UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE MECANICA INDUSTRIAL
PSICOLOGA INDUSTRIAL
CATEDRTICA: INGA. KARLA MARTNEZ
Las 5 prcticas fundamentales del liderazgo ejemplar
http://www.losrecursoshumanos.com/liderazgo-ejemplar.htm
por Jim Kouzes y Barry Posner en "El desafo del liderazgo" Granica 1999 Bs As
Al observar en profundidad el proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas,
reconocemos cinco prcticas fundamentales a travs de los cuales los lderes logran realizar cosas
extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezamos a escuchar las
historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn. En sus mejores momentos, los
lderes que estudiamos eran capaces de:

servir de modelo
inspirar una visin compartida
desafiar el proceso
habilitar a otros para actuar
brindar aliento

Estas prcticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos. Han
pasado la prueba una y otra vez y estn a disposicin de cualquiera que acepte el desafo del liderazgo en
cualquier organizacin o situacin.
1. SERVIR DE MODELO
Los ttulos se otorgan pero el respeto slo se gana a travs de la propia conducta. Esto es lo que nos
cont Gayle Hamilton, Gerente de divisin en la compaa Pacific Gas & Electric: "Nunca le pedira a nadie
que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a hacer primero". Los lderes marchan adelante. Dan el
ejemplo y generan compromiso a travs de actitudes simples y cotidianas creando progreso e impulso.
Los lderes sirven de modelo a travs del ejemplo personal y la consagracin a la tarea.
Para servir como modelo primero los lderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone
que defienden sus creencias por lo que sin duda es imprescindible que tengan las creencias que defienden.
No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los grandes sueos no pueden
convertirse en realidad solo con bros. Sin trabajo duro y persistencia es imposible crear un nuevo futuro.
2. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA
Cada organizacin comienza con un sueo. Los lderes son capaces de avistar ms all del horizonte del
tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus poderdantes, al llegar a
destino. Los lderes deben albergar el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que
son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado antes.
La visin clara del futuro los impulsa hacia adelante. Los lderes comunican su pasin mediante un
lenguaje vvido y un estilo expresivo.
3. DESAFIAR EL PROCESO
Los lderes aceptan desafos y no permanecen sentados esperando que el destino les sonra. Todos los
lderes desafan el proceso. Son pioneros, no tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Estn
preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevos y mejores
formas de hacer las cosas. Son los primeros en aportar una innovacin. Saben que los experimentos y los
cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actan. En su estudio sobre
prcticas de liderazgo ejemplar, el profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur dice:
"los lderes aprenden conduciendo y aprenden mejor cuando conducen en medio de obstculos". As como
las inclemencias climticas dan forma a las montaas, los problemas dan forma a los lderes. Aprenden
tanto de sus fracasos como de sus xitos.

4. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR

El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Despus de revisar ms de 2500 casos de xito profesional,
elaboramos una prueba simple para detectar si alguien est en camino de convertirse en un lder: esa
prueba es la frecuencia con que se usa la palabra 'nosotros'. Los lderes ejemplares consiguen el apoyo y
la ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho ms
all de unos cuantos informes directos.
David Butler, dice "hay que dar a la gente la imagen y la instruccin apropiada y luego delegarles
responsabilidad para que puedan tomar decisiones". Los lderes habilitan a otros para actuar, no acaparan
el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen ms albedro, ms autoridad e informacin, es
mucho ms probable que empleen sus energas para producir resultados extraordinarios.
5. BRINDAR ALIENTO
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada, desencantada. Con
frecuencia tiene la tentacin de renunciar.
Los lderes brindan aliento a los dems para seguir avanzando. Ante un charlatn que slo alarde, la gente
se aleja. Pero los gestos genuinos de inters producen alegra y ganas de seguir adelante.
El estmulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era Gerente de planta en la
divisin de alambres y cables de la corporacin Ray Chem cada tanto, Phil Turner se vesta con un disfraz
de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todava disfruta celebrando los acontecimientos
importantes de diversas maneras y la gente se divierte con sus ocurrencias. Heather Giorgia, Presidenta
de TPG/ Sistemas de aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca
algn hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muecos, mscaras, botones, juguetes y cualquier otro
premio imaginable. Parte de la tarea del lder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.
Para estimular a la gente a que siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas,
camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, y muchas otras recompensas. No obstante el
reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los lderes vinculan visiblemente las
recompensas con el desempeo. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en
marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drstico, los lderes procuran que las personas se
beneficien si la conducta se muestra acorde con los valores ms estimados.
Mitos, tradiciones y realidades
Cada vez nos preguntamos con mayor frecuencia por qu no hay ms lderes? Por qu la gente se
muestra reacia a responder al llamado del liderazgo? Creemos que este recelo no proviene de una falta de
valenta o competencia sino de nociones obsoletas sobre el liderazgo. Casi todas las nociones populares
sobre el liderazgo son un mito. Estos mitos promueven un modelo de liderazgo que es contrario al modo
en que operan los lderes en la vida real. Las enseanzas del management tradicional sugieren que la
organizacin ideal es ordenada y estable; que todo debe funcionar como un reloj. No obstante cuando
personas comunes relatan sus logros personales como lderes, hablan de desafiar el proceso, cambiar las
cosas y sacudir la organizacin.
Al mismo tiempo un mito popular retrata al lder como a un renegado que atrae a una banda de
seguidores con actos de valenta. De hecho los lderes atraen a la gente gracias a una profunda fe en la
capacidad humana para adaptarse, crecer y aprender.
Las enseanzas del management tradicional concentran nuestra atencin en el corto plazo; los analistas
de Wall Street, la declaracin trimestral y el informe anual. Sin embargo todos los lderes efectivos que
hemos conocido tuvieron una orientacin a largo plazo, hacia el futuro.
El management tradicional ensea que los lderes deben ser fros, distantes y analticos; que ellos separan
las emociones del trabajo. No obstante cuando los lderes de la vida real discuten los mejores momentos
de sus carreras, describen sentimientos de inspiracin, pasin, jbilo, intensidad, desafo, inters, afecto y
...amor.
Otro mito dice que los lderes son "carismticos". Que poseen algn don especial. En el mejor de los casos
esto distorsionaba nuestra evaluacin de los lderes en el peor, puede conducir a la adoracin de un hroe
y a la devocin por un culto. Por supuesto que los lderes deben ser enrgicos y entusiastas, pero su
dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposicin a
expresar esa conviccin.
Y el mito ms pernicioso es el que dice que el liderazgo est reservado a algunos pocos. Esta fbula se
perpeta cada vez que alguien pregunta los lderes nacen o se hacen? El liderazgo es un conjunto de
prcticas que pueden observarse y aprenderse.