Destruccin creativa

Richard Foster, Sarah Kaplan

Hacia los aos treinta, Joseph Schumpeter cre los principios de la destruccin
creativa, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa con
el fin de, por una parte, lograr un mejor rendimiento de la misma en el mercado; y,
por la otra, poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la
industria.
Pero los principios de Schumpeter no fueron bien acogidos en la poca de la Depresin,
y fueron desplazados por la economa keynesiana. Sin embargo, las condiciones del
mercado han cambiado desde entonces, y la destruccin creativa ha resurgido no como
una opcin ms, sino como el nico mtodo para sobrevivir en el mundo comercial de
hoy en da.
En este texto, Richard Foster y Sarah Kaplan, ex ejecutivos de McKinsey & Company,
presentan los principios generales de la destruccin creativa, as como los diversos
aspectos relacionados con la misma.

Sobrevivencia y desempeo en una era discontinua

Durante el siglo XX, las compaas que se supona que deban durar no se
desempearon como se esperaba, mientras que las nuevas compaas mostraron un gran
rendimiento en el mercado y frente a la competencia.
El hecho de que nunca ha habido una compaa de oro que haya logrado imponerse
constantemente en el mercado, se debe a diferentes principios tanto de los mercados de
capital como de las corporaciones. Los mercados creados bajo el signo de la
discontinuidad, permiten, determinan y controlan los procesos de destruccin creativa
mediante el fomento de nuevas compaas que no solo logran mejores resultados, sino
que remplazan sin remordimientos a las ya existentes.
Este proceso ha estado desde siempre en el ncleo del capitalismo, pero el ritmo de los
cambios se est acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker
llama la Era de la Discontinuidad.
Sin embargo, la mayora de las corporaciones continan trabajando bajo la premisa de la
continuidad, lo que les impide mantener el paso del mercado. La bsqueda de
perpetuidad de estas corporaciones supone una adopcin ciega de modelos que impiden
o imposibilitan la creatividad. Adems, a medida que estas -crecen y se vuelven ms
complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que
impiden la innovacin. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser
rediseadas en todos los sentidos. Si bien las compaas se han centrado siempre en las
operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolucin, ahora deben, por una parte,

comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o adquiriendo nuevos negocios; y, por la

otra, rechazar los malos negocios sin perder el control de las operaciones.
Las organizaciones que quieren triunfar deben no slo sobrevivir, sino tratar de actuar
como el mercado y adoptar polticas que les permitan cambiar el ritmo y el tamao del
mismo. Deben ajustar sus procesos de planificacin y control, y adoptar un pensamiento
tanto divergente como convergente. Esto supone que se concentren ms en formular las
preguntas correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y
equipar a los empleados en vez de controlarlos.

Cmo funciona la destruccin creativa

Fundado originalmente en 1848, el East River Savings Bank era innovador y pareca una
institucin invencible durante y despus de la Depresin debido, en gran medida, a
ciertas adquisiciones estratgicas. En los aos setenta, East River trat de diversificarse
mediante la adquisicin de entidades de ahorro y crdito (Savings & Loans) e
invirtiendo en bienes races; sin embargo, en 1997 cay vctima de malos prstamos y
nuevos propietarios.
Este es tan slo un ejemplo de destruccin creativa, que se refleja en el cambio de la
composicin de los ndices del mercado, tales como el S&P 500. Aunque las compaas
han entrado y salido de esta lista desde un principio, el reemplazo de las mismas en esta
se ha acelerado en los ltimos 70 aos, pues han aparecido otras compaas con mejores
retornos accionarios. Una comparacin de los cambios y el rendimiento a largo plazo de
industrias, compaas y la economa en general revela que no todas las compaas, ni
siquiera las que han sobrevivido a largo plazo, han logrado un desempeo destacado en
sus industrias por largos perodos de tiempo.
Las compaas que logran retornos superiores al promedio de la industria suelen ser
nuevos competidores que disfrutan de un mejor rendimiento por un tiempo limitado;
estas sorprenden a los analistas pues los modelos utilizados no logran explicar dicha
situacin. Pero tras generar grandes retornos sobre la inversin, terminan cayendo
inevitablemente en patrones de comportamiento corporativo ms normales. Un buen
desempeo a largo plazo slo se logra dominando el cambio continuo. As pues, las
compaas inmersas en industrias ms susceptibles de cambio presentan mejores niveles
de rendimiento, pues son capaces de enfrentarse con las discontinuidades generadas por
los cambios tecnolgicos, las polticas gubernamentales y los cambios de actitud.

Crcel cultural
Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporacin, y son
utilizados para interpretar el mundo y facilitar las operaciones, pues simplifican las
situaciones complejas y permiten una toma de decisiones distributiva. Si bien los

modelos mentales pueden constituir una ventaja competitiva, tambin pueden ser
demasiado simples, mal utilizados, incorrectos o poco controlables. As pues, los
modelos mentales suelen ser la gran barrera para contener el cambio. Aunque estos no
pueden ni deben ser rechazados, deben ser reexaminados y adaptados para que reflejen
la discontinuidad y las nuevas oportunidades.
Los modelos mentales tienen un gran impacto en los sistemas de informacin, la toma
de decisiones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporacin;
esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, informacin,
decisiones, acciones y sistemas de control). Dicha arquitectura evoluciona a medida que
madura la corporacin; pero si no progresa correctamente, conforma una crcel cultural,
que paraliza a la corporacin por el temor de canibalizar sus propios productos, competir
con sus clientes y diluir las ganancias.
Esta es la etapa final en la evolucin de una industria, que comienza con la etapa de
ataque en la que los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son
dirigidas con pasin y compromiso, y se hace nfasis en las operaciones diarias. Si bien
la excelencia operativa ser siempre decisiva para poder competir, no es el nico factor
involucrado. Las corporaciones no pueden seguir valindose de modelos mentales
basados en creencias tradicionales. Si quieren prosperar, deben aprender a superar el
rechazo natural y los prejuicios.

Operaciones y creatividad
Fundada por empleados de IBM, convencidos de que podan producir discos
baratos,Storage Technology Corporation logr establecerse rpidamente gracias a sus
productos de calidad a bajos precios. El xito llev a la expansin, pero tambin a la
prdida de control de las operaciones. Tras vender productos defectuosos, la compaa
tuvo no slo que reparar los mismos, sino tratar de pulir su imagen, lo que le permiti a
IBM recuperar el mercado Ya con un montn de productos sin vender, Storage
Technology Corporation se declar en bancarrota y cambio de director. Con nuevo
liderazgo, la compaa sufri una reduccin de tamao y se concentr en sus productos;
aunque se recuper por un tiempo, pronto sufri de nuevo un desbalance entre
operaciones e innovacin, as como de una incapacidad de percibir el cambio sufrido por
el mercado de computadores personales. A pesar de que Storage Technology sigue
siendo lder en su ramo, este ltimo no ofrece demasiadas oportunidades en el futuro.
Para evitar la suerte de Storage Technology, las corporaciones deben mantener una
excelencia operacional as como estrategias innovadoras. Las compaas que quieran

abrazar el cambio, deben determinar primero en qu modo est definida la respuesta

ante cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y luego calcular con
precisin y gerenciar efectivamente los niveles de innovacin. A continuacin, los tres
niveles de innovacin:
1. Innovaciones incrementales: estn siempre ms cerca de la excelencia
operacional que la destruccin creativa, pues el impacto de aquellas es menor,
afectan solamente las estrategias actuales y son fciles de implementar.
2. Innovaciones transformacionales: crean ingentes riquezas y suelen acabar con la
competencia y, por tanto, superan el concepto tradicional de corporacin. Este
es el tipo de cambio que debe ser adoptado y dirigido por la alta gerencia.
3. Innovaciones substanciales: son con frecuencia cambios de segunda generacin,
que siguen y continan el ataque originado por las innovaciones
transformacionales. Ms extensivos y amplios que los cambios incrementales,
pero menos drsticos que los cambios transformacionales, las innovaciones
substanciales suponen una significativa ventaja competitiva y, por lo general,
comportan subsecuentes innovaciones o retornos positivos. Implementar este
tipo de cambios requerir de ayuda profesional externa y de la alta gerencia.
Si embargo, independientemente de su tipo, la innovacin est fundamentada en la
creatividad, que requiere de un pensamiento tanto convergente como divergente. Poco
utilizado en el mundo corporativo, el pensamiento divergente tiene tres fases:
1. Bsqueda: de inconsistencias y anomalas pasadas por alto por la gerencia.
2. Incubacin: toda la informacin debe hervir a fuego lento para conseguir
respuestas claras.
3. Colisin: el momento en el que aparecen las buenas ideas.
En cambio, el pensamiento convergente es ms racional y deductivo: las personas deben
concentrarse en los detalles de la situacin en cuestin y aplicar un proceso de dos
pasos, decisin y prueba, para conseguir posibles soluciones. Mientras que el
pensamiento divergente analiza los problemas, el pensamiento convergente rene sus
partes y los reduce a su ncleo esencial.
Es difcil gerenciar la creatividad. De hecho, muchos gerentes no logran relacionarse
con la misma, pues no encaja dentro de la disciplina operativa de tomar decisiones,
medir y controlar. Aunque las personalidades creativas y operativas difieran entre s, las
corporaciones deben buscar personas que cuenten con una mezcla de experiencia
creativa y operativa, pues slo estas sern capaces de encabezar los esfuerzos de

destruccin creativa y mantener la excelencia operacional.

Los vientos de destruccin

La destruccin es el medio gracias al cual los mercados se mantienen frescos al eliminar
los elementos innecesarios. Las nuevas corporaciones ejercen presin sobre las
compaas ya existentes, que por lo general no son capaces de cambiar con rapidez y
competir exitosamente. Aunque la destruccin significa el fin de una vida
econmicamente til, esto no necesariamente significa muerte.
Al igual que la innovacin, la destruccin tiene tres niveles:
1. Incremental: no influye demasiado en el modelo mental de la corporacin y

puede ser implementada por los empleados de bajo rango.

2. Substancial: necesaria cuando se deben remplazar o impulsar funciones bsicas,

y requiere de la intervencin de la alta gerencia.

3. Transformacional: cambia irreversiblemente el curso de la corporacin; suele ser

impuesta por cambios del mercado.

El balance entre destruccin y creacin

Con el fin de mantenerse al da, las corporaciones deben crear y destruir
simultneamente a la escala y al ritmo del mercado. Destruir es tan esencial como
innovar, pero es ms complicado porque supone superar la tendencia natural de la
estructura corporativa. Asimismo, destruir supone que la gerencia:
1. Demuestre confianza en la visin corporativa.
2. Posea habilidades particulares.
3. Tenga la voluntad de destruir el negocio actual.
4. Tenga la determinacin de desarrollar nuevas destrezas que permitan crear
nuevas ganancias.
Lograr un balance entre destruccin y creacin es delicado y extremadamente difcil de
mantener, pero es necesario para salvaguardar la compaa de los vaivenes del mercado.

Diseada para cambiar

Cualquier corporacin en busca de xito en un ambiente discontinuo debe ser ms que
un simple operador eficiente; de hecho, debe convertirse en un operador, creador y
vendedor de acciones para poder ajustarse al mercado. Pero esto requerir de una nueva
arquitectura corporativa que apoye mltiples modelos mentales, una mayor tasa de
cambio, una toma de decisiones abiertas y controles menos severos. En un ambiente
creativo, donde hay menos informacin y ms necesidad de flexibilidad, pensar bien es
tan importante como hacer las cosas bien; as pues, permitir es ms idneo que controlar
al momento de producir buenos resultados.
En este sentido, las compaas de inversin privada ofrecen el mejor ejemplo de
arquitecturas corporativas que fomentan la creatividad, la operatividad y el comercio.
Tanto las firmas que cuentan con capital de riesgo como las que estn controladas por
uno de los inversionistas comparten caractersticas que les permiten enfrentar los vientos
de la destruccin creativa. Por ejemplo, hacen inversiones limitadas o no invierten del
todo si no tienen un plan claro de cundo o cmo librarse del negocio. Por el contrario,
las corporaciones que estn ms interesadas en resultados a corto y largo plazo, tienden
a aferrarse a sus unidades mientras estas cumplan con los mnimos aceptables. Por su
parte, las compaas de inversin privada mantienen poco personal y, en vez de aplicar
rgidos sistemas de control, mantienen este ltimo mediante contratos e incentivos. De
hecho, a las firmas de inversin privada no les interesan para nada las operaciones
diarias, sino que prefieren controlar lo que deban controlar en el momento oportuno.
Finalmente, este tipo de compaas llevan la descentralizacin a su mayor expresin:
cada compaa en la que invierten contina siendo una entidad individual.

Encabezando la destruccin creativa

En las corporaciones que valoran la continuidad, el tren gerencial considera que su tarea
principal es asegurar la excelencia operativa. Por tanto, invierten mucho tiempo en
reuniones de presentacin, y tomando decisiones de acuerdo con opciones prefabricadas
y sin mucho dilogo. Si bien el tren gerencial es ciertamente responsable de la salud
operativa de la corporacin, tambin deben ocuparse de gerenciar el cambio. Pero slo
podrn ser efectivos en este sentido si saben identificar oportunidades y posibles
problemas.
Las compaas pblicas pueden tomar como ejemplo a las compaas de inversin
privada, que evalan constantemente su visin del mundo y sus consecuencias, y que
han aprendido a ver nuevas oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes
deben seguir para enfrentar los retos impuestos por el cambio estn:
1. Entender la diferencia entre trabajo tcnico (en donde los expertos tienen la

ltima palabra) y trabajo adaptativo (tareas creativas).

2. Proveer ms que las rdenes requeridas por el trabajo tcnico: tambin deben
encargarse de encabezar las tareas de adaptacin, que, por lo general, no tienen
precedentes.
3. Aprender a pedir la opinin de expertos: en vez de dar su opinin como expertos.
Esto es difcil porque muchos gerentes llegaron al puesto en el que estn por el
excelente rendimiento que mostraron en algn rea operativa.
Pero lo ms importante es dejar la mentalidad autoritaria y adoptar una de liderazgo.
Para tal fin la gerencia debe:
1. Entrar en dilogo y crear nuevos modelos de accin que nutran el trabajo
adaptativo sin que esto signifique perder el control de las operaciones.
2. Fomentar tanto el pensamiento divergente como el convergente, y debe destinar
tiempo a la concepcin de nuevos modelos mentales y soluciones.
3. Supervisar la implementacin de tareas creativas sin que estas pongan en juego
el control operacional o creen estrs y conflictos.

Incrementando la creatividad
Los mercados producen diez veces ms cambios substanciales y transformacionales que
las corporaciones establecidas. La razn de esto est en que los procesos tradicionales de
innovacin (planificacin estratgica, desarrollo e investigacin y desarrollo
corporativo) que emplean las corporaciones no han rendido los resultados necesarios
para que las compaas se mantengan de la mano con el mercado.
Sin embargo, el proceso tradicional de innovacin no debe ser abandonado, sino
actualizado para que pueda albergar las discontinuidades del mercado, el pensamiento
divergente y la destruccin creativa. Para tal fin, es preciso:
1. Entender que los grandes cambios vienen desde afuera: especficamente, desde la
periferia de la industria, donde surgen las nuevas ideas. La gerencia debe ser
capaz de distinguir entre ideas en desarrollo y aquellas que pueden ser llevadas a
cabo. Adems, es importante reestructurar la planificacin estratgica, I&D y los
capitales de riesgo alrededor de la periferia.

2. Convertir la planificacin estratgica en un dilogo permanente:

1. Las corporaciones deben fomentar el pensamiento divergente, propiciar

lapsos idneos de incubacin, brindar los recursos pertinentes, elevar la
moral, permitir la flexibilidad dentro de ciertos lmites y proveer
liderazgo.
2. Todo el proceso de planificacin debe ser rediseado: no debe haber
agendas que limiten las sesiones de planificacin; pero debe haber un
lder bien preparado que aplique tcnicas efectivas para fomentar la
creatividad mediante el dilogo.
3. El lder debe resumir cada sesin para la alta gerencia, que debe tomar
una decisin en las prximas semanas.

3. Reevaluar el objetivo de I&D: pues este debera ser la creacin de negocios. La

investigacin es un buen medio para obtener la informacin necesaria para
expandirse; pero las corporaciones deben adems utilizar sus investigaciones
para comprar nuevas tecnologas y compaas.
4. Usar los capitales de riesgo igual que las firmas privadas: tambin es posible
patrocinar concursos que premien el mejor plan corporativo, en los que
participen los empleados los que ms saben de las necesidades de los clientes.

Control, permisividad y riesgo

Las corporaciones no sern capaces de crear un balance entre continuidad y
discontinuidad, por una parte, y pensamiento divergente y convergente, por la otra,
mientras no logren crear un balance efectivo entre control y permisividad.
El control es el resultado del pensamiento convergente, que se manifiesta en los sistemas
formales e informales de la organizacin. Estos sistemas de control pueden entrar en
conflicto entre s, ser manipulados y distorsionar la informacin. Dado que para las
organizaciones que cuentan con rgidos controles es difcil enfrentar el cambio, deben
tomar como ejemplo los mercados de capital, que controlan la entrada y la salida, pero
no las operaciones; establecen normas sin tratar de controlar.
Los gerentes deben ser libres de explorar, establecer sus objetivos, asumir riesgos y
buscar recursos para proyectos no aprobados por la organizacin. Ser permisivo no
supone una falta de responsabilidad; de hecho, slo se les debe retirar los controles a las
personas que producirn ms para la compaa. Pero para que sea efectiva, la

permisividad debe venir acompaada de los recursos adecuados.

El riesgo y la remuneracin estn estrechamente ligados al problema del control.
Quienes toman decisiones utilizan un valor esperado para evaluar el riesgo. Dado que la
mejor solucin ser la que se acerque ms al resultado esperado, los gerentes pueden
influir en las decisiones procurando que los parmetros para medir el riesgo se ajusten a
lo esperado.
Al elegir alternativas que implican riesgos, quienes toman decisiones deben siempre
enfrentar el miedo. Pero si dejan de lado sus creencias y toman el mercado como
modelo, lograrn:
1. Minimizar los controles: simplificando los sistemas de control necesarios en

cada nivel (corporativo, departamentos, funcional, proyectos y finanzas).

2. Actualizar los sistemas de informacin: para que sean ms flexibles; adems, es

preciso fomentar la experimentacin y la exploracin.

3. Cambiar el sistema de incentivos: ajustando los premios y ampliando el nivel de

tolerancia al riesgo y al fracaso.

4. Asegurar un continuo apoyo: de parte de la alta gerencia, para fomentar la

creatividad, la asuncin de riesgos y el pensamiento divergente en los puestos

inferiores.

Estableciendo el ritmo y la escala del cambio

Johnson & Johnson encontr un modo de gerenciar el ritmo y escala del cambio
mediante su proceso FrameworkS. El proceso comenz en 1993 con una reunin del
comit ejecutivo para crear un modo de cambiar los modelos mentales de la compaa.
As pues, surgi una agenda que tomaba en cuenta los problemas que enfrentara la
compaa en los prximos cinco aos. El comit ejecutivo estaba interesado no tanto en
obtener respuestas cuanto en formular preguntas y pensar en mltiples estructuras para
el futuro. Luego, en una reunin poco estructurada, los ejecutivos establecieron los
objetivos del proceso, decidieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patrn para
las sesiones y planificar la prxima reunin.
Estas reuniones incluan participantes provenientes de toda la organizacin,
seleccionados sobre la base de lo que podan aportar a la discusin. El proceso tambin
inclua tiempo para descubrir cosas, as como reuniones para sintetizar toda la
informacin. De este modo, el proceso FrameworkS se convirti en un catalizador
para crear nuevos modelos mentales y soluciones, que infiltr toda la estructura
gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en da el FrameworkS como un proceso
continuo que ha cambiado el modo de hacer negocio y ha afectado la opinin de los
empleados, as como la relacin entre los mismos. Desde un punto de vista prctico, la

compaa logr eliminar ms de US$ 2 mil millones en costos, y crear nuevas lneas de
negocio ms rentables. Adems, el proceso contina apoyando el cambio, el riesgo, el
aprendizaje y la comunicacin, aparte de incorporar la realidad en la toma de decisiones.
Varios factores contribuyeron al xito de esta experiencia:
1. El compromiso y apoyo de la alta gerencia: esto salv al proyecto de

evaluaciones prematuras.
2. La preparacin de la gerencia: que se propuso visitar lugares y hacer las

reuniones en los mismos, hizo que todo fuera ms real y emotivo.

3. La participacin de toda la compaa: mediante videoconferencias,

publicaciones, discursos, discusiones, etc.

La ubicuidad de la destruccin creativa

Los principios de la destruccin creativa fueron establecidos en los aos treinta por
Joseph Schumpeter; pero eran tan ajenos a la era de la Depresin, que sucumbieron ante
la economa keynesiana. Sin embargo, el mundo ha cambiado. Esto es particularmente
cierto en Estados Unidos, que ha recibido los principios de la discontinuidad con los
brazos abiertos, porque:
1. Sus mercados de capitales han llegado a la madurez.
2. Sus polticas comerciales han expuesto las compaas a la competencia global.
3. Existen una gran variedad de polticas y leyes que promueven la inversin y
protegen la propiedad intelectual.
Por el contrario, los pases que tratan de controlar el acceso de capitales, protegerse de la
competencia extranjera, propiciar la continuidad, o carecen de suficiente informacin,
ven sus economas fracasar.
La destruccin creativa se ha vuelto uno de los mayores impulsores del crecimiento
econmico y su importancia ir creciendo cada vez ms. De hecho, la destruccin
creativa brindar muchos beneficios:
1. Una inflacin baja.

2. Disminucin del desempleo.

3. Presupuestos superavitarios.
Sin embargo, tiene un lado oscuro: el costo social derivado de la gente que queda en la
estela. Si no se abren suficientes avenidas para el cambio, no slo fracasar la economa,
sino los mercados, las organizaciones y las personas. Hay slo dos elecciones: jugar o
ser eliminado.