Introduccin

Cualquier dirigente con una comprensin profunda de qu es

lo que motiva a las personas tendr a su disposicin uno de
los instrumentos ms eficaces para tratar con ellas.
Histricamente, el Management ha sido considerado como
una destreza para dirigir el msculoms que el cerebro de los
individuos. La principal tarea del equipo gestor consista en
pensar, organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a
los trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse
un pice de su cometido. Hoy, por el contrario, la prioridad de
un equipo directivo empresarial es gestionar el activo
intelectual que representan sus empleados. Las empresas no
necesitan tanto del rol del gestor como del lder. Y es aqu
donde la motivacin juega un papel esencial.
Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y
manipularlas. La manipulacin consiste en que los otros
hagan algo porque alguien as lo quiere, mientras que la
motivacin supone realizar algo llevados por el propio deseo.
Durante mucho tiempo, en la historia reciente de los
negocios, la direccin de las empresas ha estado influida por
un rgimen de manipulacin gobernado por gestores
mediocres. De hecho, en numerosas organizaciones ciertos
empleados son promocionados para cargos directivos
simplemente porque son buenos en el desempeo de su
trabajo. Es rara la empresa que invierte en formacin sobre
cmo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber
desempeado su papel con eficacia, se piensa que, por arte
de magia, una persona ser aceptada entre sus compaeros
como dirigente y automticamente sabr como motivarlos,
comunicarse con ellos y gestionar la organizacin.
Se trata de un crculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues
muchos de estos nuevos dirigentes inexpertos siguen
ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es

cierto que la manipulacin logra resultados, pero estos no son

duraderos, y adems lleva oculto en su seno el germen de la
desconfianza. Un estilo manipulador de gestin no se
aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de
empleados caminan en una misma direccin para conseguir
unos objetivos comunes. A lo largo de este resumen irn
desvelndose una serie de principios y tcnicas para
desarrollar no solo la habilidad de motivar a otras personas,
sino la propia capacidad de automotivarse. Buena parte de las
afirmaciones que aparecen posiblemente le parezcan de
sentido comn, pero como ya seal Voltaire, el sentido
comn no es nada comn.

Las leyes de la motivacin

He aqu un catlogo con las 10 leyes que regulan la motivacin.
Podra objetarse que se trata ms bien de principios que de leyes,
pero es preferible utilizar el trmino ley por sus connotaciones, pues
en el caso de saltrselas, a cambio se recibir un castigo: la
desmotivacin.

LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.

LEY 2: La motivacin requiere un objetivo.
LEY 3: Una vez alcanzada la motivacin, esta no dura
eternamente.

LEY 4: La motivacin exige reconocimiento.

LEY 5: La participacin motiva.

LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivacin.

LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.

LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.

LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

LEY 10: Los lderes motivan a las personas con sus acciones.
Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo
mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se
siente motivado. Qu tipo de persona le gustara tener como jefe?
Seguramente pensar en alguien que llega al trabajo antes que el
resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene
alguna buena noticia que comunicar, es leal con la empresa y predica
con el ejemplo.

La motivacin requiere un objetivo. Es imposible que un individuo

o un grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe
un objetivo claro a la vista. Algo tan obvio como esto es
frecuentemente olvidado en las empresas. Si preguntramos a
cualquiera de las personas que tiene usted a su cargo, sabra
decirnos cul es el objetivo marcado para hoy, para la prxima
semana o para el mes en curso? Quiz fuera capaz de sealar la meta
establecida para todo el ao, pero hay que saber que los objetivos a
largo plazo no consiguen efectos inmediatos.
Una vez alcanzada la motivacin, esta no dura eternamente.
La motivacin se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se
escapa de inmediato. Un gran nmero de organizaciones mantiene
algn tipo de reunin -entre jefes y subordinados- para evaluar el
rendimiento al menos una vez al ao. Si estas reuniones son llevadas
con habilidad, pueden servir de tctica adecuada para incrementar la
motivacin a la vez que se corrigen puntos dbiles y se traza un plan
para superarlos. Sin embargo, aparte de estas evaluaciones anuales o
semestrales, los buenos lderes evalan a sus empleados de forma
continua, diariamente, cada hora. Por supuesto, eso no quiere decir
que se haga de manera formal, sino que el proceso de escuchar y
descubrir dnde se puede necesitar ayuda u orientacin debe ser una
tarea permanente.
La motivacin exige reconocimiento. Todos aquellos que sean
padres sin duda habrn vivido la experiencia de ver a sus hijos volver
del colegio con algn trabajo escolar. Si se trata de un dibujo,
seguramente el padre o la madre lo muestran al resto de la familia y
lo colocan sobre una pared. El resultado ser no solo un nio ms
motivado, sino ms dibujos. Lo mismo ocurre en un entorno laboral.
La gente necesita sentirse valorada y respetada. Y el reconocimiento
es algo que va mucho ms all de una compensacin monetaria por
cierto logro conseguido: a veces, una simple carta de agradecimiento
puede desencadenar un efecto mucho mayor.
La participacin motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds,
una de las cadenas de distribucin de electrodomsticos de ms xito
en los ltimos aos, relata cmo en los primeros momentos de
andadura de su empresa era l mismo quien pensaba y pona en
prctica todas las ideas sobre cmo gestionarla. Hoy exige por
contrato que todos los empleados proporcionen un mnimo de 20
nuevas ideas por ao. Todas estas propuestas estn remuneradas
entre los 10 y los 20.000 dlares, dependiendo de su eficacia. Con
esto no solo ha conseguido un caudal de innovacin altamente
rentable, sino que Richer Sounds posee uno de los ratios de retencin
de empleados ms altos del sector. Cuando las personas se sienten
involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones
(incluso pagndoles por ellas), la motivacin crece.
Resaltar el progreso individual multiplica la motivacin. Es
curioso observar cmo la mayora de la gente recupera totalmente la

tranquilidad tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser

humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una vez
que los hechos no tienen solucin. Afortunadamente, en el da a da
no nos enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes
irremediables, sino que convivimos con pequeas victoriasy derrotas.
Los lderes empresariales deberan ser conscientes de que en todas
las personas crece la motivacin si se hace hincapi en sus progresos
en lugar de recordar continuamente los malos resultados. El miedo de
preguntarse de forma habitual qu es lo que puede ir mal es lo que
hace que el optimismo y el empuje se bloqueen: el lder tiene que ser
la persona que reequilibre esta tendencia perjudicial.
Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy
ingenuo para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la
gente se crecer y luchar por conseguirlos. Una empresa ofreci un
viaje a las Bahamas como premio para el mejor vendedor. El equipo
comercial lo formaban ms de 40 personas y, observando las ventas
del ao anterior, ya se saba de antemano quin ganara la
recompensa: el encargado del espacio fsico ms amplio donde
adems se asentaban los clientes con mayor poder adquisitivo. Los
retos motivan, pero no solo los que tienen como objetivo conseguir
una rentabilidad econmica ms alta, sino aquellos que aumentan la
responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento de que se
est haciendo algo que merece la pena. Crear expectativas solo da
sus frutos si las personas creen que cuentan con posibilidades reales
de alcanzar el xito.
Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el
lder de una organizacin es descubrir dnde est situado el
interruptor de la motivacin de cada empleado, para as poder
activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es posible
que llegue un momento en que la bsqueda de esa chispa que
dispara la motivacin deje de ser rentable. En ese caso, el lder se
ver ante la tesitura de tener que despedir a un trabajador. Y es que,
no nos engaemos, hay personas que afrontan su trabajo como lo
ms horrible de sus vidas y otras que se sienten afortunadas por la
actividad que realizan.
La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho
que cuanto ms pequeo es el grupo al que uno pertenece, ms se
refuerzan los lazos personales y, por extensin, la motivacin. Todos
los empleados se pueden sentir parte de la organizacin en su
conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto
dentro de un departamento mayor es mucho ms poderoso. De aqu
deriva la importancia de planificar actividadesextracurriculares dentro
de los equipos para potenciar el sentimiento de pertenencia.
Los lderes motivan a las personas con sus acciones. Los
empleados se sienten ms motivados y muestran ms lealtad hacia
una empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un lder
ejemplar. En todas las organizaciones se presentan situaciones en las

que el gestor debe dar la cara por sus subordinados y defenderlos

frente a los ataques o crticas de otras personas. Es en esos
momentos cuando el papel de gestor debe ser reemplazado por el del
lder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se ver recompensado
por una mayor motivacin.

Los enemigos de la motivacin

Tan importante es conocer los factores que pueden activar la
motivacin como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y
principal enemigo es la falta de confianza. Este sentimiento
paraliza la actividad de las personas y puede deberse al carcter del
individuo, al efecto devastador de los comentarios hirientes de otros
compaeros o jefes o al condicionamiento que supone el haber vivido
experiencias negativas en el trabajo. El rol principal del lder en esta
materia debe ser la de nunca destruir o minar la confianza de sus
subordinados y ayudar a superar la frustracin acumulada en el
pasado.
El miedo a equivocarse es otra causa de desmotivacin. Este
fenmeno tiene un efecto enormemente perjudicial sobre la toma de
decisiones, ya que puede llevar a la parlisis de las organizaciones
donde se extiende. Hay personas que prefieren no arriesgarse ante la
posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los
compaeros o superiores jerrquicos. Un estilo de liderazgo positivo
siempre deber reconocer que, para el progreso y supervivencia de
las organizaciones, los individuos tienen que tomar decisiones y
siempre ocurrir que una parte de ellas acaben siendo un error. Lo
decisivo es que los aciertos superen con creces a los errores y que los
empleados tengan claro que es inevitable que ciertas lneas de
actuacin terminen por malograrse, pero las personas jams pueden
ser juzgadas como fracasadas por ello.
Cuando alguien empieza a percibir que no tiene futuro en una
empresa, la prdida de motivacin est a la vuelta de la esquina. Este
sentimiento negativo tiene ms posibilidades de extenderse en las
empresas donde los ascensos se rigen exclusivamente por la
antigedad en el puesto de trabajo, donde siempre se recurre a
contrataciones externas para los mejores puestos o en empresas
familiares donde el apellido es sinnimo de un estatus superior. Estas
formas de poner topes a un posible desarrollo profesional no son
intrnsecamente perversas. Sin embargo, est claro que disminuyen
los niveles de motivacin y es misin de los gestores el tratar de
aminorar su impacto. Pueden hacerlo mostrando reconocimiento
sincero por el trabajo bien realizado, involucrando a ms personas en
la toma de decisiones, compartiendo responsabilidades y, quiz lo
ms importante, proporcionando oportunidades para aumentar de
forma significativa la formacin de todos los empleados.

Otro factor que quiebra el entusiasmo es el de no sentirse

importante. Si se acerca a un edificio en construccin y pregunta a
distintos operarios qu estn haciendo, sus respuestas seguramente
caern entre alguna de estas:

Estoy poniendo ladrillos.

Estoy haciendo un muro.

Estoy construyendo una casa.

Los tres estn haciendo lo mismo y, sin embargo, cada uno de ellos
expresa un nivel de motivacin diferente. Hay que ser realistas y
aceptar que, por mucho que luchemos por que todo el mundo
desempee un trabajo interesante, incluso bien reconocido
socialmente, las empresas no dejan de ser una cadena. A este
respecto, la labor de los lderes de las organizaciones estriba en saber
realizar gestos sencillos en los momentos adecuados: desde dar las
gracias cuando la situacin lo requiere a conocer y llamar a todos
los empleados por su nombre.
El ltimo elemento que incide de forma negativa en el nivel de
motivacin es la falta de comunicacin. La sensacin de soy el
ltimo en enterarme de lo que pasa en la empresa no solo
desmorona el nimo de quien lo siente, sino que llega a hacer que la
informacin se transmita mediante rumores o de forma totalmente
inexacta, con lo que esto supone de perjuicio para el normal
desarrollo de las actividades laborales. La prevencin de este
fenmeno es bien simple: los trabajadores tienen que disponer de
informacin de primera mano. No pueden esperar a enterarse de
cuestiones relevantes, que adems les conciernen, por alguna
conversacin informal, por rumores o, como lamentablemente
muchas veces es el caso, por la prensa.

Construir la autoconfianza
Existe una relacin directa entre la confianza que uno tiene en s
mismo y la motivacin personal. Nuestro cerebro funciona de forma
similar a una computadora: dependiendo de la informacin que se le
suministre, as ser la respuesta que obtengamos de l.
Naturalmente, el cerebro tiene dos componentes -la razn y la
creatividad- cuya combinacin le hace infinitamente superior a la
mayor computadora. Por lo tanto, si cuando nos enfrentamos a un
nuevo reto inundamos nuestro cerebro con pensamientos negativos y
excusas, no conseguiremos ningn resultado constructivo.
A continuacin se muestra un camino para ser recorrido en 4 etapas
con objeto de apuntalar nuestra confianza y, consecuentemente,
potenciar nuestra automotivacin.
Etapa # 1: Deshacerse de las excusas. Hay demasiada gente que
se bloquea a s misma con excusas infundadas del tipo no puedo

hacerlo, soy demasiado joven/viejo para esto, nunca he tenido

suerte, etc. Es posible encontrar pretextos para cualquier situacin
en la vida, pero esa actitud es la va ms segura para no llegar nunca
a cualquier meta que pudiramos ponernos. Si queremos obtener un
fruto de nuestro esfuerzo, hay que empezar por suministrarmateria
prima (pensamientos positivos) a nuestro cerebro.
Etapa # 2: Utilizar la tcnica de la visualizacin. El cerebro, con
su capacidad ilimitada, puede llevarnos a materializar nuestras
ambiciones si le brindamos la oportunidad de ayudarnos. Siempre se
ha dicho que obsesionarse con alguna enfermedad o cualquier otra
desgracia que el futuro deparar, hace probable que llegue a suceder
en la realidad. Al contrario ocurre lo mismo. Por lo tanto, es
importante crear en nuestro interior una imagen vvida de nuestros
anhelos y aspiraciones y convertir esta actitud en un hbito.
Etapa # 3: No temer al fracaso. Son muchas las personas que
nunca se arriesgan con nada porque durante aos han cultivado en su
interior el miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo
desafo, debera preguntarse qu es lo peor que podra llegar a
suceder y determinar, de forma realista, si esa situacin puede
considerarse un verdadero fracaso. Una vez visualizado el peor de los
escenarios posibles, conviene tener preparado un plan de
contingencia para, a continuacin, olvidarse de los peligros y
concentrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer
hasta el objetivo.
Etapa # 4: Recordar los xitos pasados. Todo el mundo ha
experimentado alguna vez el xito en su vida, aunque haya sido en
aspectos aparentemente insignificantes o triviales. Esas victorias
nunca deben olvidarse: habra que anotarlas y releerlas para refrescar
la memoria cuando la autoconfianza empieza a declinar hacia horas
bajas.
En el camino para edificar sobre una base slida la autoconfianza y la
motivacin es muy importante fijarse objetivos. Seguramente habr
odo alguna vez la expresin de que una persona que no va a
ninguna parte, normalmente consigue llegar all. Lo extraordinario de
este asunto es que muy pocas personas saben con certeza lo que
quieren en las facetas principales de la vida. Suelen hablar en
trminos generales (quieren ser felices, tener xito, encontrar un
trabajo), pero no se plantean objetivos concretos.
Al hablar del cerebro y del sistema nervioso, los mayores expertos en
psiquiatra de hoy en da los describen como dos mecanismos
altamente complejos, programados automticamente con la misin
de alcanzar objetivos. Por lo tanto, todos disponemos del equipo
necesario para conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos
seriamente. Es preciso elaborar con realismo una lista de las metas
que se quieren alcanzar en la vida privada y profesional (tanto a corto

como a largo plazo), describirlas con el mximo detalle posible,

establecer hitos, revisiones y fechas lmite para su consecucin.

Motivar a los dems

Casi todo el mundo se ha encontrado alguna vez con el desvelo por
motivar a una persona o un equipo porque est convencido de que
alberga un mayor potencial de lo que muestran sus resultados
actuales. Indefectiblemente, surgen interrogantes como este: Qu
podra hacer para cambiar su actitud?. Para dar respuesta a esta
pregunta, es primordial encontrar antes el causante de la prdida de
motivacin de esa persona a la que pretendemos ayudar. El origen
puede residir en alguno de los factores de desmotivacin
mencionados ms arriba (miedo a equivocarse, falta de confianza, de
perspectivas profesionales, de sentimiento de pertenencia o de
comunicacin), pero tambin deberse al modo de actuar de la propia
persona que est intentando inspirar ese cambio de actitud.
Si la causa (y la solucin) del problema no es evidente, se requiere un
anlisis en profundidad para averiguar con certeza qu es lo que
busca esa persona y qu es lo que se puede hacer para que lo
consiga. Descubrir lo que un empleado quiere hacer de su vida
profesional es algo mucho ms complejo que ir sencillamente a
preguntrselo. Ya sabemos que muchas personas no vislumbran un
horizonte claro hacia dnde dirigirse, pero, adems, es preciso ganar
previamente la confianza de la gente para que comparta sus anhelos.
Con la confianza (y su mantenimiento) surge la conversacin sincera
de la que ir extrayendo conclusiones, a las cuales el gestor puede
aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de manipular al
otro.
La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para llegar
al plan previsto- suena ms fcil de lo que es en realidad. Aqu es
donde un gestor eficaz debe sacar a la luz todo su talento. A veces, lo
ms conveniente ser ofrecer al empleado la oportunidad de
completar su formacin. Son numerosos los estudios que concluyen
que invertir en la formacin de los empleados es uno de los factores
que mejoran su retencin (motivacin). En otros casos, la solucin
vendr del establecimiento de un plan de carrera. En cualquier caso,
el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no se le
ofrece la oportunidad de satisfacer sus propsitos o ambiciones, lo
ms probable es que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de
la empresa.
Motivar a una nica persona es parte de la misin de un lder.
Tambin se ver enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de
un equipo al completo. Es fcil hacerse una idea de cunto puede
esperarse de un equipo ilusionado; sin embargo, no hay que olvidar
que la motivacin y el entusiasmo no duran para siempre, por lo que

es imprescindible invertir en su mantenimiento. En este punto hay

que diferenciar claramente entre lo que es un grupo y un equipo. En
este ltimo, todos sus componentes dependen los unos de los otros
para conseguir una aspiracin comn. As, podemos tener un equipo
de ventas y la llamada fuerza de ventas. En el primero, se comparte
la informacin entre los miembros y se trabaja colectivamente para
obtener unos resultados determinados. El concepto de fuerza de
ventas hace referencia al desarrollo individual de un trabajo en el que
cada persona se responsabiliza nica y exclusivamente de su propio
esfuerzo. El gestor deber tener claro a qu escenario se enfrenta
para actuar en consecuencia.
Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario
darle la oportunidad de desenvolverse en un clima adecuado. A
continuacin aparece una lista con algunas maneras de conseguirlo:

Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas.

Trabajar con equipamientos o sistemas obsoletos suele generar
frustracin. Esto no significa que cuando cualquier dispositivo se
estropea, automticamente se desmorone el nimo de la plantilla,
pero no prestar la atencin debida a los tiles y herramientas de
trabajo es causa de desmotivacin tarde o temprano.
Trabajo en equipo. El gestor debera asegurarse de contratar
tan solo a personas que saben trabajar en equipo. Si entre los
empleados existe alguno que obstaculiza el normal
funcionamiento del conjunto, debe pasar a plantearse el
prescindir de sus servicios antes de que genere y haga cundir el
desnimo entre los dems.
Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un
plan que alcanzar, pero cada componente del mismo ha de tener
una idea ntida de cul debe ser su contribucin personal.
Objetivo comn. Es imposible motivar a un equipo si este no
dispone de una causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta
no debe ser la que simplemente satisfaga al gestor o lder del
equipo, pues de lo contrario no despertar el inters del resto del
grupo. Los objetivos en cuya elaboracin participan todos son
mucho ms fciles de llevar a la prctica que aquellos otros que
vienen impuestos desde arriba. Adems, los objetivos no deben
ser concebidos como algo esttico, sino que cada cierto tiempo es
conveniente redisear nuevas metas que mantengan el estmulo
vivo.
Tener una visin. Todas las empresas suelen tener una
misin que, formulada en pocas palabras, es lo que esperan
aportar a la sociedad. El problema es que estas aspiraciones
suelen ser el producto de los deseos o de la palabrera de algn
consultor poco inteligente. Misiones como queremos ser la
compaa ms rentable del sector no expresan absolutamente
ningn contenido. Sin llegar al extremo de fabricar un eslogan

revolucionario o estrambtico, s es necesario tener una visin de

la empresa que logre apasionar al equipo.
Tener presente al individuo. Un equipo est formado por
personas interdependientes, pero cada una de ellas tiene que
sentir individualmente que recibe un trato justo y que es
reconocida por su contribucin.
Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo
eleva el grado de motivacin, por lo que el lder ha de buscar
aquellos elementos capaces de construir la imagen de marca de
todos ellos.
Compartir el xito. Todos los miembros del equipo deberan
compartir las mieles del xito. Ejemplo paradigmtico de esto lo
constituye Virgin Airways, que acus a su mxima rival, British
Airways, de competencia desleal. Ambas empresas llegaron a un
acuerdo extrajudicial por la que la demandada tuvo que entregar
5 millones de dlares a Virgin Airways. Su CEO, Richard Branson,
tom la decisin de repartir esa cantidad entre todos los
empleados de la compaa.
Espritu positivo. De todos es conocido que una manzana
podrida puede estropear un cesto completo. El estilo de liderazgo
del gestor de un equipo tiene que prevenir de forma activa la
proliferacin de cualquier sentimiento de tipo destructivo, con
objeto de impedir que, gradualmente, se deteriore el espritu
colectivo.

Incentivos
Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar all un esfuerzo
razonable, aunque no excepcional. Sin embargo, esas mismas
personas, al salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen
con pasin a sus aficiones o se involucren en asociaciones sin nimo
de lucro, sin esperar una recompensa econmica a cambio y, adems,
llevando a cabo una labor excepcional. Qu es lo que les mueve a
ello? Sin lugar a dudas, al implicarse en estas actividades obtienen
como contrapartida una de las mayores drogas que existen:
el reconocimiento. Est claro que si esas personas desplegaran el
mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los resultados seran
asombrosos.
Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el
trabajo se pueden clasificar de la siguiente forma:
1.

Realizar actividades que a uno le gustan por el mero placer

de hacerlas es, sin lugar a dudas, la mxima recompensa que una
persona puede recibir en el trabajo.
2.
El reconocimiento, en cualquiera de sus formas: un simple
gracias delante de los compaeros, la publicacin de la lista de
los mejores en su especialidad ventas, administracin,...-,
diplomas que valoran el rendimiento excepcional, obtencin de un

puesto con un ttulo que implica un estatus superior, mencin

en una publicacin interna, etc.
3.
El dinero: sobre este, son muchos los gestores que piensan
errneamente que es la mayor recompensa que puede obtenerse.
El dinero solamente se convierte en el primer factor de motivacin
si el trabajador no dispone del suficiente capital como para
afrontar sus necesidades ms bsicas. Por otra parte, si se quiere
convertir el dinero en un incentivo autnticamente til, tiene que
tratarse de una cantidad sustancial; de lo contrario, ser percibido
como algo ridculo o incluso insultante.
En bastantes empresas (y no solo en las que tienen una orientacin
netamente comercial) se establecen programas de incentivos con el
fin de aumentar los ingresos, ya sea mediante un incremento de las
ventas o por una mejora en los procesos administrativos de gestin.
Pero estos sistemas poseen tambin la virtud de acrecentar la lealtad
de los empleados y mantener alta su moral. Para que funcionen de
forma satisfactoria deben cumplir unos requisitos bsicos:
1.

Todas las personas participantes en el programa de incentivos

deben gozar de las mismas oportunidades de acceder a la
recompensa si cumplen con los criterios establecidos previamente
al lanzamiento del programa. Si esta norma no se respeta, se
pierde el factor motivador y se genera escepticismo entre el
personal, que no acoger con entusiasmo futuros lanzamientos de
este tipo. Imaginemos, por ejemplo, un programa de incentivos en
el que por cada venta que realiza un comercial, recibe unos
boletos para participar en el sorteo de un viaje. Podra llegar a
darse el caso de que un vendedor mediocre, por puro azar, ganara
el premio, con lo que las personas que han dedicado un gran
esfuerzo a mejorar sus resultados se sentiran engaadas.
2.
Si los incentivos solamente pueden hacerse efectivos a muy
largo plazo, su eficacia para generar nuevos ingresos a la
compaa disminuye. Esto no quiere decir que no sirvan de nada,
pero es ms inteligente contar con una combinacin de
recompensas a corto plazo con otras de mayor tiempo de
ejecucin. As, por ejemplo, cuando se establece un sistema de
comisiones por ventas en las que los incentivos se cobran solo a
final de ao, suele ocurrir que los empleados se relajan al
comienzo y despliegan una actividad frentica solo en los ltimos
meses. Lo ms adecuado en este caso sera remunerar las ventas
mes a mes, para luego premiar a los que mejores resultados
hayan obtenido a final de ao.
3.
Los incentivos no tienen por qu basarse exclusivamente en el
dinero. Cada vez son ms las empresas que descubren que viajes
o regalos son capaces de ejercer una atraccin mucho mayor que
su equivalente monetario.
4.
Para que el programa de incentivos d sus frutos es necesario
invertir tambin en comunicar sus bondades. No basta con
anunciar su lanzamiento, sino que peridicamente ha de
promocionarse para que la gente se involucre. Es muy

conveniente que esta comunicacin sea recproca entre los

empleados y el responsable de su puesta en prctica, para as
corregir sobre la marcha los posibles fallos que se presenten.

Conclusin
La motivacin parte de la premisa de que se tiene un objetivo. Qu
se quiere conseguir en la vida? Un trabajo mejor? Una nueva casa?
Ms salud? Sea lo que sea, es posible lograrlo con tal de
proponrselo. No importan los obstculos o las situaciones crticas
que se atraviesen. Mantener una determinacin inquebrantable es
crucial para conseguir alcanzar las metas que uno se ha marcado,
previendo contratiempos y enfrentndose con las dificultades que a
buen seguro irn surgiendo sobre la marcha. Demasiadas personas
cometen el error de permitir que su ego o sus emociones se
interpongan entre ellos mismos y sus objetivos.