CAPTULO 13 ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN.

La excelencia de una organizacin tambin se puede medir por el ambiente psicolgico que
ofrece a sus asociados; es decir, un entorno agradable donde las personas se sientan a gusto
por la camaradera y las relaciones amigables y afectivas entre compaeros.
Las organizaciones dependen de las personas y de las relaciones entre ellas.
Mientras algunas personas tienen un desempeo exitoso en la organizacin y se sienten felices
y satisfechas, otras quiz tengan serias dificultades. Hablar del estrs, la insatisfaccin y el
conflicto no es grato. Son temas que, en general, exhiben aspectos disfuncionales e
indeseables en una organizacin, pero que es necesario abordar y solucionar formalmente para
que la eficacia no se vea mermada.
El estrs es un problema que ha ido creciendo en las organizaciones, probablemente como
consecuencia de la mayor complejidad del trabajo, de la velocidad de los cambios y las
transformaciones, de las incertidumbres que stos provocan, de la intensa carga de trabajo y
de la mayor cantidad de responsabilidades asignadas a las personas, entre otros factores.
ESTRS:
El concepto de estrs (del ingls stress, presin, tensin, esfuerzo) est estrechamente
relacionado con el cmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos
que se presentan en la organizacin y en el entorno.
El trmino suele usarse para describir los sntomas que muestran las personas como respuesta
a la tensin provocada por presiones, situaciones y acciones externas: preocupacin,
irritabilidad, agresividad, fatiga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeo y, sobre
todo, su salud.
Segn Schller, el estrs es una condicin dinmica, en la cual la persona enfrenta una
oportunidad, una limitacin o una exigencia en relacin con algo que desea y cuyo resultado
es, al mismo tiempo, importante e incierto, el estrs no siempre es malo, tiene aspectos
positivos.
El estrs puede derivarse de la oportunidad de ganar algo, como ocurre con un actor o un
atleta que enfrentan situaciones que rebasan sus capacidades, suele relacionarse ms con
restricciones y exigencias.
Las restricciones impiden que la persona consiga hacer lo que pretende. Las exigencias
implican la prdida de algo deseado.
Concepto de estrs:
El estrs es una condicin inherente a la vida moderna. Las exigencias, las necesidades, las
urgencias, los plazos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la falta de medios y
recursos, las expectativas de otros, las indefiniciones e infinidad de lmites y exigencias
provocan que las personas estn expuestas al estrs. En las organizaciones, el estrs persigue
a las personas. Algunas consiguen manejarlo debidamente y evitan sus consecuencias.
Algunos conceptos de estrs:

El estrs es un estado emocional desagradable que se presenta cuando las personas

no estn seguras de su capacidad para afrontar un desafo relacionado con algo que
consideran importante o valioso.

El estrs se deriva de la interaccin entre el individuo y el entorno; es una respuesta de

adaptacin mediada por las diferencias individuales y/o los procesos psicolgicos y es
consecuencia de alguna accin externa (entorno) o de un acontecimiento que le
impone demasiadas demandas psicolgicas o fsicas.

El estrs del puesto es una condicin que surge de la interaccin de la persona con
su trabajo y se caracteriza por los cambios que ocurren en el interior de la persona y
que la obligan a desviarse de su funcionamiento normal. El estrs es una respuesta de

adaptacin a una situacin externa y da por resultado desviaciones fsicas,

psicolgicas y/o conductuales.
El estrs incluye tres componentes bsicos:
1. Desafo percibido. Es el primer componente del estrs. Interaccin entre las personas y su
percepcin del entorno. Los chismes o los rumores de que se cerrar una empresa pueden
provocar estrs en un trabajador.
2. Valor importante. El desafo slo provocar estrs si representa una amenaza para algo
que la persona considere importante o valioso. Los rumores del cierre de una empresa tal vez
no provoquen estrs en una persona joven que tiene mejores oportunidades por delante.
3. Incertidumbre sobre la resolucin. Cada persona interpreta la situacin en funcin de su
capacidad para enfrentar eficazmente el reto que se presenta.
El estrs pasa de un estado latente a uno real cuando se cumplen dos condiciones
bsicas:
1. Cuando existe incertidumbre acerca del resultado. El estrs slo se presenta cuando
existe incertidumbre o duda sobre la posibilidad de aprovechar la oportunidad. Perdern o
ganarn.
2. Cuando el resultado es importante para la persona. La importancia del resultado tambin
es crtica. Si perder o ganar no es importante no habr estrs.
Luthans subraya que:
1. El estrs no es simple ansiedad. La ansiedad opera en el mbito emocional y psicolgico,
mientras que el estrs opera en el fisiolgico.
2. El estrs no es simple tensin nerviosa. Como ocurre en el caso de la ansiedad, la
tensin nerviosa puede ser resultado del estrs.
3. El estrs no es necesariamente algo malo o peligroso que deba evitarse. El problema
central no es el estrs en s, sino la manera en que la persona lo maneja.
Dinmica del estrs:
El proceso del estrs es bien conocido: cuando la persona percibe una amenaza externa, su
cuerpo produce sustancias qumicas que elevan la presin sangunea y desvan la sangre de la
piel y del aparato digestivo hacia los msculos. Se descargan lpidos en el torrente sanguneo
para producir energa y se incrementa la concentracin de coagulantes en caso de que haya
algn dao en el organismo.
Hans Selye, desarroll la teora del sndrome de adaptacin general.
Segn l, la reaccin del organismo ante el estrs consta de tres fases:
1. Alarma. Se presenta cuando la persona identifica y percibe la amenaza, sea fsica (dao
corporal) o psicolgica (la posibilidad de perder algo, como un empleo).
2. Resistencia. La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial.
Los sntomas fisiolgicos que se derivan de la fase de alarma desaparecen, a pesar de que la
causa del estrs persiste.
3. Agotamiento. Cuando la exposicin a la causa del estrs dura mucho tiempo, la persona
entra en la fase de agotamiento. La actividad de la glndula pituitaria y de las suprarrenales
disminuye y la persona no logra adaptarse al estrs continuo.

Causas del estrs:

Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales e individuales) actan como fuentes
potenciales de estrs.
Luthans seala que la globalizacin, las alianzas estratgicas y los avances de la informtica
estn conduciendo al llamado tecnoestrs, que est generando los siguientes problemas en
todos los niveles de las organizaciones:
Prdida de intimidad.
Saturacin de informacin.
Desaparicin del contacto frente a frente.
Necesidad de aprender continuamente nuevas habilidades.
Prdida de oportunidades de ascenso debido a la falta de conocimientos.
CAUSAS DE ESTRS LABORAL:
Sobrecarga de trabajo
Presin de tiempo y urgencia
Supervisin de poca calidad
Clima de incertidumbre poltica
Autoridad inadecuada para delegar responsabilidades
Ambigedad de las funciones
Diferencias entre los valores del individuo y los de la organizacin
Cambios en la organizacin
Frustracin
Luthans identifica los siguientes tipos de factores que producen estrs:
1. Factores extraorganizacionales, o sea, los elementos externos y ambientales que tienen
un profundo efecto en las organizaciones y las personas:
El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.
El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.
El efecto que los medios de comunicacin, como la televisin, las novelas y la radio, tienen
sobre las personas.
Las variables sociolgicas, como la raza, el sexo y la clase social pueden convertirse en
factores de estrs porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y
percepciones.
2. Factores organizacionales, es decir, las fuerzas relacionadas con la organizacin en s.
Aun cuando las organizaciones estn constituidas por grupos de individuos, existen
dimensiones macroscpicas que funcionan como factores potenciales de estrs.
Ejemplo:
Polticas y estrategias de la organizacin, como las presiones competitivas, reglas
burocrticas, tecnologa avanzada, recorte de personal (downsizing) remuneracin variable
basada en mritos, rotacin de puestos, etctera.
El diseo y la estructura de la organizacin, la centralizacin y la formalidad, los conflictos
entre el personal de produccin y el de apoyo a la alta direccin (staff).
Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicacin descendente, una
escasa realimentacin sobre el desempeo, procesos de decisin centralizados, poca
participacin en las decisiones, sistemas punitivos de evaluacin, etctera.
Las condiciones de trabajo, por ejemplo, un ambiente desagradable, con aire contaminado,
condiciones laborales peligrosas, iluminacin precaria, etctera.

3. Factores grupales: la influencia del grupo en el comportamiento de las personas tambin es

una posible fuente de estrs. Los factores grupales de estrs se pueden clasificar en dos
subconjuntos:
1 Falta de cohesin del grupo. El deseo de pertenencia y las prcticas gregarias cumplen
una funcin muy importante en el comportamiento de las personas.
2 Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado influye
mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegras y recibir
colaboracin o apoyo de los dems
4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad tambin pueden producir
estrs. Caractersticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversin, la
espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realizacin son
factores determinantes de la tensin.
En un estudio sobre el estrs, Friedman y Rosenman popularizaron el concepto de
personalidad tipo A, contrapuesta a la tipo B.
El tipo A es un conjunto de conductas y emociones que se observa en personas empeadas
en alcanzar cada vez ms en menos tiempo. Se trata de individuos que se imponen metas
excesivas y se frustran cuando no las alcanzan.
El tipo B es ms tranquilo y relajado, acepta las situaciones y trabaja sin preocuparse
demasiado por el tiempo ni por las exigencias externas.
Consecuencias del estrs:
las organizaciones. Wagner y Hollenbeck dicen que la insatisfaccin y el estrs generan los
siguientes costos organizacionales:
1. Costos de asistencia mdica. El estrs tiene repercusiones en la salud y el bienestar de las
personas.
2. Absentismo y rotacin. La insatisfaccin y el estrs causan a las organizaciones muchos
ms problemas que los costos directos de asistencia mdico-hospitalaria.
3. Poco compromiso con la organizacin. La insatisfaccin tambin disminuye el
compromiso con la organizacin, o sea, la medida en que las personas se identifican con la
empresa que las emplea. El compromiso involucra el deseo de invertir grandes dosis de
esfuerzo para provecho de la organizacin y la intencin de permanecer en ella mucho tiempo.
4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agresiones entre los miembros de
una organizacin se deben a grados extremos de insatisfaccin y estrs.
5. Bajo rendimiento. El desempeo deficiente indica una discrepancia en relacin con las
expectativas. Cuando stas no se cumplen, el gerente se encuentra ante un problema de
desempeo de sus subordinados.
Cmo reducir la insatisfaccin y el estrs:
Las organizaciones disponen de varios medios para reducir la insatisfaccin y el estrs.
Los principales son:
1. Enriquecimiento del trabajo. La naturaleza de la tarea ejerce enorme influencia en la
insatisfaccin y el estrs de las personas.
2. Rotacin de puestos. Muchas organizaciones optan por la rotacin de personal en varios
puestos con el objeto de reducir la insatisfaccin y el estrs. La posibilidad de ocupar diferentes
cargos de complejidad equivalente es una manera de huir de la rutina y del estancamiento,
variar las actividades y desarrollar habilidades personales, adems de ofrecer nuevos
conocimientos.

3. Anlisis de puestos. Sirve para aclarar al ocupante de un puesto las expectativas de la

funcin que desempea.
4. Entrenamiento de habilidades. Es una manera de ayudar a las personas a cambiar lo que
genera insatisfaccin o estrs en su trabajo.
5. Oportunidad para hablar sobre el trabajo. La capacidad para manejar positivamente las
experiencias laborales estresantes o insatisfactorias aumenta cuando la persona tiene la
oportunidad de hablar de sus problemas e inconformidades.
6. Participacin en la toma de decisiones. La oportunidad de entrar en accin o tomar
decisiones con base en las propias opiniones proporciona a las personas mayor seguridad para
manejar el estrs y la insatisfaccin.
Muchas organizaciones ofrecen opciones para disminuir el estrs, por ejemplo:
1. Asesora al trabajador.
2. Asesora al gerente.
3. Meditacin.
4. Biorrealimentacin.
EL DILEMA DEL INNOVADOR.
La innovacin es un factor de estrs para las organizaciones y las personas.
Paradjicamente, buenas prcticas administrativas pueden llevar una organizacin exitosa al
fracaso.
Para realizar grandes transiciones tecnolgicas en sus organizaciones si aplican los cuatro
principios del cambio perturbador y sus efectos en la accin:
1. Armonizar las tecnologas perturbadoras con el conjunto correcto de clientes
2. Conseguir que el tamao de la organizacin sea compatible con el del mercado. Las
tecnologas perturbadoras permiten el surgimiento de nuevos mercados.
3. Ver el fracaso como un paso que lleva al xito. Una buena investigacin y una buena
planeacin de mercado son el sello distintivo de la administracin eficaz, pero las
organizaciones que exploran con xito las tecnologas perturbadoras piensan que los mercados
para las tecnologas emergentes quiz no existan todava y, por ello, no es posible analizarlos.
As, Christensen propone una planeacin basada en el descubrimiento,es decir, cuando
los gerentes planean toman en cuenta la posibilidad de un fracaso prematuro y frecuente, pero
no oneroso, mientras sondean el mercado en busca de una tecnologa perturbadora, las
organizaciones descubren lo que funciona por medio de ensayo y error.
4. Desarrollar nuevos mercados que concedan valor a las tecnologas perturbadoras. La oferta
de tecnologa podra no ser igual a la demanda del mercado.
Asesora:
La asesora consiste en charlar con una persona sobre un problema que tiene un contenido
emocional, con el propsito de ayudarla a enfrentarlo mejor.
La asesora trata de mejorar la salud mental, es decir, que la persona se sienta bien consigo.
La asesora es un intercambio de ideas entre dos personas (un consejero y un aconsejado); en
ese sentido, es un acto de comunicacin.
La asesora puede mejorar el desempeo de la organizacin porque las personas se vuelven
ms cooperativas y se preocupan menos por sus problemas personales. La asesora ayuda a
la organizacin a volverse ms humana y a considerar ms los problemas individuales.

El objetivo principal de la asesora es ayudar a las personas a obtener una mejor salud
mental aumentando la confianza en s mismas, su comprensin, su control personal y su
habilidad para trabajar eficazmente. Este objetivo es congruente con los modelos del CO
solidarios y humanos que alientan a las personas a crecer y dirigirse.
Casi siempre las funciones principales de la asesora son:
1. Consejo: decir a la persona lo que uno piensa que debe hacer.
2. Confianza: infundir a la persona valor y seguridad para enfrentar un problema.
3. Comunicacin: ofrecer informacin y comprensin.
4. Disminucin de la tensin emocional: ayuda a la persona a eliminar presiones.
5. Pensamiento claro: se alienta el razonamiento coherente y racional.
6. Reorientacin: se fomenta el cambio de objetivos y valores personales.
Existen varios tipos de asesora personal:
1. Asesora directiva. Consiste en escuchar el problema de otra persona y decidir con ella lo
que se debe hacer y motivarla a hacerlo.
Se centra en el consejero, o sea, est totalmente dirigida por el consejero o asesor y muchas
veces cumple la funcin de brindar consejos, pero tambin puede dar confianza, comunicacin
y apoyo emocional. Su fuerte es la reorientacin.
2. Asesora no directiva. Es el proceso de escuchar y alentar a la persona a que explique sus
problemas, los comprenda y defina soluciones adecuadas.
3. Asesora cooperativa. Consiste en la relacin recproca entre el asesor y el asesorado, y en
el intercambio cooperativo de ideas para resolver un problema del asesorado.
Conflicto
Tradicionalmente, el CO ha tratado el estrs y el conflicto por separado, a pesar de que, en
trminos conceptuales, son muy similares. Nosotros mantendremos ese enfoque.
Un conflicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o grupos de las
organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran
valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.
El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de
alcanzar sus objetivos, que estn ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de
sta.
El conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una
interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar
sus objetivos.
Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o
puede afectar algo que la primera considera importante.
CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS QUE GOZAN DE SALUD MENTAL.
Segn la Mental Health Association, las personas sanas tienen las siguientes caractersticas:
1. Se sienten bien consigo mismas:
2. Se sienten bien con otras personas:
3. Son capaces de afrontar las exigencias del trabajo:
Niveles de gravedad del conflicto:

Cada conflicto es nico, tiene caractersticas especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede
clasificarse en alguno de estos tres niveles:
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque
sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado
conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad,
rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que
es disimulado y no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de
interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes.
Condiciones que anteceden a los conflictos:
En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata
de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las
organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al
conflicto.
La realimentacin puede precipitar o reducir el conflicto, segn las circunstancias.
Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos.
1. La diferenciacin. Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada grupo se
especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia.
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son
limitados y escasos.
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organizacin
dependen entre s para desempear sus actividades. La interdependencia se presenta cuando
un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya.
El proceso del conflicto:
El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinmico, en el cual las partes se influyen entre s.
Las condiciones antecedentes (diferenciacin, recursos compartidos e interdependencia) crean
condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos.
Las fases del conflicto, en la cual las partes interactan conflictivamente.
El comportamiento conflictivo puede producir una reaccin normal y saludable compuesta por
tres fases:
1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser
momentnea, mientras se encuentra alguna alternativa de accin, o puede prolongarse
mientras se encuentra la solucin
2. Tensin y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca
frustracin.
3. Resolucin. Significa llegar a la solucin del conflicto y al consecuente alivio de la tensin.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:
Fuga o evasin. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de
intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras
los externos pueden evitarse dando marcha atrs o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos,
o por medio de reglamentos que prohben determinadas acciones o relaciones.

 El impasse. Se trata de una situacin en la cual el conflicto genera un bloqueo o parlisis.

Bsicamente es una situacin de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en
el que nadie llega a nada, como en un callejn sin salida.
Ganar-perder. Se trata de una situacin de victoria/derrota resultado de una confrontacin
directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene
algo, el perdedor sufre una merma.
Conciliacin. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por
medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte
acepta ganancias, pero tambin prdidas. En la resolucin tipo ganar-ganar, las partes tienen
xito en la conciliacin y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos.
Integracin. Es una resolucin en la cual todas las partes involucradas buscan un punto
donde ninguna deba sacrificar sus intereses.
PERCEPCIONES QUE PUEDEN CONDUCIR A UN CONFLICTO.
1. Prdida de autoridad.
2. Conflicto de funciones.
3. Trato injusto.
4. Incongruencias de estatus.
5. Diferencias de objetivos.
Niveles de magnitud del conflicto:
El conflicto puede estar generalizado en una organizacin, pero tambin puede estar limitado a
un rea.
As, existen varios niveles de conflicto.
Conflicto intergrupal:
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organizacin se
identifican con diferentes grupos y perciben que los dems pueden obstaculizar la realizacin
de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente.
El conflicto es como una competencia, pero mucho ms grave; la competencia implica rivalidad
entre grupos que persiguen un objetivo comn, mientras el conflicto supone interferir
directamente para evitar que otros consigan sus metas. El conflicto en las organizaciones
puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre niveles de la organizacin).
Conflicto interpersonal:
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagnicos.
Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de s mismas
se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual:
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagnicos. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere
trabajar en una empresa porque ello le dar prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere
hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicolgico o interno.
Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisin, lo que genera problemas
para escoger entre varias opciones de accin.
Efectos del conflicto:
Todo conflicto puede producir en la organizacin consecuencias positivas y negativas,
constructivas y destructivas.

Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:

1. Aumento de la cohesin del grupo.
2. Innovacin.
3. Cambio.
4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:
1. Frustracin. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son
bloqueados desarrollan sentimientos de frustracin, hostilidad y tensin.
2. Prdida de energa. Gran parte de la energa que crea el conflicto se dirige y desgasta en l
mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve ms
importante que el propio trabajo.
3. Disminucin de la comunicacin. La comunicacin entre las partes implicadas en el
conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades
de la organizacin como un todo.
4. Confrontacin. La cooperacin es sustituida por comportamientos que perjudican a la
organizacin y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos.
Estilos de manejo de conflictos:
Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos especficos para manejar los
conflctos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses hasta el
deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administracin de conflictos implica manejar
divergencias.
Los cinco estilos de administracin de conflictos son:
1. Estilo competitivo. se utiliza cuando se requiere una accin decidida para aplicar
rpidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable. El
objetivo es ganar e imponer.
2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa.
3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperacin.
4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperacin y funciona mejor cuando las
personas saben lo que est mal, cuando un asunto es ms importante que otros para ambas
partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o
cuando mantener la armona es lo ms importante.
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperacin.
Tcnicas para la administracin de conflictos
Existen tres enfoques para la administracin de conflictos en las organizaciones:
1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones
creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciacin, los recursos limitados y
escasos, y la interdependencia.
El enfoque estructural procura reducir al mnimo las diferencias entre grupos al identificar
objetivos que stos puedan compartir. El enfoque estructural tambin trata de reacomodar a
los individuos para reducir las diferencias entre grupos. De esta forma, los grupos en conflicto
se integran en una unidad mayor.

2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante
una intervencin en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes
en conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o algn directivo de
la organizacin.
El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociacin e intercambio para manejar las
discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de tres maneras:
a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una parte reacciona con una actitud
cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas
menos hostiles o diluye el conflicto.
b) Reunin de confrontacin entre las partes. Ocurre cuando el punto de desactivacin ha
sido superado y las partes se preparan para una confrontacin abierta.
c) Colaboracin. Se usa una vez que han pasado la etapa de desactivacin y la reunin de
confrontacin.
3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del
conflicto. La solucin incluye intervenciones sobre la situacin estructural y sobre la fase de
conflicto. Existen dos maneras de aplicar el enfoque mixto:
a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopcin de reglas para
resolver diferencias.
b) Crear terceras partes en la organizacin, que estn disponibles en cualquier momento para
encontrar soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos.
Negociacin;
La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y
acuerdan una tasa de intercambio.
Las partes pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre s, una organizacin y
personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de individuos.
Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontacin entre dos
partes y permite que stas lleguen a una solucin.
Es un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten
preferencias idnticas. Por medio de la negociacin, las partes deciden lo que cada una debe
dar y recibir en sus relaciones.
Es el proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y acuerdan una tasa de
intercambio. En otras palabras, la negociacin se concentra en el acuerdo y los intercambios
entre las partes involucradas.
La negociacin tiene las siguientes caractersticas principales:
Existen por lo menos dos partes involucradas.
Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos.
Las partes estn, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relacin
voluntaria.
La relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno o ms recursos especficos
y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las partes o sus representados.
Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evala, y a
continuacin se hacen concesiones y contrapropuestas. As, la negociacin es una actividad
secuencial y no simultnea.
Enfoques para la negociacin:

Las personas en general y los gerentes en particular tienden a seguir ciertos procedimientos y
a cometer determinados errores que, de ser evitados, pueden hacer que la negociacin sea
ms racional y alcance mejores resultados.
Las investigaciones han detectado los siguientes errores comunes en la negociacin:
1. La negociacin suele verse afectada por la visin general del asunto o por la forma en que
se presenta la informacin.
2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de accin que no
siempre es la opcin ms viable.
3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y con ello
pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos.
4. Los juicios de opinin de los negociadores suelen limitarse a informacin irrelevante o
relacionada con la oferta inicial.
5. Los negociadores acostumbran basarse slo en informacin fcilmente disponible.
6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la informacin disponible que se enfoque
en la perspectiva del oponente.
7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrn beneficios personales.
Negociacin distributiva
Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores suelen aplicar dos enfoques tradicionales
de negociacin:
El distributivo y el de intercambio de posiciones.
1. Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de suma cero; es decir, lo que gana una
parte es a costa de la otra parte. Una parte gana en la medida en que la otra pierde. Es una
solucin de tipo ganar-perder, que vimos en el apartado sobre resolucin de conflictos.
2. Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente con el intercambio distributivo,
pero implica una secuencia de posiciones.
Negociacin integradora
Existen dos tipos extremos de negociacin: la distributiva, por medio del intercambio
distributivo y de posiciones; y la integradora. Se caracteriza por una solucin que integra los
deseos y aspiraciones de ambas partes. stas se ponen de acuerdo para crear varias opciones
que puedan generar soluciones de tipo ganar ganar para ambas.
La negociacin integradora es diferente de los enfoques tradicionales porque resalta la visin
conjunta de las partes a fin de producir beneficios y ventajas para las dos y sin que
necesariamente haya un ganador y un perdedor. La negociacin integradora se enfoca en
buscar sinergias e intereses comunes y requiere habilidades de negociacin de ambas partes.
Habilidades para la negociacin:
Las estrategias contemporneas aplican un enfoque que ampla la perspectiva del pastel fijo y
usa tcnicas de resolucin de problemas que buscan resultados tipo ganar-ganar.
Este enfoque integrador est basado en la colaboracin y sustituye las estrategias
tradicionales, como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse o evitar. De ah la
necesidad de que el negociador eficaz requiera ciertas habilidades como:
1. Establecer objetivos bien ordenados.
2. Separar a las personas de los problemas.

3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.

4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas.
5. Utilizar criterios objetivos para la negociacin.
El Harvard Negotiation Project desarroll una alternativa para sustituir la negociacin de
posiciones y las estrategias duras: la negociacin con base en los mritos, fundada en los
siguientes elementos:
1. Personas: separar a los individuos de los problemas.
2. Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posiciones.
3. Opciones: plantear varias posibilidades antes de tomar una decisin.
4. Criterios: el resultado debe basarse en una norma objetiva.
Lo importante no es vencer en la negociacin, lo que puede resultar en una parte vencedora y
orgullosa, y una parte vencida y humillada, sino crear valor para las dos partes involucradas en
las disputas o los intercambios.
Proceso de negociacin:
Para que haya integracin de los intereses en disputa, el proceso de negociacin debe
incluir cinco pasos:
1. Preparacin y planeacin. Es la etapa preliminar de la negociacin. Implica hacer
preguntas
2. Definicin de reglas bsicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas
de la negociacin.
3. Aclaraciones y justificaciones. Despus del intercambio inicial de propuestas, cada parte
explica, ampla, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales.
4. Intercambio y solucin de problemas. Es la parte esencial del proceso de negociacin.
Las dos partes tendrn que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptacin
recproca.
5. Conclusiones y aplicacin. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los
acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalizacin es un simple apretn de manos.
Negociacin colectiva:
Es un tipo de negociacin utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la gerencia.
La negociacin consiste en un proceso de intercambio que, por lo general, ocurre durante
reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistemticamente
una solucin. En la negociacin colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un
acuerdo que especifica la responsabilidad de cada una de las partes durante un periodo
definido. La negociacin colectiva se desarrolla durante una serie de reuniones de
confrontacin de posiciones entre representantes de la empresa y del sindicato para discutir
puntos de inters mutuo que exigen una componenda entre las partes