Manual de Estudio-Planificacion Estrategica de Los RRHH

Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos
Direccin de Recursos Humanos
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ejercicio se deriven.
Planificacin Estratgica de los RRHH
ndice
1. Resumen ejecutivo ........................................................................................ 3
2. Qu son los recursos humanos ...................................................................... 4
2.1 Algunas definiciones ......................................................................................................... 4
2.2 Estructura de la funcin de recursos humanos ................................................................... 4
3. Planificacin estratgica de los rr.hh. ............................................................. 5

3.1 Introduccin ..................................................................................................................... 5
3.2 Visin, misin y valores ..................................................................................................... 6
3.3 El proceso de planificacin estratgica de los RRHH ........................................................... 8
3.4 Anlisis de puestos de trabajo ..........................................................................................19
3.5 Gestin por objetivos.......................................................................................................33
3.6 Desarrollo del empleado ..................................................................................................40
3.7 Gestin del desempeo ...................................................................................................52
3.8 Tecnologa .......................................................................................................................56
4. Comunicacin del plan estratgico ............................................................... 59

4.1 Introduccin ....................................................................................................................59
4.2 Implementacin de una poltica de comunicacin interna .................................................60
4.3 Breve checklist de comunicacin interna ..........................................................................61
5. El cuadro de mando de los recursos humanos .............................................. 62

5.1 Introduccin ....................................................................................................................62
5.2 Desarrollo del cuadro de mando ......................................................................................62
5.3 Gua para elaborar un cuadro de mando...........................................................................63
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1.
RESUMEN EJECUTIVO
Todas aquellas personas que trabajan para una organizacin, sean contratadas directamente
por esta o colaboradores externos forman los recursos humanos de la organizacin. Sin duda,
estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la cultura, los valores, y mucho
de lo que hace a esta empresa diferente de las dems.
A medida que la complejidad de las compaas se ha incrementado, han aparecido estructuras
cada vez ms complejas de organizar a las personas en las empresas, con diferentes niveles
jerrquicos as como diferentes estrategias de trabajo en equipo, retribucin, cualificacin y
motivacin.
Cada vez ms la gestin de recursos humanos se entiende como una misin fundamental
dentro de la organizacin, con responsabilidades que van desde la planificacin de la plantilla
o los mecanismos de promocin y retribucin hasta la creacin de intangibles como la cultura
corporativa o los valores de la organizacin.
Adems, el entorno est cambiando rpidamente. La globalizacin ha incrementado el mbito
de la competencia entre las personas. Posiblemente un informtico en la India, dispuesto a
cobrar la tercera parte que un informtico en Norteamrica por la misma labor, es una
competencia imprevista para ese informtico norteamericano.
Las empresas cada vez contratan gente ms diversa, de ms pases, de diferentes culturas,
lo que enriquece a la organizacin y mejora sus capacidades.
Adems, ltimamente cada vez se presta menos atencin a las capacidades ms formales
(acadmicas, titulaciones) y ms a capacidades ms intangibles como las competencias.
Internet ha supuesto una revolucin en todos los mbitos, no solamente en el laboral.
Actualmente el que no est conectado a la red, no existe o est muy cerca de dejar de existir.
Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado tradicionales, ya que ahora el
trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa, pero todos utilizando las nuevas
tecnologas y ms concretamente portales de empleo.
Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la externalizacin
de funciones en pases distantes estn cambiando el panorama del puesto de trabajo.
ltimamente adems aparece una preocupacin creciente por la correcta conciliacin de la
vida laboral y la profesional.
El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos cambios del mercado,
con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha ms iniciativa y gestionar su
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conocimiento como su mayor tesoro. La formacin continua tanto dentro como fuera del
mbito de la empresa se vuelve fundamental.
2.
QU SON LOS RECURSOS HUMANOS

2.1 Algunas definiciones
Los recursos humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de esa organizacin.
La gestin de recursos humanos, corresponde al proceso administrativo empresarial
que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y retener a los
empleados y colaboradores de la organizacin.
La funcin de los recursos humanos deber alinearse con la estrategia global de la
organizacin en lo que se denomina planificacin estratgica de los recursos
humanos de la empresa.
Adems, la gestin de recursos humanos se encarga de otros aspectos ms intangibles
pero fundamentales de la organizacin como la creacin de una cultura empresarial,
unos valores, una forma de trabajar, unos modelos de liderazgo y unos modelos de
comunicacin interna u organizacional.
2.2 Estructura de la funcin de recursos humanos

Esta funcin se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo coinciden con
departamentos dentro de la estructura del departamento de recursos humanos de la
organizacin. Las ms comunes son:
Planificacin de plantillas
Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en la
organizacin, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la empresa.
Esta funcin, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan estratgico de la
empresa.
Seleccin de personal
Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas funciones
necesarias dentro de la organizacin.
Reclutamiento y seleccin
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Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de la
organizacin.
Poltica salarial
Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compaa, su
posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que
pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tanto retribuciones
directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas (calidad del puesto de
trabajo, ventajas sociales, mdicas, etc.).
Tambin son encargadas de definir polticas y modelos de incentivos, bonus y
primas, estas ltimas normalmente de manera coordinada con los departamentos
de ventas.
Formacin y capacitacin
Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y corregir
problemas de desempeo, as como la mejora de la productividad de los
empleados.
3.
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RR.HH.

3.1 Introduccin
La planificacin de los RR.HH. est relacionada con el flujo de personas que entran y salen
de la organizacin. Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del
mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin
tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran.
La planificacin estratgica de RR.HH. enfatiza un papel proactivo en la funcin de RR.HH.
como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos. Puede
concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto
de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un
sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planificacin
estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las
necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de
recursos humanos que demanda la organizacin.
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Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las
personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los
momentos correctos. Una visin ms tradicional define planificacin estratgica de RRHH
como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de
un programa de RRHH para responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un
objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y
oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
3.2 Visin, misin y valores
3.2.1 Visin
Toda empresa empieza con una visin. La visin es una manera de ver las cosas, es la
percepcin simultnea de un problema y de una solucin. Al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptacin de una idea. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que
la visin se convierte en realidad.
La visin es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. Indica
el rumbo y la orientacin de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear
pasin en los integrantes de la organizacin.
La visin es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organizacin.
Constituye un enunciado de la configuracin de la organizacin como expresin de su
desarrollo a largo plazo. La visin es el ideal de la organizacin, indica lo que la empresa
o institucin le gustara ser y como quiere ser percibida. Se entiende la visin como la
imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la
cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitar
a largo plazo. En este sentido, la visin define la orientacin que debe tener una
organizacin para llegar a ser lo que desea ser.
Los componentes de la visin son:
Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin

La planificacin de recursos humanos tiene la visin de:
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Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la

empresa.
Motivar al factor humano.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
3.2.2 Misin
La misin establece la razn de ser de una organizacin. Enuncia el propsito de la misma,
as como el grado requerido de excelencia. La misin define el quehacer de la
organizacin, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula adems sus
principales valores filosficos.
El propsito principal de la misin es establecer el enfoque y la direccin de una
organizacin. Adems, visualiza como una institucin constituye las exigencias que
enfrenta. Las organizaciones de xito son las que tienen un claro sentido de su propsito.
Por ello, una misin clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque preciso
que impulsan la estrategia, el control y la direccin de la ejecucin.
La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la
distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las
operaciones de una empresa. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el
rumbo futuro de la organizacin. Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser?
Esto es, el propsito esencial de la misin. Es la formulacin de una serie de acciones,
comportamientos y valores dentro de la empresa.
La misin de la planificacin de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad
y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin. Adems, de tener la
capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit potenciales de
personal.
3.2.3 Valores
Los valores organizacionales son la expresin de los lmites ticos y morales en los que
opera la organizacin. stos dan sentido a las directrices y comportamiento de los
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integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan cohesin
a la misin y visin organizacional.
Son el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que
conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin
tiene un conjunto de valores corporativos implcita o explcitamente formulados. Los
valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultural
organizacional.
Los valores de la organizacin deben ser comprendidos y adoptados por los empleados
de la misma, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto internamente como
externamente con los distintos stakeholders de la compaa.
3.3 El proceso de planificacin estratgica de los RRHH
3.3.1 Introduccin
La planificacin tiene como propsito fundamental prever un acontecimiento futuro
disendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez.
Existen dos clases de Planificacin la que prev el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposicin o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prev
afincndose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con
los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres caractersticas:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,

accin y causalidad personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones

sustentando los actos con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los
objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es
la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para el logro de los
objetivos, y para que los miembros de la organizacin tomen decisiones congruentes con
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los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia esencial
consiste en dotar a la organizacin de las competencias profesionales requeridas por su
estrategia de negocio y su cadena del valor.
La planificacin estratgica de RRHH requiere dos tipos de informacin:
De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la economa o en una

industria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as
como de regulaciones gubernamentales)
De dentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo,

tambin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirndose o
abandonando la empresa)
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever la
demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y
promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo
laboral). El ltimo paso es que al planificar RRHH se disea un programa que asegure
que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organizacin sea
estructurada de forma consistente para facilitar una gestin consistente y eficaz de
personas y reas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible.
3.3.2 Proceso
El proceso de planificacin de los recursos humanos dentro de una organizacin puede
verse dividido en tres fases fundamentales:
Planificacin
Programacin
Evaluacin
La fase de planificacin implica a su vez un ciclo contino de anlisis del entorno,

planificacin estratgica organizacional y planificacin de los recursos humanos.
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- Visin
- Misin
- Valores organizativos
- Plan
Planificacin estratgicoorganizacional
Anlisis del entorno de

recursos humanos
- Mercado laboral
- Tecnologa
- Legislacin
- Competencia
- Economa
Planificacin de recursos
humanos
- Pronstico de la demanda
- Abastecimiento interno
- Abastecimiento externo
- Anlisis del puesto
La fase de programacin implica el desarrollo de una serie de actividades de recursos

humanos como son el reclutamiento y seleccin de personas, su capacitacin y desarrollo,
evaluacin del desempeo, compensaciones y relaciones laborales.
La tercera fase, denominada de evaluacin, consiste en medir cul es el xito de nuestro
plan estratgico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de modificaciones.
En esta fase de evaluacin estaran implicadas las medidas de productividad, calidad,
innovacin, satisfaccin, rotacin (interna y externa), absentismo laboral y salud y
seguridad en el trabajo.
Todo planteamiento estratgico en la organizacin debe tener un reflejo en el plan
estratgico de recursos humanos. Al fin y al cabo la planificacin estratgica de recursos
humanos significa planificar cules van a ser las necesidades de personas (nmero,
habilidades, sistemas de formacin, incentivacin, medicin, etc.) para cubrir el plan
estratgico de la compaa, teniendo en cuenta los recursos financieros disponibles para
implantar el plan.
El siguiente grfico describe de manera sencilla estas relaciones:
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Estrategia
organizativa
Necesidad de personas,
nmero y habilidades
Cultura
organizativa
Entorno, competencia y
aspectos financieros
Recursos financieros
disponibles
Planes y polticas de
recursos humanos
- Reclutamiento
- Seleccin
- Desarrollo
- Compensaciones
- Gestin del rendimiento
- Comunicacin
Anlisis situacin
organizacional
3.3.3 Secuencia estratgica

En 1995, Charles Greer disea un grfico de secuencia estratgica a seguir cuando
queremos elaborar nuestra planificacin de personas dentro de la organizacin. Esta
secuencia estratgica identifica algunos puntos en los que se produce retroalimentacin
entre las distintas fases (ver grfico a continuacin).
La primera fase comienza con la identificacin de la misin de la organizacin, perspectiva
sobre la que aparece un racional que identifique el valor aadido obtenido al invertir
capital humano en la organizacin.
A continuacin es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la organizacin,
tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los empleados, como los
valores, formacin especfica y cualificacin, salarios, expectativas, etc.
Con todo esto estaramos en condiciones de iniciar una formulacin de estrategias para
tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este punto se definira
la manera en que las prcticas, programas, polticas y actividades estarn alineadas a la
obtencin de consistencia con la estrategia integral de toda la organizacin.
Tras esta formulacin estratgica podemos comenzar con la planificacin de los recursos
humanos dentro de la organizacin. Se trata de hacer coincidir los requerimientos de este
plan con recursos concretos, es decir, personas.
Las etapas de implementacin estratgica hacen hincapi en la utilizacin eficiente de los
recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos redundantes, escasez de
personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.), as como la definicin de qu
compensaciones, medicin del rendimiento, actividades, capacitacin, formacin
genrica, etc. vamos a necesitar.
Por ltimo, la ltima fase, la de evaluacin, analiza la efectividad de la estrategia utilizada.
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Misin de la organizacin
Perspectiva de inversin
en recursos humanos
Anlisis de entorno
(externo)
Anlisis de entorno
(interno)
Formulacin extratgica
Planificacin de recursos
humanos
Implementacin estratgica
(eficiencia, empleo,
estructura)
Implementacin estratgica
(desarrollo y compensacin)
Evaluacin
3.3.4 Factores externos e internos

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la
formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno.
Un posible proceso de trabajo en este anlisis puede ser el descrito en el siguiente grfico:
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Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organizacin
Impactos en el trabajo
Impactos en la fuerza de
trabajo
Impactos en el
departamento de
recursos humanos
Evaluar efectos obtenidos

frente a los deseados
Los factores externos

Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atraccin. Las condiciones externas influyen en
gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea
las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. El
mercado laboral est conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas.
Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional
en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden
considerar:
Econmicas, sociales, polticas y legales.
Avances y cambios tecnolgicos.
Competencia.
Reduccin del empleo industrial.
Satisfaccin general del empleo.
El conocimiento como recurso ms importante.
Tendencia creciente a la globalizacin.
Actividades de reclutamiento de otras empresas
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Por otra parte, tenemos como factores externos:
Necesidades: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de

personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas.
Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se
preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de
personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en
cualquier empresa.
Mercado de trabajo: El xito est en la localizacin de nuevos empleados del

mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal
para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden
satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
Factores demogrficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de

trabajo. Los indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una valiosa
ayuda para la planificacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificacin adecuada.
Entre los factores externos ms importantes pueden mencionarse los siguientes:
Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora

continua por parte de la poblacin; carencia de una cultura y disciplina laboral.
Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de

premios y castigos.
Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de

propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
Falta de fomento a la investigacin y desarrollo por parte del Estado.
Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con

conocimientos tcnico, cientficos y disciplina de trabajo.
Falta de inversin en obras pblicas
Falta de buenos sistemas de seguridad
Ausencia de inversin en materia de salud
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Los factores internos
El anlisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la
organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. La segunda, son
las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber cules son
las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella. En este aspecto, tenemos:
Anlisis de RRHH existentes por ocupacin, nivel de capacitacin, posicin y

tiempo de servicios.
Anlisis del desgaste con el fin de reducir la prdida de recursos humanos.
Evaluacin de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.
Promociones y reemplazos.
Entre los factores internos tenemos:
Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del personal.
Ausencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha.
Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
Falta de una auditora cultural y de diagnstico de la situacin.
Falta de aplicacin de desarrollo organizacional.
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los consultores

externos.
Desconocimientos tcnicos o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
3.3.5 La previsin de necesidades de capital humano
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Previsin cuantitativa
La informacin recogida del ambiente externo y la evaluacin interna de fortalezas y
debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisin y demanda de recursos
humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la organizacin.
Nivel actual de recursos

humanos
Empleados que entran
Empleados que salen

- promociones
- renuncias
- despidos
- jubilaciones
- transferencias
- promociones
- contrataciones
La pronosticacin1utiliza informacin del pasado y de presente para identificar las

futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es lgico estn
sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las que las proyecciones
estn basadas pueden invalidarlas.
El rango de aproximacin de la pronosticacin va desde el mejor gerente con olfato
hasta rigurosos y complejos sistemas de simulacin automtica.
Una vez se identifica la necesidad de recursos humanos es necesario identificar su
disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.
+
Nivel
actual
Flujo de
entrada
Necesidades de personas
siguiente ejercicio
Flujo de
salida
Previsin cualitativa
Pronosticacin es el trmino que he escogido para describir el trmino ingls forecasting, que es el utilizado
habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsin de necesidades de personas. (Nota del
Autor)
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El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso
ms importante y bsico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de
bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado
para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que
son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el
capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral de la
empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la produccin.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en
muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es
realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til
entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario
(herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de
la inversin en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr
el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
El personal de una organizacin aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para
enfrentar factores de competencia. Cabe sealar, que al igual que cualquier otro recurso
productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos
pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribucin al rendimiento de
la organizacin. Cada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se basa
en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la
organizacin. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades
para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que
toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares,
el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos
estos factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de RRHH para la
organizacin en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la proyeccin de demanda
de RRHH.
El prximo paso en la estimacin de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios
en el diseo de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan estratgico, es decir,
expansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin de posiciones duplicadas o
redundantes, as como de reduccin de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que
considerarse en las estimaciones de demanda consolidada de RRHH. Los responsables del
pronstico de demanda deben considerar la supresin de tiempos improductivos que se
puedan identificar en los grupos de puestos.
Por otra parte, la demanda de RRHH est determinada por cambios en el ambiente
externo o entorno de la organizacin que incluyen las variables econmicas, tecnolgicas,
sociales, demogrficas y legales. As como por factores internos vinculados con los
objetivos del plan estratgico y los cambios en los niveles de productividad del recurso
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humano disponible a corto y largo plazo en la institucin. Estos ltimos son difciles de
medir en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambin muy complejos de
incorporar en una expresin estadstica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del
cambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.
Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de RRHH, consiste en definir
y calcular en base a datos histricos un ndice que relaciona una variable clave que refleja
el nivel de actividad, servicio y/o produccin con el tamao de la dotacin de personal.
Luego este ndice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar
la necesidad de RRHH. Algunos mtodos son:
a) Mtodo DELPHI: por medio de cuestionarios annimos se van mejorando con
sucesivas rondas los pronsticos, hasta que se alcanza una decisin mayoritaria o
un consenso que representa la mejor estimacin de los expertos.
b) Mtodo de grupo nominal: al igual que el mtodo DELPHI, esta es una tcnica
cualitativa de proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interacta
personalmente despus que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin
discusin previa, y el pronstico a escoger se determina por votacin secreta del
grupo de participantes.
c) Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a
diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los
mtodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el
ms probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o
excedentes de personal de las diferentes unidades de la organizacin. Un aspecto
clave en la construccin de estos escenarios es la tormenta de ideas.
d) Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las
actividades de planificacin, investigacin y gestin, slo es necesario reiterar que
la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH,
con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal
o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de tcnica
requiere de registros histricos de por lo menos diez aos de las variables
utilizadas. Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los
niveles de contratacin durante los ltimos aos, observar la tendencia y observar
la misma para los prximos aos, si bien, un mtodo mejor sera utilizar las
proyecciones del prximo ao de ventas y relacionndolo con la necesidad laboral
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e) Ratios de Productividad: es el promedio del nmero de unidades producida por
el trabajo directo de un empleado al ao. Por ejemplo, si el ratio de productividad
de una compaa es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las
previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces sern necesarios 15
empleados. Otro ejemplo para calcular necesidades de mandos intermedios, si una
fbrica de automviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a ser
necesarios 60 operarios, entonces sern necesarios 3 supervisores.
La elaboracin de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje el cual
aumenta entre ms unidades se produzcan despus de un periodo inicial. El aumento se
debe a que aprendes ms repetidamente las operaciones repetitivas. En general, la
regresin mltiple usa muchos factores relacionados con la demanda laboral futura el cual
incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
f) Promedios mviles y alisadores exponenciales: Los promedios mviles son
muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronsticos de
corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opcin de otorgar mayor o
menor importancia o ponderacin a las observaciones o datos ms antiguos o a
los ms recientes.
3.4 Anlisis de puestos de trabajo
3.4.1 Introduccin
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es definido como el procedimiento
mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas. En realidad, una Descripcin de Puesto es una foto del rol y de las
responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad.
Debe tratarse de un mtodo objetivo, es decir, no basarse en las capacidades de un
individuo concreto sino que analiza el puesto de trabajo en s. Aunque esta afirmacin
parece relativamente obvia es fcil confundir las caractersticas de un puesto con las del
titular del mismo. Circunstancia muy habitual cuando se trata de puestos importantes en
la organizacin ocupados por persona de carisma.
Pg19

El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.
Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (bsicamente promociones y remuneraciones).
En este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y
que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes
del montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean
puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por
personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a
una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la
estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el
nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos
que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas
ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de
trabajo es inferior al de miembros de la compaa. No obstante, tambin pueden
observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del
puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo.
Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural.
3.4.2 Procedimiento de anlisis del puesto de trabajo

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda organizacin:
una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su
flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; en
tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos,
procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido significativamente y por ltimo
cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y salarios en la empresa.
En ocasiones tambin es necesario hacer un anlisis de los puestos de trabajo cuando:
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

Pg20
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la

administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Los trminos anlisis de puestos de trabajo, descripcin de puestos de
trabajo y especificaciones o requisitos del puesto de
trabajo son
habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de
forma terica, una diferenciacin conceptual:
Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin

acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin
obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido
del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante
esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico:
Pg21
Puesto
Anlisis
Descripcin
Especificacin
Profesiograma
Si se realiza un adecuado anlisis de

puesto se obtendr descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo
que ayuda a la organizacin a satisfacer
sus necesidades en aspectos crticos de
poltica de personal, corno
remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del
desempeo y la planificacin de la mano
de obra.
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la

reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de
ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con
la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por
todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador
del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa
de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la
total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos
de la empresa.
Pg22

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos
servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del
programa durante su evolucin.
3.4.3 Datos a recopilar en el anlisis del puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el
proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo.

Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades.
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador.
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo.
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas.
Desempeo del trabajo.
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.
3.4.4 Proceso de anlisis del puesto de trabajo

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:
Apoyo visible de la
organizacin
Desarrollar una revisin

especfica del puesto
Identificar los puestos que

es necesario analizar
Revisar la informacin
con los participantes
Escoger el mtodo
que se utilizar
Resumir y organizar la
informacin obtenida
Pg23

Seis etapas para garantizar que el proceso de anlisis sea un xito
Apoyo visible de la organizacin

Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte
visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus
deseos acerca del programa, as como lo que esperan de los gerente, subalternos y
supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la
preparacin del programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de la
compaa u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaracin
normativa, dirigida a los que habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.

La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante
desarrollo del programa.
el
Identificar los puestos que es necesario analizar

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior.
El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional
y donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta
a quien, y quien est a cargo de qu departamento.
Escoger el mtodo que se utilizar
Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:
La entrevista.
La observacin del puesto.
Cuestionario del puesto.
Bitcora del empleado.
Combinacin de alguno o algunos de los anteriores.
La entrevista
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una
o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.
Pg24

El analista emplea una lista de control (que ser descrita posteriormente) para conducir
la discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas
secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con
una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez
personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede
entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no
pueden ser comunicados con facilidad.
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar

informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen
de lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga,
en lugar de lo que en realidad hace.
La observacin del puesto

Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que
ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando
hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la
confeccin de las descripciones de puestos.
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo
constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente
de trabajo.
Pg25

Existen tambin ciertas desventajas:
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o
la interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto
de un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas
para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
Cuestionario del puesto

El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo
distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al
supervisor o analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los
empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes.
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados
en la confeccin de las descripciones de sus puestos.
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn
bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede
reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios
son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los
participantes y no apuntes informales del analista.
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.
La bitcora del empleado

Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades
durante un perodo determinado.
Pg26

Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una
semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin
de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al analista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho,
o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los
puestos de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo
profesional o creador.
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias
sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el analista y el empleado.

El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
Combinacin de algunos de los anteriores

Se pueden utilizar combinacin de alguno de los anteriores por ejemplo en base a la
posicin dentro de la jerarqua de la organizacin de los puestos a ser analizados:
Posiciones gerenciales y de supervisin mediante entrevista y cuestionario, trabajos
rutinarios bitcora y observacin.
Criterios para elegir el mejor mtodo
Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante

entrevistas y cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.
Acceso del analista al lugar de trabajo
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando

cuestionarios y partes.
Pg27
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de

la casa matriz.
Preparacin previa por el analista
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo

para el diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en
cuanto al tipo de informacin que se quiere reunir.
Aceptacin por los empleados
El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar

y responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes
si no les precede una comunicacin eficaz a los empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los
cuestionarios es el ms eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias
selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo
combinndolo con otro.
Descripcin del puesto

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica
la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la
relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el
trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el
individuo que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras segn se
explican a continuacin:
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador
Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca
las funciones especficas -cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el
libro mayor- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable
del que depende el puesto.
Pg28

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
Descripciones de puestos especficas

Las descripciones de puesto especficas definen los deberes y tareas precisas de un
puesto. Indican su relacin con otros puestos concretos dentro de las ms pequeas
unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de "Contador a cargo del libro
mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del
Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes
financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los
sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa.
Las descripciones especficas de puestos sirven, entre otras, para:
Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama
Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada
puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designacin
e
igual
nivel
de
remuneracin
pueden
tener
tareas,
responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para
Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel
de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos.
Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
anlisis posterior.
Deberes y responsabilidades.
Pg29

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea, "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio, "cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu"
o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las
relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de
ventas, comercializacin y relaciones pblicas.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con
aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para
cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempean el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en
materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la
manera como se realiza el trabajo actualmente.
Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica
actual de trabajo:
Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
Educacin pertinente y experiencia pertinente.
Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes sociales
o de accin recproca.
Exigencias de viajes.
Horas y horarios de trabajo.
Condiciones ambientales peligrosas o duras.
Pg30

3.4.5 Beneficios de este anlisis
Un anlisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores dentro de la
organizacin. Estas ventajas son:
Para los gerentes de departamento porque mejora su conocimiento sobre el flujo de
trabajo de su unidad, permite realizar una mejor seleccin del personal y facilita efectuar
una evaluacin objetiva de sus subalternos.
Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los deberes de su
puesto pudiendo ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.
Para la alta direccin porque les permite revisar la adecuacin de la estructura de
puestos y personas a la estrategia de la organizacin.
3.4.6 El empleo de las descripciones de puesto en el reclutamiento y

seleccin de personal
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la
bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la
preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarn que las
descripciones de puestos facilitarn todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los
factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla
con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y
responsabilidades que figuran en las descripciones genricas.
3.4.7 El empleo de las descripciones de puesto en la planificacin y

capacitacin de la mano de obra
Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano
de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que
asumir la organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas,
administrativas y especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como
aparecen por lo comn en las descripciones genricas.
Pg31

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la
empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales
necesidades. La comparacin de las descripci9nes actuales y futuras le dar una
estimacin bastante justa de dnde podr hallar el personal con las condiciones
requeridas.
Adems, el gerente descubrir necesidades especficas de capacitacin y
perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de
trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.
La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran
importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las
condiciones de los titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y
determinar la necesidad de programas de capacitacin individual o de grupos.
3.4.9 El empleo de las descripciones de puesto en la evaluacin de

desempeo
Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la
motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de
ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no
son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de
referencia principal para basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus
obligaciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para
determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya
se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse
fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad
de anlisis, rapidez de reacciones, etc.
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto,
el gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir
el rendimiento.
3.4.10 El empleo de las descripciones de puesto en el anlisis del flujo

de trabajo
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de
partida para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que
figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra
tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe
producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los
Pg32

de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de
redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.
3.4.11 El empleo de las descripciones de puesto en la administraci n de

salarios y compensacin
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual
pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es
necesario la informacin aportada por la descripciones de puesto.
3.5 Gestin por objetivos
3.5.1 Introduccin
La gestin por objetivos, tambin llamada gestin por resultados es un modelo
administrativo de direccin de personas actualmente muy difundido. Suele nombrarse a
Peter F. Drucker2 como el primer creador de este modelo.
3.5.2 Caractersticas de la gestin por objetivos

La gestin por objetivos se basa en la definicin de objetivos especficos para cada
empleado para despus comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivos de la
empresa. Se trata pues de mejorar los objetivos de la empresa a travs de la alineacin
los objetivos personales con los objetivos generales.
Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos para
lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroalimentacin que
ayude a alcanzar los objetivos.
Uno de los conceptos de la gestin por objetivos establece que todos los gerentes de la
empresa, no solo alta direccin, deben participar en el proceso de la planificacin
estratgica para complementar y mejorar el anlisis y las decisiones finales.
Los principios de la gestin por objetivos son:
Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de 2005), abogado y tratadista
austriaco autor de mltiples obras de reconocimiento internacional sobre la gestin de las empresas. En
ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestincomouna disciplina concreta bien establecida. (N. del
A.) Recomiendo la lectura de los libros de Drucker Gestionar en tiempos turbulentos, 1980, y El
management del siglo XXI, 1993
Pg33

-
Conexin en cascada de las metas y objetivos de la empresa.

Objetivos especficos para cada miembro de la empresa.
Toma de decisiones participada por todos los miembros.
Plazos explcitos de aplicacin
Evaluacin sistemtica del desempeo.
Para comprobar la validez de estos objetivos se introdujo un concepto de gestin

denominado SMART (del ingls, inteligente), el cual define que los objetivos de todo
empleado en la empresa deben ser:
-
Especficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Factibles (Achievable)
Realistas (Realistic)
Con un plazo de ejecucin (Time-related).
En resumen, la gestin por objetivos presenta las caractersticas

-
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida
y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso de la plantilla durante los primeros periodos.
3.5.3 Fijacin de objetivos

La gestin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las
gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo que normalmente coincidira con el ejercicio fiscal de la Empresa, en
consonancia con el resto de los objetivos de la organizacin.
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi
totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems
resultados.
En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
Pg34

-
La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo

inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos
de una Empresa representan en verdad los propsitos de los individuos que en
ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la
Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o
pueden tener bases ms amplias representando los intereses de los accionistas,
del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en
general.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos
personales, que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las
metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia
moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al

anlisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los
siguientes aspectos:
-
Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una

finalidad comn.
Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan
para evitar errores debidos a la omisin.
Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe
diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a
orientar y para prever su distribucin con criterio.
La gestin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho
nfasis en la plantacin y control. Hay caractersticas estructurales y de
comportamiento en este sistema de fijacin de objetivos.
Las caractersticas estructurales son:
-
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o
actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los
sucesivos niveles y reas de organizacin.
Pg35

Las caractersticas de comportamiento son:
-
Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las

metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en el
desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
3.5.4 Jerarqua de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de
cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser
escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua
de los objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo.
Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas generalmente son los siguientes:
-
Posicin competitiva en el mercado (cuota especfica de participacin en el

mercado).
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad e ndices de eficiencia.
Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.
Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro).
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea

en la ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros
objetivos diferentes. Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la
jerarqua de los objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar
las siguientes precauciones:
-
Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la
jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones.
Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan
con una porcin del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin,
as como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales
de la empresa.
Pg36

-
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados

solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin,
debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los
fines visualizados por la organizacin.
3.5.5 Planificacin estratgica y planificacin tctica

Introduccin
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la
empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer
la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos
objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
Conceptos de estrategia y tctica
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala
contra algn enemigo.
En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los
recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.
En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms
amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan
tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms
estrategias; Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas.
La planificacin a cinco aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los
planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:
-
La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos
departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica
se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que
se suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.
Pg37

-
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planificacin. La

planificacin es la base de la gestin por objetivos. Adems, la gestin por objetivos se
fundamenta en la planificacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los
diversos departamentos o unidades de la empresa.
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa
pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planificacin global y a largo plazo.
La elaboracin de una planificacin estratgica dentro del modelo de gestin por objetivos
puede verse en cuatro fases:
Formulacin de los
objetivos de la
organizacin
Anlisis interno de las

fuerzas y limitaciones
de la empresa
Anlisis externo del

ambiente
Formulacin de
estrategias
alternativas
La elaboracin de una planificacin estratgica dentro del modelo de gestin por objetivos
puede verse en cuatro fases:
1)
Formulacin de los objetivos de la organizacin.

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad
de cada uno en una jerarqua de objetivos.
2)
Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa.

Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las
condiciones internas que permitan una evaluacin de los principales puntos
fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes
constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de
los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos dbiles
constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden
el alcance de aquellos objetivos.
3)
Anlisis del medio ambiente.

Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones
externas que rodean a la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales
y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
Pg38
4)
Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado,

disputndose los mismos clientes o consumidores o disputndose
los mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas,
sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y
a todas las empresas en ellas situadas.
Formulacin de estrategias alternativas.

En esta cuarta fase de la planificacin estratgica se busca formular las
diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa
pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales
predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas
estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genrico, la planificacin estratgica de una empresa se refiere
al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta)
o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde
presta sus servicios.
3.5.6 Ventajas y desventajas de la gestin por objetivos

Si bien la gestin por objetivos (GPO) es en la actualidad un enfoque administrativo que
se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo
se critica su errnea aplicacin, pero otra razn es que la GPO se aplica como una teora
mecnica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin
integrarlos en un sistema.
Para dar una visin ms realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas
de la GPO:
-
Mejora la administracin.
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos.
Tambin es posible citar unas cuantas desventajas identificadas en la GPO:

-
En ocasiones de aplicabilidad compleja. No es siempre tan fcil asignar objetivos

especficos y bien definidos a cada uno de los integrantes de una plantilla. En
general puede resultar incompatible con organizaciones muy dinmicas e
innovadoras que continuamente se estn reinventando a s mismos.
Pg39

-
La GPO no incluye correctamente las metas personales que cada empleado pueda
fijarse dentro de la organizacin. Generando en ocasiones ambigedad sobre las
capacidades de ascenso y movimiento horizontal dentro de una organizacin.
3.6 Desarrollo del empleado
3.6.1 Introduccin
La correlacin entre el conocimiento y la motivacin de los empleados y el xito de una
empresa es directa. Empleados bien capacitados y estimulados son cada vez ms el motor
que mejor puede diferenciar a la organizacin frente de la competencia.
Un equipo estimulado trabajar ms intensamente y ser ms fiel a la empresa. Es por

esto, que la organizacin debe buscar siempre el desarrollo personal y profesional de sus
empleados.
El desarrollo de los empleados debe ser una iniciativa conjunta, el esfuerzo continuo por
parte de un empleado y la organizacin para la cual l o ella trabaja, con el objetivo de
mejorar los conocimientos de los empleados, las destrezas y habilidades.
El desarrollo de los empleados con xito requiere un equilibrio entre las necesidades de
la carrera de un individuo y los objetivos y la necesidad de la organizacin para realizar
su trabajo.
Programas de desarrollo de los empleados hacer contribuciones positivas al desempeo
de la organizacin. Una mano de obra ms cualificada puede lograr ms y un grupo
supervisor puede lograr ms como el aumento de los empleados en la experiencia y el
conocimiento.
Pg40
3.6.2 Elementos para el desarrollo del empleado

Estos son algunas formas de alimentar un ambiente de crecimiento en tu empresa
(independientemente de su tamao):
Realizando programas de capacitacin de empleados: ellos no solo deben tener el

entrenamiento inicial para su funcin, sino tambin una capacitacin continua que
llevar a una productividad cada vez mayor.
Designando mentores para los nuevos empleados: de esta forma ellos aprendern
sus nuevas funciones de forma ms acelerada, y tendrn su desarrollo profesional
dirigido por personas con ms experiencia. Por otro lado tambin puede motivarse
a los mentores, ya que se transmite que sus valores y su actitud ante la empresa
son motivo de ejemplo. Como es lgico, los mentores seleccionados debern
representar los valores de la empresa.
Reembolsando gastos de formacin de los empleados: al apoyar la educacin
continuada de tu equipo, se estar aumentando la base de conocimiento de tu
organizacin. Existen varias formas de apoyo, pero con cualquiera el empleado se
sentir valorado y tendr una conexin ms fuerte con la empresa.
Creando una cultura de desarrollo: el da a da de la empresa debe reflejar un
deseo incesante de aprendizaje. Lo ideal es asociar metas objetivas a iniciativas
de desarrollo profesional, para que se pueda medir el suceso de estas iniciativas.
Reconociendo el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede ser
desde un pequeo texto en el peridico de la empresa hasta un aumento de
sueldo. Esto depende de la realidad de la organizacin, pero el reconocimiento
reforzar la cultura de desarrollo profesional que quiera crear. Otra forma muy
eficiente de reconocimiento es la promocin interna de empleados, evitando
cuando posible las contrataciones externas.
3.6.3 El desarrollo del empleado como responsabilidad tambin del

empresario
Los empleados de todo el mundo consideran que deben tomar la iniciativa para
desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, el empresario tiene la obligacin de apoyar
el crecimiento profesional de su empleado, algo que aproximadamente llevan a cabo
alrededor del 60% de los empresarios. En trminos generales, parece que las empresas
de los pases occidentales ponen ms empeo en la motivacin de su plantilla que en las
empresas de otras partes del mundo.
Todos los empleados coinciden en sealar que el desarrollo personal no est relacionado
nicamente con el trabajo, pero aseguran tambin que tampoco se trata de una cuestin
extra-laboral y apuestan por la combinacin de ambos factores.
Pg41

Con respecto al desarrollo de la carrera, parece que la crisis econmica ha favorecido a
algunos empleados, sobre todo indios, chinos y mejicanos, quienes han declarado que
han crecido profesionalmente de forma ms rpida de lo que lo hubieran hecho
normalmente, ya que han tenido que trabajar ms duro o porque han tenido que realizar
otro tipo de trabajos durante la recesin.
La crisis tambin ha ayudado a aceptar la movilidad laboral como un hecho inevitable, en
pases como Estados Unidos o Japn, este concepto est muy desarrollado. En Europa
an hay dficit de movilidad, lo que influye en la falta de ajuste entre la demanda de
determinados perfiles y la demanda de estos mismos.
3.6.4 Etapas en el desarrollo profesional

Todo el mundo pasa por varias etapas de desarrollo, necesario para pasar de principiante
a experto completo en su campo.
Cada etapa tiene necesidades especficas y las tareas a considerar. Hay que tener en
cuenta que las etapas no se relacionan con la edad. Si un empleado ha completado
recientemente un cambio satisfactorio en su carrera, probablemente, se encontrar en un
escenario de "exploracin y prueba", escenario idneo para la motivacin e innovacin
por parte del mismo.
Si, por el contrario, el empleado se ha quemado en una fase de su carrera, puede llegar
a lo que se denomina "desconexin" laboral. Situacin en la que se puede entrar
independientemente de la edad que un empleado tenga.
Etapa
Exploracin y prueba
Establecimiento y
Promocin
Mediados de su carrera:
el crecimiento,
mantenimiento,
Disminucin
Caractersticas
Necesidades
Tareas
Trabajo con la
orientacin normal.
El trabajo es rutinario y
detallado.
Aprender a pedir
ayuda.
Aprender a tomar la
iniciativa.
Desarrollar la autoimagen en el trabajo.
Tiene un rea de
responsabilidad.
Trabajar de forma
independiente.
La independencia y la
especializacin
Construir una
reputacin.
Aprender a trabajar de
forma independiente.
Producir resultados
significativos.
Aceptar la realidad de
la organizacin.
Aprenda cmo hacer
frente a.
Hacer frente al cambio
o falta de .
Aprender a salir
adelante.
Responsable de guiar a
los dems
Utiliza gran amplitud
de conocimientos
Sentir decepcin si las

metas no se alcanzan.
Aprender a ayudar a
los dems.
Desarrollar a los dems

a travs del
conocimiento.
Servir como mentor.
Pg42

Etapa
Caractersticas
Necesidades
Tareas
tcnicos para apoyar la

organizacin.
Retirada
Utilizar la experiencia
para proporcionar la
direccin de la
organizacin.
Influir en las decisiones
Prepararse
psicolgicamente para
la jubilacin.
Aprenda a aceptar un
papel diferente.
Aprender a dejar ir.

Lograr el equilibrio en
la vida.
3.6.5 El papel del supervisor

El supervisor tiene varios papeles que desempear, pero el suministro de informacin y
apoyo para facilitar el desarrollo de los empleados es el ms importante.
Existen algunos papeles bsicos para un supervisor de los empleados en desarrollo. Estos
incluyen:
Entrenamiento de los empleados para ayudar a determinar lo que necesitan para el

desarrollo.
Proporcionar retroalimentacin positiva y correctiva.
Ofrecer una visin de la organizacin, informacin y asesoramiento.
Orientacin de la planificacin a travs de la fijacin de objetivos y comprobar de
nuevo el paso del tiempo.
Obtener los recursos necesarios para las necesidades de formacin y capacitacin
del empleado.
Asegurar oportunidades para la solicitud de nuevos puestos.
Es muy importante que el empleado obtener una evaluacin honesta de su trabajo, as

como el acceso a otras personas que puedan ser capaces de proporcionar informacin
adicional o formacin adecuada a esos empleados.
El supervisor de xito tambin sabe respetar la curva de aprendizaje de cada empleado. Se
necesita tiempo para que cualquiera pueda aprender nuevas habilidades y ser capaz de
aplicarlas bien, esto no sucede de la noche al da.
3.6.6 El papel de los empleados

Algunas de las cosas que el empleado debe tener en cuenta para su propio desarrollo
incluye la bsqueda de una variedad de tareas, hacer frente a problemas difciles y
solicitar informacin adecuada cada vez que lo necesite.
Pg43

El coaching o entrenamiento es otra actividad muy til, tanto en la bsqueda de
oportunidades para entrenar a otros como en la bsqueda de buenos entrenadores para
uno mismo.
Los empleados deben buscar relaciones para su desarrollo, que les pueda ofrecer una
gran variedad de tipos de aprendizaje.
Tambin es posible fijar objetivos para nuevos conocimientos y habilidades, y luego
buscar la manera de alcanzar esos objetivos.
Aunque el desarrollo de los empleados es fundamental para el xito de una organizacin,
es sobretodo responsabilidad del empleado el procurarse ese desarrollo.
Algunas cosas que el empleado debe tener y tener en cuenta al comenzar a procurarse
el desarrollo en la organizacin:
Buscarse y fijarse objetivos especficos. Identificar objetivos para nuevos

conocimientos y buscar la manera de alcanzar esos objetivos
Auto-motivacin para hacer posible el desarrollo.
Conseguir la mayor variedad de tareas posibles.
La peticin de feedback de sus superiores y la posibilidad de evaluar a colaboradores
y compaeros.
Oportunidades para entrenar a los dems y la bsqueda de buenos entrenadores para
uno mismo.
Relaciones de desarrollo que ofrezcan una gran variedad de aprendizaje
3.6.7 Mtodos que colaboran en el desarrollo del empleado

Esencial para el desarrollo del empleado con xito es la participacin en diversas
experiencias. Algunas de estas experiencias pueden ser educativas (cursos de formacin,
talleres), pero hay muchas otras experiencias que puedan contribuir al desarrollo de los
empleados:
Experiencias de trabajo
Como son:
Asignaciones temporales
El entrenamiento cruzado, la rotacin interna.
La realizacin de reuniones, conferencias, foros.
Preparacin y realizacin de presentaciones.
La participacin en un comit a gran escala.
Observacin del trabajo.
La creacin de redes.
Pg44
Relaciones
La tutora de compaeros ms experimentados.

El trabajo compartido.
Entrenar a un compaero de trabajo menos experimentado.
Carrera como entrenador.
Generar redes informales, con empleados de la organizacin con los que no exista
una relacin de tarea alguna.
3.6.8 Plan de desarrollo individual

Es til y muy recomendable desarrollar planes de carrera individualizados por empleado,
estos planes, denominados PDI (plan de desarrollo personalizado) lo que buscan es
convertir objetivos en planes de accin concretos.
Los pasos para definir un PDI son:
Metas razonables, alcanzables
El empleado debe identificar de una a tres reas sobre las que basar sus prioridades,
comprometiendo unos objetivos concretos para estas reas.
Las metas deben ser lo bastante concretas como para guiar el cambio de comportamiento
y el crecimiento. Por ejemplo, en lugar de "quiero mejorar mis habilidades de
comunicacin", que es vago, quiz sea mejor "quiero tener los conocimientos necesarios
para presentar de manera clara y organizar la informacin en los grupos" o "quiero pulir
mis habilidades de escritura para mayor claridad y eficacia a la hora de comunicar la
informacin. "
Pasos a seguir y recursos necesarios
El empleado deber analizar qu plazos deber seguir para alcanzar los objetivos
definidos, buscando los recursos: de tiempo, de motivacin, etc. necesarios para
alcanzarlos.
Beneficios
Por ltimo, el empleado debe pensar qu busca como resultado de los esfuerzos que est
realizando y, cmo estos se va a medir.
Pg45

3.6.9 Modelos de motivacin
Existen dos maneras fundamentales para motivar a los empleados son los programas
de incentivos y el enriquecimiento del puesto.
Los programas de incentivos usados ms comnmente en la organizacin incluyen
aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o
destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de
un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es
un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un
a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de
cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para
el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un
porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la
ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas
de pago por hora.
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para
incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleado.
Existen dos tipos de motivacin, la intrnseca y la extrnseca.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el
puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realizacin, competencia y actualizacin. Se puede decir que la motivacin intrnseca parte
del individuo. En cambio, la extrnseca procede de fuera.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de
autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un
reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes:
combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades
proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados
una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de
los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes,
proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y
autocorregir su conducta en el trabajo.
Pg46

El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este
elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia
del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta
no obtendr progreso en el aprendizaje.
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva
del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que
reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a
entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto
a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos
factores (los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la
motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan
sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin
dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
Tipos de incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros y "no financieros" no obstante sera
ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin
comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el
nivel industrial. El termino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como
un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho
fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a
alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir
los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa
meta por medio de un incentivo.
La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia
requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin
requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin
de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas,
sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Modelos motivacionales: Maslow
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow (Nueva York, 1908, Palo Alto, California,
1970) propuso en 1943 un modelo de jerarquas humanas dentro de su teora sobre la
Pg47

motivacin del hombre. Este modelo se representa por una pirmide de cinco niveles,
cada uno de los cuales representa las necesidades que las personas necesitamos cubrir
antes de ascender al siguiente nivel.
Autorealizacin
Reconocimiento
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Jerarqua de necesidades de Maslow

El primer nivel hace referencia a las necesidades fisiolgicas tales comocomer, dormir,
estar sano, no sufrir dolor, etc.
El segundo nivel hace referencia a la seguridad fsica, hogar, trabajo, ingresos, etc.
El tercer nivel se refiere a la necesidad de perteneca a grupo, de participar en una
sociedad o grupo, ser aceptado, etc.
El cuarto nivel hace referencia a la necesidad de cierto liderazgo, reconocimiento o estima
social. Tanto a nivel laboral como personal.
El quinto y ltimo nivel hace referencia a aquel nivel al que se llega cuando se han
alcanzado todos los niveles anteriores. Y la persona no necesita aparentemente nada ms
y puede dedicarse a aspectos superiores de la vida.
La teora de Maslow se caracteriza por:
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre
las superiores.
Pg48
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador

relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un
ciclo ms largo.
Teora de la motivacin-higiene de Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg (1923- 2000) propuso la teora motivacin higiene
conocida tambin como teora de los dos factores (1959).
Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud
hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta,
"Qu desea la gente de sus puestos de trabajo?" Le pidi a las personas que describieran
con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus
puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas
que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin,
como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias
de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les
separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto,
los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con
el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta
condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a
los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando
estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco
estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la
enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el
puesto.
Estos factores de higiene segn Herzberg son el sueldo y los beneficios, la poltica de
empresa y su organizacin, relaciones con los compaeros de trabajo, ambiente fsico,
supervisin y modelos de jerarqua, seguridad laboral, oportunidades de crecimiento,
madurez y consolidacin.
Se puede decir que la ausencia de un factor higinico desmotiva pero su presencia no
necesariamente motiva.
Pg49

Sin embargo, existen otros factores cuya presencia s produce satisfaccin, es decir,
motivan. Entre ellos estn los logros, el reconocimiento, la responsabilidad, la
independencia o la promocin.
El siguiente grfico relaciona la teora de los niveles de Maslow con la teora de los dos
factores de Herzberg:
Autorealizacin
Reconocimiento
Afiliacin
Factores motivadores
Factores higinicos
Seguridad
Fisiolgicas
3.6.10 Modelos de compensacin

Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen
en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relacin
pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente
motivados
Es difcil definir cul o cules son los elementos claves a la hora de buscar la mxima
motivacin del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el dinero lo puede
todo, otros creen que es mejor hacer nfasis en la cultura y los valores organizacionales,
cul funciona mejor? Cada organizacin defiende su sistema.
Son muchas las empresas que basan parte de sus sistemas de compensacin en el
incentivo salarial como va para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte de los
empleados, estas firmas, adems de los salarios y prestaciones sociales "bsicos",
agregan componentes variables a la remuneracin, estos ltimos son atados a los
resultados en cierta rea especfica o al desempeo general de la organizacin.
Las recompensasen dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos
de productividad, un estudio de TheEconomistIntelligenceUnit (EIU),"Motivating and
Rewarding Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan
a sus directivos muestra resultados en esta direccin. Las organizaciones lderes que
buscan crecer a travs de la innovacin y de prcticas gerenciales de punta ponen mucha
atencin a la motivacin de su talento humano y de la forma en que se le puede
compensar por el trabajo desarrollado, convirtindose esta rea en un factor clave para
generar altos desempeos.
Pg50

Dichas empresas estn enfocando sus esfuerzos hacia la satisfaccin de su personal ms
que a cuestiones de tipo estratgico o de otra ndole, es por esto que desarrollan modelos
de compensacin que impulsen a los empleados a dar un mayor rendimiento.
El hecho de adoptar un sistema de pago variable atado al desempeo no es cuestin de
si resulta til o no, ms bien es cuestin de cundo resulta precisa su implementacin.
Pero ms all de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al desempeo de la
firma es cuestin de cultura. Resulta claro que este sistema de compensacin es benfico
para la empresa porque es causa de mayores niveles de eficiencia y rendimiento, lo que
no resulta muy claro es si las personas que trabajan en la empresa estn dispuestas a
renunciar a los sistemas tradicionales de pago por acogerse a un modelo de compensacin
variable en el que si no se obtienen resultados no se gana.
Adems, nace un cuestionamiento a los sistemas de incentivos en dinero se est creando
un clima de motivacin o se est dando lugar a la creacin de mercenarios que lo haran
todo por dinero? Aqu el cuestionamiento es ms bien moral y el mismo estudio de EIU
muestra que utilizar dinero como nico motivador no es una solucin 100% confiable al
problema de la motivacin del talento humano.
La recompensa no motiva a los individuos a trabajar mejor, acta simplemente como
encausadora de la conducta de la gente, es una cuestin de condicionamiento, en cierta
medida muy parecida a la que realiza un cirquero con sus animales en la cual si el animal
realiza su acto correctamente tendr como recompensa una buena comida.
Otro elemento de discusin se centra en qu tan mesurable puede ser la compensacin
variable, qu tanto poder de mejora en el rendimiento se le puede atribuir a este sistema
cuando, por lo general, su implementacin es acompaada por una serie de cambios en
las polticas y estrategias de la empresa. Por ejemplo, una de las premisas de la Gerencia
Basada en Valor (GVB) consiste en atar la compensacin al desempeo, pero junto a esta
medida se encuentran una serie de planteamientos nuevos que al ser introducidos podran
sesgar cualquier medicin que se quisiera realizar en cuanto a la relacin desempeo sistema de compensacin.
Un elemento a favor de este tipo de compensacin es la reduccin significativa en los
costos laborales en que incurren las empresas, muy probablemente todos las firmas y los
esquemas laborales de las naciones giren hacia esta forma de pago, de otra manera el
pago de pensiones futuras ser traumtico, adems, este ahorro puede invertirse en
actividades que generen mayores rendimientos, tanto para la firma como para el
empleado.
En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones, automviles,
estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir acompaada de otros
estmulos tales como mayor participacin en la toma de decisiones, mayor autonoma,
Pg51

informacin ms abierta, etc., de modo que le permitan al individuo alcanzar altos niveles
de satisfaccin y se sientan parte integral de la compaa y sus resultados.
No hay que confundir los modelos de compensacin con los elementos de motivacin del
empleado. Los primeros estn enfocados a la mejora de la productividad de una manera
directa. Los segundos lo que buscan es que el empleado est comprometido con el trabajo,
lo que significa que le guste, le sea retador, exigente pero alcanzable, en un entorno de
trabajo agradable y con los recursos necesarios para poder ejecutar su trabajo.
3.7 Gestin del desempeo
3.7.1 Introduccin
La gestin del desempeo en las organizaciones es una de las grandes preocupaciones
de los ejecutivos a la hora de dirigir y gestionar el talento humano en las organizaciones.
Este tema no hace referencia nicamente a la evaluacin de los desempeos obtenidos
por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la
organizacin para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.
En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestin del desempeo comienza con
el mismo proceso de seleccin, la identificacin de los perfiles de las personas requeridas
para los cargos, las acciones de formacin y entrenamiento que se desarrollan, los
factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de
la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivacin de las personas.
3.7.2 Elementos a considerar en la gestin del desempeo

La gestin del desempeo abarca, entonces, un sinnmero de elementos que permiten
valorar la contribucin de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados
corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de
conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla
con los clientes.
Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al dirigir un proceso de
gestin del desempeo son:
Supuestos de las evaluaciones del desempeo
Pg52

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes
se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentacin de su desempeo, las
intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de
evaluacin del desempeo no siempre coinciden con la interpretacin que de ella se
hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propsitos e
intervenciones que surgirn a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos
que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.
Caractersticas de las evaluaciones del desempeo.
La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluacin tienen las mismas
caractersticas y los modelos que se utilizan varan y van desde los formatos pre diseados
hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafos
que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeo. Es preciso
encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de
calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan
ser intervenidos por la administracin y que se conserven niveles de objetividad que
permitan dar un alcance superior a la mera opinin.
Resultados finales esperados a partir de la gestin del desempeo
La administracin tendr en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad
de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio
de un plan de intervencin tanto hacia la organizacin como hacia los equipos de trabajo
y las personas, de esta manera se podrn ajustar los comportamientos y desempeos
esperados por la organizacin con los evidenciados en cada uno de los participantes en
el proceso de evaluacin.
Seguimiento a las actividades y coaching.
La gestin del desempeo tiene entonces un alcance superior a la mera evaluacin por
cuanto implica la estructuracin de un programa de actividades que deben ser
monitoreadas y acompaadas no solamente desde el gestin humana sino tambin desde
cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los
participantes, de tal manera que la evaluacin apunte al mejoramiento de los desempeos
no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro
de los objetivos corporativos.
Evaluacin del proceso de gestin del desempeo.
La gestin del desempeo se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado
peridicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si
quienes participan en l necesitan algn tipo de capacitacin que les permita integrar
Pg53

todos los elementos requeridos, desde la planeacin de la evaluacin, la realizacin de la
misma y por supuesto el diseo e implementacin de las acciones de mejoramiento.
Por ltimo, es importante reconocer que la gestin del desempeo, favorece la
productividad dentro de la organizacin, es una manera de contribuir al xito del negocio
y al logro de los propsitos definidos por la organizacin.
3.7.3 Proceso de gestin del desempeo

La gestin del desempeo puede verse como un proceso cclico que pasa por cuatro fases
fundamentales:
La evaluacin del desempeo.

El feedback al empleado y generacin de un plan de desarrollo.
Un mapeo del talento en la organizacin.
Seguimiento de los planes de accin diseados.
Retroalimentacin:
plan de desarrollo
Evaluacin del
desempeo
Mapeo del talento
Seguimiento de
planes de accin
Evaluacin del desempeo

Se trata de una evaluacin del empleado, normalmente de periodicidad anual, en la que
se evalan las competencias del mismo. Las competencias a evaluar dependern del tipo
de trabajo y jerarqua o responsabilidad del trabajador en la organizacin. Idealmente
esta evaluacin podra realizarse por ms de un evaluador.
Pg54

Jefe
Otros
colaboradores
360
Compaeros
Colaboradores,
suboordinados
En el modelo denominado de 360 grados, los evaluadores son tanto el jefe o responsable
directo, como los subordinados, los compaeros e incluso personal de otros
departamentos que hayan colaborado con el empleado en algn momento. Tambin
podra solicitarse al propio empleado una autoevaluacin bsicamente con objeto de que
l mismo pueda comparar cmo se ve en sus diferentes cualidades y como le ven los
dems.
Retroalimentacin: plan de accin
Una vez analizado el resultado de la evaluacin, este debera concluir en un pacto de plan
de accin entre este y la empresa para mejorar en aquellas competencias en las que el
empleado es ms dbil. Este plan incorporar actividades a realizar, objetivos a conseguir
y plazos.
Mapeo del talento
Una utilidad muy interesante de las evaluaciones de desempeo es la posibilidad de
realizar un mapeo del talento en la organizacin. Es decir, clasificar la fuerza laboral por
competencias y observar cul es el balance de estas en los distintos niveles y en los
diferentes departamentos de la organizacin.
Por ejemplo podra ser posible clasificar a las personas en cuatro grupos: creativos,
administrativos, comerciales y tcnicos. O bien identificar el grado de orientacin al cliente
de los distintos departamentos.
Pg55
Seguimiento de planes de accin

El avance del plan citado anteriormente deber revisarse peridicamente con el empleado
por parte de la organizacin.
3.8 Tecnologa
3.8.1 Introduccin
Cada vez la tecnologa juega un papel ms relevante en la planificacin estratgica de los
recursos humanos. Los nuevos sistemas de informacin y telecomunicaciones permiten al
trabajador hacerlo desde su casa (teletrabajo), o en sitio de trabajo no fijo en la empresa.
Tambin permite la colaboracin de equipos de trabajo separados entre s miles de
kilmetros, muchas veces de empresas diferentes, pero tambin de culturas e idiomas
diferentes.
Los nuevos sistemas de comunicacin como el correo electrnico, la mensajera
instantnea, los mviles, etc. permiten a los empleados una mayor y ms continua
relacin e intercambio de informacin.
3.8.2 El teletrabajo
Histricamente se puede decir que el teletrabajo surge durante la dcada del 70, en los
EEUU, y en plena crisis del petrleo. El fsico Jack Nilles comenz a pensar formas de
optimizacin de recursos no renovables. Su primera idea fue "llevar el trabajo al
trabajador y no el trabajador al trabajo", tras lo cual cre el concepto de "telecommuting".
Sin embargo, a esa altura el desarrollo tecnolgico no estaba lo suficientemente
desarrollado
para
que
el
teletrabajo
sea
una
realidad
masiva.
Pero el salto tecnolgico de las dcadas siguientes, la baja notable de los costes
informticos, la velocidad de las redes de comunicacin y la difusin comercial de la red
Internet pusieron a disposicin de millones de personas los recursos necesarios para el
teletrabajo.
Por el lado Europeo, la reconversin de trabajadores de la sociedad de industrial a
trabajadores de la sociedad de la informacin se convirti en una poltica de estado para
luchar contra altas tasas de desempleo, equiparar los niveles de desarrollo de los pases
miembros y ubicar a la unin en la vanguardia de la carrera tecnolgica mundial.
En Amrica Latina no hay cifras ni datos estadsticos que nos permitan hablar de cantidad
Pg56

de tele trabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que ya existen
numerosos casos de tele trabajadores por cuenta propia y numerosas experiencias
desarrolladas en empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletrabajo como
poltica. Podemos citar casos como la petroqumica Dow, Laboratorios Roche, IBM o la
alemana Siemens, entre otras.
Como salida a los tiempos de crisis, el teletrabajo presenta oportunidades nicas de
vinculacin internacional, ya que permite exportar trabajo, sin "exportar" a las personas
que realizan ese trabajo, con las consiguientes problemticas del desarraigo y la
ilegalidad, sin mencionar la prdida de personal altamente calificado que emigra en busca
de mejores oportunidades.
Las empresas y el teletrabajo
Sin duda el teletrabajo puede ser una fuente de ahorro para las empresas, ya que reduce
sus inversiones en infraestructuras: alquiler de espacio, electricidad, mantenimiento,
limpieza, etc.
Las empresas para las que sera especialmente recomendable el teletrabajo son aquellas
que desean:
Ampliar sus operaciones sin realizar costosas inversiones edilicias y estructurales

pero s sumar personal a sus equipos.
Reducir costes fijos sin apelar a la variable de ajuste del personal (reduccin salarial,
o despido).
Optimizar sus operaciones
Conservar personal altamente especializado
Descentralizar las operaciones de la empresa
La eficiente implementacin de un programa de teletrabajo en una empresa permite

que esta cuente con notables ventajas como:
Un sistema de direccin por objetivos y resultados. Ya que al no controlar

fsicamente a los empleados necesitar que estos tengan unos objetivos claramente
definidos as como una correcta medicin de los resultados obtenidos.
Mayor productividad. Ya que est demostrado que los empleados son ms sensibles
a las distracciones en el ambiente de trabajo que en sus casas. Adems, se reducen
los tiempos de desplazamiento de casa al trabajo.
Pg57
Mayor calidad en el trabajo y la eficiencia de sus empleados. Debido a la mayor

flexibilidad que da al empleado este mtodo de trabajo.
Disminucin de costes de infraestructura y de servicios
Mejor sistema de comunicacin al interior de la empresa. Ya que es necesario

optimizar los accesos remotos a la empresa, la comparticin de datos y en general los
sistemas de informacin y telecomunicacin.
Disponibilidad de empleados de alto valor que necesiten flexibilizar sus tiempos.
Mayor fidelizacin de los empleados a la empresa, debido a la mayor calidad de vida

ofrecida por esta.
Mayor flexibilidad para encarar proyectos eventuales, ya que el crecimiento de plantilla

no conlleva un crecimiento paralelo en infraestructuras.
El trabajador y el teletrabajo
Aquel empleado o trabajador autnomo que opte por ser un tele trabajador debe tener
un perfil adecuado y competencias fundamentales para ello.
Debe tener fundamentalmente:
Dominio de herramientas informticas.
Capacidad de organizacin de sus propios tiempos y responsabilidades.
Autodisciplina.
Capacidad de comunicacin interpersonal mediada por tecnologa.
Las ventajas fundamentales para el trabajador tienen que ver con:
Ahorro de tiempo y dinero en transportes y traslados.
Disminucin del estrs.
Aumento notable de la libertad de accin, flexibilidad horaria y disponibilidad de

tiempo.
Mejora de la calidad de vida y la satisfaccin en el trabajo.
Posibilidad de combinar trabajo con otras actividades personales u otras

ocupaciones.
Pg58
4.
Aumentan las posibilidades laborales de personas con discapacidad, mujeres con

nios a su cargo o personas que por alguna razn no pueden estar fuera de sus
hogares mucho tiempo.
COMUNICACIN DEL PLAN ESTRATGICO

4.1 Introduccin
La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar
a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio
es cada vez ms rpido.
Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las
grandes empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada
por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo
en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava son pocas las
entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya
a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la compaa
para conseguir retener el talento.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al
que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano,
retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan
identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde la
comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados
a la compaa.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los resultados, ha de
sentirse a gusto e integrado dentro de su organizacin y esto slo es posible si los
trabajadores estn informados, conocen los diferentes entramados de la compaa, su
misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente,
estn dispuestos a dar todo de s mismos. Adems, no debemos olvidar que la
comunicacin interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un
elemento muy peligroso para las compaas.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la
direccin y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que
persigue la comunicacin interna.
Pg59

En cuanto a los tipos de comunicacin interna, podemos hablar de dos: ascendente, que
se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que
tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de
convertir su comunicacin en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros
sujetos pasivos.
Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser constante.
El feedback es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos esto porque
todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La
diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de
mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor.
4.2 Implementacin de una poltica de comunicacin interna

Cmo podemos implementar con xito una poltica de comunicacin interna? Sin restar
protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tabln de
anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc.
hemos considerado oportuno hacer especial hincapi en una serie de herramientas que
bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una
gran ventaja competitiva:
Manuales corporativos. El manual del vendedor y El pack de bienvenida se

convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna,
ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y
permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el
primer da de su incorporacin.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de
comunicacin, principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o NEWS. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir
informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin
y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite
al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la organizacin.
Nuevas tecnologas. Como la videoconferencia o la intranet, que se estn
convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la
comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar
el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los grandes
retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno,
difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no
empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicacin interna deje
de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta
clave para alcanzar los objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura de empresa,
Pg60

contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que
la empresa sea ms competitiva y rentable.
4.3 Breve checklist de comunicacin interna

Toda empresa dispone de una serie de herramientas para entablar una comunicacin con
sus empleados. Entre ellas se puede destacar:
Intranet.
Foros de discusin.
Vdeos corporativos.
Reuniones aleatorias.
Manual de bienvenida.
Revista interna impresa.
Jornadas de puertas abiertas.
Convencin anual.
Tabln de anuncios.
Telfono de informacin.
Reuniones/desayunos/comidas con la direccin.
Buzn de sugerencias.
Los mandos intermedios deben ser capaces de transmitir los elementos del plan estratgico
a los empleados. Es un buen ejercicio para una organizacin identificar si es capaz de
responder a las siguientes preguntas:
Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?

Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compaa?
Se suelen comunicar los motivos de la rotacin del personal?
Todos los departamentos actan igual y al unsono en poltica de comunicacin
interna?
Los resultados con xito, cmo se comunican?
Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional? son pblicos y objetivos?
Cmo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?
Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
Nivel del predominio en la cultura corporativa del nosotros frente al yo.
Pg61

5.
EL CUADRO DE MANDO DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 Introduccin
Un Cuadro de Mando son un conjunto de indicadores clave para el manejo de una
actividad o un instrumento.
El piloto de un avin, o el patrn de un barco, tienen su Cuadro de Mando que verifican
antes de empezar a navegar, durante y al final de la travesa. Tambin un coche tiene su
pequeo cuadro de mando con el indicador de velocidad, de combustible, de temperatura
del motor, etc.
El cuadro de mando, pues, es un sistema de informacin que permite, de un vistazo rpido,
hacerse una idea del estado de una actividad o instrumento.
Igualmente, la gestin de un negocio precisa de unos indicadores clave que nos indiquen
si el negocio sigue la lnea que se haba trazado la direccin o no.
Desde el punto de vista humano las organizaciones tambin necesitan un cuadro de
mando. En este caso el modelo debe incluir el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender.
5.2 Desarrollo del cuadro de mando

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica
los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin,
entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights
(marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin
de la empresa, entre otros.
Adems, existen otro tipo de indicadores ms contables que indican cmo la plantilla de
la organizacin evoluciona. Indicadores tales como rotacin externa e interna de la
plantilla, horas de formacin por ao y por empleado, niveles de satisfaccin, nmero de
quejas de empleados, masas salariales medias, subidas de salario medias, etc.
Pg62

Para que el cuadro de mando permita un anlisis rpido, no solo debe indicar los valores
actuales de una serie de variables, sino tambin deber incluir una previsin de los valores
que esas variables deberan valer en una situacin normal. Esto permite al gestor observar
rpidamente de todas las variables cules se estn desviando de sus valores esperados.
Rotacin plantilla
real
previsto
Interna
18%
19%
Externa
6%
2%
Satisfaccin personal
real
previsto
Segn encuesta
80%
81%
Segn evaluacin
75%
75%
real
previsto
27
40
Nivel ingls
70%
50%
% universitarios
35%
35%
% master
10%
9%
Formacin
Horas / empleado
Ejemplo de extracto de cuadro de mando de recursos humanos para un mes

concreto.
5.3 Gua para elaborar un cuadro de mando

Uno de los problemas que intenta resolver el cuadro de mando de una organizacin
disminuir la cantidad de informacin a analizar por parte de los gerentes. Demasiada
informacin puede provocar que no sea detectado un problema sutil en la organizacin.
Es pues muy importante identificar cules deben ser las variables fundamentales a
incluir en un cuadro de mando y no incluir todas las disponibles. Estas dependern
fundamentalmente de cules son los objetivos que se ha marcado una empresa. Por
ejemplo, si para una empresa es muy importante incrementar las horas de formacin,
esta variable, junto con su objetivo, deber estar presente en el cuadro de mando. En
cambio, si, por ejemplo, la rotacin externa no es un problema, aunque se mida, quiz
no haya que incluirla en este cuadro.
Se habla de indicadores clave de negocio (key performance indicators, KPI) aquellas
variables que son fundamentales para nuestro negocio, esto es, aquellas que nos dicen
Pg63

cmo de cerca o de lejos estamos de alcanzar los objetivos que nos hemos fijado.
Normalmente solo se incluirn estos KPI en el cuadro de mando de la organizacin.
De la misma manera que es importante identificar las variables a incluir en el cuadro de
mando, tambin es importante incluir una previsin del valor idneo de las mismas para
cada mes en que se haga seguimiento del cuadro. De esta manera identificaremos
rpidamente cundo se est produciendo un desvo en uno de estos valores. Muchas
veces se usan semforos u otros elementos grficos similares para car estos desvos de
una manera visual (ver ejemplo en el grfico anterior).
Por ltimo, tambin es importante fijar cul es el nivel de detalle de informacin a mostrar
desde un punto de la estructura organizativa de la empresa. As puede ser til ver el valor
de una variable a nivel de toda la organizacin, a nivel regional, departamental, etc.
Muchas veces la herramienta de visualizacin del cuadro de mando permite una
profundizacin interactiva para obtener una mayor informacin de detalle si as se desea.
Regin norte
real
previsto
Segn encuesta
80%
81%
Segn evaluacin
70%
75%
real
previsto
Regin centro
Madrid
real
previsto
real
previsto
Segn encuesta
80%
81%
Segn encuesta
90%
81%
Segn encuesta
70%
81%
Segn evaluacin
75%
75%
Segn evaluacin
75%
75%
Segn evaluacin
75%
75%
Regin sur
real
previsto
Segn encuesta
80%
81%
Segn evaluacin
75%
75%
A medida que se profundiza se va obteniendo informacin ms detallada de

una regin.
Pg64

Manual de Estudio-Planificacion Estrategica de Los RRHH

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Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos

Direccin de Recursos Humanos

Planificacin Estratgica de los RRHH

3. Planificacin estratgica de los rr.hh. ............................................................. 5

4. Comunicacin del plan estratgico ............................................................... 59

5. El cuadro de mando de los recursos humanos .............................................. 62

Planificacin Estratgica de los RRHH

Planificacin Estratgica de los RRHH

QU SON LOS RECURSOS HUMANOS

2.2 Estructura de la funcin de recursos humanos

Planificacin Estratgica de los RRHH

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RR.HH.

Planificacin Estratgica de los RRHH

3.2 Visin, misin y valores

Qu aspira a ser la organizacin en el futuro

Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer

Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin

Planificacin Estratgica de los RRHH

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.

Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la

Motivar al factor humano.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Planificacin Estratgica de los RRHH

3.3 El proceso de planificacin estratgica de los RRHH

Primero, debe referirse al futuro.

Segundo, debe indicar acciones.

Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones

Planificacin Estratgica de los RRHH

De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la economa o en una

De dentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo,

La fase de planificacin implica a su vez un ciclo contino de anlisis del entorno,

Planificacin Estratgica de los RRHH

Anlisis del entorno de

La fase de programacin implica el desarrollo de una serie de actividades de recursos

Planificacin Estratgica de los RRHH

3.3.3 Secuencia estratgica

Planificacin Estratgica de los RRHH

3.3.4 Factores externos e internos

Planificacin Estratgica de los RRHH

Evaluar efectos obtenidos

Los factores externos

Econmicas, sociales, polticas y legales.

Avances y cambios tecnolgicos.

Reduccin del empleo industrial.

Satisfaccin general del empleo.

El conocimiento como recurso ms importante.

Tendencia creciente a la globalizacin.

Actividades de reclutamiento de otras empresas

Planificacin Estratgica de los RRHH

Necesidades: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de

Mercado de trabajo: El xito est en la localizacin de nuevos empleados del

Factores demogrficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de

Entre los factores externos ms importantes pueden mencionarse los siguientes:

Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.

Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora

Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de

Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de

Falta de fomento a la investigacin y desarrollo por parte del Estado.

Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con

Falta de inversin en obras pblicas