Apostila Mba Ferramentas Da Qualidade

ENE ESCOLA DE NEGCIOS
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MBA EXCELLENCE
Ferramentas da Qualidade

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NDICES
APRESENTAO ................................................................................................................................................. 2
AVALIAO Formao do Conceito ................................................................................................................. 2
I - CONTEXTO DA DISCIPLINA ......................................................................................................................... 3
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................... 3
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas ................................................................................................................ 3
2.2 - Estudo do PROBLEMA ............................................................................................................................... 4
2.2.1 - Definio de Problema ......................................................................................................................... 4
2.2.2 - Como escrever um problema ? ............................................................................................................. 7
2.2.3 - Como identificar um problema ? .......................................................................................................... 8
Contexto da avaliao de desempenho ................................................................................................................ 9
Fundamentos da medio de desempenho ........................................................................................................ 10
Enfoques da medio de desempenho ................................................................................................................ 11
Enfoque estratgico ......................................................................................................................................... 12
Abordagem de equilbrio das medidas .......................................................................................................... 13
Abordagem de medidas financeiras e no financeiras ................................................................................. 13
Abordagem dos comportamentos resultantes ............................................................................................... 14
Abordagem da dinamicidade.......................................................................................................................... 15
Planejamento do sistema de medio de desempenho .................................................................................. 16
2.3 - Estudo das Causas ....................................................................................................................................... 17
2.3.1 - Definio de Causa: ........................................................................................................................... 17
2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito? ................................................................................... 17
2.3.3 - Mtodo dos Cinco Por qus? .............................................................................................................. 19
2.4 - Estudo da Soluo ....................................................................................................................................... 20
III - MTODO DE CORREO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP) SIMPLIFICADO..................................................................................................................................... 21
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha ................................................................................................................. 21
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas ............................................................................................... 21
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas? ................................................................................................. 22
3.2.2 - Quem deve utilizar o mtodo?............................................................................................................ 22
3.2.3 -Onde e quando aplicar? ....................................................................................................................... 22
3.2.4 -Como identificar uma anomalia??? ..................................................................................................... 22
3.2.5 Mtodo GUT ..................................................................................................................................... 23
3.2.6 - Como aplicar o mtodo de correo de anomalias? ........................................................................... 23
3.2.7 - O mtodo do BRAINSTORMING ..................................................................................................... 25
3.3 - Fundamentos de Padronizao .................................................................................................................. 25
IV - MELHORIA REATIVA ................................................................................................................................ 28
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) ............................................................................... 28
4.1.1 - Princpios Bsicos de Estatstica ........................................................................................................ 28
4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade ............................................................................................ 30
Outras ferramentas bsicas teis............................................................................................................................ 34
4.2 - Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP - Melhoria Reativa................................................ 36
4.3 -Detalhamento da metodologia de anlise e soluo de problemas ......................................................... 36
4.3 - Quality Function Deployment QFD ........................................................................................................ 45
V MTODO PR ATIVO ................................................................................................................................. 74
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais ........................................................................................................ 74
5.2 - Diagrama de afinidade ................................................................................................................................ 75
5.3 - Diagrama de Relao .................................................................................................................................. 77
5.4 - Diagrama de rvore ................................................................................................................................... 79
5.5 - Diagrama de Matriz .................................................................................................................................... 80
5.6 - Diagrama de Matriz de Priorizao .......................................................................................................... 81
5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart .............................................................................. 82
5.9 - Viso geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais ......................................................................... 83
Processo de Soluo de Problemas ........................................................................................................................ 84
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 86
CONTATO .............................................................................................................. Erro! Indicador no definido.
Prof. Dr. Eduardo Gomes Salgado

egsalgado@yahoo.com.br

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APRESENTAO
com satisfao que tenho a oportunidade de compartilhar e
aperfeioar meus conhecimentos com vocs neste aperfeioamento. Espero
passar agradveis momentos que possam nos propiciar outros patamares de
gerenciamento. Na verdade, buscarei auxiliar e sintonizar meus esforos para
assegurar a construo dos contedos propostos nesta disciplina.
Os conceitos e tcnicas desenvolvidos ao longo da disciplina esto
presentes dentro de cada um de vocs. Espero conseguir captar e despertar
sua essncia e orient-los para a sua prtica.
AVALIAO Formao do Conceito

Participao nas aulas - 20% do conceito a critrio do professor
Avaliaes Individuais ou em equipe ao trmino das aulas - 80% do
conceito - 4 avaliaes
NOTA FINAL = (PARTICIPAO X 2 + AVALIAES X 8) / 10
PRESENA DE 75% DAS AULAS OBRIGATRIA


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I - CONTEXTO DA DISCIPLINA
7. Refletir sobre o
processo e o
problema seguinte
Sentir o
Problema
Nvel do
Pensamento
Explorar a
Situao
Nvel da
Experincia
1. Selecionar o
Problema
6. Padronizar
a soluo
4. Planejar
e ...
Conhecer o
Padro
Relatar
e eliminar
Anomalias
Executar
5. Avaliar
2. Coletar e
Implementar
conforme
efeitos
analisar
soluo
o padro
dados
Formular o
Avaliar
3. Analisar
Problema
os
causas
Resultados
CONTROLE
REATIVA
PROATIVA
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas
FORMA TRADICIONAL
PROBLEMA
ENFOQUE DA GESTO
GLOBAL (TQC)
CAUSAS
REMOVER
O EFEITO
SOLUO
EVITAR A
REINCIDNCIA
GLASSER,William. The QualityScholl - managing studentswithout coercion. New York, PerennialLibrary, 1990.


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2.2 - Estudo do PROBLEMA

2.2.1 - Definio de Problema
Problema ... o resultado indesejvel de um trabalho ou processo1.
Lembrando que processo o conjunto de atividades realizadas na gerao de
resultados para o cliente, desde o incio do pedido at a entrega do produto. De
acordo com outro conceito mais moderno, que transdisciplinar, processo a
sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referncias necessrias para
adicionar valores para o ser humano.
Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado para

atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as
necessidades do cliente no atendidas.
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora

Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

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PROBLEMAS NO SO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS

Um resultado indesejvel pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Porm
no se conhecem as causas, logo, merece ser investigado.
Para a GQT2, por definio, ele um PROBLEMA e merece ser investigado.
Existem dois tipos de Problema:
ANOMALIAS (FALHAS; NO CONFORMIDADES) - so pequenos problemas

que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por
falhas.
CRNICOS - so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas

vezes no so vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais .
Observe na figura abaixo que os problemas:

Podem ser pequenos (falhas ou anomalias) ou grandes (crnicos);
A classificao de um problema em falha ou crnico se confunde;
Temos falhas ou anomalias de vrios tamanhos
O classifica o problema em falha ou crnico a sua complexidade e
dimenso
Com o tempo as falhas ou anomalias podem tornar-se problemas crnicos
LEMBRE-SE:
GQT Gesto pela Qualidade Total


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NECESSRIO UMA SISTEMTICA COLETA, DISPOSIO, ANALISE, AO,
VERIFICAO E APERFEIOAMENTO
Sistemtica de coleta, disposio, anlise, ao,
verificao e aperfeioamento
Falhas ou anomalias
Problema crnico
Complexidade
Tempo
Problemas podem ser classificados em:
CONTROLVEIS - os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

NO CONTROLVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os
envolvidos no possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente so
afetados pelos seus efeitos.


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2.2.2 - Como escrever um problema ?
Declare o tema de maneira CLARA
Exemplo 1:
Aumentar a entrega no prazo
X
Reduzir o atraso na entrega
A orientao por pontos fracos faz um trabalho melhor no sentido de
direcionar a equipe rumo aos fatos e causas do problema (postura REATIVA)
Exemplo 2:
Compreender a entrega, a qualidade e as exigncias de preo para o cliente X
No satisfazer as exigncias do cliente na entrega, qualidade e preo
X
No satisfazemos as exigncias do cliente para a entrega
Converta a declarao para uma declarao de pontos fracos. Concentre em
apenas um ponto.
Exemplo 3:
Definir o mtodo para identificar clientes potenciais de longo prazo
X
No conhecemos o cliente potencial de longo prazo
No imponha solues. Concentre-se nos pontos fracos.
Exemplo 4:
Otimizar o tempo de venda direta
X
Reduzir o nmero de pedidos perdidos
O tema no deve antecipar as solues.
Exemplo 5:
Reduzir o atraso entre a data fixada e a data real de expedio do produto
X
Reduzir a disparidade entre a data de expedio exigida pelo cliente e a data de
expedio real

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A declarao do tema deve ser centrada no cliente e no centrada na

organizao.
Caractersticas de um tema eficaz:
orientar por pontos fracos;

orientar para o cliente;
declarar um problema e no uma soluo;
declarar em termos de resultados, no de soluo;
declarar um problema nico e no de vrios;
definir bem todas as palavras.
Exemplo fraco:Nossos clientes esto aborrecidos conosco e atrasam o pagamento

de suas contas.
Exemplo melhorado:
Nos ltimos seis meses (quando), 20% de nossos clientes - no clientes de primeira
compra - esto em atraso no pagamento de suas faturas por mais de 60 dias (o
que). A taxa atual de pagamentos em atraso cresceu 10% em 1990, o que
representa 30% das contas a receber (magnitude). Isto afeta nosso fluxo de caixa
negativamente (impacto ou conseqncia).
O ponto fundamental que os trabalhadores devem ser estimulados em todos os
nveis para revelar os problemas. Quando um ponto fraco descoberto, ele deve ser
encarado como oportunidade: ISSO MUITO BOM .
Um problema bem escrito (quando; o que; magnitude; impacto ou

conseqncia preferivelmente quantificado financeiramente - $)
auxilia na venda do problema a Alta Administrao, obtendo seu
apoio, alm de criar o comprometimento da equipe com a soluo
do problema perante a alta administrao.
2.2.3 - Como identificar um problema ?
Anomalia ou falha estabelecimento de padro (referncia)
Problema crnico indicador e meta
Melhor
META 5

+
-1

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Assim a identificao de um problema necessita de um sistema de medio de

desempenho. O texto sobre medio de desempenho descrito abaixo parte do
artigo: SILVA, C. E. S. ; SILVA, E. R. S. Identificao dos enfoques da avaliao de
desempenho - uma proposta para diagnosticar sistemas de medio. In: IX
Congresso internacional de custos, 2005, Florianpolis. Anais do IX Congresso
Internacional de Custos, 2005.
Contexto da avaliao de desempenho
Patton em seu texto descreve que no princpio Deus criou os cus e a terra e,
ao observar o que havia feito, disse:
- Vejam s como bom o que fiz!
E esta foi manh e a noite do sexto dia. No stimo dia Deus descansou. Foi
ento que o seu arcanjo veio e lhe perguntou:
- Senhor, como sabe se o que criou bom? Quais so os seus critrios? Em
que dados baseia o seu juzo? Que resultados, mais precisamente, o Senhor estava
esperando? O Senhor por acaso no est por demais envolvido em sua criao para
fazer uma avaliao desinteressada?
Deus passou o dia pensando sobre estas perguntas e noite teve um sono
bastante agitado. No oitavo dia Deus falou:
- Lcifer, v para o inferno!
E assim nasceu, iluminada de glria, a avaliao.
Identificamos no texto de Patton que a avaliao acompanha o ser humano
desde de sua origem e os pontos fundamentais so: como sabe se o que criou
bom?; quais so os seus critrios?; em que dados baseia o seu juizo?; que
resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando?; o senhor por acaso
no est por demais envolvido em sua criao para fazer uma avaliao
desinteressada?
As pesquisas relacionadas ao tema medio de desempenho encontram-se
em evoluo na busca de novas formas e modelos. Brbaran (1999) cita que muitas
pesquisas so desenvolvidas tendo como proposio sistemas de medio de
desempenho que sejam congruentes s necessidades dos cenrios emergentes,
essas propostas tm evoludo, mas dificilmente conseguiro ser generalistas e
abrangentes o suficiente para se consolidar um modelo considerado como definitivo.
Attadia e Martins (2002) citam que muitas organizaes possuem um conjunto
de medidas de desempenho que precisa ser amplamente revisado. Isso pode ajudar
a identificar quais medidas de desempenho devem ser mantidas, descartadas e
implementadas. Esta perspectiva j foi abordada por Sink e Tuttle (1993) que
escreveram que a medio do desempenho pode ajudar ou prejudicar a capacidade
competitiva de uma organizao, dependendo de como so criados e utilizados os
sistemas de medio. Complementa Meyer (1998) ao citar que muitas organizaes
esto insatisfeitas com seus sistemas de medio de desempenho e esse fato em
grande parte atribudo a concepo de seus gestores sobre medio de
desempenho.
A pesquisa de Mellone Junior e Saito (2004), identificou os fatores
determinantes para a substituio de executivos nas empresas de capital aberto
listadas na BOVESPA no perodo de 1997 a 2001, e concluiu que o desempenho
determinante na substituio de um membro da diretoria executiva. Outras

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pesquisas como as de Frank e Mayer (1988) e Renneboog (2000), realizadas na
Blgica e Alemanha respectivamente, identificaram que a substituio do principal
executivo ou da diretoria executiva associada ao fraco desempenho da empresa,
mensurada por indicadores contbeis e pelo retorno da ao. Em suma, o sistema
de medio de desempenho fator preponderante para a empregabilidade dos
membros da diretoria das organizaes.
Medir o desempenho tornou-se essencial para as organizaes e tema
relevante em vrias pesquisas, neste contexto surge uma questo: Quais enfoques
que tm sido dados s abordagens sobre medio de desempenho?
Fundamentos da medio de desempenho
A evoluo da medio de desempenho, para Ghalayini e Noble (1996),
dividida nas fases, sendo que a primeira comeou em 1880 e durou at o incio de
1980, caracterizada pela nfase em medidas de desempenho financeiras e de
produtividade. A segunda fase a qual, iniciou no fim da dcada de 80 e segue at os
dias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas
(medidas financeiras e no-financeiras, alm das de produtividade) e integradas
para suportar s novas condies operacionais internas e externas da maioria das
empresas.
A Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 1999) define medio de
desempenho como a relao matemtica que mede, numericamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numricas, pr-estabelecidas. Para Gooderham (2001) medio de
desempenho tipicamente a ao que pretende identificar se est se conseguindo
atingir a meta prevista. O processo de formulao de uma medida de desempenho
deve levar em conta aspectos como: o ttulo da medida de desempenho, a frmula
de clculo, a freqncia da coleta, sua disposio, a comunicao dos ndices e sua
utilizao no processo decisrio.
O conceito de indicador est associado a um modelo e a uma varivel
aleatria em funo do tempo, sendo a representao quantitativa de variveis
(discretas ou contnuas) de produtos e processos utilizados para acompanhar os
resultados ao longo do tempo (TAKASHINA e FLORES, 1996).
J Barbarn (1999) prope condies para o estabelecimento de medidas de
desempenho que devem derivar dos objetivos da organizao. importante ter
certeza que os propsitos das medidas de desempenho so claros para todo o
mundo; facilitar benchmarking, ou seja, habilitar a comparaes com organizaes
do mesmo negcio; ser discutidas com as pessoas envolvidas e principalmente as
controladas atravs das medidas de desempenho; coletar dados e estabelecer os
mtodos de calculo to claro quanto possvel; preferir medidas absolutas numricas
a medidas subjetivas; e refletir os resultados no lugar das prprias atividades.
McMann e Nanni (1994) citam que existe uma tendncia geral dos principais
propsitos das medidas de desempenho. Muitos autores descrevem lies ou
conselhos que foram identificados como importantes para se alcanar os resultados
esperados do sistema de medio de desempenho. Complementa Neely et al.
(1995) que um bom sistema de medio de desempenho uma pergunta
multidimensional, pois vrios critrios e concepes so apresentadas na literatura.

10

EXCELLENCE
preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor
prtico (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, anlogas s atividades, teis e fceis
de serem implementadas (HRONEC, 1994).
Enfoques da medio de desempenho
Utilizando o diagrama de afinidade, que busca estabelecer
grupos semelhantes. As abordagens identificadas na literatura
foram agrupadas, sendo os resultados descritos no quadro 2.
Ijiri (1975)
Keegan et. al. (1991)
Grady (1991)
Wisner e Fawcett(1991)
Maisel (1992)
Provost e Leddick (1993)
Lingle e Schiemann (1994)
Lingle e Schjemann (1994)
McMann e Nanni (1994)
Constantinides e Shank (1994)
Drucker (1994)
Schneiderman (1996)
McWilliams (1996)
Laitinen (1996)
Kaplan e Norton (1996)
Brinker (1997)
Epstein e Manzoni (1997)
Slater e Narver (1997)
Ittner e Larcker (1998)
Stivers et. al. (1998)
Neely (1998)
O Mara (1998)
Kim e Mauborgne (1998)
Awasthi et. al. (1998)
Marcelli (1998)
Otley (1999)
Fry e Cox (1999)
Otley (1999)
Vaivio (1999)
Gooderham (2001)
Neely e Kennerlay (2002)
Mavrina (2001)
Santos et. al. (2002)
Planejamento do
sistema de
medio de
desempenho
Dinamicidade
Comportamentos
resultantes
Medidas
financeiras e no
financeiras
Autor ano
Equilbrio das
medidas
Estratgico
Enfoques
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 2 Enfoques da medio de desempenho.

11

EXCELLENCE
A anlise do quadro 2 permite identificar que o enfoque estratgico da medio de
desempenho o mais abordado, sendo o comportamento resultante e a dinamicidade os
menos identificados, bem como o planejamento do sistema de medio de desempenho.
Enfoque estratgico
Gooderham (2001), enfatiza a importncia do estabelecimento de uma relao entre as
estratgias da organizao e as medidas de desempenho, cujo objetivo identificar as aes
prioritrias. Este conceito de que as medidas de desempenho devem ser estrategicamente
ancoradas tambm descrito nos trabalhos de Lingle e Schiemann (1994), Kaplan e Norton
(1996), Keegan et al. (1991), Grady (1991), Wisner e Fawcett (1991), e McMann e Nanni
(1994). Em outras palavras, as medidas de desempenho devem ser congruentes e unir o
negcio da organizao com suas estratgias. Lingle e Schiemann (1994) prope um teste de
para validar as medidas de desempenho nos termos de que as pessoas devem poder determinar
as estratgias empresariais da organizao baseadas nas medidas de desempenho utilizadas.
Slater e Narver (1997), apresentam medidas de desempenho mais pertinentes para cada
estratgia da organizao e propem quatro estratgias genricas: liderana de produto;
excelncia operacional; relacionamento com o cliente; e marca de excelncia. Otley (1999)
acrescenta nas pesquisas de Slater e Narver (1997), que as circunstncias em que se
encontram a organizao influenciam no sistema de medio de desempenho utilizado. Quer
dizer, provvel que estratgias diferentes e planos organizacionais diferentes causem
diferentes configuraes do sistema de desempenho.
So importantes as relaes causa-efeito como meio de se estabelecer a conexo estratgica
nos sistemas de desempenho, embora no possam ser pretendidos com preciso extrema
(Gooderham, 2001). Como exemplo as pesquisas de Fry e Cox (1999) identificaram que
firmas que alcanaram satisfao elevada de seus clientes possuem lucros econmicos
superiores.
De acordo com Gooderham (2001), discusses relativas s prioridades da organizao so
vitais para o estabelecimento de sistemas de medio de desempenho, ou seja, estabelecer
pesos para as medidas de desempenho (priorizao). O autor tambm aborda medidas de
desempenho que abordam os resultados e os meios, que tentam estabelecer de maneira
dependente a mensurao e avaliao de toda cadeia de valor.
Neely e Kennerlay (2002) sugerem que um sistema de medio de desempenho tenha a
habilidade de refletir o ambiente externo da organizao e as exigncias dos clientes. Neely
et al. (1995) propem no quadro 1 algumas perguntas que orientam a analise do sistema de
medio de desempenho.
Individuais
Que medidas de
desempenho so
usadas?
Gerenciais
Direo
Todos os elementos apropriados

foram contemplados?
As medidas reforam as
estratgias da organizao?
Para que so usadas?
Existem medidas que relacionam

os objetivos de longo e curto
prazo?
Quanto elas valem?
Existem medidas integradas

verticais e horizontais?
As medidas so
convergentes com a cultura
da organizao?
Existem medidas especficas
que focam a satisfao dos
clientes?
Que benefcios trazem?
Existem conflitos entre as medidas

de desempenho?
Fonte: Neely et al. (1995).

12

EXCELLENCE
Quadro 1 Perguntas para avaliar o sistema de medio de desempenho.
Abordagem de equilbrio das medidas
O tamanho do sistema de medio de desempenho tambm objeto de estudo, no que se
refere s dimenses avaliadas e ao nmero de indicadores propostos (LAITINEN, 1996). Para
Ittner e Larcker (1998) citam que o uso de muitas medidas de desempenho causam nos
gerentes muitas aes e posteriores esforos para cumprirem as muitas metas estabelecidas,
tendo como resultado a reduo da efetividade do sistema de medio de desempenho devido
sobrecarga de informao. Quando o nmero de possveis medidas muito limitado, as
pessoas tendem a se concentrar nos resultados no lugar dos meios (o fazer). Por outro lado, se
mede s os resultados, provvel que a medida produza pequena informao sobre as
relaes de caso-efeito.
Keegan et al. (1991) prope que as medidas de desempenho sejam equilibradas. Tema
amplamente discutido nos anos 90 com a introduo do conceito do Balanced Scorecard
(BSC) em 1992 Kaplan e Norton, e vrios outros autores por exemplo: Maisel (1992),
Constantinides e Shank (1994), McWilliams (1996). A sntese do BSC a existncia de
indicadores de desempenho financeiros e no financeiros desdobrados das estratgias da
organizao que contemplem as perspectivas: financeira; do cliente; dos processos; e da
inovao (aprendizado e crescimento).
Epstein e Manzoni (1997) descrevem companhias francesas que tem usado
indicadores de desempenho equilibrados durante mais de 50 anos (iniciaram em
1940) chamada de quadro vivo. A lgica bastante semelhante ao BSC, ou seja:
a estratgia de uma organizao forma a base para o sistema de medio; a base
do sistema de medio de desempenho so os fatores crticos de sucesso a serem
contemplados pelas estratgias, ou seja, so desenvolvidos indicadores de
desempenho para acompanhar os fatores crticos de sucesso; existncia de
indicadores financeiros e no financeiros; e os indicadores de desempenho precisam
ser comunicados e discutidos dentro da organizao.
Surge neste contexto a necessidade de equilbrio entre medida de desempenho financeira e
no financeiras um dos tpicos que receberam ateno significativa na literatura. Por
exemplo, discutido que no passado a nfase foi dada as medidas financeiras (ITTNER E
LARCKER 1998). Levando em conta que uma organizao que aplica medidas no
financeiras tem simultaneamente tambm medidas financeiras, McNair et. al. (1990)
pergunta: medidas financeiras e no financeiras tm que concordar? De acordo com os
autores, a resposta depende. Se mudanas permanentes aconteceram, ou em termos de
capacidade, mtodos, ou custos, todas as medidas devem ser sincronizadas. Por outro lado, se
as diferenas entre os fatores financeiros e no financeiras apresentarem pouca relao no
resultado e avaliarem o longo prazo, este equilbrio no necessrio (por exemplo:
organizaes governamentais de fomento tecnolgico).
Provost e Leddick (1993) citam que o estabelecimento de um sistema de medio
equilibrado deve considerar os vrios stakeholders da organizao (acionistas,
empregados, clientes, e comunidade). Complementa Schneiderman (1996) que um
sistema de medio de desempenho equilibrado deve abordar boas medidas de
satisfao dos stakeholders.
Abordagem de medidas financeiras e no financeiras
Drucker (1994) sugere que a contabilidade financeira (demonstrativo de resultados e
balano patrimonial) so uma radiografia do esqueleto da organizao. Mas ele
13

EXCELLENCE
tambm discute que vrias doenas no so identificadas pelas radiografias, tais
como doenas do corao ou cncer, ou seja, os registros contbeis so limitados e
relatam eventos passados. Conseqentemente, de acordo com Drucker,
organizaes precisam de vrios indicadores para analisar o ambiente (interno e
externo) e orientar seu processo decisrio.
As Medida de desempenho no financeiras tendem a focar assuntos que so fceis
de medir. Assuntos importantes so raramente medidos, se a medida percebida
normalmente renegada por ser desafiadora (Stivers et al. 1998). Tambm existem
aspectos de desempenho que no so medidos, embora sejam percebidos como
importantes, porque a medida teria elevado impacto no processo que est sendo
avaliado (Otley 1999). Como exemplo podemos citar as medidas de desempenho
ambiental que abordam os impactos ecolgicos e sociais.
Eccles e MAVRINA (2001) descrevem como resultado de sua pesquisa que a
construo de um sistema estratgico de mensurao, alm da coleta de dados no
financeiros, permite aos gestores identificar onde o valor est sendo criado, orientar
os investimentos, identificar melhorias e avaliar onde as estratgias da organizao
esto sendo bem sucedidas. Medidas no financeiras so por exemplo: satisfao
de cliente, qualidade, inovao, flexibilidade, eficincia, e efetividade (Brinker 1997).
A importncia da utilizao de indicadores de desempenho relaciona-se diretamente
com a entrega de valor ao cliente e com o desempenho global da organizao,
alinhando e permitindo melhorar os propsitos de todas as pessoas afetadas pelos
negcios. Os fundamentos de valor agregado contribuem na identificao dos
indicadores de desempenho relevantes e sua dinamicidade, contribuindo para o
processo decisrio. De acordo com a reviso de literatura realizada por Ittner e
Larcker (2001), muitos estudos sobre avaliao de desempenho procedem
diretamente do desenvolvimento organizacional, estratgia, ou escolhas de
tecnologia. Baseado nestas evidncias Ittner e Larcker (2001) propem que a
seleo de medidas de desempenho devam ser feitas com base na agregao de
valor.
Vaivio (1999) identificou em suas pesquisas sobre o uso de indicadores de
desempenho financeiros e no financeiros a presena fundamental de um ator
chave, o que relaciona o sistema de medio de desempenho ao contexto da
liderana.
Abordagem dos comportamentos resultantes
Neely (1998) alerta que as medidas de desempenho estimulam aes em
determinadas direes e que muitas vezes no so os comportamentos esperados.
Por exemplo: uma empresa avalia seus fornecedores atravs de um ndice de
conformidade, calculado pelo nmero de notas fiscais conformes sobre o total de
notas fiscais emitidas no ms. O fornecedor emite uma nota fiscal a cada entrega
semanal (lote 2.000 peas), se uma pea em um dos lotes entregues for no
conforme e todos os outros lotes entregues no ms conformes, o resultado do ndice
mensal seria 75% (3 entregas conformes em 4). O fornecedor passa a emitir uma
nota fiscal para cada 100 peas, ou seja, a entrega de semanal de 2.000 peas
passou a ir acompanhada de 20 notas fiscais ao invs de apenas uma.
Considerando uma pea no conforme entregue no ms, teremos um ndice mensal
de 98,75% (79 dividido por 80). O que o cliente esperava era o aperfeioamento da
qualidade das peas do fornecedor e teve como resultado uma manipulao
14

EXCELLENCE
numrica. Complementa OMara (1998) que a avaliao de desempenho individual
pode provocar comportamentos defensivos, criando um obstculo para a
aprendizagem. A avaliao de desempenho provoca a contrastao, muitas vezes
forada, do desempenho em relao a um padro. Assim, especialmente quando a
avaliao insatisfatria, os profissionais tendem a aes evasivas e defensivas.
Conclui-se que o sistema de medio de desempenho alm de fornecer dados
necessrios para o gerenciamento das atividades da organizao tambm influencia
as decises e no comportamento organizacional.
Kim e Mauborgne (1998) abordam o impacto humano do sistema de medio de
desempenho, propondo que ele seja justo, para isso deve preocupar com trs assuntos:
compromisso: consiste no envolvimento dos indivduos com o sistema de medio
de desempenho que mede seu trabalho e seus resultados.
explicao: consiste em explicar as implicaes e atitudes esperadas do sistema
de medio de desempenho no processo decisrio.
objetividade: consiste no estabelecimento das metas estabelecidas e
compreendidas por todos, bem como a importncia dos padres para sua
consecuo.
As medidas de desempenho devem contribuir para o aprendizado e para a preveno evitando
o uso desnecessrios de recursos (Neely et al., 1995). recente a idia de que o sistema de
medio de desempenho contribui para o aprendizado e para o sucesso futuro. Lingle e
Schiemann (1994) colocam como desafio aos sistemas de medio de desempenho auxiliarem
no processo de mudana. Este desafio insere no contexto das medidas de desempenho a
cultura que afeta no processo de escolha das medidas de desempenho desejadas. Por exemplo,
diferenas culturais podem ter indicadores de desempenho centrados nos indivduos ou nas
equipes (Awasthi et al., 1998).
Abordagem da dinamicidade
Para Marcelli (1998), o projeto bsico de qualquer sistema de indicadores de
desempenho refletir os objetivos assumidos pela empresa, considerando um
mercado competitivo cada vez mais dinmico, so constantes as mudanas,
obrigando a alteraes nos indicadores, sob o risco de se tornarem ineficientes e at
mesmo contra-produtivos.
Kennerlay e Neely (2002) abordam a necessidade do sistema de medio ser dinmico, ou
seja, os indicadores e o sistema de medio tm que ser modificados conforme mudam as
circunstncias. Para eles esta evoluo requer o uso ativo do sistema de medio como
condio prvia e trs elementos relacionados: as medidas individuais, o conjunto de medidas
e a infra-estrutura disponvel. Estes fundamentos formam um ciclo contnuo de evoluo: use,
reflita, modifique, e desdobre. Neste sentido Neely et al. (1995) propem o uso de auditoria
peridica no sistema de medio de desempenho, com o objetivo de analis-lo criticamente
em intervalos regulares, os assuntos bsicos a serem auditados so: ttulo do indicador de
desempenho claro (auto explicativo e em linguagem especficas)?; propsito, a razo que
est da medio clara e ainda valida? ; o nvel de desempenho a ser alcanado (meta) esta
claro?; a frmula adequada? Um dos assuntos mais importantes e desafiadores porque afeta
o modo que as pessoas se comportam; freqncia de medio adequada?; os dados so
confiveis?; quais aes so desdobradas? Provavelmente, o elemento mais importante, pois
avalia as implicaes da medio no processo de deciso.

15

EXCELLENCE
Planejamento do sistema de medio de desempenho
O planejamento do sistema de medio de desempenho deve contemplar segundo
Otley (1999): quais so os objetivos chaves que garantiram o sucesso futuro global
da organizao, e como avaliar continuamente a realizao objetivos?; que
estratgias e planos tm a organizao e quais os processos e atividades so
requeridos e impactados? Como avaliar e medir o desempenho destes processos?;
qual o nvel de desempenho (meta) que a organizao precisa alcanar nas duas
perguntas acima? Como continuar a fixar estes objetivos de desempenho?; que
recompensas obteremos se alcanarmos estes objetivos? O que ganharo os
gerentes e outros empregados (ou, reciprocamente, que penalidades podemos
sofrer se no os alcanarmos)?; quais os fluxos de informao (entradas e sadas)
so necessrios para permitir o aprendizado com as experincia vivenciadas, e
adaptar seu comportamento atual na luz destas experincias?
Santos et al. (2002) prope que a razo do fracasso das medidas de desempenho
a falta de compreenso sistmica da relao existente entre as medidas de
desempenho especficas. Foram propostas algumas ferramentas conceituais para
este propsito, tais como os mapas de estratgicos (Kaplan e Norton, 1996). Seus
estudos tambm identificaram medidas ambguas e no praticas.
Ijiri (1975) sugere que no planejamento do sistema de medio de desempenho seja
fundamentado na medio de fatos verificveis, ou seja, se a medida est baseada em fico,
opinies, ou hipteses, convidar a discordncia. A proposta de Ijiri (1975) parece ser lgica,
porm o uso de hipteses ou opinies no podem ser totalmente evitadas em situaes de
medida que focam eventos futuros, como por exemplo o processo de desenvolvimento de
produtos.
E SE NO TIVERMOS INDICADORES NEM REFERNCIA (PADRO)?

Inicie com o Shake Down
Estabelecea padres e indicadores
COMO IDENTIFICAR O RESPONSVEL PELO PROBLEMA ?
Estabelea o processo, ou seja, identifique:
um trabalho (processo)
seus resultados (produtos e servios)
quem so os fornecedores
quem so os clientes
quais as necessidades dos clientes (lembre-se: definimos que o no
atendimento das necessidades dos clientes PROBLEMA)
Estabelea padres e indicadores
O organograma estabelece (padro) as responsabilidades.

16

EXCELLENCE
Aqui esto os
PROBLEMAS
Aqui s existem
causas
PROCESSO
PRODUTO
Meios ou mtodos
especficos
Objetivo gerencial (rumo)

Valor
Prazo
DIRETRIZ
2.3 - Estudo das Causas
2.3.1 - Definio de Causa:
Causas so todos os motivos que nos levam a ter um problema3.
2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito?

Formao do grupo de trabalho:
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas.
As reunies devem ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito:
Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a
relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas
ramificaes menores.
Montagem do Diagrama de
Causa e Efeito:
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.

17

EXCELLENCE
ETAPAS
TAREFAS
Determine a caracterstica Escreva a caracterstica ou o problema

da qualidade ou o
dentro de um retngulo no lado direito
problema que ser
de uma folha de papel
analisado
Defina as causas
primrias que afetam a
caracterstica ou o
problema
Trace a espinha dorsal do lado esquerdo

da folha at o retngulo da caracterstica
ou do problema, colocando as causas
primrias nas espinhas grandes
Determine as causas
secundrias que afetam
as causas primrias
Escreva as causas secundrias que afetam

as causas primrias (espinhas grandes)
como espinhas mdias
Determine as causas
tercirias que afetam as
causas secundrias
Escolha as causas mais

provveis (hipteses)
OBSERVAES
Registre outras
informaes
Escreva as causas tercirias que

afetam as causas secundrias
(espinhas mdias) como espinhas
pequenas
Assinale no diagrama as causas que

paream ter forte relao com a
caracterstica ou o problema
Por exemplo, o nome do grupo , data de

elaborao do diagrama, ttulo
principal, etc...
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

18

EXCELLENCE
2.3.3 - Mtodo dos Cinco Por qus?
uma prtica utilizada na soluo de anomalias ou falhas com a finalidade de
identificarmos vrias causas e identificar a possvel causa(s) fundamental(is)
(principal causa). Auxilia o preenchimento do diagrama causa efeito.
Perguntamos o porqu da anomalia ou falha e ao chegarmos ao quinto por
que provavelmente teremos a causa mais importante.
Causa Fundamental... a origem do problema.
Para sabermos a causa fundamental partimos das causas
identificadas (hipteses) que posteriormente devem ser testadas
(fatos e dados), levando a identificao das causas principais
(raiz), sobre as quais sero implementadas aes de bloqueio.
Seja por exemplo um produto que chegou quebrado no cliente, sendo transportado por
um moto boy.
Descrio do problema: Na nossa ltima entrega urgente do ms de janeiro (quando) 20
garrafas trmicas do pedido especial 678-01-04, modelo plus especial VIP, chegaram todas no
cliente com as ampolas quebradas, o cliente novo (lojas Americanas), esperava o pedido
para avaliar o produto (o que). No ano passado tivemos apenas um caso de entregas especiais
com as ampolas quebradas (10% das entregas especiais). O cliente que recebeu a amostra iria
avali-la e poderemos estabelecer uma compra da ordem de R$ 100.000,00 mensais, um
aumento no faturamento na ordem de 13% (magnitude). Isto afeta a imagem da empresa, pode
levar a perda do pedido (conseqncias no fluxo de caixa), desmotiva os vendedores e reduz a
confiana entre os setores de venda e produtivos (impacto ou conseqncia).
Causas (hipteses)
O produto no foi
embalado conforme o
especificado
Fatos e dados
Verificada a nota fiscal que registra

o tipo de embalagem e estava
correta
Verificado os registros de avaliao
A empresa de moto boy
de fornecedores e a empresa de
no era qualificada
entrega era qualificada
O dia da entrega era de sol e o
Estava chovendo no dia
produto foi entregue ao moto boy as
da entrega
7:00 hs, chegando ao cliente as
11:10 (registro de entrega)
Apenas uma estrada de acesso
Muitos buracos na estrada
com condies pssimas.
O pedido no especificava Pedido de produo 678-01-04,
a embalagem especial
especificava a embalagem especial
O moto boy no sabia o
No dada nenhuma explicao
produto que estava
sobre o teor dos produtos as
transportando
empresas de entrega.

Hiptese
aceita?
Causa
raiz?
Descartada
Descartada
Descartada
Aceita
SIM
Descartada
Aceita
SIM
19

EXCELLENCE
ATIVIDADE 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Forme equipe;
Leia o artigo distribudo
Escreva o PROBLEMA
Construa um diagrama causa efeito com os dados fornecidos no artigo.
Defina as causas fundamentais.
Ser sorteada uma pessoa de cada equipe para apresentar.
Tempo de execuo da atividade: 40 minutos.
2.4 - Estudo da Soluo

Soluo ... so as aes tomadas sobre a(s) causa(s) fundamental(is) do
problema4.
FATOS (qualitativos) + DADOS (quantitativos)
COLETA
FERRAMENTAS
DE
PLANEJAMENTO
PROCESSAMENTO
FERRAMENTAS
ESTATSTICAS
DISPOSIO
Conhecimento dos fatores atuais do problema

(Que?, quem?, como?, onde?, quantos?, quando?)
Conhecimento Tcnico Acumulado

Meta
PROBLEMA
Anlise do
fenmeno
Anlise do
processo
PLANOS
DE AO
Atingir
META
Aps a implementao das aes sobre as causas necessrio aguardar um

tempo para verificar se realmente o problema encontra-se solucionado (verificao
da eficcia). Este tempo depende do problema e a verificao de sua eficcia deve
ser comprovada quantitativamente (indicadores, dados, ...).
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.

20

EXCELLENCE
III - MTODO DE CORREO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Mtodo de

Anlise e Soluo de Problemas (MASP) SIMPLIFICADO
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha
Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma
ao corretiva5.
Anomalia ou falha todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um
produto, um rudo estranho em uma mquina, uma reclamao de um cliente, um erro em um
relatrio, etc.
De uma maneira geral:
Anomalia ou falha qualquer ocorrncia no esperada.
Identificao das anomalias

$
$
Fluxo
Fornecedor
Recebimento
Estoque
Processo
Estoque
produto
acabado
Cliente
Consumidor
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas
ESTUDO DIRIGIDO 1
1. Leia o texto distribudo: Entrega Especial
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.

Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1994;

21

EXCELLENCE
2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade ser
desenvolvida.
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas?
Quem est executando a tarefa que deve relatar as anomalias para que as causas sejam
localizadas e as aes corretivas possam ser implementadas.
POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???

OCORRERAM
MUDANAS NO
MATERIAL ???
ACONTECERAM
VARIAES NAS
CONDIES
AMBIENTAIS???
MUDOU O PERFIL
DO CLIENTE ???
ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???
HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???
AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO?
A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVS DO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO
MTODO DOS CINCO POR QUS.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;
3.2.2 - Quem deve utilizar o mtodo?

A aplicao do mtodo de anomalias dever ser feita em equipe, com o auxlio do
supervisor do setor.
3.2.3 -Onde e quando aplicar?
O mtodo de anomalias deve ser utilizado no dia a dia de um setor ou decorrente do
levantamento simplificado de problemas.
3.2.4 -Como identificar uma anomalia???

22

EXCELLENCE
PALADAR
COMIDA ESTRAGADA, GUA RUIM, ETC.
VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAES PERIGOSAS,

ILUMINAO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.
VISO
OLFATO
FUMAA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENA DE PRODUTOS

QUMICOS, ETC.
AUDIO
TATO
RUDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSNCIA DE

RUDO CARACTERSTICO, RECLAMAO DE CLIENTE, ETC.
CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MVEIS SUJOS,

RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAO, ETC.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;
3.2.5 Mtodo GUT

Caso tenha vrias anomalias qual devo solucionar primeiro?
Precisamos priorizar as anomalias, normalmente utilizamos uma tcnica conhecida por
GUT
G
GRAVIDADE
MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
J, AGORA, IMEDIATO
PODE AGUARDAR
URGNCIA
T
TENDNCIA
NO H PRESSA
PIORAR MUITO RPIDO
PIORAR
FICAR COMO EST
10
5
1
10
5
1
10
5
1
3.2.6 - Como aplicar o mtodo de correo de anomalias?

Registrando as anomalias no relatrio de anomalias. Este relatrio deve ser
padronizado especificando-se qual deve ser seu contedo, como deve ser
preenchido, quem deve preench-lo, quem deve receber cpias e o que deve ser
feito com a informao por parte de quem o recebe.
Uma das formas de registrar as melhorias por meio do formulrio A3 descrito
abaixo.

23

EXCELLENCE

24

EXCELLENCE
No estabelecimento do plano de ao para o bloqueio das causas, como utilizar a
criatividade e dar oportunidade de participao aos membros da equipe?
Utilizando um tcnica de criatividade conhecida como BRAINSTORMING
(sesso de criatividade, tambm conhecida como tempestade de idias).
3.2.7 - O mtodo do BRAINSTORMING
Objetivo: gerar o maior nmero de idias possveis.
Regras:
no criticar as idias.
no avaliar as idias.
no pode passar a vez
3.3 - Fundamentos de Padronizao
O ser humano convive com a padronizao h milhares de anos e depende dela
para sua sobrevivncia no dia a dia.
Nossa vida hoje seria muito difcil sem a padronizao (roupas, calados, trfego,
energia, materiais de construo, etc.)
Grande parte das causas dos problemas nas empresas se deve aos seus vrios
operrios trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de formas
diferentes.
Padro uma medida adotada como referncia para comparao visando a unificar
e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, mtodo, procedimento
ou conceito. No sentido restrito, padro o nvel ou grau de qualidade de um
elemento (substncia ou produto), que prprio ou adequado a um determinado
propsito.

25

EXCELLENCE
Uma organizao tem o domnio tecnolgico sobre seus processos quando possui
um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que est sendo executado pelas
pessoas corresponde ao que est documentado pelo sistema (padro).
SISTEMA
(Projeto do Processo)
RESOLUES EXTERNAS
Gerenciamento
por Sistemas
CURRICULUN
REVISO DO
SISTEMA
PROGRAMA
PLANOS DE AULA
PROCESSO
Professor
Aluno
Infra
Estrutura
Mtodo
Meio Ambiente
NO
SIM
SISTEMA
CORRETO?
Outros
RESULTADO
DOMNIO
DOMNIO
TECNOLGICO
TECNOLGICO
CAPACITAO
NO
Desdobramento
da Qualidade
CLIENTE
EXECUO
(Homem)
EXECUO
CONFORME
SISTEMA?
SIM
Genericamente a empresa possui os padres:

26

EXCELLENCE
Manual da Qualidade
Padres
Especificao
de Produto
Comercial
Especificao
de Componente
Especificao
de Mat.-Prima
Processos
Projeto e Desenv.
Procedimento
de Processo
Instr. Inspeo
de Material
Produo
Compras
Instruo de
Trabalho
Recebimento
Produo
Expedio
Padro
Manual da
Qualidade
Desdobramento
Procedimentos
Registros
Especificao de
Especificao componente
de produto
Especificao de matria
prima
Instrues de trabalho
Procedimento
Instrues de monitorao
de processo
do processo
Instrues de inspeo de material
Instrues de inspeo do produto
Instr. Monitorao
de Processo
Instr. Inspeo
de Produto
Comentrios
Lembre-se:
A padronizao, normalmente nas instrues operacionais, embute como proceder
em caso de anomalias ou falhas.

27

EXCELLENCE
IV - MELHORIA REATIVA
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
4.1.1 - Princpios Bsicos de Estatstica

28

EXCELLENCE

29

EXCELLENCE
ESTUDO DIRIGIDO 2
1. Leia o caso: Monte Pascal
2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade ser
desenvolvida.
4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade

1 - Folha de Verificao
Ferramenta utilizada para organizar o processo de coleta e registro de dados,
de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.
TURNO
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
TURMA
MANH
TARDE
NOITE
MOS
B
C
A
OLHOS
B
C
A
PERNAS
B
C
A
B
TRONCO
C
O que ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto
impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e concisa.
Qual sua finalidade ?
facilitar a coleta de dados;
organizar os dados simultaneamente coleta.
Quais so os cuidados necessrios ?
definir o perodo de tempo da coleta;
desenhar a folha de verificao de uma forma clara e fcil de usar;
obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e
concordam com a folha de verificao.

30

EXCELLENCE
Uma folha de verificao bem feita auxilia muito na soluo de um problema.
Caractersticas da folha de verificao
Tem como principais caractersticas:
ter formato simplificado;

fazer coleta de dados rpida;
detectar tendncias.
2 - Carta de controle
Melhor
META 5 %
O que ?
um grfico cartesiano (x-y) seqencial que controla graficamente um indicador
qualquer ( caracterstica de controle ).
acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
reconhecer o aparecimento das causas especiais.
medir o efeito de intervenes no processo.
visualizar a meta.
Quais so os cuidados necessrios ?
escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
os eixos com nome e unidade;
grfico de controle com ttulo;
os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo,
meta, tendncia de melhoria, etc. )

31

EXCELLENCE
3- Mtodo da anlise de Pareto
Diagrama de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar

evidente e visual a priorizao de temas e projetos.
Lei de pareto: poucos vitais e muitos triviais
Quando utilizar?
identificao do problema
estratificao do problema
coleta de dados sobre os estratos
priorizao
desdobramento
O que ?
um diagrama (grfico de barras decrescente) que estabelece a forma de distribuio de
perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construo
elabore uma folha de verificao;
ordene os itens em ordem crescente de quantidade. o item "outros " deve ficar
na ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza;
trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num
nmero de intervalos igual ao nmero de itens da classificao);
construa o diagrama de barras;
anote as informaes necessrias ( diagrama: ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: perodo, assunto, local do
levantamento, quantidade e total de dados ).
32

EXCELLENCE
4 - Estratificao
Estratificar dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores

apropriados chamados fatores de estratificao.
Tipo de Estratificao
Tempo
Tipo
Fatores de Estratificao
dia, semana, dia do ms, ano, turno, etc
matria-prima, produto, servios, etc.
Local
Sintoma
depto, seo, rea, mquina, posio, etc

defeitos, ocorrncia, etc.
Outros fatores
turma, indivduo, instrumento, mtodo, etc
5 -Diagrama causa efeito

(espinha de peixe ou Ishikawa)
Causas
Efeito
O que ?
um diagrama que representa de forma ordenada a visualizao entre
um efeito e suas diversas causas.
33

EXCELLENCE
Permitir a visualizao organizada das possveis causas de um efeito.
Procedimento para construo:

determine o problema que ser analisado;
defina as causas primrias que afetam o problema;
determine as causas secundrias que afetam o problema;
determine as causas tercirias que afetam o problema;
escolha as causas mais provveis - assinale;
registre outras informaes.
Outras ferramentas bsicas teis
Grficos
Ferramentas extremamente teis pois permitem a visualizao dos
dados. Existem muitos tipos de grficos:
Barras
Linha
Radar
Pizza
4 Trim.
1 Trim.
100
80
60
40
20
0
2 Trim.
3 Trim.

34

EXCELLENCE
Plano de ao
5W
5W 1H
1H
O QUE
COMO
QUEM
PORQUE
ONDE
QUANDO
P
P
D
D
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
C
C
A
A
Relatrio de 3 geraes
O que ?
um formulrio utilizado para registrar o planejado, o executado, os
resultados, os pontos problemticos e as proposies para melhoria.
Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento:
descreva as aes planejadas (previsto) - meta;
descreva o que foi executado (executado);
descreva os resultados obtidos - valor obtido;
dscreva os pontos problemticos se houverem - comparar meta com
o valor obtido ou outros que julgar pertinente;
propor melhorias (aes de bloqueio) sobre os pontos problemticos
observados.

35

EXCELLENCE
RELATRIO DE 3 GERAES
PLANEJADO
EXECUTADO
RESULTADOS
PONTOS
PROBLEMATICOS
AES DE
BLOQUEIO
4.2 - Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP - Melhoria Reativa

MASP como PDCA da melhoria
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO
OBSERVAO
1
8
ANLISE
3
PADRONIZAO
A P
C D
VERIFICAO
6
PLANO DE AO
AO
4.3 -Detalhamento da metodologia de anlise e soluo de problemas

36

EXCELLENCE
PROCESSO 1
FLUXO
TAREFAS
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)
GRFICOS
FOTOGRAFIAS
Utilize sempre dados

histricos
O que se est perdendo? (custo da qualidade)

O que possvel ganhar?
J F M A M J J A S O
FAZER A ANLISE
DE PARETO
H
B
G H I
A B C
D E F
NOMEAR
RESPONSVEIS

Qual a freqncia do problema?

Como ocorre?
ATUAL
OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.
Nomear
A Anlise de Pareto permite priorizar temas e

estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem
tambm
ser
estabelecidos
se
necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o
grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
37

EXCELLENCE
PROCESSO 2
FLUXO
OBSERVAO
TAREFAS
* ANLISE DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS
OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo
b. Local
c. Tipo
Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do

material usado?
d. Sintoma
Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade,

se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?
e. Indivduo
Que turma? Que operador?
ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO
(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)
PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
E
A
E F GH
I
F
B
A BC D
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL
I J KL
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META

Anlise no local da ocorrncia do

problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.
FASE
Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.?

Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?
3 Anlise
4 Plano de Ao
5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso
3 4 5 6 7 8
Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
coletar dados.
Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados
numricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em

cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.
38

EXCELLENCE
PROCESSO 3
FLUXO
ANLISE
TAREFAS
OBSERVAES
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
Pergunta: por que ocorre o problema?
DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir

na identificao das causas. As reunies devem ser participativas.
F
Identificao no diagrama de Causa e Efeito.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
C
F
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)
Coletar novos dados sobre as causas mais provveis

usando a lista de verificao.
Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas

de Relao, Histogramas, Grficos.
Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior

facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso
e Grficos para verificar a evoluo.
Testar as causas.
100%
A
20
10
ABCD
?
?
Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser

reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes
baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas.

Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Teste as hipteses atravs de experincias.

A
HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia

de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).
Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos

indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando
ao incio do fluxo deste processo.
39

EXCELLENCE
PROCESSO 4
FLUXO
PLANO DE AO
TAREFAS
OBSERVAES
ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO
Discusso com o grupo envolvido.
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas

fundamentais e no sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada

uma, escolha a melhor.
ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL
Discusso com o grupo envolvido.
Defina O QU ser feito (WHAT).
5W1H. Cronograma. Custos.
Defina QUANDO ser feito (WHEN).

Defina QUEM far (WHO).
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa
medir
limpar
trocar
mudar
Defina ONDE ser feito (WHERE).

Defina POR QU ser feito (WHY).
Quem
Eli
Rui
Edu
Nei
O que
pino
piso
eixo
norma
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.

40

EXCELLENCE
PROCESSO 5
FLUXO
TAREFAS
TREINAMENTO
AO
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
EXECUO DA
AO
Plano e cronograma.
Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as

aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.

41

EXCELLENCE
PROCESSO 6
FLUXO
TAREFAS
VERIFICAO
Pareto, cartas de controle, histogramas.
COMPARAO DOS
RESULTADOS
antes
depois
antes depois
LSC
LC
B
C D BC A
DE
E
LIC
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de

bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes
e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos.
Grfico seqencial.
VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA
OBSERVAES
%
de
fei
to
s
Anlise
Bloqueio Verificao
Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o

esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.
J F M A M J J A S O N D
Pergunta: A causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?
Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a

deciso.
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).
NO
SIM

Causa Fundamental
42

EXCELLENCE
PROCESSO 7
FLUXO
TAREFAS
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
PADRONIZAO
Estabelea o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.
OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicados, circulares, reunies, etc.
Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica,

quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em
todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
COMUNICAO
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
EDUCAO E
TREINAMENTO
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do

padro.
A
C
P
D
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam

transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor
a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no
cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
43

EXCELLENCE
PROCESSO 8
FLUXO
TAREFAS
CONCLUSO
Anlise dos resultados.
RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Demonstraes grficas.
OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A
situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Aplicao do Mtodo de Soluo

de Problemas nos que forem importantes.
Reflexo cuidadosa sobre as

prprias atividades da soluo de
problemas.
REFLEXO

Folhas de
verificao mais
completas
Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.
Melhorar o
cronograma.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do

Mtodo de Soluo de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos
aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
Elaborao do diagrama causa-efeitoFoi superficial? Isto dar uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas?
O que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de
idias)?
A distribuio de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as
tcnicas?
44

EXCELLENCE
4.3 - Quality Function Deployment QFD
1 Origem e fundamentos
O QFD surgiu no Japo no final dos anos 60, as empresas japoneses estavam
passando por uma ruptura em seu PDP, at ento utilizavam amplamente
como forma de obteno de novos produtos a engenharia reversa e agora
comeavam a adotar a estratgia de desenvolver seus prprios produtos.
Devido ao movimento do Total Quality Control (TQC) era notria a necessidade
de incorporar a qualidade aos produtos ainda em seu processo de
desenvolvimento, o desafio era como faz-lo? O Prof. Akao (1996)
primeiramente preocupou-se em identificar quais eram as dificuldades das
empresas em incorporarem a qualidade ao longo do PDP. As principais
dificuldades eram: a falta de clareza na determinao da qualidade de projeto,
e a compreenso da impossibilidade de instruir as linhas de produo quanto
aos pontos prioritrios do projeto antes de o produto entrar na fabricao.
Sabemos que no PDP, principalmente nas fases iniciais, existem muitos dados
principalmente verbais. O que as empresas queriam dizer era: como obter
estes dados? organiz-los? prioriz-los? Enfim auxiliar o processo decisrio e
fluir os dados e informaes ao longo das etapas do PDP. O princpios das
pesquisas do professor Akao era contribuir para o gerenciamento do trabalho
humano, dados e informaes ao longo do PDP.
Com o modelo de gerenciamento utilizado era o TQC, que tem como princpio
o foco no cliente, o PDP deve iniciar-se com o cliente. A primeira tcnica
utilizada para organizar os dados verbais foi o diagrama de Ishikawa
(conhecido como espinha de peixe ou diagrama causa efeito), amplamente
utilizada. Este primeiro esforo consistiu em dispor os dados verbais de forma
organizada e hierarquizada. Fornecia-se assim que os pontos de vista
interfuncionail dos envolvidos no PDP fossem contemplados (cliente,
assistncia tcnica, logstica, projeto, produo, marketing e outras) e
visualizados. O diagrama de Ishikawa era incapaz de priorizar os dados
verbais. Tem-se ento a grande contribuio do professor Mizuno que prope o
uso de matrizes. As pesquisas dos professores Akao e Mizuno eram aplicadas
nos estaleiros de Kobe e comeam a avaliar, aperfeioar e consolidar o
mtodo. O QFD passa a ser socializado como mtodo para a comunidade
empresarial a partir da publicao do primeiro livro sobre QFD em 1978 tendo
como autores Akao e Mizuno (Quality Function Deployment: Integrating
Customer Requirements into Product Design).
O nome japons da metodologia aplicada primeiramente nos estaleiros de
Kobe em japons hin shitsu, ki nou, ten kai. difcil traduzir essa expresso,
uma vez que cada palavra tem vrios significados. Por exemplo, hin shitsu
pode significar qualidade, caractersticas, qualidades ou atributos. Ki nou
significa funo ou mecanizao. E as palavras cujos significados mais se
aproximam de ten kai so difuso, desenvolvimento, desdobramento e
evoluo. No ocidente o mtodo recebeu o nome de Quality Function
Deployment (QFD), que enfatiza o desdobramento, enquanto o mtodo no
foca apenas o desdobramento mas tambm o gerenciamento do trabalho
humano (o que deve ser feito? Quem o responsvel? Como deve ser feito?).
Assim muitos reduzem o QFD ao preenchimento de matrizes (conhecido como
QFD restrito). Esta simplificao teve alguns benefcios como a popularizao
do mtodo, a possibilidade de padronizar as matrizes e o desenvolvimento de
45

EXCELLENCE
softwares. Porm foi nocivo ao restringir a viso do QFD apenas a
manipulao, organizao e priorizao de dados verbais. Akao e Mizuno
preconizam, com certa dose de exagero, o QFD como uma sistemtica capaz
de desenvolver produtos (QFD amplo), integrando as matrizes como parte
importante.
Cheng (1995) descreve que o QFD aborda dois recursos importantes
envolvidos no PDP: a informao (dados verbais) e o trabalho proposto
(sistematizao). Veja que estes recursos so as bases do PDP.
RECURSO 1
RECURSO 2
INFORMAO
TRABALHO
PROPOSTO
Desdobrar
Coletar
Alocar
Processar
Organizar
Dispor
Conhecimento
Tecnolgico
Executar
Trabalho
Executado
Figura 1 Recursos abordados pelo QFD

Porm, antes de precisamos identificar quem so os clientes?
Por exemplo, se pensarmos em um picol de fruta. Podemos ser mais
especficos e definirmos um picol de maracuj. Quem o cliente? Ora so
todos que gostam de picol. Precisamos ser mais especficos, os picols so
para crianas. Vamos melhorar este cluster, qual idade? De 2 aos 12 anos.
Assim nosso cliente so as crianas que gostam de picol de maracuj, dos 2
aos 12 anos. Basicamente temos que projetar o projeto do produto e seu
processo de fabricao. Vamos considerar como sada do:
46

EXCELLENCE
projeto do produto: especificaes das partes do picol: embalagem (produto e
transporte), palito e corpo do picol.
processo de fabricao: percentual dos ingredientes; etapas do processo de
fabricao; parmetros de regulagem dos equipamentos; caractersticas da
qualidade a serem inspecionadas no produto.
Definido o cliente s perguntar: o que as crianas esperam do picol de
maracuj? Uma primeira resposta simples: tem que ser gostoso, saboroso,
delicioso, gelado... esta uma linguagem primitiva (muitas vezes utilizada pelo
cliente que possui pouco conhecimento tcnico). A linguagem primitiva pode ter
seus dados coletados atravs de: reclamaes do cliente; relatrio de vendas e
assistncia tcnica; entrevista com os clientes; e analise de cena.
Vamos focalizar a analise de cena, pois muitas vezes os clientes no
expressam todas suas exigncias verbalmente. A analise de cena trata-se se
observar o cliente ou film-lo (imagine o seu cliente em sua vida diria e tente
identificar suas necessidades). Lembre-se que nem sempre o cliente explicito
em suas necessidades. Veja alguma s crianas chupando picol em uma
sorveteria. Descrever a cena:
Normalmente as crianas pedem para um adulto comprar o picol. Quando a
criana pequena: o adulto pega o picol, sente pelo tato sua consistncia,
alguns lem a embalagem (rpida olhada ou tentam ler detalhadamente tudo
que esta escrito), posteriormente abrem a embalagem do picol e do para seu
filho que inquieto quer chupar o picol sozinho. Em outros casos a prpria
criana abre a embalagem. Aps a abertura da embalagem antes de chupar o
picol comum uma olhada (adulto que abre e criana que chupa). So
comuns recomendaes do adulto para que a criana tome cuidado para no
sujar a roupa, as mos, .... A maioria das crianas chupa o picol ao invs de
mord-lo, assim demoram mais para chupar o picol que normalmente comea
a pingar e sujar as mos e as roupas da criana. Os picols so chupados da
extremidade oposta a mo qus segura o palito. Os adultos perguntam para a
criana: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem
o picol). Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picol da criana
e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianas ficam
chorando.Tambm comum crianas pequenas deixarem o picol cair no
cho. Os adultos acabam indo embora com seus filhos. Algumas crianas
chupam o seu picol e querem outro (querem mais). A embalagem e o palito
so jogados fora.
Bem atravs desta cena identificamos tambm outro cliente, o que paga a
conta o adulto". Voc acha que suas necessidades tambm devam ser
atendidas? Se afirmativo, quais seriam suas necessidades? Neste sentido no
seriam tambm clientes o balconista que vende o picol? Teriam outros
clientes? Pense.... lembre-se do conceito de cliente do gerenciamento de
projetos (cliente quem paga a conta).
Que requisitos do cliente podemos identificar ao estudarmos a cena descrita?
Vamos escrev-los no quadro 1.
47

EXCELLENCE
Falado
pelo cliente
(Subjetivo)
Analise de cena
.... abre a embalagem...
Gostoso,
saboroso,
delicioso
Requisitos do
cliente
(concreto)
Abrir a embalagem
com facilidade
...sente pelo tato sua consistncia...

Aps a abertura da embalagem antes de
chupar o picol comum uma olhada
(adulto que abre e criana que chupa)
Gelado
...lem a embalagem...
Informaes
nutricionais
... no sujar a roupa, as mos, ....

...demoram mais para chupar o picol
que normalmente comea a pingar e
sujar as mos e as roupas da criana.
Alguns adultos ficam nervosos e chegam
a tomar o picol da criana e tentam
evitar seu derretimento, muitas vezes as
crianas ficam chorando.
... Os adultos perguntam para a criana:
esta gostoso? Deixa eu experimentar um
pouco (normalmente mordem o picol)..
....crianas chupa o picol ao invs de
mord-lo...
... comum crianas pequenas
deixarem o picol cair no cho
No pode derreter
enquanto a criana
chupa
Tamanho adequado
Facilidade de
segurar com as
mos
Algumas crianas chupam o seu picol

No enjoativo
e querem outro (mais)
Os adultos perguntam para a criana:
esta gostoso? Deixa eu experimentar um Sabor
pouco (normalmente mordem o picol)
...lem a embalagem...
Saudvel
Identificao visual
da embalagem
...rpida olhada..
Higiene
Aps a abertura da embalagem antes
de chupar o picol comum uma olhada Aspecto visual
(adulto que abre e criana que chupa)
agradvel
Quadro 1 Desdobramento da qualidade.
Observe o potencial da analise de cena para identificar a qualidade exigida,
complementando o que foi expresso verbalmente pelo cliente. Perceba que
ouvir o cliente passa por ver (linguagem corporal - analise de cena) e ouvir
(linguagem falada pesquisa de mercado).
Por se tratar de um produto alimentcio os requisitos do cliente tambm
conhecidos como qualidade exigida deveriam abordar os cinco sentidos.
48

EXCELLENCE
Os dados de projeto foram coletados, conforme a figura 1, mas verifique que
eles esto dispostos de maneira organizada. As prximas etapas consistem em
processar e dispor estes dados verbais. Vamos utilizar um diagrama de
Ishikawa (figura 2).
Figura 2 Visualizao ordenada dos requisitos dos clientes (qualidade

exigida) desdobrada nos requisitos de projeto (caractersticas de projeto)
Verifiquem na figura 2 que os requisitos do cliente (qualidade exigida) so
traduzidos para uma linguagem de engenharia os requisitos de projeto
(caractersticas de projeto). Observe que os requisitos de projeto so
mensurveis ou padronizados tecnicamente. A figura 2 apresenta apenas
alguns requisitos de projeto, que ao serem estabelecidos exigem da equipe
envolvida no desenvolvimento do produto conhecimento tcnico (domnio
tecnolgico). O diagrama de Ishikawa permite uma viso detalhada e ao
mesmo tempo global dos requisitos do projeto, sendo um excelente meio de
comunicao e socializao do projeto.
Perceba que para coletar os dados o projeto do desenvolvimento do picol de
maracuj foi desdobrado em atividades (ver o capitulo sobre gerenciamento de
projetos WBS), estas atividades possuem entregas definidas, responsveis e
prazos para serem realizadas. Se a empresa possui um PDP (desenvolve
produtos com freqncia), torna-se necessrio padronizar os registros e
documentos, assegurando previsibilidade e facilitando a coleta de dados.
Estamos abordando aqui o segundo recurso do QFD, o trabalho proposto.
2 Definio e a sistemtica do QFD
49

EXCELLENCE
Akao (1988), define o QFD como uma metodologia de converso das
demandas dos consumidores em caractersticas da qualidade, desenvolvendo
uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos
desdobrados sistematicamente entre as demandas e as caractersticas,
comeando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o
desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade
do produto como um todo ser gerada atravs de uma rede de
relacionamentos.
O Desdobramento da Funo Qualidade um mtodo especfico de ouvir o
que dizem os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e, em seguida,
utilizar um sistema lgico (matrizes) para determinar a melhor forma de
satisfazer necessidades com recursos existentes. Permite que todos trabalhem
em conjunto para dar aos clientes exatamente o que eles desejam (Silva,
1994).
Os envolvidos no PDP possuem alguns questionamentos: ser que todas as
necessidades dos clientes, representadas pelas qualidades exigidas, possuem
a mesma importncia?
Uma soluo solicitar ao cliente que priorize as caractersticas, assim o
resultado uma lista com as qualidades exigidas ordenadas. Porm este
procedimento simples pode eliminar qualidades exigidas que so obrigatrias
para os clientes ou algumas que poderiam diferenciar o produto tornando-se
argumento de venda.
Neste sentido as pesquisas de Kano (1991) da Science University of Tokyo,
busca contribuir para a priorizao das qualidades exigidas pelo cliente
propondo uma tcnica de avaliao. Basicamente sua proposta consiste em
um grfico cartesiano, onde no eixo y ele mensura a satisfao ou insatisfao
do cliente, no eixo x se a qualidade exigida suficiente ou insuficiente (ver
figura 3).
Figura 3 Modelo kano

Assim a qualidade exigida pode ser classificada em:
50

EXCELLENCE
Atrativa: trata-se de requisitos do cliente que, quando presentes no

produto, conduzem a uma satisfao plena, porm se ausentes o cliente
nem percebe, pois ela no esperada, assim no causa insatisfao
apenas aumenta o grau de satisfao. Por exemplo: uma caneta que ao
escrever na pele a tinta evapora aps 6 horas sem deixar nenhum
vestgio, anti-alrgica e dentro deste perodo mesmo com a mo suada a
tinta permanece inalterada (no borra). So os requisitos que
diferenciam o produto de seus concorrentes.
Linear: trata-se de requisitos que, quando mais presentes, resultam em
maior grau de satisfao, enquanto que a sua ausncia conduz
insatisfao. Os requisitos do cliente classificados neste grupo esto
diretamente relacionados ao desempenho do produto. Por exemplo:
durao da carga de uma caneta quanto mais durar a carga de tinta da
caneta mais satisfeito o cliente fica. Quanto menos durar a carga mais
insatisfeito fica o cliente. So os requisitos que quanto mais/menos
melhor.
Obrigatria: trata-se de requisitos com presena bvia, enquanto que a
sua ausncia provoca uma insatisfao. Por exemplo: uma caneta que
no escreve. So os requisitos que devem ser incorporados no produto.
Perceba que um requisito do cliente atrativo pode com o passar do tempo

tornar-se linear ou obrigatria. Por exemplo, o controle remoto da TV, que no
inicio era atrativo e hoje obrigatrio.
Os trs fatores acima constituem os elementos funcionais e fundamentais da
qualidade, porm os subseqentes tambm podem estar presentes:
Indiferente: trata-se de requisitos que, mesmo presentes ou no,
resultam numa indiferena do usurio. Normalmente so requisitos dos
clientes mal identificados. Por exemplo, uma caneta com o menor nvel
de rudo ao ser acionada.
Reversa: trata-se de um requisito que, mesmo quando plenamente
presente, provoca insatisfao junto ao cliente ou usurio, ou ainda,
apesar de ser incompleta, resulta numa satisfao plena do consumidor.
So requisitos do cliente que se incorporados provocam insatisfao ao
invs de satisfao. Por exemplo, uma caneta com o logotipo do
fabricante em alto relevo, permitindo a existncia de quinas (cantos
vivos) cortantes que dificultam o uso da caneta, podendo ferir seu
usurio.
Questionvel: o cliente no bem claro sobre a presena ou ausncia
do requisito. Por exemplo, no caso de uma caneta se a caneta possuir
um formato ergonmico na rea de empunhadura da escrita, o cliente
acha excelente e se no possuir o cliente tambm acha excelente.
O modelo de avaliao consiste na avaliao da presena e da ausncia do
dos requisitos do cliente, que so as entradas e a sada a classificao do
requisito (quadro 2). Por exemplo, o requisito do cliente em relao a uma
caneta escrever, so feitas para o cliente duas perguntas e suas respostas
podem ser: gosto, acho bvio, indiferente, com restries e no gosto.
Ausncia: Se a caneta no escreve como voc se sente? Resposta: NO
GOSTO
51

EXCELLENCE
Presena: Se a caneta escreve como voc se sente? Resposta: ACHO
BVIO
Com estas duas entradas no quadro 2 (ausncia: no gosto e presena: acho
bvio) temos como clula correspondente: OBRIGATRIA, ou seja, o
requisito do cliente obrigatrio. O que isso significa? A ausncia deste
requisito causara uma insatisfao no cliente, porm sua presena no far
com que o cliente fique satisfeito. Este requisito DEVE ser incorporado
caneta (bvio).
Requisito presente
Requisito ausente
Gosto
Acho
bvio
Indiferente
Com
restries
No gosto
Gosto
Questionv
el
Atrativa
Atrativa
Atrativa
Linear
Acho bvio
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
Indiferente
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
Com
restries
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
No gosto
Reversa
Reversa
Reversa
Reversa
Questionv
el
Quadro 2: Tabela de Avaliao Funcional proposta por Kano(1991).

Normalmente, no se podem incorporar no produto todos os requisitos dos
clientes devido a limitaes, por exemplo, de oramento, preo de venda,
legislaes. Alguns requisitos so inversamente proporcionais, como por
exemplo, um produto resistente, leve, com elevada confiabilidade e barato.
Recomendo no perguntar ao cliente o que voc sabe a resposta. Um exemplo
muito comum perguntar: voc acha que o preo elevado? Os clientes em
sua maioria respondem que sim. um principio da economia conhecido como
mais valia, que significa para o cliente pagar menos e obter mais. Observe
que devem ser feitas escolhas de quais requisitos dos clientes sero
incorporados ao produto, deve-se decidir!
A utilizao do modelo de Kano fornece subsdios a este processo decisrio,
orientado quais os requisitos do cliente que:
devem ser incorporados no produto (requisitos do cliente
obrigatrios);
devem possuir um nvel mnimo de desempenho para que o cliente
no fique insatisfeito, mas se tiver seu desempenho acima do nvel
mnimo o cliente ficar satisfeito (requisito linear). Por exemplo, a
bateria de um notebook deve durar no mnimo 2 horas de uso continuo,
se durar mais torna-se um diferencial do produto em relao a maioria
dos concorrentes;
podem ser incorporados ao produto, pois trataram diferencial em
relao aos produtos concorrentes, podendo at aumentar o preo do
produto (atrativo);
52

EXCELLENCE
devem ser retirados do produto pois causaram insatisfao no cliente

(reverso);
devem ter avaliada sua pertinncia quanto a incorporao no produto,
pois o cliente insensvel a sua presena (indiferente).
No modelo Kano nem todos os clientes sero unnimes em classificar o

requisito da mesma maneira, assim a medida de tendncia utilizada a moda
(o requisito que a maioria dos clientes entrevistados escolheu).
Tente aplicar o modelo Kano nos requisitos dos clientes identificados para o
picol de maracuj, preenchendo o quadro 3.
Falado
pelo
cliente
Modelo Kano
Requisitos do cliente
Abrir a embalagem com
facilidade
Presena
Ausncia
Classificao
Gosto
No gosto
Linear
Gelado
Informaes nutricionais
Gostoso,
saboroso,
delicioso
No pode derreter enquanto

a criana chupa
Facilidade de segurar com
as mos
No enjoativo
Sabor
Saudvel
Identificao visual da
embalagem
Higiene
Aspecto visual agradvel
Quadro 3 Desdobramento da qualidade.

Como vimos os requisitos dos clientes podem estar relacionados entre si. Uma
tcnica que permite identificar estes relacionamentos o diagrama de relao.
Consiste basicamente em verificar a existncia da relao causa-efeito entre
dados verbais. Vamos apresentar a sistemtica do diagrama de relao
aplicando-a no caso do picol de maracuj.
1 Dispor os dados verbais que se pretende identificar a relao (figura 4)
53

EXCELLENCE
Figura 4 Requisitos do cliente para o picol de maracuj

2 Partindo de um dado verbal (exigncia do cliente), busca-se estabelecer a
existncia de relao causa-efeito. Existe relao entre abrir a
embalagem com facilidade e gelado? Quando o picol esta derretendo ele
pode dificultar a abertura da embalagem, assim existe relao. Caso a relao
no existe, nada feito e busca-se a relao com o prximo dado verbal.
3 Como a relao existe necessrio estabelecer seu sentido cau-efeito. A
relao pode ser verificada atravs das perguntas: a abertura da embalagem
com facilidade depende do picol estar gelado? inverte-se a pergunta o picol
estar gelado depende da abertura da embalagem?. Veja que a resposta a
primeira pergunta sim, j na segunda pergunta, se pensarmos em uma
pessoa abrindo a embalagem de um picol, a resposta seria no, a abertura
da embalagem do picol realizada em segundos, neste pequeno perodo de
tempo a influencia no requisito do cliente gelado pode ser desprezada (figura
5). A relao causa-efeito s pode existir em um sentido.
54

EXCELLENCE
Figura 5 Construo do diagrama de relao entre os requisitos do cliente

para o picol de maracuj
4 Avalia-se a prxima relao repetindo o 2 passo. No caso, existe relao
entre abrir a embalagem com facilidade e informaes nutricionais? A
resposta no. Volta-se novamente no 2 passo at concluir todas as
relaes. Quando se tem dificuldade em estabelecer a relao recomendvel
desdobrar os requisitos do cliente.
Ao trmino de todas as relaes se obtm a figura 6.
55

EXCELLENCE
Figura 6 Diagrama de relao entre os requisitos do cliente para o picol de
maracuj.
Como as relaes so elaboradas coletivamente pela equipe, o resultado
influenciado pela equipe. Normalmente o mesmo diagrama, se executado por
pessoas diferentes, pode ter pequenas diferenas de correlao. Assim, quanto
mais heterogenia a equipe que constri o diagrama de relao, melhor ser
seu resultado. muito comum os participantes exporem justificativas quanto a
existncia ou no de correlao, o processo de confeco do diagrama de
relao deve ser participativo.
A analise do diagrama de relao parte de seu principio de estabelecer
relaes causa-efeito entre os dados verbais, assim o dado verbal de onde
saem mais setas a causas fundamental, independente de quantas setas ele
recebe (s nos interessa para a identificao das caus quantas setas saem).
Posteriormente, os dados verbais que mais recebem setas so efeito
principal. Veja na figura 7 sobre cada requisito do cliente, respectivamente, a
quantidade de setas que sai e entra.
Figura 7 Diagrama de relao entre os requisitos do cliente para o picol de

maracuj.
A anlise do diagrama da figura 7 permite identificar como principal causa o
requisito do cliente gelado (saem 5 setas) seguido pelo requisito identificao
visual da embalagem. Os efeitos principais so no enjoativo e higiene
(ambos recebem 4 setas).
56

EXCELLENCE
Observe que o diagrama de relao contribui para a ordenao (priorizao)
dos requisitos dos clientes. Uma das limitaes do diagrama de relao a
existncia de muitos dados verbais para serem relacionados, o processo tornase demorado e cansativo, fazendo com que os participantes e dispersem.
O QFD descreve a necessidade de ordenar os requisitos dos clientes,
normalmente em uma escala de pesos inteiros que varia de 1 a 5. Pode ser
realizada de vrias maneiras, como por exemplo, utilizando o diagrama de
relao, utilizando histricos de projetos semelhantes, experincia dos
membros da equipe de projeto, pesquisas com clientes. No nosso exemplo
vamos considerar os resultados do diagrama de relao atribuindo para a
causa fundamental peso 5 e os requisitos do cliente que no saem nenhuma
seta peso 1, os demais pesos foram estabelecidos atravs de regra de trs
considerando a quantidade de setas que saem (quadro 4). No nosso caso foi
realizada uma pesquisa de mercado que identificou tambm para os requisitos
do cliente seus respectivos pesos (quadro 4). A equipe analisou os resultados
obtidos pelo diagrama de relao, pesquisa de mercado e baseado em
discusses argumentadas, decidiu por consenso adotar os pesos obtidos na
pesquisa de mercado. O uso de mais de uma tcnica para se estabelecer os
pesos permite que deciso para seu estabelecimento seja resultado de
analises.
Falado
pelo
cliente
Diagrama de relao
Requisitos do
cliente
Setas
Pesos
Pesquisa Adotados
de
pela
mercado
equipe
Pesos
Pesos
Saem
Entram
Abrir a embalagem
com facilidade
Gelado
Sabor
Saudvel
Identificao visual
da embalagem
Higiene
Aspecto visual
agradvel
Informaes
nutricionais
No pode derreter
enquanto a criana
chupa
Facilidade de
Gostoso, segurar com as
saboroso, mos
delicioso
No enjoativo
Quadro 4 Pesos atribudos aos requisitos dos clientes.

Casa da qualidade:
57

EXCELLENCE
A primeira matriz do QFD conhecida como casa da qualidade contrasta o
mundo do cliente com o mundo da empresa (figura 8).
Figura 8 Viso geral da matriz I Casa da Qualidade

O preenchimento da matriz I casa da Qualidade:
Etapa 1 Linguagem primitiva: a partir da identificao do cliente identifica
suas necessidades (desenvolvido no tpico 1 e 2 deste capitulo)
Etapa 2 Desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente
(desenvolvido no tpico 1 e 2 deste capitulo)
Etapa 3 Estabelecimento dos pesos (desenvolvido no tpico 2 deste capitulo)
Etapa 4 Estabelecimento dos requisitos de projeto: consiste em identificar
como os requisitos dos clientes podem ser mensurados tecnicamente
(linguagem de engenharia). No nosso exemplo o requisito do cliente abrir a
embalagem com facilidade tem relacionamento com os requisitos de projeto:
dimenses da embalagem que se desdobra em comprimento, largura e altura;
rugosidade superficial da embalagem; fora de abertura da embalagem);
formato da embalagem; tempo de abertura; espessura da embalagem
O preenchimento dos requisitos de projeto para o exemplo descrito na figura
9.
Etapa 5 Calculo dos valores para os requisitos de projeto. Os valores dos
requisitos de projeto so calculados a travs: da atribuio de uma nota ao
valor da relao entre os requisitos dos clientes e os requisitos de projeto (fraco
1; mdio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de
importncia dos requisitos do cliente pela nota atribuda a relao; o somatrio
dos valores de cada clula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total
de pontos obtidos pelo requisito (figura 10). Foi considerada uma relao fraca
entre abrir a embalagem com facilidade e o comprimento, a nota para uma
58

EXCELLENCE
relao fraca 1, como a importncia para o requisito do cliente abrir a
embalagem com facilidade o grau de importncia 2, assim o valor da clula
2 (2 x 1), o mesmo raciocnio utilizado para as demais clulas. Quando no
existe relao clula fica em branco. Aps se estabelecer todas as relaes
soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto,
no caso 20 (2+5+3+4+6).
O calculo realizado para todas as relaes da matriz. O valor relativo obtido
atravs da diviso do valor absoluto do requisito de projeto pelo total dos
valores absolutos, sendo expresso em percentualmente (%).
Observe que os dados verbais foram quantificados tornando-se possvel
fornecer informaes a equipe de projeto sobre para seu processo decisrio.
Lembre-se que a deciso de quais so os principais requisitos de projeto cabe
ao responsvel pelo projeto (gerente do projeto) que pode adotar um
procedimento participativo com a equipe, os resultados do QFD auxiliam o
processo participativo e a tomada de deciso. No exemplo os principais
requisitos de projeto ordenados so: temperatura; especificao dos
ingredientes; % ingredientes; e a norma do INMETRO de embalagens.
Existem algumas recomendaes sobre a matriz quando:
algum requisito de projeto no possuir relao com nenhum requisito do
cliente ou vice-versa recomendvel identificar outro requisito;
algum requisito de projeto possuir relao com vrios requisito do cliente
ou vice-versa recomendvel desdobrar este requisito. No exemplo
verifique que os requisitos de projeto % de ingredientes e
especificao dos ingredientes, podem ser desdobrados em: gua;
essncia e acar;
no estabelecimento das relaes a equipe possuir duvidas da existncia
da relao ou da sua intensidade, recomendvel o desdobramento do
requisito.
59

EXCELLENCE
Gostoso, saboroso, delicioso
Abrir a embalagem com facilidade
Gelado
Excelente
Ruim
Cores da embalagem
Especificao dos ingredientes
% Ingredientes
ndice de coeficiente trmico embalagem

Norma
do INMETRO de embalagens
Temperatura
Espessura da embalagem
Tempo de abertura
Formato da embalagem
Avaliao
Competitiva
Fora de abertura
Altura
Requisitos dos Clientes

(O QUEs Qualidade exigida)
Largura
Importncia
Caractersticas
da Qualidade
Comprimento
Dimenses
da
embalagem
Rugosidade superficial da embalagem
Requisitos de Projeto
(COMOs)
No pode derreter enquanto a criana chupa 4

Facilidade de segurar com as mos
No enjoativo
Sabor
Saudvel
Identificao visual da embalagem
Higiene
Aspecto visual agradvel
Valores Objetivo
Avaliao Competitiva
Tcnica
Excelente
5
4
3
2
Ruim 1
Importncia Tcnica
Absoluto
Relativo
Figura 9 Matriz I Casa da Qualidade para o picol de maracuj

Etapa 6 Orientao dos requisitos do projeto. Este campo da matriz tem
como objetivo estabelecer informar a equipe de projeto se o requisito de projeto
precisa ser minimizado (), maximizado () ou se um padro (alvo ) a ser
atendido. Observe que para cada orientao existe um smbolo (figura 10).
60

EXCELLENCE
Cores da embalagem
% Ingredientes
2 2 18 6 18 2
Norma do INMETRO de embalagens
Coeficiente trmico - embalagem
2 2
Temperatura
Tempo de abertura
Altura
Importncia
Largura
Abrir a embalagem com

facilidade
Comprimento
Gostoso,
saboroso,
delicioso
Requisitos dos
Clientes
Fora de abertura
Dimenses
da
embalagem
(COMOs)
Caractersticas
da Qualidade
Figura 11 Matriz I Orientao dos requisitos do projeto.

No caso podem existir questionamentos sobre a temperatura: ela no deveria
ser um alvo?, pois no podemos reduzir muito a temperatura, torna-se invivel
o processo de produo e pode causar queimaduras na manipulao do picol.
Justificam-se estas preocupaes, mas sabemos que dentro de uma faixa de
temperatura possvel quanto menor a temperatura melhor. Esta uma deciso
que cabe a equipe de projeto.
Etapa 7 Relao entre os requisitos de projeto. Os requisitos de projeto
podem estar relacionados entre si de maneira positiva ou negativa, Por
exemplo, existe uma relao entre coeficiente trmico - embalagem e
temperatura, sabemos que quanto maior o coeficiente trmico melhor se da a
troca de calor, assim quanto menor a temperatura menor deve ser o ndice de
coeficiente trmico. Os requisitos possuem uma correlao positiva. Existem
casos onde a correlao negativa, por exemplo, temperatura e rugosidade
superficial, se sabe que quanto maior for o a rugosidade superficial (maior ser
a rea para troca de calor) menor ser a temperatura do picol. Esta parte da
matriz fornece orientao a equipe que se melhorar um requisito de projeto isso
pode contribuir para melhoria de outro, se a relao for positiva. A experincia
da equipe de projeto passa a ficar explicita orientando posteriores analises
estatsticas, como delineamento de experimentos, fornecendo informaes
sobre interaes que devem ser analisadas. Os smbolos utilizados so
positiva (+) e negativa ( ).
61

EXCELLENCE
Figura 11 Matriz I Relao entre os requisitos de projeto.

Observe que a relao entre os requisitos do projeto expressa a opinio da
equipe, so hipteses que podem ser validadas ou refutadas atravs de
experimentos com analise estatstica dos dados.
Etapa 8 Avaliao competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). Esta
parte do QFD aborda uma avaliao competitiva entre os requisitos do cliente e
os produtos que so referencias no mercado. Precisamos definir se o mercado
regional, nacional ou mundial. Podemos buscar o melhor produto do mundo,
mesmo que no seja nosso concorrente direto atualmente. Lembre-se da
classificao proposta por Kano (obrigatrio, linear e atrativo), requisitos
obrigatrios precisam ser atendidos. No exemplo, optou-se pelo mercado
nacional, o melhor picol (campeo de vendas) o frutare da Kibon. Como o
frutare da Kibon classificado pelo cliente no requisito abrir a embalagem
com facilidade? Para obter esta resposta so utilizadas tcnicas de pesquisa
de mercado, grupos de foco, analise de cenas com o cliente interagindo com o
produto concorrente. No nosso caso foi realizada uma pesquisa com os
clientes que avaliaram este requisito com nota 2, numa escala de 1 (ruim) a 5
(excelente). Para o frutare da Kibon que simbolicamente representada na
matriz por . Aps o preenchimento da avaliao do principal produto
concorrente necessrio decidir como o produto que esta sendo desenvolvido
se diferenciar do concorrente: em quais requisitos ele ser melhor? Em quais
ser igual? Em quais ser pior? invivel muitas vezes ser bom em todos os
requisitos do cliente. Este tipo de deciso muitas vezes no do gerente de
projeto e sim da alta administrao, o QFD pode auxiliar nesta deciso
fornecendo de forma estruturada uma comparao com o concorrente. O
resultado desta deciso representado na matriz simbolicamente por
(produto da empresa). O resultado do exemplo apresentado na figura 12.
62

EXCELLENCE
- Frutare da Kibon
- Picol de maracuj
Figura 12 Matriz I Avaliao competitiva dos requisitos do cliente
(Benchmarking).
Etapa 9 Avaliao competitiva tcnica dos requisitos de projeto
(Benchmarking). A questo saber como esto os produtos concorrentes em
relao aos requisitos de projeto, quais so seus valores. Nesta fase se
obterem subsdios para a aplicao da engenharias reversa como meio para o
processo decisrio que vai estabelecer quais sero os valores meta dos
requisitos de projeto. Verifique que este processo decisrio envolve
conhecimento tcnico, diferente das decises da etapa 8. Os conceitos da
etapa 8 so repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupao com
os requisitos tcnicos. Qual o produto de referncia? Observe que tambm
pode ser analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da
Kibon. Como o frutare da Kibon classificado em relao ao requisito de
projeto comprimento da embalagem? Para obter esta resposta aplicam-se os
conceitos da engenharia reversa. Qual o comprimento da embalagem do
frutare? Basta medir a embalagem e obter a dimenso de 200 1 mm.
Para a definio deste requisito de projeto necessrio o conhecimento
tcnico para fornecer informaes ao processo decisrio do processo:
produtivo de embalagem que responda questes como: a embalagem
feita de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os
equipamentos de embalagem existentes na empresa aceitam
regulagem? Qual o limite desta regulagem em funo do comprimento
63

EXCELLENCE
da embalagem? Qual o impacto nos custos se optarmos por um

comprimento fora do limite do equipamento?
de aquisio so necessrias: quais so os fornecedores de
embalagem de picol? O comprimento das embalagens padronizado?
Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento diferente
do padronizado? Existe matria prima de embalagem adquirida e/ou
estocada que previa ser utilizada neste produto?
de logstica: alteraes no comprimento da embalagem podem afetar o
armazenamento e transporte dos picols? As embalagens de transporte
so padronizadas? Qual o impacto de uma mudana de comprimento
nas embalagens de transporte? Quais so os problemas que podem
existir advindos das cmaras frias e dos frzeres existentes na empresa?
Observe que algumas poucas perguntas permitem reduzir os riscos inerentes

ao projeto de um novo produto. Lembre-se de que as definies de projeto
estabelecidas na etapa inicial, onde alteraes podem ser realizadas com
relativa facilidade, tem impacto em todas as outras etapas do projeto.
No nosso caso aps a participao dos especialistas optou-se em classificar o
comprimento da embalagem do frutare da Kibon uma nota 4, numa escala de
1 (ruim) a 5 (excelente). Para o frutare da Kibon atribui-se um smbolo para
sua posterior representao grfica na matriz, no exemplo um . Aps o
preenchimento da avaliao do principal produto concorrente necessrio
decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciar do
concorrente: em quais requisitos ele ser melhor? Em quais ser igual? Em
quais ser pior? invivel muitas vezes buscar o ponto timo em todos os
requisitos de projeto, existe uma soluo de compromisso assumida ao longo
do processo decisrio (em ingls conhecida como trade off). Este tipo de
deciso muitas vezes pode ser assumida pelo gerente de projeto com a
aprovao da alta administrao, o QFD pode auxiliar nesta deciso
fornecendo de forma estruturada uma comparao com o concorrente. O
resultado desta deciso representado na matriz atravs de um smbolo que
significa o produto da empresa, no nosso caso um . O resultado do exemplo
apresentado na figura 13.
64
Sabor
Saudvel Valores Objetivo
4
3
2
36
3
Higiene
Excelente
2
5
4
Altura
Largura
12
15
2 18 18
Valores Objetivo
Excelente
Ruim
% Ingredientes
Cores da embalagem
27 27
1 2
3 4 5
36
27
5
18
27 27
5
18
27
36
36
27
27
18
18
Aspecto visual agradvel (sem embalagem)
Avaliao Competitiva
Tcnica
27
36
2 2 18 6 18 2 36
3
27
2
15
15 45 45
5
2
18
18
9
3
27 27
5
5
15
12 4
3
36 12
4
2 18 18
18
3
18
18
18
Ruim 1
Importncia Tcnica
Avaliao
- Frutare
daCompetitiva
Kibon
Tcnica
- Picol de maracuj
Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50
Excelente
Relativo
(%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11
15 15 6
5

806
100%
Ruim 1 competitiva dos requisitos de projeto

Figura 13 Matriz I Avaliao
(Benchmarking).
31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50
Absoluto
Importncia Tcnica
Relativo (%) 4
1 2 7 2 3
18
9 11 15
15
806
100%
Observe na figura 13 que o requisito de projeto especificaes dos

ingredientes no foi realizado Esta foi uma deciso da equipe de projetos que
por restries de recursos (financeiras ou de tempo) preferiu no obter estes
dados do produto de referncia.
Etapa 10 Valores objetivo para os requisitos de projeto (metas). Os requisitos
de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A deciso de quais
sero os valores objetivos fundamentada na avaliao competitiva dos
requisitos tcnicos. A existncia de valores objetivo orienta qual deve ser o foco
a equipe de projeto, so critrios de aceitao tcnicos que definem se o
requisito tcnico atende ou no o escopo do projeto (figura 14).
65
Excelente
2
6
9
1 2 3 4 5
Ruim
No enjoativo
36 12
27 27
Avaliao
Competitiva
Cores da embalagem
4 2
2
3
5 2
2 6
3 9
5
4 12
2
3
15 45 45

Sabora embalagem com facilidade

Abrir
Saudvel
Gelado
Higiene
No pode derreter enquanto a criana
chupa
% Ingredientes
No enjoativo
4 12 12 12 4
15
Temperatura
Tempo de abertura
Fora de abertura
9
Comprimento
No pode derreter
a criana
Requisitos
dos enquanto
Clientes
chupa
(O Facilidade
QUEs deQualidade
segurar comexigida)
as mos
Norma o INMETRO de embalagens

Temperatura
2 18 6 18 2

Tempo de abertura
Espessura da embalagem Espessura da embalagem
Fora de abertura
Altura
Gelado

Dimenses
da
embalagem
Importncia
Largura
da Qualidade
Comprimento
Requisitos dos Clientes(COMOs)
(O QUEs Qualidade Caractersticas
exigida)
Avaliao
Competitiva
ESCOLA DE NEGCIOS
EXCELLENCE
Importncia
ENE
Caractersticas
da Qualidade
Dimenses
da
embalagem

(COMOs)

EXCELLENCE
No enjoativo
27 27
27 27
27
Sabor
Saudvel
4
3
2
36
3
36
36
27
Higiene
Excelente
5
4
3
2
27
18
18
5
Ruim 1
Importncia Tcnica
Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50

Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6
806
100%
Figura 14 Matriz I
Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (mximo ou
mnimo) ou serem posteriormente definidos atravs de aprovaes posteriores
(aprovao de Marketing MKT).
66
18
5
18
100% conforme
> 20 W/m K
Mximo 2 oC
Mximo 0.5 mm
Mximo 5 s
Volume < 250 ml
Mximo 5 N
Mnimo 0.5 m
Mximo 25 mm
Mximo 50 mm
18
15
2 18 18
Mximo 200 mm
Valores Objetivo
Avaliao Competitiva
Tcnica
36 12
Aprovao MKT
1 2 3 4 5
15 45 45
Aprovao teste
degustao
Aprovao setor
compras
4 12 12 12 4
Excelente
No pode derreter enquanto a criana
chupa
Avaliao
Competitiva
Ruim
15
Cores da embalagem
2 18 6 18 2
% Ingredientes
Gelado
Temperatura
Altura
Largura
Tempo de abertura
Comprimento
Requisitos dos Clientes

Importncia
Caractersticas
da Qualidade
Fora de abertura
Dimenses
da
embalagem
(COMOs)

EXCELLENCE
Com a concluso da matriz I (casa da qualidade), a equipe de projeto precisa
definir o projeto do produto, no caso o picol de maracuj. Basicamente o
picol de maracuj composto de trs componentes: embalagem (produto e
transporte), corpo do picol e o palito. Qual destas partes a mais importante?
Quais so as principais especificaes de projeto?
A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter
informaes que auxiliem no processo decisrio. A sistemtica proposta pelo
QFD a elaborao da matriz de projeto (matriz II), que possui como entrada
os requisitos de projeto e como sada as especificaes de projeto. A figura 15
descreve a matriz de projeto.
Figura 15 matriz de projeto

As etapas para confeco da matriz II so:
Etapa 1 Definio dos requisitos de projeto. Devido priorizao realizada na
matriz I, no recomendado utilizar todos os requisitos de projeto na matriz II,
assim faz-se necessrio a sua priorizao. O preenchimento da matriz II tem
como entrada os requisitos de projeto previamente priorizados pela matriz I
(sada da matriz I), que so: temperatura (147); especificao dos ingredientes
(122); % ingredientes (117); e a norma do INMETRO de embalagens (87).
Estes requisitos de projeto devem ser usados na matriz II. A equipe de projeto
pode identificar outros requisitos que ela julga pertinente e tambm us-los na
matriz II. No nosso caso iremos incorporar o coeficiente trmico da embalagem,
as cores da embalagem e o tempo de abertura da embalagem.
67

EXCELLENCE
Etapa 2 Estabelecimento dos ndices de importncia (pesos) para os
requisitos de projeto. Como na matriz I, para cada requisito de projeto torna-se
necessrio o estabelecimento de um peso (importncia). O procedimento para
o estabelecimento deste peso realizado atravs de uma regra de trs
simples. No nosso caso o requisito de projeto de maior nota a temperatura,
com 147, assim este requisito ter 5 como valor de seu peso (importncia). Os
demais pesos so calculados atravs de uma regra de trs (se 147 esta para 5,
ento 122 estar para X. O calculo fornece o valor de X como 4). Deve-se
arredondar o calculo do peso para valores inteiros. Os resultados so descritos
na figura 16.
Etapa 3 Estabelecimento das especificaes de projeto. Consiste em
estabelecer quais so as partes do produto (sistemas, sub-sistemas, partes e
componentes), bem como seu respectivo desdobramento em especificaes.
Nesta etapa preponderante conhecimento tcnico, sendo necessrio o
envolvimento dos fornecedores. No nosso exemplo o produto bastante
simples e possui apenas trs partes: embalagem (transporte e do picol), palito
e o corpo do picol. A especificao destas partes foi realizada pela equipe e
encontra-se descrita na figura 17.
Etapa 4 Calculo dos valores para as especificaes de projeto. Os valores
das especificaes de projeto so calculados a travs: da atribuio de uma
nota ao valor da relao entre os requisitos de projeto e as especificaes de
projeto (fraco 1; mdio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau
de importncia dos requisitos do projeto pela nota atribuda a relao; o
somatrio dos valores de cada clula da coluna dos requisitos de projeto
perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 17). Foi considerada
uma relao mdia entre temperatura e dimenses da embalagem de
transporte, a nota para uma relao mdia" 3, como a importncia para o
requisito de projeto temperatura 5, assim o valor da clula 15 (5 x 3), o
mesmo raciocnio utilizado para as demais clulas. Quando no existe
relao clula fica em branco. Aps se estabelecer todas as relaes somase o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso
15, pois as demais clulas apresentam como valor de zero (esto vazias). A
figura 17 apresenta o resultado destes clculos.
Etapa 5 Valores objetivo para as especificaes de projeto (metas). As
especificaes de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A
deciso de quais sero os valores objetivos fundamentada no conhecimento
tcnico dos envolvidos no projeto do produto, bem, como de outros processos
da empresa. Os valores objetivo definem os critrios de aceitao tcnicos
(figura 17).
68
Taxa de
Importncia
Maxinmo 15 g/m
Padro Palitex
Padro Palitex
Padro Palitex
Relativa (%)
Padro Grafia WZ
Valores Objetivo
ET Caixa 22
> 20 W/m2K
Absoluta

15 15 15
45 81
54 81 19 14
14
3 126 57 57 57 53 63 48 108
930
100
Norma o INMETRO de
embalagens
3
9 27 9 9
Coeficiente trmico embalagem
3
27 9
Cores da embalagem
Tempo de abertura
3 27
9
3
27
27
2
18 18 2
18
1
9
9
14
Figura 16 Matriz II Projeto do produto
69
45 45 45 12 12 12 12
5 15
Mximo 2 C
Especificao dos ingredientes 4

45
Formulao Maracuj
12 12 12 36 36 36 12
Temperatura do picol para consumo
% essncia
% gua
% acar
Especificao gua
Especificao acar
Especificao essncia
Formato
Densidade
Formulao Maracuj
Formulao Maracuj
4
5
Neutra PH 7
% Ingredientes
45 5
Padro acar UNIAO
5 15 15 15 5 45 45
Formato (desenho)
Palito
Padro Pontilho Essncia
Temperatura
Dimenses
Gramatura
Dimenses (comprimento e largura)
Especificaes para fotolito
Coeficiente de transferncia de calor
Temperatura no interior da caixa at o destino
Altura mxima de empilhamento
Picol
001-P2008 R00
Coeficiente de transferncia de calor
Transporte
Mx. 200 x 50 x 25
ET Caixa 22
Peso Mximo da Caixa cheia (define resistncia da caixa)
Dimenses (Comprimento, largura e profundidade)
Especificaes de
projeto (COMOs)
ET Caixa 22
Caractersticas da
Qualidade
Requisitos de projeto
(O QUEs)
ET Caixa 22
ET Caixa 22
Importncia (Peso)

EXCELLENCE
Embalagem
Corpo do picol
45
12

EXCELLENCE
Analisando a matriz II verificamos que as principais especificaes so o
formato do picol (126), Temperatura do picol para consumo (108) e as
dimenses da embalagem (81), temos como resultado a ordenao das
especificaes de projeto. importante observar tambm que parte dos
valores objetivos foram estabelecidos pelos fornecedores (por exemplo a
essncia, o acar, o palito) . Seria invivel para empresa possuir domnio
tecnolgico de toda sua cadeia de valor, a parceria com os fornecedores
imprescindvel. relevante saber selecionar os fornecedores, pois existe a
necessidade que o fornecedor (terceiro) possua expertise (conhecimento
tcnico) de seus produtos. A participao dos fornecedores no PDP propicia
economia de recursos e oportunidade de aprendizado pata equipe de projeto.
Outros valores objetivos podem advir de padres estabelecidos pela prpria
empresa. Por exemplo, o formato do corpo do picol, as embalagens de
transporte (ET, significa especificao tcnica).
Codificaes normalmente so utilizadas pela empresa para facilitar o
armazenamento e o acesso aos registros, no nosso exemplo o formato do
corpo do picol descrito no registro: 001 que um cdigo seqencial,
Psignifica projeto e 2008 o ano, R00 significa que o registro no foi
revisado, em caso de revises estas seguem uma numerao seqencial.
Com a concluso da matriz II (projeto do produto), a equipe de projeto precisa
definir o processo de fabricao do produto, no caso o picol de maracuj.
Basicamente o processo de produo do picol consiste em: selecionar
fornecedores, comprar matria prima; armazenar matria prima; misturar
ingredientes; colocar a mistura na forma e resfriar; retirar da forma e embalar
manualmente; congelar os picols; armazenar cmara fria; transporte e
entrega. Qual destas etapas do processo a mais critica? O que deve ser
planejado para que o processo atenda as especificaes de engenharia?
70

EXCELLENCE
Figura 17 Matriz III Processo

A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter
informaes que auxiliem no processo decisrio. A sistemtica proposta pelo
QFD a elaborao da matriz de processo (matriz III), que possui como
entrada as especificaes de projeto e como sada o planejamento do
processo. A figura 18 descreve a matriz de processo. O procedimento para o
preenchimento da matriz III segue as mesmas etapas das matrizes I e II, sendo
o resultado apresentado na figura 18.
71

EXCELLENCE
Colocar a mistura nas formas
Resfriar os picols
Retirar os picols da forma e embalar
manualmente
Congelar os picols
Armazenar na cmara fria
Transpor te e entrega
45
45
15
45
15
15
12
12
36
36
36
18
18
18
IO 088
P015 e IO 087
IO 0 99
Armazenar os ingredientes
Receber os ingredientes
Comprar os ingredientes
I
Importncia (Peso)
Especificaes de
projeto (O QUEs)
Selecionar fornecedores
Etapas do processo
(COMOs)
Misturar na batedeira os ingredientes
Produo
5 45
Temperatura do picol para consumo
Dimenses da embalagem (comprimento e

largura)
3 27 27 27
Coeficiente de transferncia de calor da

embalagem
3 27 27 27
Temperatura no interior da caixa at o destino
2 18 18 18
Especificao essncia
2 18 18 18 18
Especificao acar
2 18 18 18 18
Especificao gua
2 18 18 18 18
% gua
18
18
18
% acar
18
% essncia
18
Capacidade do Processo (Cpk)

Carta de Controle da Qualidade
Manuteno Preventiva
Dispositivo a Prova de Falhas
Funcionrio Qualificado
Instrues operacionais e/ou procedimentos
Necessidade de Treinamento
Registros (inspees e testes)
Taxa de Importncia
Absoluta
Relativa (%)
IO 078
IO 051
IO 056
Mximo 2 C
18
Mximo 5 C
IO 022
IO 016
Valores Objetivo
P007
P 005 e metas SGQ
Formato
171 126 126
59
54
45
81
54
128
78
78
1000
17
13
100
13
13
Figura 18 Matriz de Processo

A matriz III fornece vrias informaes que auxiliam no processo decisrio da
equipe. Verificamos que os principais processos ordenados so: seleo de
fornecedores; comprar e receber ingredientes; e congelar os picols.
72

EXCELLENCE
Outras matrizes podem ser elaboradas, por exemplo, detalhamento das etapas
dos processos para operaes e qualificaes de funcionrios. As matrizes
contribuem para o processo decisrio oferecendo priorizao e orientao dos
padres necessrios para o desenvolvimento do produto.
Akao preconiza que o processo de desenvolvimento de produtos tem como
macro objetivos: reduo de custos; aumento de confiabilidade; qualidade; e
tecnologia.
No nosso caso o desenvolvimento do picol de maracuj tem como nfase a
qualidade. Para Akao as matrizes previstas no QFD so um meio que deve
atender aos objetivos do projeto do novo produto, assim as matrizes que
devem ser utilizadas so definidas pela equipe. O conjunto destas matrizes
definido por Akao como modelo conceitual. Para Akao cada PDP deve ter um
modelo conceitual, sendo difcil estabelecer um modelo conceitual padronizado
para todo PDP. O modelo conceitual utilizado para o desenvolvimento do picol
composto de 3 matrizes, descritas na figura 19.
Figura 19 Modelo conceitual do PDP picol de maracuj
73

EXCELLENCE
V MTODO PR ATIVO
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais
UMA NOVA ERA PARA A QUALIDADE...

Shigeru Mizuno
As Empresas para se manterem competitivas no Mercado, precisavam:
1. Incorporar Inovaes aos Produtos e Servios oferecendo um Valor
adicional ao Cliente, indo alm da satisfao de suas necessidades.
2. Desenvolver a capacidade de realizar negcios dentro de restries
variadas, tais como o controle da poluio, a responsabilidade civil sobre
danos causados por produtos, a limitao dos recursos naturais e da
energia, o problema de custos, etc.
ONDE APLICAR?
Anlise de Dados Verbais (Idias, Opinies, Fatos);

Explicitar relaes de Causa/Efeito em Situaes/Problemas;
Organizar e Sistematizar as informaes;
Revelar as Oportunidades ou Problemas;
Processar os Dados Verbais ou Lingsticos;
Estimular a Criatividade, a gerao de Novas Idias;
Permitir a Anlise Multidimensional (considerao simultnea de
vrios Fatores Inter-Relacionados);
Acompanhar a Implementao de Atividades.
PR-REQUISITOS PARA O USO
Reunir as pessoas certas - Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade
sobre o Processo, e imbuias de Autoridade para propor e implementar
Solues;
Acreditar que o Planejamento economiza tempo - Gasta-se mais tempo no
Planejamento, porm economizando tempo na implementao;
Conhecimento e Disciplina na aplicao
Treinamento.
Valorizar as opinies adversas - Mente aberta, livre de preconceitos e propinies, na busca do consenso;
Bom Senso - Saber quando usar e at onde ir.
ESTUDO DIRIGIDO 3
1. O problema a ser abordado : O que fazer ao ganhar na MEGA SENA;
74

EXCELLENCE
2. Atravs de um Brainstorming a ser conduzido pelo orientador, sero
levantadas as idias sobre o problema;
3. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicar qual atividade
ser desenvolvida.
AS SETE NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diagrama de afinidade
Diagrama de relao
Diagrama de rvore
Diagrama de matriz
Diagrama da matriz de priorizao
Diagrama PDPC
5.2 - Diagrama de afinidade

Agrupar por afinidade ou relao natural os vrios conjuntos de dados
verbais levantados em torno de uma situao ou problema complexo, confuso
ou novo.
75

EXCELLENCE
Como construir ?
Definir o tema - Escolha o TEMA a ser discutido;

Coletar os dados verbais - Levante as idias sobre o assunto usando o
Brainstorming, entrevistas, pesquisas de referncias, etc, anotando cada
uma delas em uma cartela do tipo post-it;
Transferir os dados para as cartelas - Os dados verbais coletados devem

ser escritos de forma clara e com um nico significado. Deve-se usar uma
cartela para cada frase. No utilizar frases e termos vagos ou abstratos.
Observao
Direta
Explorao
Externa
Individual
Coleta de
Dados
Entrevistas
Pesquisa de
Literatura
Verbais
Em Grupo
Explorao
Interna
Brainstorming
Individual
Brainstorming
Recordaes
Reflexes
Agrupar as Cartelas
Espalhar as cartelas sobre a superfcie de trabalho, de modo que todos
possam l-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas similares, deve-se
coloc-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas
afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuio ou
feeling, em vez da razo e da lgica.
Rotular os grupos de cartelas
Os grupos de cartelas devem receber rtulos que descrevam sua

afinidade. Estes rtulos devem ser propostos e escolhidos por consenso,
em equipe, com um ttulo que seja representativo.
76
Pensamentos
Opinies
Fatos
Como coletar dados verbais?

EXCELLENCE
Desenhar o Diagrama de Afinidade
Aps serem definidos os grupos de cartelas e seus rtulos, pode-se desenhar o
Diagrama de Afinidade.
Esses Problemas requerem a aplicao de um
Diagrama de Afinidade
Um Problema que
deve ser resolvido
a todo custo
necessrio muito
tempo para analisar a
raiz do Problema
O Diagrama de Afinidade
pode ser utilizado para
um problema que pode
ser resolvido por uma
uma nica pessoa
Uma soluo
fcil no
encontrada
A participao de
muitas pessoas
promove entendimento
mtuo
No utilize um Diagrama de Afinidade

para esses Problemas!
Problemas que
requerem solues
imediatas
Problemas
Fceis
5.3 - Diagrama de Relao

Mostra os diversos itens ou fatores relevantes em uma situao ou
problema complexo, indicando as relaes lgicas entre os
mesmos atravs de setas.
Como construir?
Defina o tema a ser discutido
Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o
tema em torno do qual ser construdo o diagrama. O tema deve ser
claramente expresso em uma frase.
Coleta de Dados Verbais

Os dados iniciais para a construo do Diagrama de Relao podem vir de vrias
fontes:
- Brainstorming
- Diagrama de Afinidade
- Diagrama de Causa-e-Efeito (Diagrama de Ishikawa)
77

EXCELLENCE
- Diagrama de rvore
Seleo das Cartelas

Espalhar as Cartelas sobre a superfcie de trabalho a fim de que possa ser
feita a seleo das Idias geradas. Deve-se descartar as idias repetidas
(que tenham o mesmo contedo) e tambm as idias absurdas.
Traado das Setas

Escolher a primeira cartela, colocando-a sobre a superfcie de trabalho.
Deve-se tentar estabelecer a relao de causa e efeito entre esta cartela e
as demais.
Ao identificar uma cartela-efeito em relao primeira,
coloque-as prximas e trace uma seta da cartela-causa para
cartela-efeito. Setas com duplo sentido devem ser evitadas.
Quando existir mtua relao de Causa-e-Efeito decida pela
cartela que tem mais influncia como causa e trace a seta
partindo dela.
Desenhar o Diagrama de Relao

Repete-se o procedimento anterior at que todas as cartelas tenham se
relacionado com as outras e que todas as setas tenham sido traadas.
Reviso do Diagrama de Relao

Aps a montagem do diagrama, deve-se revis-lo, fazendo as alteraes
que forem necessrias.
Seleo dos Itens crticos

Para selecionar os fatores crticos para a situao ou problema discutido
basta verificar aqueles com maior nmero de setas saindo (Causa
Principal) ou como maior nmero de setas entrando (Efeito Principal).
78

EXCELLENCE
5.4 - Diagrama de rvore
A partir de um objetivo primrio, mostra o encadeamento de todos os objetivos
secundrios e meios para ating-los, em grau crescente de detalhamento.
Como construir?
Estabelecer o objetivo principal

Indique com clareza nos cartes o objetivo principal a ser alcanado em
linguagem simples, como fazer X para obter Y. A frase ou expresso deve
ser simples, direta e de fcil entendimento.
Descrever os meios
Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo
principal.
Estabelecer os objetivos secundrios

Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundrio. A partir
desta transformao, liste os meios necessrios para alcanar cada um dos
objetivos secundrios.
Construir o Diagrama de rvore

Organizar os meios e tarefas selecionadas, iniciando pelo objetivo principal,
perguntando:
O que desejamos alcanar? (O QUE?)
A resposta deve ser o OBJETIVO PRINCIPAL.
Ento para o objetivo principal, perguntamos:
Considerando este objetivo como principal, como faremos para atinglo?. (COMO?)
As respostas sero os MEIOS.
79

EXCELLENCE
A seguir, repetimos este processo para todos os meios
selecionados, considerando-os como objetivos
secundrios. Podem surgir novas idias.
O que?
Como?
O que?
Como?
O que?
Como?
5.5 - Diagrama de Matriz

Estimula o pensamento multidimensional atravs da investigao sistemtica das
relaes entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Permite indicar no apenas a
presena, mas tambm a intensidade das relaes entre os fatores analisados.
b1
b2
b3
b4
b5 b6
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
80

EXCELLENCE
5.6 - Diagrama de Matriz de Priorizao

Fornece um mtodo racional de focalizar a ateno do grupo sobre as opes mais
importantes, antes de se partir para o planejamento detalhado das atividades. Permite
estabelecer uma classificao numrica de prioridades entre um dado conjunto de
opes.
Quando usar?
Existem muitos itens-chave e as opes a serem atacadas tm de ser

selecionadas;
Existe discordncia quanto importncia relativa entre as opes;

Existem limitaes de recursos, tais como Tempo, Dinheiro e Pessoal,
obrigando a selecionar apenas algumas opes;
As opes disponveis tm muitas inter-relaes, tornando difcil a

identificao das mais importantes.
Mtodo de Priorizao por Causa e Efeito

Utilizado quando a seleo ou priorizao das diversas opes baseada na
existncia e na intensidade das relaes de causa-e-efeito entre elas.
Construir a Matriz de Opes
Listar as opes nas linhas numerando-as na
seqncia. As colunas correspondem s mesmas opes,
pois elas sero comparadas entre si.
Comparar cada opo com as demais

Cada opo dever ser comparada com as demais, procurando-se
verificar se existem relaes de causa-e-efeito entre elas. Alm disso, procurase avaliar a intensidade das relaes.
81

EXCELLENCE
Para a medio da intensidade da relao, devem ser usados os
seguintes smbolos e pontuaes:
Smbolos
Significado
Pontuao
Relao Forte
Relao Neutra
Relao Fraca
Deve-se fazer as seguintes perguntas:
A Opo X causa ou influencia a opo Y?

Detectando a relao, desenha-se uma seta na
clula correspondente da matriz, no sentido da opo
causa para a opo efeito. Ao marcar a relao, devese imediatamente marcar tambm a imagem espelhada
da seta e do smbolo na contra-clula correspondente.
Se existe a relao, qual a sua intensidade?

Totalizar os Graus de Relao
Estabelecidas todas as relaes, devem ser
quantificadas suas intensidades. Para isso basta somar os
pontos correspondentes aos smbolos. Finalmente, a partir
das informaes levantadas, procura-se identificar as
opes prioritrias.
5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart

uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se
alcanar um objetivo, mostrando os problemas e as medidas que devem ser tomadas,
caso estes ocorram. O resultado a definio do melhor caminho para se alcanar um
resultado desejado.
Principais aspectos do PDPC:
Atingir os objetivos atravs do

julgamento correto e da perfeio do
plano:
Os
objetivos vo
sendo atingidos
medida que os
problemas
decorrentes da
82

EXCELLENCE
execuo do plano vo sendo solucionados de forma
adequada (PDPC tipo Desenvolvimento Seqencial);
Traar uma estratgia para evitar situaes graves:

Em casos graves, impede-se que a situao se
torne realidade, prevendo sob vrios ngulos, as possveis
tendncias negativas que o fato poder tomar (PDPC tipo
Ligaes Obrigatrias).
Construo do Diagrama PDPC
Etapa 1: Definir o ponto de partida e de chegada

Ao decid-los, cercar os Pontos de Partida e de Chegada posicionando-os nas partes
superior e inferior de uma folha grande, respectivamente.
Etapa 2: Traar um Plano otimista

Um plano otimista deve ser traado idealizando os
itens de execuo, a fim de alcanar o ponto de chegada,
considerando os casos em que os resultados sero
favorveis.
Etapa 3: Pensar sobre os fatos que se imagina que no daro certo

Raciocinar sob diversos ngulos imaginando os casos que podero conduzir aos
resultados desfavorveis.
Etapa 4: Montar um plano antes de iniciar a execuo

Acrescentar outros itens de execuo, no abandonando os resultados negativos da
etapa 3.
Etapa 5: Desenvolver as seqncias do Plano

Entrar na fase de execuo do plano e, medida que o processo se desenvolve, os
resultados aparecem e as situaes se definem.
As incertezas devem ser assinaladas (?).
5.9 - Viso geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais
83

EXCELLENCE
Processo de Soluo de Problemas
84

EXCELLENCE
Para localizar o Problema
DIAGRAMA DE
RELAO
DIAGRAMA DE
AFINIDADE
Indica a estrutura do Problema
Indica o Problema
O Problema foi localizado e uma meta estabelecida

As causas do Problema no so
conhecidas
O relacionamento causa e efeito no

conhecido
DIAGRAMA DE
RVORE
DIAGRAMA DE
MATRIZ
Estrutura os elementos
do Problema
Relaciona Causa e Efeitos
DIAGRAMA DE
RELAO
Indica as causas
Causas encontradas. As medidas ainda no foram implementadas

DIAGRAMA DE
RVORE
DIAGRAMA DE
RELAO
Desdobramento das Medidas
Desenvolve os Meios
CRONOGRAMA
AO
PDPC
Problema resolvido
85

EXCELLENCE
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http://www.universidade.edu/html/cursos/graduacao/admin/ensino/eartigos
pdf/Analise. Acesso em: 26 de abril de 2005.
SANTOS, S. P., BELTON, V. and HOWICK, S. (2002) - Adding value to
performance measurement by using system dynamics and multicriteria
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IJIRI, Y. (1975) - Theory of Accounting Measurement. Sarasota, American
Accounting Association.
88

EXCELLENCE
ABNT - ASOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Projeto NBR
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade, 2000.
89

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AVALIAO Formao do Conceito

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2.2 - Estudo do PROBLEMA

Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado para

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora

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PROBLEMAS NO SO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS

ANOMALIAS (FALHAS; NO CONFORMIDADES) - so pequenos problemas

CRNICOS - so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas

Observe na figura abaixo que os problemas:

GQT Gesto pela Qualidade Total

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Problemas podem ser classificados em:

CONTROLVEIS - os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

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A declarao do tema deve ser centrada no cliente e no centrada na

orientar por pontos fracos;

Exemplo fraco:Nossos clientes esto aborrecidos conosco e atrasam o pagamento

Um problema bem escrito (quando; o que; magnitude; impacto ou

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Assim a identificao de um problema necessita de um sistema de medio de

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Quadro 2 Enfoques da medio de desempenho.

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Todos os elementos apropriados

Para que so usadas?

Existem medidas que relacionam

Quanto elas valem?

Existem medidas integradas

Que benefcios trazem?

Existem conflitos entre as medidas

Fonte: Neely et al. (1995).

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E SE NO TIVERMOS INDICADORES NEM REFERNCIA (PADRO)?

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Objetivo gerencial (rumo)

2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito?

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Determine a caracterstica Escreva a caracterstica ou o problema

Trace a espinha dorsal do lado esquerdo

Escreva as causas secundrias que afetam

Escolha as causas mais

Escreva as causas tercirias que

Assinale no diagrama as causas que