
tsunami (para alguna
regin de la costa).
Ocurrencia de un
fenmeno del nio
extraordinario.
Brote de enfermedades
metaxnicas (fiebre
amarilla, dengue,
malaria).
Media
Evento de futuro
Baja
Impacto sobre
el sector
Ya ocurri
Cuadro 5
Fuente: Adaptado de Ortega 2013
37
GUA METODOLGICA
Es preferible que este proceso se realice con la ayuda de un grupo de expertos multidisciplinarios pues los
eventos de futuro suelen ser hechos provenientes de distintos campos. Cabe mencionar que los eventos de
futuro sobre los que se realizar la consulta sern seleccionados por el Equipo Tcnico.
Los resultados del cuestionario servirn como insumo al equipo tcnico para seleccionar los eventos de futuro
que se incluirn en la descripcin de los escenarios exploratorios. Se recomienda que los eventos se seleccionen
segn su impacto y la probabilidad de ocurrencia, es decir que se debern escoger principalmente aquellos
eventos con mayor impacto y mayor probabilidad de ocurrencia.
3.3
Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas
Reconocer todas las variables del tema central del sector en estudio es una tarea que se debe de realizar con
una amplia participacin a fin de reducir el riesgo de cometer sesgos. Si en esta etapa no se considera alguna
variable es probable que se pierda para el resto del proceso de planeamiento estratgico.
Su finalidad es:
Conocer todas las variables que conforman el sector en

estudio e identificar el rol que poseen para la construccin
de futuros.
Las variables se derivan del modelo conceptual y de las tendencias que lo impactan. Son identificables, claramente
reconocibles y distintas unas de otras, con capacidad de cambiar.
Para cada variable se deben identificar los siguientes elementos:
Sujeto/objeto: se refiere quin (personas, entidades, organizaciones, asociaciones o similares) o qu (entorno,

estructuras, sistemas, procesos, actividades o similares) experimentar el cambio.
Condicin de cambio: se refiere a la cualidad, caracterstica, atributo, desempeo, actitud, entre otros, del
sujeto. Adems, debe ser susceptible de ser modificado.
Cmo se redacta la variable?

La redaccin de la variable debe incluir la condicin de cambio y el sujeto. Adems, debe ser enunciada y
conceptualizada en trminos precisos, diferencindose una de otra, a fin de evitar ambigedad en su identificacin
Variable = Condicin de cambio + Sujeto / Objeto
38
Cuadro 6
Ejemplo de formulacin de variables
Condicin de cambio
Accesibilidad
Sujeto / Objeto
Servicios de salud
Sostenibilidad
Recursos naturales
Productividad
Actividades agrcolas
Variable
Accesibilidad a los servicios de salud
Sostenibilidad
de los recursos naturales
Productividad agrcola
Fuente: Ceplan
Proceso para identificar las variables estratgicas:

Paso 1: Identificar las variables
De qu
se trata?
Se trata de identificar las variables

correspondientes a la temtica
del sector.
Cmo
se hace?
Se identifican variables que

derivan del modelo conceptual
y de las tendencias que lo
impactan.
Qu
resultado
se obtendr?
Listado de las variables
que componen el sector.
Para identificar las variables se recurren a tres fuentes principales:

a) Identificar las variables a partir del modelo conceptual
Para cada componente se debe realizar la pregunta: Qu variables condicionan o influyen en el (nombre del
componente)?
La pregunta se debe ir respondiendo primero de forma libre para luego, poco a poco, ir concretando propuestas
de variables. En un principio, no se debe eliminar ninguna idea ni limitar la participacin al tratar de clasificar las
variables para que se ajusten en los componentes.
39
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Variable a partir del modelo conceptual:
Si uno de los componentes es Infraestructura logstica y se plantea la pregunta: Qu variables
condicionan o influyen en la infraestructura logstica? Una de las variables podra ser: Nivel de
inversin, Densidad del flujo del transporte o Tiempo de llegada a un puerto o mercado.
Algunas fuentes desde las que se pueden extraer variables son:
plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN;

planes estratgicos: PEM, PET, Pesem, PDRC;
programas presupuestales;
fuentes internacionales;
variables utilizadas por otros gobiernos para sus procesos de planeamiento estratgico, presupuesto o
gestin por resultados.
b) Identificar las variables a partir de las tendencias seleccionadas

Una tendencia est constituida tcitamente por una variable, por tal razn, se debe identificar cul es. A partir de
las tendencias que impactan en el modelo conceptual, se ha de analizar y redactar la variable.
Cuadro 7
Ejemplo de formulacin de una variable a partir de una tendencia
Tendencia
Incremento de la
contaminacin del aire
Condicin de cambio
Calidad
Sujeto / objeto
Aire
Variable
Calidad
del aire
Fuente: Ceplan
c) Identificar las variables a partir de los instrumentos de poltica

El sector debe identificar todos los instrumentos relacionados a la poltica sectorial, entre ellos:
a. el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN;
b. las polticas nacionales de competencia del sector;
c. programas presupuestales.
d. programas nacionales, estrategias, planes temticos u otros instrumentos de poltica;
Posteriormente se debe desarrollar una tabla que resuma los instrumentos de poltica del sector y las variables
identificadas a partir de estas, de acuerdo a la siguiente matriz:
40
Cuadro 8
Identificacin de variables a partir de los instrumentos de poltica del sector
Nombre del instrumento

de poltica
Estrategia Nacional de
Desarrollo e Inclusin Social
Condicin de cambio
Sujeto / objeto
Variable
Prevalencia
Desnutricin crnica
infantil
Competencias
Desarrollo Personal
Ingresos autnomos
Hogares
Prevalencia de la
Desnutricin Crnica Infantil
Competencias para
el desarrollo personal
Ingreso autnomo
de los hogares
Fuente: Ceplan
Esta tabla requiere que el sector identifique todos los instrumentos que definen la poltica sectorial. Luego,
a partir de cada instrumento, se identifican las variables relevantes para el sector (que usualmente estn
expresados a travs de objetivo generales, objetivos estratgicos, objetivos priorizados, objetivos especficos,
ejes o lineamientos). Cada uno de estos instrumentos puede contener una cantidad muy amplia de variables,
pero hay que considerar que muchas estn ya siendo identificadas a partir del modelo conceptual y que solo se
deben considerar las ms importantes para los propsitos del instrumento de poltica.
Paso 2: Definir las variables

Las variables deben definirse para comprender el alcance y naturaleza de cada una de ellas. Esto evitar la
duplicidad de variables y permitir manejar los mismos conceptos.
De qu
se trata?
Se trata de definir y socializar los

conceptos de las variables.
Cmo
se hace?
Cada variable debe expresarse de

manera clara y precisa con el fin
de comprenderla.
Qu
resultado
se obtendr?
Glosario de variables.
Las variables deben ser redactadas en su estado neutro, es decir no debe tener juicio de valor (positivo o
negativo). Adems se recomienda que primero se listen las variables endgenas y luego las exgenas.
EJEMPLO
La variable: Alta calidad de vida, puede ser mejor enunciada como Calidad de vida.
41
GUA METODOLGICA
Cuadro 9
N
1
Registro de variables
Variable
Definicin
Promocin econmica Se refiere al fomento, impulso y cautela de los intereses econmicos y comerciales
del Per en el exterior, la identificacin de nuevos mercados externos y ampliacin
de los existentes para las exportaciones nacionales de bienes y servicios, as como la
captacin de potenciales inversionistas para proyectos de inversin y establecimiento
de negocios, en coordinacin con los sectores pblicos y privados competentes.
Asimismo, este subcomponente abarca las acciones encaminadas a promover el
turismo peruano en el exterior.
...
...
Fuente: MRE 2015
Paso 3: Clasificar las variables
De qu
se trata?
Se trata de conocer el rol de las

variables en funcin de la relacin
que tienen unas con otras.
Cmo
se hace?
Se evalan las variables a partir

del anlisis de sus interrelaciones
de influencia y dependencia.
Para ello, se usa la Matriz de
Anlisis Estructural y el programa
MICMAC2.
Qu
resultado
se obtendr?
Listado de variables por su relacin
de influencia y dependencia.
Para clasificar las variables se debe:

a. Registrar las variables en la Matriz de Anlisis Estructural. Esta es una matriz de doble entrada que
consta de dos ejes: horizontal y vertical, en cada uno de los cuales se registran -en el mismo orden- las
variables identificadas.
2 La Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin (MICMAC), es una herramienta que permite realizar el
anlisis estructural y ayuda a visualizar los resultados en un grfico de cuatro cuadrantes donde se observar su comportamiento.
Esto permitir al equipo evaluar con mayor criterio la seleccin de las variables estratgicas. Esta herramienta fue desarrollada por el
Instituto de innovacin Informtica para la Empresa 3IE en coordinacin con el Laboratorio de Investigacin Prospectiva, Estrategia y
Organizacin LIPSOR. Se puede adquirir gratuitamente desde el portal web: es.laprospective.fr
42
Grfico 8
Matriz de Anlisis Estructural
Registrar las
variables en
este campo
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V1
V2
V3
V4
V5
V6
0
Fuente: Ceplan
b. Valorar las variables por el criterio de influencia. Una vez ingresadas todas las variables, se proceder
a analizar las relaciones directas entre ellas; para ello, deben responderse las siguientes preguntas:
La variable del eje vertical influye directamente sobre la variable del eje horizontal?
Si la respuesta es no, o la relacin de influencia es mnima se asignar el valor de 0.
Si la respuesta es s, se realiza la siguiente pregunta:
Cul es el grado de influencia de la variable que se encuentra en el eje vertical
sobre la variable que se encuentran en el eje horizontal?
Tener en cuenta que la relacin de influencia se establece respecto al

momento actual del anlisis.
Para determinar el grado de influencia de una variable sobre otra se
asignar un valor entre 0 a 3, segn la siguiente categora:
Escala para determinar el grado de influencia de una variable
Valor
0
1
2
3
Grado de Influencia de variables

Sin Influencia
Dbil
Moderada
Fuerte
43
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Se propone tres variables: Conectividad regional, Costos logsticos y Nivel de corrupcin.
1. Se plantea la primera pregunta: la conectividad regional influye directamente sobre los costos
logsticos? Si la respuesta es afirmativa, entonces se realiza la segunda pregunta: Cul es el grado
de influencia directa de la conectividad regional sobre los costos logsticos? Como la influencia es
fuerte, se calificar con una puntuacin de 3.
2. Del mismo modo, si a la pregunta: la conectividad regional influye directamente sobre nivel de
corrupcin? obtenemos una respuesta negativa, entonces se calificar con una puntuacin de 0.
Al completar la matriz, se obtendr el siguiente resultado:
Matriz de Anlisis Estructural
V 1.
Conectividad regional
V 2.
Costos logsticos
V 3.
Nivel de
corrupcin
V4
V5
V6
V1
V2
V3
V4
V5
V6
2
0
3
1
0
0
1
1
0
0
3
0
1
0
0
0
1
0
Fuente: Ceplan
Como las variables no poseen influencia directa sobre s mismas, todas

las casillas de la diagonal poseen el valor de 0.
44
c. Analizar el plano de influencia y dependencia resultante. A

partir de la calificacin que se ha realizado anteriormente, se calcula
la suma de cada fila y columna. La sumatoria de las filas expresan
influencia; mientras que la sumatoria de las columnas expresan
dependencia.
De esta forma, cada variable posee un valor de influencia total y
un valor de dependencia total. Con estos valores se puede graficar
la posicin relativa de cada una de las variables en un plano de
influencias (ordenadas) por dependencias (abscisas).
Influencia
Capacidad de una
variable para alterar el
comportamiento de las
dems.
Dependencia
Grado de subordinacin de
una variable con relacin a
las dems.
Una de las ventajas de usar el programa MICMAC es que no solo toma en cuenta la influencia y
dependencia directa total de cada variable, sino que tambin calcula sus influencias y dependencias
indirectas. Adems, ofrece la posibilidad de realizar otros anlisis.
Una vez que las variables estn ubicadas en el Plano de Influencias y Dependencias, se determina el rol de
cada una de ellas segn su posicin en el plano:
i. Variables de poder: variables muy influyentes y con poca dependencia. Son cruciales por el grado
de influencia que poseen sobre la mayor parte del sistema, es decir el movimiento de estas variables
determina en gran medida la evolucin del sector analizado.
ii. Variables autnomas: variables con baja influencia y dependencia. Por su ubicacin y caractersticas, se
considera que estas variables podran no corresponder al sistema estudiado. No obstante, se recomienda
mantenerlas ya que podran migrar a otro cuadrante debido a la dinmica del sector. No detienen la
evolucin del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja.
iii. Variables dependientes: son variables poco influyentes pero muy dependientes. Son sensibles a las
dems, especialmente a las variables de poder y a las ambiguas. Reflejan los cambios que ocurren en el
sistema.
iv. Variables ambiguas: son variables muy influyentes y muy dependientes. Son bastante sensibles al
cambio, es decir, cualquier influencia sobre ellas podra modificar su comportamiento. Adems, por su alto
grado de influencia generan importantes impactos en el sistema.
Adicionalmente, a partir de un anlisis ms exhaustivo, se puede identificar una zona de variables reguladoras
y otra de variables blanco.
v. Variables reguladoras: son variables de mediana influencia y dependencia; se caracterizan por permitirle
al sistema funcionar normalmente (ubicadas en el sector verde claro del grfico 9).
vi. Variables blanco: son variables que por ser ms dependientes que influyentes podran representar
posibles objetivos para los actores responsables del sistema.
45
GUA METODOLGICA
Grfico 9
Ejemplo de un Plano de Influencias y Dependencias
44
23
24
33
Variables
56
47
48
ambiguas
51
55
57
45
30
54 29
3
26
53
43
25 21
51
62
60
28
11
64 40
37
10
14
35
39
27
32 20
Variables
16 49
59
50
blanco
17
52 13
36
22
19 18 5
12
15
46
41
42
influencia
Variables de
poder
63
Variables
reguladoras
58
6
7
2
Variables
autnomas
Variables
dependientes
34
21
38
dependencia
Fuente: Adaptado del programa MICMAC
Para profundizar en la utilizacin de la herramienta MICMAC o en la interpretacin del Plano de Influencias y

Dependencias, se recomienda revisar el libro De la anticipacin a la accin (Godet 1995).
Paso 4: Identificar las variables estratgicas

No existe una forma especfica para interpretar los resultados del anlisis estructural, ni para seleccionar las
variables estratgicas. Sin embargo, para el proceso de planeamiento estratgico que propone el Ceplan, las
variables estratgicas sern aquellas que representen resultados del sistema, es decir, aquellas que podran
convertirse posteriormente en objetivos sectoriales.
De qu
se trata?
Se trata de analizar las variables

que poseen una alta dependencia;
es decir aquellas que se ubican en
las reas de variables ambiguas,
blancos y dependientes.
46
Cmo
se hace?
Distinguiendo aquellas variables

que representan primordialmente
medios de aquellas que
representan resultados, estas
ltimas son las recomendadas
para ser consideradas como
variables estratgicas
(ver anexo 5).
Qu
resultado
se obtendr?
Lista final de variables
estratgicas.
Esta clasificacin de variables es discrecional y depender del juicio de expertos y del equipo tcnico. La
definicin de la lista final de variables estratgicas, por ser la columna vertebral del resto del proceso de
planeamiento estratgico, debe realizarse con la participacin de los principales actores del sistema. La Comisin
de Planeamiento debe validar la lista final de variables estratgicas.
La experiencia demuestra que un nmero apropiado de variables estratgicas es alrededor de 6 a 8, esto debido
a que un nmero menor podra no reflejar los principales resultados del sector y un nmero mayor podra indicar
que no se estn seleccionando variables que representan principalmente resultados.
Cabe mencionar que, a pesar que solo un grupo de las variables se

seleccionan como estratgicas, todas tienen un rol en el sistema lo
cual se evidenciar durante la construccin de escenarios.
3.4
Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas
Es la etapa en la cual se analiza el estado del sector a travs de sus variables estratgicas.
Su finalidad es:
Comprender la situacin actual del sector y reconocer las

fuerzas que la moldearon.
Se realiza a travs del anlisis de las variables estratgicas. Involucra la identificacin de indicadores y sus
mediciones, los anlisis causales y la identificacin de actores.
El diagnstico de las variables estratgicas permite obtener un diagnstico preciso y conciso de la situacin
pasada y presente del sector.
47
GUA METODOLGICA
Proceso de elaboracin del diagnstico

Paso 1: Identificar los indicadores
De qu
se trata?
Se trata de medir el
comportamiento de las variables
estratgicas que permitan conocer
su comportamiento.
Cmo
se hace?
Qu
resultado
se obtendr?
Definiendo un parmetro
de referencia que permita
conocer de manera integral el
comportamiento de la variable
estratgica.
Indicadores asociados a las

variables estratgicas.
Para facilitar la identificacin y formulacin de indicadores de las variables estratgicas se sugiere revisar los
aspectos metodolgicos que se detallan en el anexo 6.
EJEMPLO
Indicador asociado a una variable estratgica.
Proxy
Es una medicin o seal

indirecta que aproxima o
representa un fenmeno
en la ausencia de una
medicin o seal directa
(Ministerio de Energa y
Minas 2015). Por ejemplo,
para la variable: Estado
de la cultura ciudadana de
respeto de la legalidad,
no existe un indicador
que mida directamente
el Estado de la cultura.
En este caso, se podra
seleccionar un indicador
proxy como ndice de
Estado de Derecho, el cual
ofrece una imagen de la
medida en que el pas se
adhiere a los principios del
Estado de derecho.
48
Variable estratgica
Indicador
Acceso al servicio
educativo
Porcentaje de nios y nias que

acceden a un servicio educativo
de calidad
El sujeto de medicin del indicador debe coincidir o estar

relacionado con el sujeto/objetivo de la variable estratgica.
Para identificar los indicadores de cada variable

estratgica, se pueden tomar como referencia las
siguientes fuentes:
a) Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los Planes
Estratgicos Sectoriales Multianuales.
b) Documentos tcnicos, por ejemplo publicaciones del INEI.
c) Rankings internacionales.
d) Bases de datos de indicadores usados en otros pases.
Durante este proceso es posible que:
se identifiquen indicadores directos que permitan medir el comportamiento de las variables estratgicas;
no se identifiquen indicadores directos para las variables estratgicas; en ese caso se optar por indicadores
proxys -o tambin llamados indirectos-, teniendo en cuenta que progresivamente se debern identificar
indicadores ms apropiados para reemplazar a los proxy;
no se identifiquen indicadores directos o proxys para las variables estratgicas; en esos casos se debern
formular indicadores.
Paso 2: Calcular el estado actual
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de evaluar la situacin

actual de cada variable estratgica
a travs del valor actual de sus
indicadores.
Calculando el valor ms reciente

del indicador asociada a la
variable estratgica.
Qu
resultado
se obtendr?
Registro de los valores actuales de
las variables.
Paso 3: Registrar la evolucin histrica
De qu
se trata?
Se trata de reconocer las

dinmicas que han tenido las
variables estratgicas en el
tiempo.
Cmo
se hace?
Identificando los valores

histricos del indicador asociado.
Qu
resultado
se obtendr?
El registro de la evolucin histrica
de las variables.
49
GUA METODOLGICA
Cuadro 10
Matriz para el registro de la evolucin histrica de la variable Nutricin infantil
Variable
Indicador
Fuente
Nutricin
infantil
Proporcin de
nios y nias
con desnutricin
crnica infantil
SIRTOD (INEI)
Ao 2011
Valores histricos
Ao 2012
Ao 2013
35.25
29.46
27.98
Valor actual
26.33
Fuente: INEI 2016
Elaboracin: Ceplan
Paso 4: Obtener el valor de referencia

Para emitir un diagnstico certero sobre las variables es necesario tener un valor de referencia que nos permita
realizar una evaluacin comparada con los datos actuales e histricos. Tener un valor de referencia permitir
analizar con mayor precisin si la evolucin de la variable ha sido positiva o negativa, o que tan lejos o cerca
estamos de alcanzar los promedios ptimos regionales o mundiales.
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de obtener el valor de

referencia de las variables.
Qu
resultado
se obtendr?
La obtencin de este valor de

referencia se realiza a travs
de benchmarking, revisin de
literatura o consulta a expertos.
Listado de variables con valores

referenciales.
EJEMPLO
Para el indicador Proporcin de nios y nias con desnutricin crnica infantil no es suficiente
registrar sus valores histricos o el valor actual para comprender su situacin (buena o mala).
Por este motivo es importante establecer un valor de referencia. Por ejemplo, podra considerarse
que un valor igual o menor que 5% es una situacin positiva para dicho indicador y podra adoptarse
este como su valor de referencia.
2005 2006 2007 2008 2009 2010

-
36.80
2011
2012
2013
2014
31.20 38.79 35.25
29.46
27.98
26.33
Valor de
referencia
5.00
Con los datos del cuadro anterior, se elabor la siguiente grfica que muestra la distancia entre los
datos histricos y el valor actual con el valor de referencia:
50
Proporcin de nios y nias con desnutricin crnica infantil
60%
40%
20%
5%
0% 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Fuente: INEI 2016
Elaboracin: Ceplan
Paso 5: Analizar las variables estratgicas en el territorio
De qu
se trata?
Se trata de diferenciar la situacin

de las variables considerando la
diversidad del territorio nacional.
Cmo
se hace?
Se debe buscar informacin de

la situacin de la variable a nivel
geogrfico (por departamento,
regin natural, cuencas, entre
otros), se analiza sus causas
y se realiza la representacin
cartogrfica.
Qu
resultado
se obtendr?
Una descripcin y una
representacin cartogrfica
de la situacin de las
variables, diferenciadas por las
caractersticas territoriales.
51
GUA METODOLGICA
EJEMPLO
Mapa geogrfico de la variable: Acceso a servicios bsicos.
En el siguiente mapa se refleja la situacin de la variable Acceso a servicios bsicos a nivel

departamental, medida a travs de los valores de su indicador Porcentaje de la poblacin con al
menos una necesidad bsica insatisfecha.
Fuente: INEI 2016

Elaboracin: Ceplan
Paso 6: Anlisis causal

De qu
se trata?
Se trata de identificar los

factores causales asociados a la
situacin actual de cada variable
estratgica.
52
Cmo
se hace?
Se identifican los factores

causales a partir de la Matriz de
Anlisis Estructural, as como
de documentos de poltica,
programas presupuestales u otros
documentos tcnicos de terceros.
Qu
resultado
se obtendr?
Identificacin de las causas que
configuran la situacin presente
del sector.
El anlisis causal debe reflejar los factores que condicionan e influyen sobre cada una de las variables estratgicas.
Primero se recaba la informacin contenida en la Matriz de Anlisis Estructural. Por ejemplo, si la variable V4 es
una variable estratgica, podemos sealar que las variables V1 y V2 influyen fuertemente sobre esta. Al mismo
tiempo, se puede observar que la variable V5 influye fuertemente sobre V1. Estas relaciones son plausibles de
representar grficamente como se muestra a continuacin:
Grfico 10
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
Representacin de las cadenas de influencia por variable estratgica
V1
0
0
0
0
3
0
0
1
0
0
0
0
V2
0
0
0
0
0
0
2
0
2
0
0
1
V3
3
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
V4
3
3
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
V5
V5
0
0
0
3
0
0
0
0
2
0
0
2
V6
0
0
0
3
0
0
3
0
0
0
0
0
V7
1
0
3
0
3
0
0
3
0
0
0
0
V8
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
V9
0
0
1
0
0
0
3
0
0
0
0
2
V10
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
V11
0
0
2
0
2
0
3
3
0
0
0
0
V12
1
0
0
1
0
0
0
3
0
0
0
0
V1
Variable
estratgica V4
V2
53
GUA METODOLGICA
Posteriormente, ests relaciones se refuerzan y complementan con la informacin de los programas presupuestales
(de corresponder), instrumentos de poltica vinculadas al sector, y con el anlisis de estudios e investigaciones
especializadas.
EJEMPLO
Para el sector Desarrollo e Inclusin Social, una variable estratgica podra ser el Desarrollo
cognitivo de los nios, en ese sentido se deben buscar en la Matriz de Anlisis Estructural aquellas
variables que la influencian en mayor proporcin. Luego se complementar con la informacin de los
programas presupuestales (para este caso posiblemente los programas presupuestales 90 y 91) y con
los instrumentos de poltica relevantes como la Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusin Social.
Estructura grfica del anlisis causal para Desarrollo cognitivo
Efecto
Causa
Incidencia de bajo peso
al nacer
Enfermedades prevalentes
en menores
Estado
nutricional
Desarrollo
cognitivo
Fuente: Adaptado de Midis 2015
Como se puede observar, no basta con determinar la relacin de forma semntica, sino que se
requiere contar con la evidencia que sustente dicha relacin. Esta evidencia debe estar sustentada
tcnicamente por documentos internos o externos.
La longitud de la cadena depende de la cantidad de informacin que exista sobre cada variable estratgica, en
consecuencia podran formularse cadenas desde dos niveles de longitud hasta las que llegan a 4 o 5 niveles.
Cabe mencionar que no toda la informacin existente debe ser incluida en las cadenas de causalidad, por lo cual
es necesario priorizar las correspondientes al mbito del sector que se analiza.
Paso 7: Identificar los actores

El planeamiento estratgico es un proceso continuo de la gestin en la que los actores se empoderan de una
situacin en particular para generar cambios; por esto, es muy importante identificar a los que se encuentran
actualmente relacionados con las variables estratgicas para determinar con quines se deber trabajar para
alcanzar los objetivos y sobre quines se vern reflejados los resultados.
54
Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de identificar a los actores

que se encuentran actualmente
relacionados con las variables
estratgicas.
Se plantean las siguientes preguntas

para identificar a los actores:
Quines influyen -directa o
indirectamente- sobre las variables
estratgicas? Quines se ven afectados
-positiva o negativamente- por los
cambios en las variables estratgicas?
Qu
resultado
se obtendr?
Listado de actores que influyen
sobre las variables estratgicas y
actores que son influidos por estas.
EJEMPLO
Matriz de identificacin de actores
Actores que influyen sobre la

variable estratgica
En este campo, coloque el actor que
influye sobre la variable estratgica .
SUNARP, COFOPRI, centrales de riesgo,
entidades financieras, empresas de
comunicaciones, municipalidades,
notaras, Poder Judicial, Congreso de
la Repblica, gobiernos regionales,
bandas organizadas.
Variable estratgica
En este campo, coloque
el nombre de la variable
estratgica.
Accesibilidad al servicio
registral.
Actores sobre los cuales

la variable estratgica
tiene influencia
En este campo, coloque el
actor que es influido por
la variable estratgica.
Comunidades campesinas, nativas, entidades
del sistema financiero,
asociaciones, ciudadanos, entidades pblicas
y privadas.
...
55
GUA METODOLGICA
Paso 8: Redactar el diagnstico

De qu
se trata?
Se trata de describir la situacin

actual del sector a partir
del anlisis de las variables
estratgicas.
Cmo
se hace?
A partir del anlisis integral de los

indicadores, se redacta la situacin
actual, evolucin histrica y la
comparacin de estos valores con el
valor de referencia; complementando
con su comportamiento territorial, el
anlisis causal y la identificacin
de actores.
Qu
resultado
se obtendr?
Texto descriptivo que explica la
situacin actual del sector.
3.5
Etapa 5: Construccin de escenarios
Un error fundamental en los procesos de planeamiento estratgico es intentar predecir el futuro con herramientas
cada vez ms sofisticadas que tienen la intencin de reducir la incertidumbre asumiendo, regularmente, que el
futuro va a continuar comportndose como en el pasado3. La consecuencia de esta forma de prever el futuro es
que en contextos de cambios tecnolgicos, polticos, sociales, econmicos o de otra ndole, cualquier modificacin
del sistema siempre sorprender a los gestores pblicos, obligndolos a responder de forma reactiva o, peor an,
a no reaccionar.
Frente a esta situacin, una forma ampliamente utilizada en los sectores militares, empresariales y pblicos es la
construccin de escenarios (los cuales son distintos de los escenarios pesimistas, moderados y optimistas que
se usan en los modelos econmicos).
Su finalidad es:
3 HBR ORG 2016
56
Explorar, crear y probar sistemticamente futuros

alternativos que abarquen el conjunto ms amplio de las
condiciones que se le pueden presentar al sector.
Grfico 11
Representacin grfica de los escenarios
ESCENARIO PTIMO
ESCENARIO EXPLORATORIO 3
ESCENARIO EXPLORATORIO n
ESCENARIO TENDENCIAL
Situacin
actual
Periodo del plan
Fuente: Ceplan
Escenarios
Si bien la Organizacin
para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos
(OCDE) en su informe
Think Scenarios, Rethink
Education no seala una
definicin de escenarios,
si cita regularmente la
definicin de Van der
Heijden: Los escenarios son
descripciones consistentes
y coherentes de futuros
hipotticos alternativos
que reflejan diferentes
perspectivas sobre el pasado,
presente y futuros desarrollos,
que pueden servir como base
para la accin.
Un escenario debe describir
una situacin futura. Se
construye sobre el conjunto
de variables estratgicas y
refleja un comportamiento
futuro de las mismas. Cuenta
con enlaces plausibles de
causa efecto que conectan
la condicin futura con el
presente, mientras ilustra
decisiones claves, eventos
y consecuencias a travs de
la narrativa, permitiendo
reconocer los riesgos y
oportunidades.
Ventajas del anlisis de escenarios

Segn el Banco Mundial, una metodologa estructurada
de anlisis de escenarios genera las siguientes ventajas:
Gestionar el riesgo. Los escenarios que miran las
opciones de futuro pueden ayudar a los tomadores
de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes
de contingencia. Asimismo, el describir cmo y por
qu los posibles futuros pueden ocurrir, permitir a
los tomadores de decisiones incorporar en el anlisis
los factores polticos, sociales y econmicos que
afectan el devenir del sector.
Generar consensos para el cambio. Los escenarios
son un medio lgico, riguroso y transparente
para involucrar a los actores en los procesos que
enfrentan los sectores. Adems, contribuye a
comunicar los posibles riesgos y oportunidades que
se presentan al sector, por lo que de materializarse
estos escenarios, se reducen los conflictos.
Promueve una mejor comprensin del futuro. Los
escenarios ponen en el centro del anlisis situaciones
que usualmente no son consideradas, exponiendo
las relaciones que la sustentan e impulsando un
pensamiento estratgico en los participantes. Son
muy efectivos para la comprensin de los grandes
retos que enfrenta un sector y para definir una
direccin estratgica a largo plazo.
57
GUA METODOLGICA
3.5.1 Tipos de escenarios y su construccin

Los escenarios pueden ser: escenario ptimo, escenario tendencial y escenarios exploratorios. Solo puede existir
un escenario ptimo y uno tendencial. Sin embargo, los escenarios exploratorios pueden ser ms de uno.
Tipo de escenario
Caracterstica
a) El escenario ptimo
Es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratgica frente al cual puede
compararse cualquier situacin pasada, presente o futura.
b) El escenario tendencial
Es el escenario de futuro que refleja el comportamiento de las variables estratgicas,

respetando la continuidad de su patrn histrico.
c) Los escenarios exploratorios
Son posibles modificaciones en el comportamiento de algunas de las variables

estratgicas que generan cambios significativos en el futuro, diferentes a los
previstos en el escenario tendencial.
a) Construir el escenario ptimo
De qu
se trata?
Se trata de analizar e identificar

la mejor situacin posible de cada
variable estratgica.
Cmo
se hace?
Este proceso se puede realizar

a travs de distintos mtodos;
entre ellos, los ms utilizados
son la revisin de literatura, el
Benchmarking (que ayuda a
encontrar los mejores valores
posibles en otros pases similares),
la consulta a expertos y los valores
de referencias de las variables
estratgicas.
Qu
resultado
se obtendr?
Una matriz con los valores ptimos
de cada indicador relacionados a
las variables estratgicas.
La pregunta gua que se debe responder para encontrar el escenario ptimo es: En qu valor o entre qu valores
la variable x se encuentra en una situacin muy favorable?
Cabe recordar que el escenario ptimo es atemporal y sus valores

no corresponden a las metas del sector. Se trata de disponer de
una situacin ptima de comportamiento que nos sirva de
referencia para comparar con ella cualquier escenario que estemos
considerando. En otras palabras, se puede concebir como los
parmetros de calidad de las variables estratgicas.
58
EJEMPLO
Si hablamos de desempleo, sera absolutamente utpico e inapropiado colocar para esta variable
un comportamiento ptimo del 0 %, pues la condicin (desempleo 0) no existe y, adems, se
reconoce internacionalmente que un porcentaje del 3 % de desempleo es tcnicamente una situacin
de pleno empleo. Entonces, en nuestro escenario ptimo utilizamos el valor de 3 % de desempleo.
Cuadro 11
Herramientas propuestas para la obtencin de valores ptimos de las variables
Tipo
Herramientas
Revisin de literatura
Revisin de distintas fuentes de informacin como reportes, investigaciones, libros

u otros que puedan incluir propuestas de valores ptimos de la variable estratgica
en cuestin.
Benchmarking
La mejor situacin obtenida por algn otro pas o territorio en la variable bajo
anlisis.
Consulta a expertos
A travs de foros, encuestas o entrevistas se puede pedir la opinin de expertos

para identificar el valor ptimo de las variables.
Fuente: Ceplan
b) Construir el escenario tendencial

El escenario tendencial es aquel que se generara si dejamos que las variables estratgicas continen con su
patrn histrico.
De qu
se trata?
Se trata de reconocer el posible

desarrollo del sector si no se
realizan cambios en el futuro.
Cmo
se hace?
Para construir el escenario

tendencial se proyectan los
valores histricos de las variables
estratgicas hasta el periodo
bajo anlisis.
Qu
resultado
se obtendr?
Una matriz con los valores
proyectados de cada indicador
relacionados a las variables
estratgicas.
Para conocer el valor tendencial de la variable se pueden aplicar distintas herramientas estadsticas segn el
tipo de informacin disponible. Por ejemplo, proyecciones simples en Excel, softwares especializados como el
International Futures - IFs, entre otros.
59
GUA METODOLGICA
International Futures IFs es una herramienta informtica elaborada por el Frederick S. Pardee
Center for International Futures de la Universidad de Denver, EE.UU. para realizar pronsticos con el
propsito de explorar, entender y dar forma a futuros alternativos considerando los cambios globales.
Cuadro 12
Herramientas tiles para la obtencin de valores tendenciales
Caso
Herramienta
Cuando se dispone de registros cuantitativos confiables y bien sistematizados

(normalmente en bases o bancos de datos) puede aplicarse el mtodo de
proyeccin, reconociendo las denominadas Series de Tiempo que servirn de
base para la posterior aplicacin de alguna frmula de proyeccin, y de esa manera
generar la tendencia de esa variable a futuro.
- Modelos de series de tiempo

- Modelos causales
Cuando no se dispone de registros cuantitativos o cualitativos, debe apelarse a las

opiniones y percepciones de expertos y especialistas (en especial a aquellos con
mayor experiencia), a quienes se consulta para que intenten definir la tendencia
de esa variable a futuro.
- Encuesta
- Entrevista
- Paneles de expertos
Fuente: Ceplan
De forma grfica, un escenario tendencial se puede expresar de la siguiente forma:

Grfico 12
Proyeccin a partir de la evolucin histrica
Puede utilizar los mtodos de pronstico

predeterminado de Microsoft Excel Escenario tendencial
2021 2030
Opciones de lnea tendencia

Tipo de tendecia o regresin
Exponencial
Lineal
Logartmica
Polinmica
Orden
Potencial
Media movil
Perodo:
Evolucin histrica
Situacin actual
Fuente: Ceplan
60
EJEMPLO
La variable estratgica Uso de recurso hdrico es medida a travs del indicador Porcentaje de
productores agrcolas con riego tecnificado, el cual cuenta con los siguientes valores histricos:
Variable
Indicador
Uso de recursos Porcentaje de productores
hdricos
agrcolas con riego tecnificado
2010
2011
2012
2013
2014
9%
10%
10.20%
10.40%
11%
Usando una hoja de clculo, estos valores se extrapolan al 2030, considerando la tcnica ms
adecuada (cuadrtica, lineal, logartmica, promedio o curva S). A continuacin se muestran los
valores extrapolados con la tcnica logartmica.
Variable
Indicador
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Uso de
recursos
hdricos
Porcentaje de
productores
agrcolas
con riego
tecnificado
11%
12%
12.21%
12.59%
13%
13%
14%
14.05%
Variable
Indicador
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Uso de
recursos
hdricos
Porcentaje de
productores
agrcolas
14.40%
con riego
tecnificado
15%
15%
15%
16%
17%
15.73% 16.05%
Se recomienda que cada una de las proyecciones se expresen a travs de un grfico que permita
analizar la evolucin histrica y el comportamiento tendencial de cada variable.
Porcentaje de productores agrcolas con riego tecnificado. Proyeccin al 2030
Porcentaje
de productos
agrcolas con
riego tecnificado
2030
2029
2028
2027
2026
2025
2024
2023
2022
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
Tendencial_
Logartmico
2011
2010
18%
17%
16%
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
8%
Fuente: Minagri 2015
61
GUA METODOLGICA
c) Construir los escenarios exploratorios

Los escenarios exploratorios son situaciones distintas a la tendencial; por lo cual es importante analizar cules
podran ser sus consecuencias e impactos sobre el sector. No son pronsticos o predicciones, ms bien son
descripciones plausibles de lo que y cmo podra ocurrir desde el presente.
Los escenarios exploratorios sealan la existencia de futuros alternativos adems del tendencial. En otras
palabras, representan los futuros posibles que, bsicamente, se encuentran constituidos por tres factores que
estn interrelacionados, los cuales pueden expresarse de la siguiente manera:
Grfico 13
Factores que constituyen los futuros posibles
Futuros
posibles
Tendencias e
inercias histricas
Eventos de futuro
Hacen referencia
a las fuerzas del
pasado que nos
impulsan hacia el
futuro.
Anuncian
imprevistos que
representan
potenciales
fuerzas de ruptura.
Propsitos u objetivos
individuales y/o colectivos
de los actores sociales
Principalmente la
capacidad y voluntad
humana para modelar su
futuro.
Fuente: Adaptado de Medina & Otegn 2016
Para describir los escenarios exploratorios (considerando los tres factores mencionados), es necesario contar
con los insumos que se han obtenido a lo largo de las diferentes etapas de la Fase de Anlisis Prospectivo:
tendencias seleccionadas;
rol de las variables;
diagnstico de las variables estratgicas;
escenario tendencial;
eventos de futuro.
62
Paso 1: Identificar las principales incertidumbres
De qu
se trata?
Se trata de reconocer las

principales interrogantes
que poseen los actores ms
representativos y tomadores de
decisiones respecto al futuro
del sector.
Cmo
se hace?
Se reflexiona sobre las

incertidumbres ms importantes
y los eventos que probablemente
ocurrirn en el presente o en un
futuro muy cercano. La idea es
responder la pregunta: Qu pasara
si?.
Qu
resultado
se obtendr?
Listado de las principales
incertidumbres del sector.
Los escenarios exploratorios deben ser construidos con los tomadores de decisiones, quienes son los ms
indicados para expresar las preocupaciones que existen en el sector.
En base a estas incertidumbres se desarrolla la construccin de cada uno de los escenarios exploratorios.
Tcnicas de identificacin de las principales incertidumbres

La tcnica del hombre congelado: Objetivo: Identificar las principales incertidumbres respecto al
futuro.
Se solicita a los participantes que se ubiquen imaginariamente en la siguiente situacin: En este
momento, ustedes son congelados y almacenados por 15 aos (hasta el horizonte de tiempo de la
fase de anlisis prospectivo). En el 2030, son despertados por los mdicos de ese tiempo y ellos les
dan la oportunidad de formular 5 preguntas acerca de lo que sucedi respecto al sector (el nombre
del sector) durante los aos en que permanecieron dormidos.
Se seala a los participantes que las preguntas deben formularse teniendo en cuenta a todo el
sector, no solo su entorno personal inmediato. Por ejemplo, no ser aceptable que se pregunte:
Qu sucedi con mi hermano?.
S se podra preguntar: Qu pas con la institucin? Qu pas con las brechas de pobreza a nivel
nacional?
Qu pas con la amenaza del surgimiento de un grupo subversivo?
Las respuestas de los participantes se compararn seleccionndose como incertidumbres aquellas
que posean un mayor grado de coincidencia.
La pregunta al vidente: Objetivo: Encontrar las principales incertidumbres.
Se plantea a los participantes el siguiente supuesto: Imaginen que frente a ustedes tienen a
un vidente que lo sabe todo respecto al futuro de (nombre del sector bajo anlisis), qu le
preguntaran?
63
GUA METODOLGICA
Se indica a los participantes que las preguntas que se formulen deben considerar al sector en su
totalidad, motivando que sean sobre asuntos que se han discutido constantemente o aquellos que
podran resultar controversiales. Por ejemplo, se podra preguntar: Qu pasara si la mayora de
recursos se invirtieran en los sectores productivos? Y si se invierte en sectores sociales?Qu
pasara si el proyecto x -que est siendo tan criticado- finalmente se ejecuta?
Cada una de estas preguntas podra llevarnos a dos escenarios exploratorios: uno en el que sucede
la hiptesis en la pregunta y otro en el que no. El escenario que se debe desarrollar es aquel que
tiene mayores probabilidades de hacerse realidad.
Fuente: adaptado de Henao 2013
La cantidad de incertidumbres identificadas podra sobrepasar el nmero recomendado (entre 3 y 5), en

estos casos los tomadores de decisiones seleccionarn aquellas que sern desarrolladas en los escenarios
exploratorios segn su importancia y trascendencia. Se recomienda que las incertidumbres que no se seleccionen
sean monitoreadas peridicamente por el rgano de Planeamiento Estratgico, ante la posibilidad de que su
relevancia aumente en el tiempo.
Paso 2: Definir la estructura bsica para cada escenario exploratorio
De qu
se trata?
Se trata de describir las

consecuencias que tuvo cada
incertidumbre en el sector en el
corto, mediano y largo plazo.
Cmo
se hace?
Esta construccin se realiza de forma

progresiva, considerando que cada
uno de los escenarios exploratorios
posee una estructura bsica particular
compuesta por cadenas de causalidad
entre las variables del sistema,
actores, tendencias y eventos de
futuro. Esta estructura bsica de
cada escenario exploratorio culmina
reflejando la situacin futura de cada
una de las variables estratgicas.
Qu
resultado
se obtendr?
Estructuras bsicas sobre las
cuales se construirn los distintos
escenarios exploratorios.
La estructura bsica de cada escenario exploratorio es una ayuda

para la descripcin de cada uno de ellos y no constituye un producto
de esta etapa.
64
La secuencia para definir la estructura bsica de cada escenario exploratorio es como sigue:
a) La columna vertebral de la estructura bsica de los escenarios es la cadena de causalidad entre
las variables.
El propsito es determinar las relaciones ms relevantes que describan las consecuencias de cada incertidumbre
(bajo el supuesto que ocurre la hiptesis planteada). La informacin necesaria para este encadenamiento se
encuentra en el Anlisis causal desarrollado durante el Diagnstico de variables estratgicas.
Cada una de las relaciones causales (de cada variable estratgica) debe ser analizada para extraer los
elementos y relaciones ms relevantes que ayuden a describir las consecuencias de la incertidumbre
sobre todas las variables estratgicas. En consecuencia se debe concebir una sola estructura causal para
cada incertidumbre.
EJEMPLO
Si la incertidumbre para el Sector Salud fuera la aparicin de una Epidemia mundial y las variables
estratgicas fueran la Morbilidad de la poblacin y el Acceso de los servicios de salud, los
elementos y las relaciones que se priorizarn sern aquellas que ayuden comprender cmo es que
la Epidemia mundial afecta a las dos variables estratgicas, tal como se muestra a continuacin.
Epidemia
mundial
Aumento de
los contagios a
nivel nacional
Baja
disponibilidad de
infraestructura y
equipos
Escases de
centros de
salud
Baja tasa de
recuperacin de
los pacientes
Aumento de la
morbilidad de la
poblacin
Disminucin de
la accesibilidad
a los servicios
de salud
Cuando la cantidad de variables aumenta, tambin lo hace la complejidad de la representacin grfica, por este
motivo ordenar las variables segn su rol en el sistema resulta til para visualizar el flujo de las relaciones de
influencia, es decir las que son ms influyentes que dependientes a la izquierda y las que son ms dependientes
que influyentes a la derecha.
65
GUA METODOLGICA
De forma general, las relaciones se pueden ver de la siguiente manera:

Grfico 14
Relaciones de caudalidad entre las variables
Variable
estratgica V9
V7
V3
V1
Variable
estratgica V10
V5
Incertidumbre
Variable
estratgica V11
V8
V6
Variable
estratgica V12
V4
V2
Fuente: Ceplan
Cadena de causalidad
Al ser las variables estratgicas seleccionadas por su relevancia como principales resultados del sector, estas
suelen encontrarse en el extremo derecho de la grfica.
Cabe mencionar que la construccin de esta estructura es solo la representacin de una realidad mucho ms
compleja e incierta, pero que resulta til para ordenar los esfuerzos para influir en la realidad.
Estos encadenamientos varan de un escenario exploratorio a otro dependiendo de la incertidumbre que
se desarrollar.
b) A cada cadena de causalidad se agregan los actores identificados segn las variables con las
cuales se relacionan. Generalmente, los actores relacionados con las variables estratgicas son aquellos
que se ven afectados, mientras que los que se encuentran relacionados con las dems variables son actores
que producen cambios (revisar la matriz de identificacin de actores - Etapa 4, Paso 7: Identificar actores).
Grfico 15
Participacin de los actores segn las variables a las cuales se encuentran relacionados
Variable
estratgica V9
V7
V3
V1
Variable
estratgica V10
V5
Incertidumbre
V6
V2
Variable
estratgica V11
V8
Variable
estratgica V12
V4
Fuente: Ceplan
66
Actores
Existirn actores que se vern afectados negativamente o que influyen en sentido contrario a los intereses
colectivos, estos estn representados en la grfica de color rojo.
c) A continuacin, se analiza el impacto de las tendencias seleccionadas sobre la cadena de causalidad.
Grfico 16
Influencia de las tendencias en el desarrollo del escenario
Variable
estratgica V9
V7
V3
T2
V1
Variable
estratgica V10
V5
T3
Incertidumbre
V8
V6
V2
V4
Variable
estratgica V11
Variable
estratgica V12
T1
Fuente: Ceplan
Actores
Tendencias Tn
La finalidad de incluir las tendencias es reconocer la dinmica del contexto en el que se desarrollar el sector a
lo largo del tiempo para darle mayor coherencia a la descripcin de los escenarios. Si por ejemplo, una tendencia
seala que la poblacin continuar aumentando, se puede afirmar que condicionar variables como el acceso a
servicios de salud o a educacin.
d) Finalmente, se suma a esta estructura bsica los eventos de futuro segn las variables que se
encuentran ms relacionadas y el tiempo en el que iran apareciendo. La informacin necesaria para
ubicar los eventos de futuro en el tiempo se puede obtener a partir de la encuesta Delphi que se recomienda
aplicar durante el paso de Identificacin y Anlisis de Tendencias. A manera de ejemplo, un evento de futuro
podra ser una nueva crisis econmica, la cual se relacionara con variables como nivel de produccin o empleo.
67
GUA METODOLGICA
Grfico 17
Impacto de los eventos de futuro en el desarrollo del escenario
V7
V3
T2
V1
Variable
estratgica V10
V5
Incertidumbre
1
V2
V8
V6
T3
Variable
estratgica V11
Variable
estratgica V12
T1
V4
Variable
estratgica V9
Fuente: Ceplan
Actores
Tendencias Tn
Eventos de futuro
El contenido y la forma de las estructuras bsicas variarn de escenario a escenario segn la imagen de futuro
que intente explicar o la decisin o hecho presente que lo genere. Al ser el planeamiento estratgico un proceso
continuo inherente a la gestin de las entidades pblicas, los escenarios pueden ser actualizados a raz de nueva
informacin relevante o de nuevos aspectos bsicos que se deseen explorar.
Paso 3: Describir los escenarios exploratorios

Independientemente de cual sea el proceso que el Equipo Tcnico seleccione para describir los escenarios
exploratorios, estos deben ser cualitativamente distintos entre s y del escenario tendencial, ya que no resultara
til describir situaciones futuras relativamente similares.
De qu
se trata?
Se trata de narrar cada uno de los

4. Godet & Durance 2011: 47 48
68
Cmo
se hace?
Para cada una de las estructuras

bsicas de los escenarios
exploratorios se elaboran
narraciones plausibles, las
cuales deben cumplir con
ciertas condiciones, como: ser
consistentes, retadoras, de
narracin atractiva y tiles para la
fase estratgica4.
Qu
resultado
se obtendr?
Por cada escenario exploratorio
se obtiene una historia coherente
y plausible del futuro desde el
presente hasta el horizonte de
tiempo del anlisis.
Narracin
atractiva
que permita transmitir

con claridad visiones
compartidas. En este sentido,
el ttulo de cada escenario es
un aspecto importante.
til
Plausible
Significa que el escenario

transmite una historia
convincente.
Desafiante
Es decir que debe retar a

los supuestos habituales.
Consistente
Significa que las tendencias

son compatibles con el
alcance temporal del estudio
del territorio y que la relacin
entre las variables del
escenario es coherente.
Deben ayudar a plantear

estrategias adecuadas.
Paso 4. Identificar los riesgos y oportunidades

El anlisis de riesgos y oportunidades nos da la posibilidad de tener informacin que servir para la mejor eleccin
del escenario apuesta, as tambin, nos permitir disear procesos posteriores para hacerles seguimiento.
A pesar de que los riesgos y las oportunidades son factores externos, es decir, que son ajenos al control de los
principales actores involucrados y que no se puede prever (con exactitud) cundo ocurrirn ni cul ser su efecto
exacto, ambos pueden ser gestionados segn los propsitos que se persigan.
De qu
se trata?
Se trata de advertir los riesgos y

oportunidades vinculados a cada
escenario exploratorio.
Riesgo
Es un evento desfavorable
que puede afectar
negativamente el
desarrollo del sector si no
se toman decisiones para
gestionar, disminuir o
anular su efecto.
Cmo
se hace?
Analizando las relaciones de

causalidad, los impactos de las
tendencias, de los eventos de
futuro y las decisiones de los
actores involucrados. Este proceso
se repite para cada uno de los
Qu
resultado
se obtendr?
Matriz de riesgos y oportunidades
para cada escenario exploratorio.
Oportunidad
Es un evento favorable
que puede contribuir
al desarrollo del sector,
siempre que se tomen las
decisiones adecuadas para
su aprovechamiento.
Por cada uno de los escenarios exploratorios se obtendr un grupo distinto de riesgos y oportunidades, que se
desprendern directamente de los elementos que lo componen.
69
GUA METODOLGICA
En ese sentido es necesario analizar las relaciones de causalidad, los impactos de las tendencias y de los
eventos de futuro y las decisiones de los actores involucrados que se configuran cada uno de los escenarios.
Grfico 18
Elementos bsicos de los escenarios exploratorios
V7
V3
T2
V1
Variable
estratgica V10
V5
Incertidumbre
1
V2
V4
Variable
estratgica V9
V8
V6
T1
T3
Variable
estratgica V11
Variable
estratgica V12
Fuente: Ceplan
Actores
Tendencias Tn
Eventos de futuro
Con la estructura bsica de cada uno de los escenarios, es ms sencillo definir cules representan riesgos u
oportunidades, ya sean decisiones que algunos actores tomen, eventos que puedan ocurrir, relaciones entre
variables que pueden fortalecerse o romperse, o la magnitud del impacto del entorno a travs de las tendencias.
Los riesgos y oportunidades deben registrarse en una matriz que permita hacerles seguimiento.
Cuadro 13
Matriz de riesgos y oportunidades
Escenario
Escenario X
Escenario Y
70
tem
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Riesgos
tem
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Oportunidades
Durante la gestin estratgica se deben monitorear constantemente los indicadores de las variables estratgicas
para verificar a qu escenario se est aproximando ms el sector. Por ejemplo si se aproxima ms al escenario
x, ser necesario gestionar anticipadamente los riesgos de ese escenario; aprovechar sus oportunidades para
trasladarse a otro escenario o mantenerse en el mismo de ser favorable.
3.5.2 Sistematizar los escenarios

Cmo
se hace?
De qu
se trata?
Se trata de representar la situacin

de los diferentes escenarios de
forma comparativa.
Qu
resultado
se obtendr?
Se registra la situacin del escenario

ptimo, el escenario tendencial y
los escenarios exploratorios, en
una Matriz de Escenarios. Esta
matriz cuenta con informacin de la
situacin actual de cada una de las
Una matriz de escenarios que

contiene la situacin de las
variables estratgicas en cada
escenario.
De esta forma, se podr comparar la situacin de los escenarios exploratorios frente a los escenarios tendencial
y ptimo.
Escenario
exploratorio 1
Escenario
exploratorio 2
Escenario
exploratorio n
Indicadores
Porcentaje de la poblacin
afiliada a algn seguro
de salud
...
Escenario
tendencial
Porcentaje de estrenos
de pelculas nacionales
Escenario ptimo
Acceso a la
diversidad
cultural
Acceso a los
servicios de
salud
...
Valor actual
Matriz de escenarios
Variables
estratgicas
tem
Cuadro 14
5%
44%
5%
15%
4%
3%
77.0
100
85.0
79.0
87.0
85.0
...
...
...
...
...
...
Fuente: Ceplan
Los valores de los indicadores en los escenarios exploratorios deben ser considerados como valores referenciales
que permiten expresar la posible situacin de cada variable estratgica en cada escenario, es decir, no deben ser
considerados como valores absolutos.
71
GUA METODOLGICA
Para realizar una comparacin ms detallada, cada variable estratgica puede ser normalizada en una escala
del 1 al 10, para cada escenario, siendo 1 el valor que refleja la peor situacin posible de la variable estratgica
y 10 correspondiente al valor ptimo de la variable (el escenario ptimo). Es decir que si se considera que una
variable estratgica para un escenario especfico se encuentra en una situacin regular, podra ser calificado con
un valor de 5 o tal vez 6.
Adicionalmente con las calificaciones otorgadas a cada una de las variables en cada escenario, estos se podrn
comparar de forma grfica utilizando una grfica radial de Excel como la que se muestra a continuacin:
Grfico 19
Grfico de escenarios
Variables
estratgicas
Actual
Escenario
tendencial
Escenario
exploratorio 01
Escenario
ptimo
Variable 1
10
Variable 2
10
Variable 3
10
Variable 4
10
Variable 5
10
Variable 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Variable 5
Variable 4
Variable 3
Actual
Escenario Tendencial
Escenario ptimo
Escenario Exploratorio 01
72
Variable 2
Fuente: Ceplan
3.5.3 Identificar los hechos precursores

Si el sector bajo anlisis evoluciona de forma rpida generando inestabilidad, se recomienda realizar un anlisis
ms profundo a travs de la inclusin de hechos precursores de las oportunidades o de los riesgos; es decir,
establecer qu eventos, factores o situaciones dan indicios de su posible aparicin.
EJEMPLO
Si un riesgo es la crisis inmobiliaria, un hecho precursor puede ser el aumento de incumplimiento
de los pagos. Esto debido a que si el cumplimiento aumenta, las entidades financieras careceran
de liquidez, motivando una crisis.
Los hechos precursores identificados se ordenan en un rbol de hechos precursores, el cual contendr los
indicadores que se monitorearn en el tiempo para anticipar los riesgos u oportunidades.
Grfico 20
rbol de hechos precursores5
Presente
Indicador 1.1.1.1
Hecho precursor
1.1.1.1
Indicador 1.1.1.2
Hecho precursor
1.1.1.2
Indicador 1.1.2.1
Hecho precursor
1.1.2.1
Indicador 1.1.2.2
Hecho precursor
1.1.2.2
Indicador 1.2.1.1
Hecho precursor
1.2.1.1
Indicador 1.2.1.2
Hecho precursor
1.2.1.2
Indicador 1.2.2.1
Hecho precursor
1.2.2.1
Indicador 1.2.2.2
Hecho precursor
1.2.2.2
Futuro
Hecho
precursor
1.1.1
Hecho
precursor
1.1.2
Hecho
precursor
1.2.1
Hecho
precursor
1.2.2
Hecho
precursor
1.1
Riesgo/
Oportunidad
Hecho
precursor
1.2
Por ltimo, los hechos precursores que se monitorean en el presente deben contar con un indicador para evaluar
su evolucin; de esta forma, se podr contar con un sistema que alertar de forma anticipada la configuracin
de un riesgo u oportunidad.
5 Ilpes 2015
73
GUA METODOLGICA
74
Contenido y difusin
del Documento
Prospectivo
Iv
4.1
Redaccin del Documento Prospectivo
El Documento Prospectivo debe incluir los principales resultados de cada una de las etapas, de tal forma que
la estructura y contenido sean de fcil comprensin y de alta utilidad para que los tomadores de decisin.
El documento debe expresar claramente los temas que componen el sector, su estado actual y las posibles
situaciones futuras que podra enfrentar.
En ese sentido, la redaccin del Documento Prospectivo se realizar de acuerdo a la siguiente estructura:
1. Modelo conceptual del sector
1.1. Grfica del modelo conceptual
1.2. Glosario de trminos de componentes del modelo conceptual
2. Identificacin y anlisis de tendencias del sector
2.1. Listado de tendencias priorizadas
2.2. Descripcin de tendencias priorizadas
2.3. Matriz de anlisis de tendencias sobre el modelo conceptual
3. Diagnstico del sector
3.1. Caracterizacin del sector (resultados del anlisis estructural)
3.2. Variable estratgica 1
3.3. Variable estratgica n
4. Construccin de escenarios del sector al 2030
4.1. Escenario 1, incluidos sus riesgos y oportunidades
4.2. Escenario 2, incluidos sus riesgos y oportunidades
4.3. Escenario n, incluidos sus riesgos y oportunidades
75
GUA METODOLGICA
5. ANEXOS
5.1. Glosarios
5.2. Matrices utilizadas para sustento
4.2
Difusin del Documento Prospectivo
En concordancia con el artculo 29 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico - Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico, los ministerios debern difundir el documento Prospectivo junto con el
Pesem, especialmente a los principales grupos de interesados, los cuales son:
actores del sector;

actores de otros sectores relacionados;
gobiernos regionales.
76
ANEXOS
ANEXO 1
Glosario de trminos
Comportamiento de la variable
Es la direccin del cambio. El comportamiento puede ser de aumento o incremento, reduccin o disminucin, o
de estabilidad, es decir, sin cambios.
Dependencia de la variable
Grado de subordinacin de una variable con relacin a las dems.
Escenarios
Si bien la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) en su informe Think Scenarios,
Rethink Education no seala una definicin de escenarios, s cita regularmente la definicin de Van der Heijden:
Los escenarios son descripciones consistentes y coherentes de futuros hipotticos alternativos que reflejan
diferentes perspectivas sobre el pasado, presente y futuros desarrollos, que pueden servir como base para la
accin. Un escenario debe describir una situacin futura. Se construye sobre el conjunto de variables estratgicas
y refleja un comportamiento futuro de las mismas. Cuenta con enlaces plausibles de causa efecto que conectan
la condicin futura con el presente, mientras ilustra decisiones claves, eventos y consecuencias a travs de la
narrativa, permitiendo reconocer los riesgos y oportunidades.
Eventos de futuro
Son todos aquellos hechos plausibles que representan potenciales fuerzas de ruptura.
Evidencia
Hace referencia a la confiabilidad de los datos cualitativos o cuantitativos que sustentan la existencia de una
tendencia.
Factor causal
Variable, elemento o circunstancia que genera cambios o determina la situacin de la variable estratgica.
77
GUA METODOLGICA
Influencia de la variable
Capacidad de una variable para alterar el comportamiento de las dems.
Instrumento de poltica
Polticas nacionales, sectoriales, estrategias, lineamientos u otro instrumento similar en el que se defina la
poltica o parte de la poltica del sector.
Oportunidad
Es un evento favorable que puede contribuir al desarrollo del sector, siempre que se tomen las decisiones
adecuadas para su aprovechamiento.
Pertinencia
Es el grado de vinculacin o relacin que tiene la tendencia con el mbito temtico del sector.
Proxy, indicador
Es una medicin o seal indirecta que aproxima o representa un fenmeno en la ausencia de una medicin o
seal directa. Por ejemplo, para la variable: Estado de la cultura ciudadana de respeto de la legalidad, no existe
un indicador que mida directamente el Estado de la cultura. En este caso, se podra seleccionar un indicador
proxy como ndice de Estado de Derecho, el cual ofrece una imagen de la medida en que el pas se adhiere a
los principios del Estado de Derecho.
Riesgo
Es un evento desfavorable que puede afectar negativamente el desarrollo del sector si no se toman decisiones
para gestionar, disminuir o anular su efecto.
Sector
Es un mbito econmico, social u otro que resulta trascendental para los intereses generales, que en nuestro
pas se ha tenido como criterio fundamental para organizar el Poder Ejecutivo. Existe un ministerio para uno o
dos sectores. Es as que cada uno de los sectores est conformado, adems de los ministerios como rganos
rectores, por varias entidades pblicas que, sumadas, ejercen sus funciones con la finalidad de satisfacer los
intereses generales.
Variable
Es la cualidad o caracterstica concreta que sufre cambio.
78
ANEXO 2
La participacin durante la Fase de Anlisis Prospectivo
La participacin parte por la identificacin de los diversos actores del sector, los cuales deben representar las
diversas posiciones existentes en el sector con el fin de lograr consensos.
A lo largo de la Fase de Anlisis Prospectivo, y en general de todo el proceso de planeamiento estratgico, pueden
participar actores que provienen de distintos mbitos o son de diversa naturaleza, como por ejemplo:
Grfico 21
Actores que participan durante la Fase de Anlisis Prospectivo
Expertos
Actores
polticos
Organizaciones
clave
Gobiernos
regionales
Gobierno
nacional
Sociedad en
general
Fuente: Ceplan
Para la identificacin de actores se recomienda que el rgano de planeamiento realice un primer listado de todos
los que son fcilmente reconocibles. Luego, en un taller con este primer grupo, finalizar la lista registrando sus
datos generales en un directorio o mapa de actores.
Momentos de la participacin6
Para que la participacin sea efectiva, es importante establecer los momentos en que intervienen los diferentes
de actores. Para ello, de forma prctica, se establecen dos tipos de procesos con diferentes requerimientos de
participacin:
Procesos netamente tcnicos en los que la participacin es en razn a la experiencia y conocimiento
respecto a determinados temas. La participacin puede ser a ttulo personal o institucional, adems debe
obedecer a la necesidad de obtener aportes concretos.
Procesos participativos, son los espacios destinados a informar, presentar, validar e incluso trabajar
algunos aspectos concretos de la Fase de Anlisis Prospectivo. Estos espacios estn destinados a una
participacin ampliada, generalmente en trminos de representacin institucional, lo cual no excluye
participaciones individuales.
6 CEPLAN - GIZ 2013
79
GUA METODOLGICA
Espacios de participacin
Los talleres: espacios con participacin amplia de los actores involucrados en el desarrollo del territorio
(organizaciones clave, acadmicos, actores polticos, sociedad en general, etc.).
Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertacin, generalmente con participacin de actores
clave como gobiernos regionales y organizaciones sociales, econmico-productivos, acadmicos, etc.
Espacios de consulta e informacin: que pueden ser generados a partir de diferentes redes o gremios
generalmente asambleas, reuniones, frums y otros.
Tcnicas para la participacin
Los grupos focales: son espacios de participacin especializada sobre aspectos especficos, para lo cual es
necesario identificar actores con altos conocimientos o experiencia.
Las entrevistas: es otra forma de participacin, que dependiendo de la muestra, puede implicar una
participacin amplia o especializada.
Las encuestas: es un instrumento que permite consultar a amplios grupos de actores a la vez, a fin de recoger
opiniones o validar productos.
La participacin de los actores est ligada a la naturaleza de cada etapa, en ese sentido se recomienda que los
actores su involucramiento en mayor proporcin segn la siguiente lgica:
Grfico 22
Participacin de los actores por etapas de la Fase de Anlisis Prospectivo
Tomadores de decisin
(actores polticos)
Escenarios
Modelo
conceptual
Expertos
Diagnstico
de variables
Tendencias
Variables
estratgicas
Expertos
Expertos
Tomadores de decisin
(actores polticos)
Fuente: Ceplan
80
ANEXO 3
Matriz de glosario de trminos7
Objetivo de la Matriz de glosario de trminos: Esta matriz servir para ordenar la informacin disponible y
formular la mejor definicin para cada uno de los componentes o variables.
Glosario de trminos
Trmino
original
tem
En este
campo,
coloque el
trmino
actual.
Definicin
principal
Definiciones
secundarias
Alcances
y lmites
En este campo,
En este campo, considerar
En este campo, describa el
coloque la definicin
otras definiciones o
alcance que se le asigna al
considerada como
conceptos paralelos
trmino y sus lmites (qu
la principal o la
que complementen a la
es?, qu incluye o abarca?,
que mejor refleja el
definicin principal, si
qu no es?)
sentido del trmino.
hubiere.
Redaccin
final
En este
campo,
redacte la
definicin
final
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7 Basado en la Matriz de ayuda para el anlisis comprensivo de la definicin del tema de estudio del mtodo MEYEP de Eduardo Balbi.
81
GUA METODOLGICA
ANEXO 4
Registro y calificacin de tendencias
Matriz de valoracin de tendencias
Criterios para seleccionar tendencias
Valor
Pertinencia
Evidencia
La pertinencia es el grado de vinculacin o

relacin que tiene la tendencia con el sector
La evidencia hace referencia a la confiabilidad de los datos

cualitativos o cuantitativos que sustentan la existencia
de una tendencia
Existe evidencia contundente que demuestra la existencia
de la tendencia
Existe evidencia que demuestra la existencia de la tendencia
Existe cierta evidencia que demuestra la existencia de la
tendencia
La tendencia tiene muy alta pertinencia
La tendencia tiene una alta pertinencia
La tendencia tiene una mediana pertinencia
La tendencia tiene poca pertinencia
Existe poca evidencia que demuestra la existencia de la tendencia
La tendencia no es pertinente o lo es en muy

escasa medida
No existe evidencia que demuestre la existencia de la tendencia
Tendencias
tem
En este campo, liste

todas las tendencias
encontradas.
Pertinencia
Evidencia
En este campo, valore En este campo, valore

la pertinencia.
la evidencia.
Puntaje
En este campo, se coloca el
promedio de los valores de
pertinencia y evidencia.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
A partir de la calificacin de cada tendencia se podrn escoger aquellas con un puntaje mayor para el anlisis
de impactos al modelo conceptual
82
ANEXO 5
Seleccin de variables estratgicas
Seleccin de variables estratgicas
Variables ambiguas y dependientes
Representan medios
Representan resultados
tem
En este campo, coloque el nombre de

la variable identificada.
En este campo, marque con una

X si la variable es un medio.
En este campo, marque con una X

si la variable es un resultado.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable 4
Variable 5
Variable 6
Variable 7
Variable 8
Variable 9
Variable 10
Variable 11
Variable 12
Variable 13
Variable 14
Variable 15
Variable 16
Variable 17
Variable 18
Variable 19
Variable 20
Las variables que representan preponderantemente resultados sern las que se escogern como
variables estratgicas. Sin embargo ser decisin de la Comisin de Planeamiento la seleccin final de
83
GUA METODOLGICA
ANEXO 6
Identificacin y formulacin de Indicadores
A. Elementos del indicador
Unidad de medida
Sujeto
Es el parmetro de referencia de la expresin que permitir la operatividad y la

determinacin de las magnitudes de medicin del indicador.
Es la unidad mnima de anlisis sobre la que se har la medicin.
Atributo
Son los aspectos o caractersticas que sern medidos sobre el sujeto. Cada aspecto o
caracterstica que se identifique como atributo deber ser definido o conceptualizado
de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medicin y distorsiones en
la interpretacin de resultados.
B. Redaccin del indicador

La redaccin del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.
Indicador
Unidad de medida
Sujeto
Atributo
EJEMPLO
Por ejemplo, para la variable estratgica: Acceso al servicio educativo se identifica el siguiente
indicador sealando sus elementos:
Unidad
de medida
Porcentaje
Sujeto
de nios y nias
Atributo
que acceden a un servicio

educativo de calidad.
Estos tres elementos son bsicos para la formulacin del enunciado del indicador ya que, a travs de
una expresin ordenada, permiten tener claridad acerca de lo que se mide y cmo se mide. No obstante,
es posible encontrar indicadores que no contengan estos tres elementos en su enunciado.
84
EJEMPLO
Por ejemplo: en el indicador ndice de Desarrollo Humano (elaborado por el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD); aparentemente falta el sujeto; sin embargo, est
implcito, pues el desarrollo humano se mide sobre pases, regiones o departamentos; entonces,
estos mbitos geogrficos seran los sujetos de medicin.
Otro ejemplo es el indicador Tasa de pobreza, donde el sujeto tambin se encuentra implcito ya
que la medicin de la condicin de pobreza se mide sobre las personas.
C. Pasos para formular el indicador

Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del tipo de atributo que se elija
(tal como se detalla en el paso 3 de este anexo).
1
Paso 1:
Eleccin de la
unidad de medida
Para indicadores
cuantitativos,
las unidades de medida
estarn asociadas a
atributos cuantitativos,
siendo las ms utilizadas:
Elegir la unidad de medida en funcin de la mejor

expresin operativa que permita una medicin adecuada
del indicador.
Nmero
Proporcin
Porcentaje
Tasa
Promedio
Razn
Brecha
Tasa de crecimiento
Relacin
Mediana
Quintil
ndice
85
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A continuacin, se muestran ejemplos del uso de algunas unidades de medida cuantitativa:
Nmero
Nmero de nias con problemas de nutricin.
Porcentaje
Porcentaje de adolescentes embarazadas.

Porcentaje de cobertura escolar pre-bsica para menores de 5 aos.
Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pblica.
Promedio
Aos de escolaridad promedio por sexo.

Puntaje promedio en la prueba de matemticas por sexo.
Tasa
Tasa de matrcula escolar.

Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de desnutricin crnica en nios (as) menores de cinco aos (Patrn OMS).
Relacin
Relacin nias / nios en la educacin bsica.
Brecha
Brecha entre ingreso de la ocupacin principal de mujeres y hombres.
ndice
ndice de Desarrollo Humano.
> RECOMENDACIN PARA EL USO DE LA UNIDAD DE MEDIDA NMERO EN EL ENUNCIADO DEL

INDICADOR:
Cuando se utiliza el nmero como unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra Nmero
o Total en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el uso de otras unidades de medida.
Ejemplo: Nmero de nias y nias menores de cinco aos atendidos en el establecimiento de salud.
> RECOMENDACIN PARA EL USO DE LAS UNIDADES DE MEDIDA NMERO Y PORCENTAJE:
El nmero y el porcentaje son tal vez las unidades de medida ms utilizadas para la formulacin de indicadores.
A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100; donde
el numerador es la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de inters de medicin y, el
denominador es el universo o la base de estos sujetos.

Se recomienda utilizar nmero en lugar de porcentaje cuando:
El numerador del indicador es muy pequeo en relacin al denominador. Caso contrario, se podra utilizar
una tasa.
El universo del denominador no se conoce, no se ha medido o estimado; o no se puede determinar,

estimar o simular.
86
Resulta adecuado utilizar un porcentaje cuando:
Se dispone de informacin precisa o consistente de la base del denominador respecto de la informacin

del numerador; de tal manera, que se obtengan mediciones apropiadas para las variables estratgicas.
2
Paso 2:
Identificacin
del sujeto
El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar

relacionado al sujeto/objeto de la variable estratgica.
3
Paso 3:
Identificacin
del atributo
El o los atributos del indicador deben estar asociados a la

condicin de cambio de la variable estratgica.
4
Paso 4:
Requisitos que debe
cumplir el indicador
Los indicadores seleccionados para las variables estratgicas

debern cumplir con los siguientes requisitos 8:
Especfico
Mide directamente el comportamiento de la variable estratgica que se desea analizar.
Medible
Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos personas
analizando los datos llegaran almismo valor).
Tiene que ser relativamente fcil de recopilar.
Relevante
Algunos indicadores son ms apropiados que otros para medir variables estratgicas.
Uno debe preguntarse: es esta la mejor manera de saber si se est midiendo adecuadamente la
variable estratgica?
5
Paso 5:
Sentido del
indicador
El sentido del indicador se refiere a la direccin u orientacin

de la variable estratgica. El sentido puede ser descendente
o ascendente dependiendo de los atributos del indicador
(Coneval, SHCP y SFP 2011).
8 Basado en los Indicadores SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant y Timely citados en ILPES 2005a.
87
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EJEMPLO
En el indicador: Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad,
el atributo del indicador sugiere una situacin de mejora o aumento; es decir, se esperara que
el porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad sea en el tiempo
cada vez mayor, por lo tanto, el sentido sera ascendente.
En el indicador: Porcentaje de nios y nias menores de cinco aos con desnutricin crnica
infantil, el atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los nios y nias, por lo que
se esperara que el porcentaje de nios y nias menores de cinco ao con desnutricin crnica
sea en el tiempo cada vez menor, por lo tanto, el sentido sera descendente.
En otros casos, es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino ms bien el de
mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.
6
Paso 6:
Ficha de protocolo
del indicador
La ficha de protocolo del indicador es una herramienta

que contiene el detalle de los aspectos metodolgicos
y tcnicos asociados a la medicin del indicador. Es un
medio de suma utilidad para verificar la consistencia
de resultados y dar sostenibilidad de medicin en el
periodo que se establezca; evitando as, distorsiones en la
interpretacin de los resultados.
En otras palabras, la ficha de protocolo del indicador es un medio para transparentar la obtencin de resultados
y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cmo se mide.
Para los indicadores de las variables estratgicas se deber elaborar la respectiva ficha de protocolo; siendo
necesario consignar el nombre de la variable estratgica.
Si el indicador identificado cuenta con ficha de protocolo, entonces, se considerar dicha ficha; caso contrario,
se tendr que elaborar la ficha respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.9
9 Tambin denominado en otras metodologas como: Ficha tcnica del indicador, Hoja de vida del indicador o simplemente Ficha
del indicador.
88
FICHA DE PROTOCOLO DEL INDICADOR

Variable estratgica:
Nombre del indicador
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo ms claro, conciso y amistoso al usuario, de
manera que defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definicin
Consignar una descripcin simple y breve del indicador, es decir qu buscamedir el indicador?
Nivel de
desagregacin
geogrfica
Especificar la desagregacin geogrfica que permite la medicin del indicador: nacional,

departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Justificacin
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las principales
fortalezas del indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.
Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para el seguimiento

de la variable estratgica.
Entre las limitaciones ms comunes se encuentran: los errores de medicin de los
Limitaciones y
indicadores, los costos para contar con informacin estadstica confiable sobre el valor del
supuestos empleados indicador y los problemas asociados a la definicin del indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran los relativos a la poblacin del
sujeto de medicin sobre la cual se calcula el valor del indicador, y los vinculados a la falta de
correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.
Detallar los procedimientos utilizados en la produccin del indicador. Se especificar la
frmula matemtica para calcular el indicador.
La frmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la expresin
matemtica para realizar el clculo del mismo, especificando los elementos que la componen.
Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:
Frmula o mtodo de
clculo
PNDCI*=
Nmero de nios y nias menores de 5 aos con desnutricin crnica

Nmero de nios y nias menores de 5 aos
X 100
Adems, se deben especificar las precisiones tcnicas que constituyen los detalles especficos
en torno al clculo de los indicadores.
(*) Porcentaje de nios y nias con desnutricin crnica infantil.
Periodicidad de las
mediciones
Especificar la frecuencia de la produccin del indicador: mensual, bimensual, semestral, anual

u otro.
Fuente de datos
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medicin del indicador y la
entidad que la genera. La fuente puede ser: encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
rgano y entidad
responsable de la
medicin
Se debe indicar cul ser el rgano responsable de la medicin del indicador y la entidad a la
que pertenece.
Adaptado en base a Ministerio de Economa y Finanzas 2015 y CONEVAL, SHCP, SFP 2011
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GUA METODOLGICA
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Version 3.0. The Millennium Project.
92
93
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Ceplan Per
Ceplan2050
T. (511) 211 7800
ceplan@ceplan.gob.pe
www.ceplan.gob.pe
Av. Canaval y Moreyra 480 - Piso 11, San Isidro
94
Canal Ceplan
Ceplan

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FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Aprobado por Resolucin de Presidencia de Consejo Directivo

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Gua Metodolgica - Fase de Anlisis Prospectivo para Sectores

Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo tcnico y

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

I. Aspectos generales de la Fase de Anlisis Prospectivo

1.1 Qu es la Fase de Anlisis Prospectivo?

1.2 Cules son los objetivos de la Fase de Anlisis Prospectivo?

1.3 Dnde est ubicada la Fase de Anlisis Prospectivo?

1.4 Quines realizan la Fase de Anlisis Prospectivo?

1.5 Qu se debe considerar para realizar el anlisis prospectivo?

II. Actos preparatorios al proceso de planeamiento estratgico

III. Fase de Anlisis Prospectivo

3.1 Etapa 1: Diseo del modelo conceptual

3.2 Etapa 2: Identificacin y anlisis de tendencias

3.3 Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas

3.4 Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas

3.5 Etapa 5: Construccin de escenarios

IV. Contenido y difusin del Documento Prospectivo

4.1 Redaccin del Documento Prospectivo

4.2 Difusin del Documento Prospectivo

Anexo 2: La participacin durante la Fase de Anlisis Prospectivo

Anexo 3: Matriz de glosario de trminos

Anexo 4: Registro y calificacin de tendencias

Anexo 5: Seleccin de variables estratgicas

Anexo 6: Identificacin y formulacin de indicadores

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres

El inters por comprender el futuro e influir en l de forma estructurada motiv a investigadores

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

La Fase del Anlisis Prospectivo comprende tres objetivos:

comprender el sector identificando los elementos internos que lo

anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los

incrementar las capacidades de los gestores pblicos en la

exploracin del futuro como fuente de informacin que mejore la

Fases del proceso de planeamiento estratgico

analizar el contexto en el que se desarrolla el proceso;

considerar que, de acuerdo a la Directiva, el anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal al

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Aprobacin del inicio del proceso

Aprobacin del inicio del proceso

La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico y la constitucin

La Comisin de Planeamiento Estratgico

Est conformada por miembros de la Alta Direccin y

Est conformado por un representante de la Alta Direccin,

Es responsable de coordinar, guiar, acompaar y validar

Es responsable de organizar y dirigir las sesiones y talleres;

Sensibilizacin a la alta direccin

Garantizar que los altos funcionarios

La sensibilizacin a la alta direccin la realiza el ministerio responsable del

FASE DE ANLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Capacitacin de funcionarios del sector

Brindar a los funcionarios del

La capacitacin de funcionarios del

Propuesta de contenidos para

Elaboracin del plan

Definir y ordenar el proceso

Contenido del Plan de trabajo