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!t

SERViOS INTERNOS,
Um diferencial competitivo

Banca examinadora

Prof. Orientador

Henrique Luiz Corra

Prof.

Luiz Carlos Di Serio

Prof.

Irineu Gustavo Nogueira Gianesi

FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO

DE EMPRESAS DE SO PAULO

MARIA DA CONCEiO PINTO

SERViOS INTERNOS
Um diferencial competitivo

I~
I

Dissertao

apresentada

"ao Curso de Ps-

Graduao da FGV/EAESP
Fundao

Getulio

Vargas

Escola de Administrao
de Empresas

de So

Biblioteca

Paulo

rea

de

Concentrao:

Produo

e Sistemas

requisito

para obteno

em Administrao,

Administrao

de Infonnao

da
como

de ttulo de Mestre

opo Profissional - MBA.

Orientador: Prof. Henrique Luiz Corra

SO PAULO
2000

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tI1s.

SP-00020449-1

e ' 1-

PINTO, Maria da Conceio. Servios internos: um diferencial competitivo. So

Paulo: EAESP/FGV, 2000.
80p. (Dissertao de Mestrado apresentada ao
Curso de Ps-Graduao da
EAESP/FGV, rea de concentrao:
Administrao da Produo e Sistemas de Informao).
Resumo: Trata da implantao nas empresas da filosofia cliente - fornecedor
iinterno como forma de otimizao dos resultados. Apresenta a aplicao de
ferramenta para medir a importncia das caractersticas de cada servio e
desempenho do fornecedor sob a perspectiva do cliente interno. Mostra como
priorizar as aes de melhoria de acordo com os objetivos estratgicos da
empresa.
Palavras-Chaves: Servios internos - Clientes internos - Fornecedor interno Servios.

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO 1

REVISO BIBLIOGRFICA

1.1

Conceitos

1.2

O enfoque tradicional

1.3

O enfoque moderno

1.3.1

A viso de Schonberger

1.3.2

A viso de Albrecht

1.3.3

Aplicando o Gerenciamento da Qualidade Total nos Servios

SOBRE O ASSUNTO

Internos
1.3.4

10

A utilizao de uma matriz Importncia - Desempenho para

determinar as prioridades de melhoria dos servios internos

14

1.3.5

Outros autores

19

1.4

Os fatores humanos que influenciam no desempenho da prestao

dos servios internos

27

1.4.1

Motivao

27

1.4.2

Liderana

29

1.4.3

O processo de comunicao

33

1.4.3.1

Barreiras ao processo de comunicao

34

CAPTULO 2

ESTUDO DE CASO

38

2.1

Metodologia de trabalho

38

2.2

Aplicao da metodologia

40

2.2.1

Posicionamento

41

2.2.2

Discusso da metodologia com fornecedores e clientes internos

.,

do negcio no mercado

escolhidos

46

2.2.2.1

A prestao de servios da rea de Crdito rea de Vendas

47

2.2.2.2

A prestao de servios de Manuteno Produo

48

2.2.3

Consenso nas medidas de importncia e desempenho

50

2.2.3.1

A prestao de servios de Crdito

51

2.2.3.2

Avaliao do cliente interno Vendas

53

11

2.2.3.3

Anlise dos servios de manuteno

55

2.2.3.4

Consulta ao cliente Produo

57

2.2.4

Identificao dos pontos de melhoria e definio do plano de ao

59

2.2.4.1

Prestao de servios de Crdito

59

2.2.4.2

Prestao de servios de Manuteno

63

2.5

A Influncia dos fatores humanos

66

CAPTULO 3

CONCLUSES

69

3.1

A validade da ferramenta utilizada

69

3.2

A importncia da nova viso dos servios internos

72

REFERNCIAS

BIBLIOGRFICAS

74

BIBLIOGRAFIA

CONSULTADA

78

E RECOMENDAES

111

AGRADECIMENTOS

Agradeo

aos meus filhos Luiz e Daniel, pela compreenso

perodo de distanciamento

necessrio

ao desenvolvimento

e aceitao

do extenso

deste trabalho e ao prprio

MBA.

Agradeo aos meus pais, que apesar de j no estarem mais ao meu lado, sempre me
apoiaram na minha vida pessoal e profissional e se orgulharam de mim como filha. Que
Deus os abenoe.

Agradeo

aos amigos que me apoiaram

e em especial ao meu amigo Edison, pelo

incentivo minha participao no MBA.

Agradeo

ao meu orientador,

professor

Henrique,

trabalho.

iv

pela pacincia

e orientao

neste

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURAS

Fig. 1.3.2

Tringulo de servios adaptado para servios internos

Fig. 1.3.4.a

Matriz Importncia - Desempenho original

16

Fig. 1.3.4.b

Matriz Importncia - Desempenho adaptada por Slack

18

Fig.2.2.3.2

Matriz Importncia - Desempenho para os servios de Crdito

55

Fig.2.2.3.4

Matriz Importncia - Desempenho para os servios de Manuteno

58

Fig.3.1

Sugesto para o traado das fronteiras na matriz Importncia Desempenho

70

TABELAS

Tab. 2.2.3.1.a

Matriz de correlao da importncia consensada para os servios

de Manuteno

52

Tab. 2.2.3.1.b

Auto-avaliao

de desempenho da rea de Crdito

Tab. 2.2.3.1.b

Desempenho do fornecedor na prestao dos servios do ponto de

vista de Vendas

Tab.2.2.3.3a

53

54

Matriz de correlao da importncia consensada para os servios

de Manuteno

56

Tab.2.2.3.3

Auto-avaliao

Tab.2.2.3.4

Desempenho do fornecedor na prestao dos servios do ponto de

de desempenho da rea de Manuteno

vista de Manuteno

57
58

INTRODUO

A utilizao

do conceito

"cliente interno" pode renovar a maneira

pensarem suas operaes. Dentro da estrutura organizacional,

ser consideradas

das organizaes

as diversas reas podem

prestadoras de servios umas das outras. O consumidor exatamente o

elo final de uma cadeia de clientes. Todos tm um cliente, que pode ser reconhecido
como aquele que recebe o trabalho. Precisa haver uma conexo bem feita entre os elos
dessa cadeia. "A boa gesto da relao cliente - fornecedor interno poderia contribuir com
a quebra das barreiras organizacionais,
empresa, concorrendo

gerando a integrao das diversas funes da

para o atendimento de seus objetivos estratgicos"

(GIANESE e

CORRA, 1994, p. 23).

Ao

utilizar

a relao

departamentos

- fornecedor

interno

como

forma

de integrao

de uma empresa, passa a ser percebida a necessidade

gesto estratgica

das operaes

desses departamentos
necessidades

cliente

executadas

precisa desenvolver

pelas diversos

seus objetivos

dos

de haver uma

responsveis.

estratgicos,

Cada um

alinhados

de seus clientes e da organizao. Os objetivos devem ser definidos em

funo dos fatores de servio requeridos por seus clientes e implementados

por meio da

coordenao e integrao dos recursos materiais e de pessoal disponveis.

" A maioria dos empregados so levados a crer que a empresa nica e que a tarefa da
administrao
inventar

analisar seus prprios problemas,

sua prpria frmula

para o sucesso.

moldar suas prprias estratgias

Entretanto,

esta forma

de pensar

enganosa, pois todas as empresas e cada unidade de trabalho dentro de uma empresa
precisam adotar uma estratgia semelhante: servir o cliente cada vez melhor, em termos
de qualidade, custos, rapidez e flexibilidade". (SCHONBERGER,

O que se v na maioria das vezes, so departamento

1990, p. XII)

compartimentalizados,

cuja maior

preocupao o prprio desempenho, independente da sua contribuio ao desempenho

global da empresa. Segundo HILL (1993, p. 22), em muitas organizaes
diferentes funes so avaliados por sua eficincia departamental

os gerentes de

(sob uma perspectiva

operacional) e no pela sua eficcia global (sob a perspectiva do negcio). Suas carreiras
so

baseadas

em

desempenho

atrelad

um

sistema

de

valores

funcional.

Consequentemente,

gerentes tendem a fazer concesses

que reduzem a eficcia do

negcio como um todo.

"O enfoque direcionado ao mercado tem como premissa que todos os servios internos
tm algum impacto na capacidade

da empresa

de oferecer

produtos

e servios

de

qualidade ao mercado. O foco passa a ser o mercado final" (GIANESI e CORRA, 1994,
p..27).

Direcionar os servios internos para as necessidades

dos usurios, de forma que cada

rea possa otimizar sua contribuio s metas do negcio poder maximizar a eficcia da
organizao. A contribuio de cada departamento

para o desempenho

da organizao

junto ao cliente final poder ser alcanada a partir do estabelecimento

de sua prpria

misso,

de forma

que os objetivos

da rea estejam

coerentes

com os objetivos

estratgicos da empresa como um todo. Os conceitos de gesto estratgica de servios

precisam ser difundidos para todos os nveis da organizao,
funcionrios,

de forma

harmoniosamente
Fornecedores

que os padres

de deciso

o atendimento

dos objetivos

para

desde administradores

sejam

de servios e usurios devem compartilhar

coerentes

estratgicos
informaes,

at

e contribuam

da organizao.
assumindo

que

ambos existem para servir um mercado final bem definido.

Este trabalho

se prope

a buscar

referncias

na literatura

que complementem

fundamentem estas afirmaes, demonstrando a importncia da contribuio dos servios

internos para o desempenho da organizao no mercado.

O trabalho est dividido em trs partes, mostrando inicialmente

varredura

das referncias

bibliogrficas

encontradas

os resultados de uma

sobre o assunto pela autora. Na

segunda parte, ser analisado um caso prtico de aplicao de uma metodologia

busca vincular a priorizao das metas departamentais

que

aos objetivos estratgicos de um

negcio, utilizando o conceito cliente - fornecedor dentro da estrutura organizacional,

com

vistas a maximizar a contribuio das reas internas da empresa para sua eficcia global.
Por fim, sero analisados os resultados encontrados luz do material terico disponvel,
chegando a concluses e recomendaes.

CAPTULO 1 - REVISO BIBLIOGRFICA SOBRE O ASSUNTO

1.1 - Conceitos

Servios internos so atividades desenvolvidas pelas reas de uma organizao de forma

que as operaes funcionem com eficincia e eficcia.

Os

prestadores

de servios

dentro

da estrutura

organizacional

da

empresa

so

ser usadas

para

denominados cliente interno e fornecedor interno.

consumidor interno e fornecedor interno podem

"As expresses

descrever aqueles que recebem "outputs" e fornecem "inputs" a qualquer microoperao.

Sem dvida, esses consumidores

e fornecedores

internos so outras microoperaes.

Assim, podemos modelar qualquer funo produo como uma rede de microoperaes
que esto engajadas
microoperao

materiais,

informaes

ou consumidores,

cada

sendo, ao mesmo tempo, uma fornecedora interna dos bens e servios de

outras microoperaes"

Consumidores

em transformar

(SLACK et aI., 1997, p. 43).

internos no podem ser equiparados totalmente a consumidores

externos,

pois para estes, desde que o fornecedor no seja o nico no mercado, sempre existe a
possibilidade

de

necessidades.

Dentro da organizao, este grau de liberdade, geralmente no existe e o

consumidor
negociar

outros

produtos

ou

servios

mais

interno levado a utilizar o que lhe oferecido

o fator

demonstrado

buscar

de

servio

por seu fornecedor

mais

adequado,

dependendo

adequados

suas

internamente,

podendo

do grau

interesse

interno em atend-lo adequadamente,

de

bem como da

postura adotada pela empresa com relao a este assunto.

Apesar das diferenas

entre consumidores

internos e externos,

proposto leva a um modelo que permite analisar o desempenho

a adoo do conceito
de cada servio interno

prestado. Quando o desempenho da organizao perante o mercado no est de acordo

com o esperado,

a anlise da rede interna de consumidores

e fornecedores

permite o

rastreamento do problema internamente at chegar s causas bsicas. Um plano de ao

poder ento ser elaborado para a soluo do problema. Tratar os clientes internos com o

mesmo cuidado dedicado aos consumidores externos, pode levar a organizao a

melhorar seus ndices de eficcia global.
Conforme citado na literatura (GIANESle CORRA, 1994, p. 26): "0 reconhecimento da
relao fornecedor - cliente, como forma de integrao das diversas funes da empresa,
visando atingir os objetivos estratgicos desta, sugere a necessidade da gesto
estratgica das operaes de servios executadas pelos diversos setores responsveis.
Em outras palavras, cada setor passa a ter seus objetivos estratgicos definidos em
funo do nvel de servio requerido por seus clientes, necessitando coordenar e integrar
suas prprias subfunes, para o atendimento desses objetivos. A gesto dos servios
internos pode envolver capacitaes por vezes no encontradas nos quadros da
empresa. A incapacidade ou inconvenincia de gerenciar alguns servios executados
internamente tem levado muitas empresas a contratar estes servios externamente, numa
tendncia denominada terceirizao".
A literatura sobre servios farta, entretanto, quase na sua totalidade est voltada para a
prestao de servios externos e a interface entre empresa e consumidor, ressaltando a
importncia de entender as expectativas deste ltimo e as deficincias do servio
prestado. A busca bibliogrfica voltada prestao de servios internos, encontra apenas
algumas referncias, que abordam a importncia do assunto, mas no chegam a
aprofundar o tema. Para a elaborao deste trabalho, foi realizada uma pesquisa
buscando abordagens sobre servios internos, nos materiais publicados pelos principais
autores ligados prestao de servios e gesto de operaes.
1.2 - O enfoque tradicional

De acordo com GIANESI e CORRA (1994, p. 26), as empresas costumam gerenciar os

servios internos de acordo com trs enfoques tradicionais:
~ enfoque contbil
~ enfoque organizacional
~

enfoque operacional

No enfoque contbil h uma concentrao

de esforos na reduo dos custos de cada

rea. A gerncia aqui se preocupa com os custos gerados pelo atendimento

ao cliente

interno, que so alocados aos solicitantes, muitas vezes utilizando um critrio de rateio
pr estabelecido,
direcionado

ou apontando

horas de acordo com a utilizao.

Todo o esforo

reduo de custos dos servios prestados, reduzindo a estrutura da rea,

ou terceirizando
fornecedores

e na maioria das vezes, piorando a qualidade do servio prestado. Os

de servios,

necessitam

possuir

usurios

que absorvam

os custos do

departamento.

No enfoque organizacional,

a empresa assume que o estabelecimento

organizacional e procedimentos

de uma estrutura

de interao e comunicao entre as reas internas, so

suficientes para o bom desempenho dos servios internos. Presume-se que uma estrutura
bem dimensionada
prestao

dos

necessidades

e estabelecida

servios.
prioritrias

Entretanto

facilita a comunicao
no levado

entre as reas e a prpria

em

dos usurios e a contribuio

conta

a determinao

das reas para alcanar

das
os

objetivos estratgicos da organizao.

No enfoque operacional,

presume-se que se cada rea interna gerenciada

eficiente, haver uma maximizao

sendo, os responsveis

de forma

dos resultados da empresa como um todo. Assim

pelas reas se esforam para obter a mxima produtividade com

o menor custo. Este pode ser um bom enfoque para servios rotineiros, porm restringe a
flexibilidade da oferta de servios, muitas vezes sobrepondo o custo imediato ao benefcio
obtido a mdio e longo prazo que possa ser alcanado, no atendimento do cliente interno.

1.3 - O enfoque moderno

GIANESI e CORRA (1994, p, 27), propem uma forma alternativa mais moderna - a do
enfoque direcionado

ao mercado, onde assumida a premissa que todos os servios

internos tm algum impacto na capacidade da organizao fornecer bens e servios de

qualidade ao mercado. Neste caso o foco passa a ser o mercado final onde a empresa
atua, dando importncia s necessidades de seus clientes, e direcionando todos os seus
servios

internos

para

tal.

informaes, compartilhando

Tanto

fornecedores,

quanto

clientes

internos,

trocam

da premissa de que ambos existem para servir um mercado

final onde a empresa negocia seus produtos e servios.

"

Dentro desta linha, a literatura traz algumas referncias

para a melhoria dos servios

internos, que sero discutidos a seguir.

1.3.1 - A viso de Schonberger

SCHONBERGER

(1992, p. 6) sugere que o envolvimento dos empregados pode oferecer

o controle permanente
melhoramento
registrem

levam baixa qualidade e ao

contnuo na correo das causas. Ele defende que [...] "os empregados

tudo

problemas

de fatores que comprovadamente

que est

crnicos,

errado,

monitorem

juntem-se
e controlem

para encontrar
continuamente

maneiras
o que

de consertar
ainda

no

foi

consertado".

Como exemplo do envolvimento dos empregados, o autor afirma que nas operaes onde
so utilizados muitos equipamentos,

ocorrem muitos problemas de m qualidade, atrasos

e falhas. O envolvimento dos empregados ofereceria uma soluo eficaz, pois os prprios
operadores

assumiriam

as atividades

de manuteno

preventiva,

reparos

simples,

limpeza da rea onde trabalham, preparao das mquinas, grficos de controle, registros
histricos das mquinas,

instrues

de processo,

e s vezes controle das peas de

reserva, ferramentas e manuais.

Os empregados

tambm

participariam

da escolha da mquina e de sua instalao,

modificaes e arranjo fsico no local de trabalho. Portanto, os empregados assumiriam a

propriedade dos processos e de suas mquinas, enquanto que supervisores,
engenheiros,

e outros, tornar-se-iam

professores,

ajudantes

tcnicos,

e colegas de equipe nos

projetos de aprimoramento, alm de monitores do esforo global.

O autor defende o melhoramento

contnuo atravs da criao de equipes que seriam os

proprietrios de cada segmento da cadeia de clientes. Equipe, segundo ele, significa um

grupo de pessoas relacionadas e interligadas por meio do fluxo do trabalho, porque, por
definio, isso compreende uma cadeia de clientes. Essas equipes formariam clulas ou
grupos de atendimento, estando organizados de acordo com a forma como o produto flui
na linha ou como o servio fornecido. Partindo da premissa de que essas equipes so
compostas por elementos especializados,

eles seriam os mais indicados para analisar os

dados, diagnosticar

problemas, debater e realizar projetos especiais. Segundo o autor,

estes seriam os ingredientes do melhoramento contnuo.

autor alerta sobre o perigo representado pelas "funes" que as empresas costumam

adotar, onde cada empregado se fecha nas atividades estabelecidas

ficando distante de seus clientes. Por outro lado, a formao

pelas sua funo,

de "faces" dentro da

empresa costuma desviar as pessoas para objetivos localizados,

deixando de lado os

objetivos da empresa. Um exemplo a criao de uma grande equipe para promover a

qualidade dentro da empresa.

A sada, ou a "grande mudana", seria a percepo das seguintes atividades ou tarefas

comuns para todas as reas da empresa:

servir o cliente passa a ser o grande objetivo

fixar o objetivo, a nova forma de pensar, para cada pequeno grupo ou indivduo: todos
tm um cliente representado pela fase seguinte do processo

transformar as unidades organizacionais

em uma equipe de negcios bem entrosada,

dentro de uma forma de pensar semelhante para cada departamento,

escritrio ou

loja: todos tm um cliente - o departamento, escritrio ou loja seguinte.

~

tornar o aprimoramento

rpido e contnuo um objetivo operacional.

Com isto, o caminho para o sucesso seria o enfoque do produto ou servio e do cliente,
ao invs de focar a funo.

As pessoas

seriam distribudas

conforme

o processo,

formando a cadeia de clientes. O autor detalha os aspectos de distribuio fsica, gesto

da qualidade, custeio, desenvolvimento

de produtos, automao e outros.

Ao longo da obra anteriormente citada, voltada ao segmento industrial, o autor afirma que
todas as estratgias de negcio das empresas consideradas de classe universal possuem
um ponto comum - escorar a cadeia de clientes. Ele defende a vinculao das atividades
internas da empresa

a um objetivo final, que o atendimento

das necessidades

do

cliente. Segundo o autor, todas as empresas que decidirem se tornar empresas de classe
mundial, devem utilizar o mesmo conjunto de ferramentas
com vistas ao aprimoramento

de otimizao de processos,

rpido e contnuo nos custos, qualidade, resposta rpida e

flexibilidade.

1.3.2 - A viso de Albrecht

ALBRECHT

(1994, p. 6) afirma que "No o bastante o funcionrio

da linha de frente

desejar prestar um servio excelente que valorize o dinheiro do cliente. No pode fazer
isto sozinho. Tem que haver uma cadeia de qualidade que se estenda alm dele at o
pessoal de retaguarda, aos supervisores e gerentes que dirigem a operao, aos diversos
departamentos

de apoio que fazem com que as coisas aconteam nas horas, lugares e

tempos certos, e aos diretores e gerentes de primeira linha que cuidam de todo o negcio.
[...] Disputas de fronteiras drenam preciosas energias gerenciais"

Segundo o autor, dificilmente o conceito de servio interno seria questionado,

pois todas

as pessoas, estruturas e recursos da organizao deveriam estar alinhados no apoio aos

momentos da verdade, para criar a melhor impresso possvel na percepo da qualidade
do servio por parte do cliente. Mas, segundo ele, na maioria das empresas
passa de falta de argumentao,

pois todos acreditam

isto no

em servir ao cliente,

mas

aparentemente a maioria quer sair de perto dele.

o desenvolvimento

de uma forte cultura de servio interno, segundo o autor, depende

muito da existncia de idias claras e factveis a respeito da relao da empresa com

seus clientes, bem como de seu clima interno e mecanismos operacionais.

ALBRECHT (1994, p. 52), se refere novamente aos servios internos quando cita os sete
pecados desses servios, decorrentes da conduta de cada departamento:

)P>

o buraco

negro - quando

necessidades

e praticamente

o departamento

funciona

baseado

em suas prprias

ignora pedidos especiais de qualquer

um, exceto a

chefia;
)P>

o ricochete

- alta rejeio dos pedidos, por falta de alguma

informao,

sem a

preocupao de entrar em contato com o solicitante;

>>-

a lei - quando o departamento

determina o que ser feito no futuro;

o "fiscal"- quando o departamento

exerce o papel de fiscal dos outros departamentos,

buscando sempre encontrar os erros dos outros;

>-

negativismo - o departamento

sempre diz no s solicitaes dos demais;

a fbrica de papel - excesso de formulrios e requisitos especiais;

territorialismo
solicitaes

- quando

o departamento

adota uma atitude

de no atender

as

recebidas e no aceitar que sejam realizadas por outros departamentos

ou terceiros contratados.

o autor

adapta o modelo do tringulo de servios para a utilizao nos servios internos,

afirmando que os empregados

da linha de frente precisam do apoio de trs fontes: da

cultura, dos lderes e da estrutura organizacional/sistemas.

estiverem

alinhados

adequadamente

Se todos esses elementos

em apoio ao empregado,

ele poder

realizar o

melhor trabalho possvel ao prestar servios, quer seja ao cliente pagante ou ao interno:

Organizao )

~~
(c) 1987 Karl Albrecht

Fig. 1.3.2 - Tringulo de servios adaptado para servios internos.

ALBRECHT

(1998, pg. 145) sugere como forma de melhoria

servios internos uma seqncia de passos, constituda de:

definio do cliente;

identificao da contribuio do fornecedor interno;

de desempenho

dos

definio da qualidade do servio prestado;

validao dos critrios junto ao cliente;

realizao de uma auditoria de servios para a avaliao do desempenho;

desenvolvimento

do enunciado da misso do fornecedor.

De modo geral, Albrecht coloca, de uma maneira bastante simples vrias sugestes para
a mudana de enfoque na empresa, aumentando a importncia de estar voltada para o
cliente, entretanto no correlaciona as expectativas do cliente interno com os objetivos da
empresa. Sua abordagem

bastante superficial,

no se aprofundando

nos processos

internos.

1.3.3 - Aplicando o Gerenciamento da Qualidade Total nos Servios Internos

SEPIC e McNABB (1994, p.44-52) afirmam que uma das barreiras para o reconhecimento
dos prestadores

de servios intemos como clientes e fornecedores,

e a conseqente

melhoria dos servios prestados a falta de opo das reas internas da empresa, ou
seja, a impossibilidade

Freqentemente,
desenvolvem

de escolha.

algumas

dos

departamentos

internos

da

empresa,

uma atitude no sentido de que seu departamento a nica opo e que os

diversos departamentos

clientes, realmente no tm outra escolha, a no ser vir at eles

para obter seus servios.

reclamam

pessoas

da maneira

Alguns deles desconsideram

completamente

como operam. A falta de viso de concorrncia

aqueles

nos servios

internos sentida pelo fato de que, na maioria das empresas, os departamentos

autonomia para contratar no mercado os servios que necessitam.
sentem a presso de orientao

para os clientes, colocando

que

no tm

Por esta razo no

em primeiro lugar suas

necessidades.

Muitas vezes, prevalece um ambiente interno de disputa de poder, ficando a qualidade

dos servios
torna-se

difcil

consumidores
ficam

prestados

restritos

para

a empresa

extemos.
s

para segundo plano. Quando esse tipo de atitude prevalece,

prover

produtos

e servios

de qualidade

Muitas vezes, os conceitos dos programas

reas

produtivas,

embora

organizao.

10

devessem

ser

a seus

de qualidade total,

estendidos

a toda

Conforme Ishikawa definiu em 1985: "Sob um ponto de vista mais especfico, qualidade
pode significar qualidade do produto, entretanto, de uma maneira mais ampla, qualidade
significa

qualidade

qualidade

de trabalho,

das pessoas,

de servios,

informaes,

incluindo trabalhadores,

qualidade

engenheiros,

de processo,

gerentes e executivos,

qualidade do sistema, qualidade da empresa, qualidade dos objetivos, etc.".

Segundo os autores, aplicando os conceitos de TOM, os fornecedores internos deveriam:

identificar cada um de seus clientes internos

identificar as necessidades desses clientes e suas expectativas

determinar a extenso em que essas necessidades

esto sendo atendidas (fator de

servio)

Cliente e fornecedor interno deveriam estabelecer e consensar suas expectativas, atravs

de constante realimentao

dos resultados para avaliar se as necessidades

esto sendo atendidas. Freqentemente,

misso de desempenhar

de ambos

os funcionrios da empresa esto engajados na

bem a funo e o trabalho que lhes foi determinado,

lembrar que todos na organizao

sem se

incluindo eles prprios, possuem um cliente - interno

ou externo - que precisa ser satisfeito. Comparando os servios internos a uma franquia,
poderia ser afirmado

que, como nesta ltima, os servios internos tambm deveriam

buscar lucros, entretanto,

no caso dos servios internos, os resultados

poderiam

ser

medidos em termos de confiana e satisfao do cliente.

Ao tentar conciliar um programa de qualidade total satisfao de clientes internos,

preciso desenvolver uma forma clara e simples, de estabelecer
misso

do departamento

identificao

e a misso da organizao.

dos clientes internos, aliada ao levantamento

uma correlao entre a

Outro ponto

necessrio

de suas necessidades

a
e ao

encontro de uma forma de assegurar que essas necessidades sejam atendidas.

importante

reconhecer

que as necessidades

tambm

mudam ao longo do tempo,

exatamente como acontece no mercado com os clientes externos. Quando este fato no
observado

e a organizao

falhar externamente.

falha internamente,

Torna-se

necessrio

muito provavelmente,

encontrar

11

ela tambm

ir

uma forma de medir o nvel de

atendimento

das

necessidades

e expectativas

dos

clientes

internos,

permitindo

elaborao de um programa de melhoria da qualidade do servio prestado.

SEPIC e McNABB (1994) propem uma metodologia

em seis etapas, como forma de

instituir um programa de melhoria da qualidade dos servios internos:

1a. etapa - Desenvolver a misso do departamento

Verificar

qual a posrao

mercado, estabelecendo

do departamento

em relao ao propsito

da empresa

no

uma misso para o mesmo. usual que a empresa estabelea

sua misso, entretanto, raro que cada departamento

atender os objetivos globais. Aps o estabelecimento

especifique

sua misso visando

da misso do departamento,

haver um esforo sistemtico para que essa misso seja freqentemente

deve

analisada do

ponto de vista dos resultados obtidos.

2a. etapa - Identificar os clientes

Estabelecida

sua misso, produtos e servios, o departamento

deve identificar

seus

clientes e agrup-los de acordo com os produtos e/ou servios recebidos ou desejados.

Desta forma,

os clientes

so segmentados

em grupos

que possuem

necessidades

semelhantes.

3a. etapa - Determinar os requisitos dos clientes

Cada grupo de clientes, deve ter suas necessidades

crticas identificadas,

de forma a

estabelecer prioridades e formas de medio de desempenho.

Alguns obstculos podem aparecer nesta etapa, como a dificuldade que alguns clientes
internos

apresentam

para identificar

suas

necessidades.

Um outro

obstculo

constante mudana nas necessidades, exatamente como acontece com o mercado. Para
atenuar esta segunda dificuldade,
formao

deve haver um processo

de grupos para discusso

constante

de pesquisa e

e reviso do assunto, onde cliente e fornecedor

devem participar, de uma forma sistemtica, ou seja, com uma freqncia regular.

12

4a. etapa - Medir a satisfao do cliente

Esta pode ser a etapa mais difcil, pois problemas internos desconhecidos
por terra todo um programa
acompanhado

da qualidade.

recomendvel

por uma pesquisa de clima organizacional

podem colocar

que este trabalho

seja

ou mesmo seja conduzido por

uma consultoria, cujo trabalho possa ser considerado com imparcialidade.

Uma forma

de conduzir

completamente

um trabalho

imparcial

o estabelecimento

de consultas

annimas, de forma que nenhum dos envolvidos, quer seja cliente, quer

seja fornecedor, e mesmo suas chefias, venham a ter acesso aos resultados individuais.
Os resultados devem ser apurados pela consultoria e transformados

em uma lista de

caractersticas de servios a serem analisadas.

Trs nveis de informao, com diferentes procedimentos

necessrios

para obteno dos dados so

em um estudo rigoroso de satisfao do cliente. O primeiro obtido atravs

de reunies com grupos dirigidos discusso do assunto. Itens tipicamente

neste nvel dizem respeito responsabilidade
acuracidade

no desempenho

do servio

para com as necessidade

prestado,

abordados

dos clientes,

tempo de atendimento,

empatia,

confiabilidade, nvel de conforto e outros. Os dados costumam ser de natureza qualitativa,

obtidos atravs de uma discusso franca e extensa.

O segundo nvel de informao a escala de importncia de cada caracterstica,

levando

priorizao dos itens crticos. Aqui os dados so quantitativos e fornecem uma base
estatstica para conduzir um estudo de prioridades para mudana.

O terceiro nvel uma escala numrica de percepo da qualidade do servio para cada
uma das caractersticas.

Tcnicas estatsticas devem ser utilizadas para identificar cada

rea, onde o desempenho

considerado

insatisfatrio

e a mudana necessria.

mtodo estatstico passa a ser a base para o estabelecimento

menor pontuao devem ser atacados prioritariamente,

de prioridades. Os itens de

lembrando sempre que h uma

constante mudana nas necessidades apontadas, dependendo das circunstncias.

5a. etapa - Pontos a serem melhorados

13

Aqui a equipe do fornecedor

interno deve avaliar os resultados obtidos e consensar os

pontos a serem melhorados.

Um plano de ao deve ser estabelecido,

iniciando pelos

itens prioritrios e posteriormente agregando aqueles considerados de menor criticidade.

Como critrio para estabelecimento

das prioridades de melhoria, podem ser identificados

aqueles com maior potencial de melhoria e menor investimento.

6a. etapa - Implementando as melhorias

passo final a implementao

do programa de melhorias. Aqui deve ser levado em

conta o tempo de implementao

e o acompanhamento

dos progressos

programa de melhorias deve conter os passos de implementao,

obtidos.

seus responsveis e o

tempo previsto para cada etapa. Cada passo deve ser seguido de reunies de avaliao
do progresso, dificuldades encontradas e rotas de correo. Aguardar at a concluso do
programa para fazer uma avaliao, pode ser muito oneroso e desgastante.

1.3.4 - A utilizao

de uma matriz Importncia

- Desempenho

para determinar

as

prioridades de melhoria dos servios internos

Na literatura voltada ao ramo industrial, SLACK (1993 A, p. 18) analisa a manufatura

como a guardi

da competitividade

para o todo

da organizao.

Segundo

ele a

manufatura deveria ser vista como uma funo central na proviso da competitividade
organizao.

Segundo suas palavras, ela deveria ser, no a funo dominante,

da

mas a

proeminente - o motor competitivo da organizao.

Ao discorrer sobre TQM (Gerenciamento

da Qualidade Total), SLACK (1993 A, p. 33)

afirma que "Cada parte da operao um elo em uma rede interconectada

fsicos e de informao

- cliente de algumas e fornecedor

organizao tm a responsabilidade
fornecedor,

de outras. As partes da

de gerenciar essas relaes internas consumidor I

em primeiro lugar, definindo to claramente

exigncias, suas e de seus consumidores.

quanto possvel quais so as

Na verdade isto significa definir o que constitui

servios "livres de erros" - a qualidade, a velocidade,

requeridas pelos consumidores

de fluxos

a confiabilidade

e a flexibilidade

internos. Tanto quanto ajudar a embutir o imperativo da

qualidade em todas as partes da operao, o conceito de consumidor interno til pelo

seu impacto sobre as partes predecessoras na rede interna de suprimentos".

14

SLACK (1993 A, p. 168), ao discorrer sobre a rede de suprimentos

de operaes das

organizaes, define a rede de suprimentos interna, como sendo [...] "em vrios aspectos,
microcosmo

da rede externa. Cada departamento

tanto cliente como fornecedor

de

outras partes da fbrica. um sistema de fluxo interno que pode ser administrado,

de

alguma forma, muito semelhantemente

rede externa. As redes internas, contudo, tm a

vantagem de que a rede interna (ou deveria ser) mais bem entendida e a habilidade de
influenciar diretamente maior".

Enfatizando sobre a necessidade

de uma estratgia de manufatura, SLACK (1993 A, p.

176) afirma que "Uma estratgia

conceito de competitividade

de manufatura acreditvel

na cultura da organizao.

refora a centralidade

Faz isso concentrando-se

ligaes entre a estratgia da empresa como um todo, os objetivos da manufatura,

vrias tarefas da manufatura

e os recursos

individuais

do sistema

do
nas
as

de manufatura".

Segundo o autor, a estratgia deveria ser apropriada, abrangente, coerente, consistente

no tempo e acreditvel.

Para a elaborao
necessidades
estabelecimento

de uma estratgia

e preocupaes

formal

o autor sugere

dos consumidores,

que serviro

o levantamento
como

das

base para o

das prioridades da manufatura, ou seja, seus objetivos de desempenho.

Para isso, o autor prope a utilizao de algum tipo de escala, baseada na viso dos
clientes, para pontuar a importncia relativa de cada objetivo de desempenho indicada por
produto ou por grupo de produtos. Neste ponto, o autor sugere a adoo da idia de
objetivos ganhadores de pedidos

e qualificadores

descritos por HILL (1993, p.33)

Segundo HILL (1993, p. 33), objetivos qualificadores so aqueles critrios que a empresa
precisa possuir para que possa fornecer seus produtos. O fato de atender este requisito
no suficiente para ganhar pedidos. Os objetivos ganhadores de pedidos so aqueles
que lhe permitem concorrer
melhor que seus concorrentes.

no mercado e ganhar pedidos, por estar numa condio

Objetivos qualificadores

no so menos importantes que

objetivos ganhadores de pedidos, apenas so diferentes. Ambos so essenciais para as

empresas se manterem no mercado e crescerem.

15

2 - muito importante para nossa satisfao

3 - til, mas no vital para ns
4 - S se tornar um problema caso fique abaixo de um padro mnimo
5 - No usualmente importante

A classificao

de desempenho do cliente para a maioria dos grupos seguiu o seguinte

modelo de pontuao:

1 - Excede nossas melhores expectativas

2 - Vem de encontro s nossas melhores expectativas
3 - Atende exatamente as nossas expectativas
4 - Est dentro de um padro mnimo tolerado
5 - Est abaixo de um padro mnimo

A matriz final apresentou o seguinte aspecto:

8
lU

c
~

It

u.

a:
w
Q.

Fig. 1.3.4.b - Matriz Importncia - Desempenho modificada por Slack

18

1.3.5 - OUTROS AUTORES

CORRA E PROCHNO (1998, p. 64-79) apresentaram

um processo

de estratgia de manufatura,

trabalho objetivando desenvolver

onde utilizada a matriz de Slack como

ferramenta para determinao das prioridades. O conceito de cliente e fornecedor interno

foi utilizado para possibilitar as negociaes entre os departamentos

da empresa, a fim de

chegar a um consenso sobre o nvel de servios que o fomecedor

Inicialmente

estabelecida

a importncia

deveria oferecer.

relativa de cada critrio competitivo

seguida, o fornecedor faz uma auto-avaliao

de seu desempenho

e em

e avaliado por seu

cliente interno.

Aps o estabelecimento
empresa,

iniciando

suprimentos

da rede cliente - fornecedor, o processo expandido para toda a

pelo

departamento

de

vendas,

interna, at chegar ao departamento

percorrendo

rede

de

de compras. Aps a elaborao

planos operacionais de ao, foram criados planos contingenciais

estabelecidos.

toda

dos

a partir de cenrios pr

A cada mudana relevante do cenrio, qualquer rea da empresa poderia

ativar uma nova avaliao, visando um replanejamento.

MARTILLA

e JAMES (1977, p. 77~79) apresentam

importncia

e desempenho

tcnica para medir os atributos de

junto aos consumidores,

cujos

resultados

possibilitam

preparao de um programa de mercado eficaz. No artigo, em nenhum momento feita

referncia

utilizao de tal ferramenta

para os servios

internos.

Entretanto,

pela

similaridade com a matriz de importncia - desempenho de Slack, factvel imaginar que

isso possa ser feito, aps algumas adaptaes.

Os autores mostram um exemplo desenvolvido

para uma concessionria

onde so relacionados 14 atributos que so pontuados pelos consumidores

de veculos,
em termos de

importncia e desempenho. Alguns cuidados devem ser tomados, como a separao em

dois blocbs distintos: inicialmente a avaliao de importncia,
desempenho,

para que os resultados no sejam distorcidos.

seguida da avaliao de
Segundo eles, uma escala

de 5 ou 7 pontos possibilita uma boa distribuio das avaliaes.

19

Os

resultados

classificados

so

colocados

em

um quadro,

repartido

em

quatro

quadrantes,

como: baixa prioridade, possvel excesso, manter como est, concentre-se

aqui. A partir desses resultados,

as estratgias

de atuao

no mercado podem ser

preparadas.

BROOKS, LlNGS e BOTSCHEN (1999, p. 49-67) apresentam estudo que busca trabalhar
o mercado interno das organizaes,

composto por clientes e fornecedores

objetivo

para manter

principal

criar condies

as equipes

orientadas para o cliente, atravs de atitudes e comportamentos.

internas

internos. O
motivadas

O estudo segmenta o

mercado interno em direto e indireto, sendo que o direto est relacionado s reas que
compem a cadeia de valor da organizao e o indireto s reas de suporte.

Utilizando

as dimenses

PARASURAMAN

da qualidade

de servios

do SERVQUAL

E BERRY (1990, p. 23), para medir expectativas

de ZEITHAML,
e percepes

do

servio prestado, os autores concluem que:

Clientes internos e externos apresentam diferentes expectativas de servios. Para os

clientes internos, foram apontadas trs dimenses adicionais,

a saber: tomada de

deciso pr-ativa, acuracidade das informaes e liderana (apoio na orientao dos

empregados

em como lidar com situaes novas ou no usuais). Ao mesmo tempo,

as dimenses tangveis de aparncia e ambiente, e a dimenso de segurana, no

foram consideradas importantes no fornecimento de servios internos.
~

As expectativas
das expectativas

dos clientes que operam no mercado interno direto so diferentes

dos que operam no mercado interno indireto. A acuracidade

de

informaes foi considerada mais importante pelas reas da cadeia de valor, do que
pelas reas de suporte. A dimenso de liderana foi considerada

mais importante

para as reas de suporte, visto que seus servios podem variar conforme o cliente,
como no caso da rea de tecnologia da informao.
~

As expectativas

de servio dos departamentos

mais prximos

do cliente externo

tendem a crescer em maior proporo que as dos departamentos

mais distantes,

durante o programa. A melhoria da qualidade dos servios internos foi mais marcante
nas reas mais prximas ao consumidor externo.

20

HARARI (1993, p. 30-35) defende a eliminao da filosofia de cliente interno das

empresas. Segundo ele, o aumento da competitividade ea presso por reduo de custos
e inovao no permite mais esses excessos. O autor recomenda trs alternativas: a
reconfigurao das funes de suporte tradicionais para dar atendimento direto ao
consumidor externo, a subcontratao das funes que no esto ligadas diretamente s
prioridades dos clientes externos ou ainda, que os empregados remanescentes, mantidos
para fornecer algum servio aos clientes internos cobrem por esses servios. Nesta ltima
alternativa, os clientes internos teriam plena liberdade de buscar no mercado prestadores
de servios com preos mais vantajosos.
BERRY, ZEITHAML e PARASURAMAN (1985, p. 44-52) prepararam um estudo para
identificar as principais causas de problemas na qualidade de servios. Os autores
conduziram uma pesquisa entre executivos das empresas e consumidores dos servios
dessas empresas, num total de 14 entrevistas junto aos executivos e 12 entrevistas junto
a consumidores.
Foram encontrados 10 determinantes da qualidade dos servios entre os consumidores, a
saber: confiabilidade, responsabilidade, competncia, acesso (facilidade de contato),
cortesia, comunicao, credibilidade, segurana, entendimento das necessidades do
consumidor e tangveis (evidncias fsicas dos servios). Os autores concluem que as
causas dos problemas de qualidade so diferentes entre empresas de manufatura e
empresas de servios, principalmente pelo fato de que nas empresas de servios, maior
a dificuldade de padronizao e o consumidor muitas vezes est presente ou tem um
contato maior com a produo dos servios.
Em cada uma das empresas estudadas, a qualidade dos servios recebidos pelo
consumidor dependia parcialmente da qualidade dos servios de suporte, ou dos servios
internos, recebidos pelo pessoal da linha de frente. Se a qualidade dos servios recebidos
internamente deixava a desejar, o servio prestado ao consumidor tambm tinha sua
qualidade afetada. Dessa forma, foram encontradas evidncias que a existncia de
problemas na qualidade dos servios

internos afetava a percepo de qualidade do

consumidor final.

21

Os autores no aprofundam o estudo nos aspectos relacionados

mas recomendam
recebidos

aos servios internos,

que o pessoal da linha de frente faa uma avaliao dos servios

internamente,

pois afirmam que, mesmo que o pessoal da linha de frente

possua talento, treinamento e motivao para prestar servios de alta qualidade, estaro
sempre sujeitos qualidade dos servios intemos para serem totalmente eficazes.

Em estudo posterior 8ERRY, ZEITHAML e PARASURAMAN

(1988, p. 35-43) voltaram a

detectar esse problema ao relatar o caso de um grande banco americano,

observado um suporte inadequado
contratao,

onde foi

das reas internas no que se refere a prticas de

programas de treinamento

e servios de suporte. Os problemas relatados

pelos empregados, segundo a pesquisa, refletiram de maneira negativa na percepo da

qualidade dos servios prestados pelo banco.

HALLOWELL,

SCHLESINGER

e ZORNITSKY (1996, p. 20-32) propem que a qualidade

dos servios internos importante porque est relacionada com a satisfao do cliente
externo e a satisfao dos empregados no trabalho. Segundo os autores, a satisfao no
trabalho

pode no levar satisfao

servios, raramente

do cliente diretamente,

possuem consumidores

satisfeitos,

porm as empresas

quando seus empregados

de
no

esto satisfeitos.

Atravs de pesquisa, os autores concluem que:

A satisfao alcanada com a qualidade dos servios mais forte do que a alcanada
com salrios e benefcios. Dessa forma, a satisfao no trabalho estaria fortemente
correlacionada

com a qualidade

dos servios

internos

e ao tentar

melhorar

qualidade desses servios, as empresas estariam satisfazendo seus consumidores

melhorando a satisfao no trabalho, o que reduziria a rotatividade de pessoal.

~

Os componentes
objeto

do estudo

da qualidade dos servios intemos mais importantes

foram:

ferramentas

de informao,

polticas

apropriados, trabalho de equipe, suporte da administrao,

na empresa

e procedimentos

alinhamento de objetivos e

treinamento.

Outros autores, como 8ROWN (1994, p. 29-33), SCHNEIDER,

GUNNARSON

E NILES-

JOLL Y (1994, p. 17-30) e TBOUL (1999, p. 165) tambm reforam a necessidade de

22

melhorar

a qualidade

dos servios

internos, tratando os funcionrios

com a mesma

considerao com que tratado o consumidor, como forma de aumentar a satisfao dos
empregados,

reduzindo

a rotatividade

de pessoal

e melhorando

os resultados

da

empresa.

HAUSER e SIMESTER (1996, p. 268-284) relatam a adoo por algumas empresas de

sistemas de remunerao onde o cliente interno avalia seu fornecedor

de servios. O

empregado ento receberia um bnus atrelado a essa avaliao. So examinados

dois

casos, sendo que no primeiro, o cliente interno estabelece o percentual do bnus que seu
fornecedor

deve

receber.

No segundo

caso, o cliente

estabelece

metas a serem

alcanadas por seu fornecedor, o qual remunerado de acordo com seu desempenho.

GRONROOS

(1988, p. 3-18) alerta para o incio da economia de servios no mundo

ocidental e a importncia das empresas, mesmo as de manufatura,

internalizarem

mudana

qualidade,

e se

internamente

prepararem

para

uma mentalidade

servios

de

melhor

criando

de servios. O autor define cinco regras para que as

empresas se tornem competitivas

que a estrutura organizacional,

oferecer

essa

nesse novo ambiente. Na quinta regra ele estabelece

a tecnologia e os gerentes, tero que se tomar suportes

prestao de servios, encorajando

e motivando o pessoal da linha de frente a prestar

bons servios.

Quando se refere quinta regra, o autor afirma que muitas empresas no possuem boas
operaes de suporte. Segundo ele, empregados e gerentes no estariam convencidos
da importncia dos servios e portanto as empresas teriam dificuldades

para atuar na

economia de servios. Os empregados no estariam motivados a prestar servios de boa

qualidade, se a estrutura organizacional da empresa no estivesse adequada para tal. Da
mesma forma, ele enfatiza o aspecto da liderana, ou seja a necessidade de gerentes e
supervisores se comportarem como verdadeiros lderes, e no apenas tcnicos. Segundo
o autor, as concluses do trabalho se aplicam a qualquer tipo de empresa e defende a
busca de uma cultura de servios,

inclusive lanando

mo de ferramentas

como o

"marketing" interno, definindo misso, objetivos, estratgias e tticas para o negcio.

TOMPKINS

(1993, p. 71-74) defende a cultura do melhoramento

trabalho em equipe como a base para melhorar a qualidade

23

contnuo atravs do

dos servios internos e

consequentemente
vez,

a satisfao dos empregados.

leva reteno

conseqncia,

A satisfao dos empregados por sua

e estabilidade

de talentos

da fora

as pessoas na organizao acumulam experincias,

uma cultura de aprendizado

(Learning Organization)

de trabalho.

Como

tornam-se parte de

e atendem melhor o consumidor,

provendo produtos ou servios, conforme o preo, qualidade e prazo de entrega desejado

pelo consumidor. Com isto, a empresa mantm a fidelidade dos clientes, que por sua vez,
trazem lucros, que podem ser utilizados em parte para melhorar a remunerao

dos

empregados, que satisfeitos, se mantero no emprego.

autor conclui que a qualidade

dos servios externos

qualidade dos servios internos nos empregados.

resultado

do impacto

da

Por sua vez, a qualidade dos servios

internos est baseada na cultura do melhoramento

contnuo apoiado no trabalho em

equipe, proveniente de um modelo de sucesso gerado pela liderana.

EDVARDSSON,

LARSSON e SETTERLlND

(1997, p. 252-263),

baseados em estudos

anteriores de outros autores, segundo os quais a qualidade dos servios internos prrequisito para a qualidade dos servios externos, propem que a satisfao e a motivao
dos empregados

freqentemente

o ponto chave da qualidade

nas empresas

de

servios. Os autores mencionam que nos casos em que o consumidor est envolvido na
produo

do servio,

o ambiente

psicossocial

do trabalho

percebido,

mesmo que

parcialmente, e afirmam que esse ambiente afeta diretamente a percepo da qualidade

dos servios pelo consumidor final.

Os autores

afirmam

que

apenas

conhecimento

e experincia,

sem

motivao

entusiasmo, no so suficientes para um bom desempenho. Segundo eles, se a empresa

for bem sucedida em criar postos de trabalho atrativos e um ambiente estimulante,
seus esforos recompensados,

ver

com a reduo da rotatividade em seu quadro.

No artigo apresentado um teste prtico em uma empresa sueca que presta servios de
informtica, utilizando dois questionrios,

um voltado para a qualidade (Quality Profile) e

outro voltado

(Stress Profile). Ambos

para a parte psicolgica

respondidos pelos funcionrios

apresentaram

so

da empresa. Os resultados, analisados estatisticamente,

uma forte correlao

confirmar a interdependncia

os questionrios

(coeficiente

maior que 0,8), levando os autores a

entre o ambiente psicossocial

24

do trabalho e a qualidade

interna.

Eles

freqentemente
servios

recomendam
adotadas

internos,

empregados

que

alm

das

pelas empresas

tambm

sejam adotadas

mudanas

de

estrutura

organizacional

como forma de melhorar

a qualidade

dos

medidas para melhorar

a satisfao

dos

com vistas a atingir esse objetivo. Os autores chamam a ateno sobre a

importncia dos aspectos de liderana e motivao.

Por sua vez, AZZOLlNI & LlNGLE (1993, p. 38-45) afirmam que "a falta de liderana a
barreira mais importante na melhoria do servio interno. Para conduzir a mudana, os
executivos da alta administrao,

quer estejam a nvel corporativo,

divisional

ou como

apoio, necessitam primeiramente perceber a necessidade das mudanas".

Estas concluses so provenientes de um trabalho de pesquisa onde foi solicitado a 841

pessoas que avaliassem

sua prestao de servios a clientes internos, bem como os

servios recebidos de seus fornecedores

internos. As respostas,

levaram s seguintes

concluses:

A prestao de servios a clientes internos uma pea chave no sucesso da

empresa (88%)

A melhoria da qualidade parte importante da cultura organizacional

Os trabalhadores

reconhecem

e apoiam a necessidade

(81%)

pela melhoria

dos

servios (74%)

Nessa pesquisa, solicitou-se

s pessoas consultadas, que atribussem

servios prestados internamente.

notas aos vrios

Os resultados mostraram que algumas reas estavam

buscando fazer seu servio de maneira melhor que outras, entretanto

existe

um grande

espao

para melhorias.

Para confirmar

ficou claro que

este ponto

de vista, foi

perguntado s pessoas como estas acreditavam que seus clientes internos qualificavam
seus servios, escolhendo

entre as opes: excelente, bom, regular ou ruim. Cerca de

59% das respostas avaliaram que os clientes consideravam

excelente.

Entretanto,

41 % das respostas consideravam

seu servio como bom ou

o servio que prestavam,

do

ponto de vista do cliente, como regular ou ruim. Este ltimo nmero surpreendente.

Neste

mesmo

desempenho

trabalho,

foi feita

uma correlao

entre

das empresas no mercado. Os entrevistados

25

os resultados
classificaram

obtidos

e o

suas empresas

em uma das seguintes opes: lderes do mercado, estando entre as primeiras, estando
em fase de crescimento,

ou como seguidoras. Das empresas classificadas

como lderes

de mercado ou estando entre as primeiras, a avaliao dos esforos de melhoria nos

servios

internos estava na faixa de 74 e 71 % respectivamente,

enquanto

que nas

empresas consideradas seguidoras, esses esforos foram avaliados em 34%. Analisando

esses resultados constata-se uma vulnerabilidade estratgica, que afeta o desempenho,
competitividade

e o sucesso da organizao. Como os funcionrios podem encantar seus

clientes, se no esto encantados com a empresa?

As empresas
atuao,

que foram consideradas

no apenas

recebiam

bons

oportunidades

proporcionavam

servios

lderes de mercado
bons servios

de seus fornecedores

nos seus segmentos

a seus clientes,

internos.

de melhoria, enquanto que as seguidoras,

Essas

de

como tambm

empresas

criavam

culpavam os outros por seus

problemas. A cultura de apontamento de culpados levava a uma corrente de negativismo,

que a cada dia ficava mais difcil de ser interrompida.

WISNER e STANLEY (1999, p. 25-32) desenvolveram uma pesquisa no departamento

de

compras de 500 empresas americanas, para buscar entender as prticas das empresas
que apresentavam

alta qualidade de servios nesses departamento,

correlacionando

os

fatores que influenciavam esse desempenho. Entre os fatores apontados por essas reas
foram relacionados
fornecedoras

os processos de melhoria da comunicao

e consumidoras

dos servios

interna entre as reas

internos. A pesquisa

mostrou

uma forte

correlao entre a qualidade dos servios prestados e a eficcia da comunicao entre as

reas.

Foi

comunicao

assumido

que

departamento

de

mais eficaz com seus fornecedores

compras

normalmente

tem

uma

internos, do que com seus clientes

internos. Os autores dizem que a explicao se deve ao fato dos fornecedores da rea de
compras normalmente

estarem sob a mesma administrao

dessa rea, facilitando

eficcia da comunicao entre essas reas.

Consultados

MATHE e SHAPIRO

(1993), HILL, A. (1992), COLLlER

(1994), CHASE e

AQUILANO (1989), praticamente no foram encontradas referncias sobre o assunto.

26

1. 4 - Os fatores

humanos

que interferem

no desempenho

da prestao

dos

servios internos

Do que

foi

preocupao

encontrado

na literatura

at aqui,

percebe-se

que

existe

uma

forte

com a influncia das pessoas no desenrolar do processo de prestao de

servios, mesmo que internamente empresa. No apanhado de referncias apresentadas

at aqui, os autores retratam essa preocupao.

Com o intuito de enriquecer o trabalho e dar mais subsdio anlise dos casos prticos
que sero apresentados,
pesquisados

trs fatores apontados

a seguir, buscando

encontrar

at aqui por diversos autores, sero

pontos importantes

relacionados

a esses

assuntos. Trata-se dos fatores Motivao, Liderana e Comunicao.

1.4.1 - Motivao

Sempre existiu uma forte crena de que o controle sobre as pessoas seria o melhor
recurso para se conseguir obter atitudes produtivas
organizacionais.

rumo consecuo

dos objetivos

No incio do sculo XX o mundo conheceu o trabalho de Taylor voltado

para a racionalizao

do trabalho, como forma de aumentar

a produtividade.

Durante

cerca de 60 anos a aplicao do conhecimento ao trabalho aumentou a produtividade de

forma explosiva,

elevando o padro e a qualidade de vida nos pases desenvolvidos,

barateando produtos que passaram a ser consumidos pelos prprios trabalhadores,

como

no caso dos automveis.

Mais tarde, veio a revoluo da informao e posteriormente

a globalizao,

trazendo o

acirramento da competio, onde a preocupao principal das empresas passou a ser a

sobrevivncia,

originando um ambiente de trabalho extremamente

turbulento e sujeito a

constantes mudanas.

" [...] os empregados

relacionamento

no

podem

acalentar

as

mesmas

expectativas

de

um

a longo prazo com uma organizao em particular. De um momento para

outro, sem que seja possvel ter tempo de preparar-se, a promessa de um emprego para
toda a vida passa a ser cada vez mais difcil de concretizar. Apesar da busca incessante
de novas estratgias

que possam conseguir

27

que os seus empregados

priorizem

os

reclamos

dos

(BERGAMINI,

clientes,

pouco

sido efetivamente

conseguido

nesse

sentido."

1994, pg. 14)

Como forma de compensar

organizaes
recompensas

tem

passam

o ambiente
lanar

mo

instvel proporcionado
de

condicionantes

pelas mudanas,

extrnsecos,

tais

as

como

e incentivos externos, para a soluo do problema da falta de motivao de

seus empregados.
ser modelado

Muitos pesquisadores defendem que o comportamento

ou modificado

por meio da utilizao

adequada

humano possa

de vrios

tipos

de

recompensas ou punies disponveis no meio ambiente - so os chamados reforadores

de comportamento.

A experincia

clssica de Skinner, relatada por BERGAMINI (em BERGAMINI e CODA,

1997, p. 72) com camundongos,

por ter apresentado

mostra que, retirado o alimento recebido como incentivo

o comportamento

esperado (abaixando a alavanca do dispositivo), o

animal entende o fato como um castigo, e deixa de repetir o comportamento

que aparentemente
incentivo, acabam

havia adquirido.
perdendo

contrrios

ao serem

dedicao

dos empregados,

Isto provavelmente

explica, porque os planos de

seu efeito ao longo do tempo, ou mesmo trazem efeitos

retirados,

pois o fato passa a ser entendido

conseguida

somente

atravs

como punio.

de premiaes,

investimento crescente da empresa nesses incentivos, para ter continuidade.

assume

que possvel

esperado,

motivar

as pessoas,

est-se

confundindo

exige um
Quando se

motivao

com

condicionamento.

Segundo ARCHER (em BERGAMINI e CODA, 1997, p. 25), a motivao nasce somente
das necessidades

humanas

e no das coisas

que satisfazem

essa

necessidade.

Explicando melhor, se algum sente sede, a gua no ir motivar essa pessoa, mas sim
satisfazer uma necessidade daquele momento. A partir do instante que essa pessoa tiver
bebido gua at saciar sua sede, a viso de uma garrafa de gua no lhe trar nenhum
desejo de beber novamente

at que volte a sentir sede. Isto significa que o fator de

motivao no a gua, mas sim a sede.

Assim sendo, no se consegue colocar necessidades no interior de algum, portanto as

pessoas no podem ser motivadas.
possuem necessidades,

O que acontece, na verdade, que as pessoas,

mesmo que inconscientes, e quando percebem a possibilidade

28

de atender essas necessidades, demonstram um comportamento

motivado at conseguir

supri-Ias. O crebro faz o papel de gerenciador das prioridades, ou seja, ele determina
qual necessidade

deve ser atendida a cada momento. Uma vez atendida a necessidade,

imediatamente

o indivduo passa a sentir outra necessidade e assim por diante.

Transportando

isso tudo para a empresa, o grande desafio passa a ser encontrar pessoas

cujas necessidades possam ser atendidas dentro daquilo que se tem a oferecer. Segundo
ROBBINS (1999, p. 109), motivao a vontade de empregar altos nveis de esforos em
direo a metas organizacionais,

condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer

alguma necessidade do indivduo.

Com o avano dos estudos, ficou mais fcil entender que cada pessoa j traz de alguma
forma, dentro de si, suas prprias motivaes. Segundo BERGAMINI (1997, p. 23), o mais
importante para as empresas encontrar e adotar recursos organizacionais

capazes de

no sufocar ou extinguir as foras motivacionais inerentes a cada indivduo. cada vez

mais imprescindvel

agir de forma que as pessoas no percam sua energia motivacional.

O ser humano no se submete de forma passiva ao desempenho

de atividades que lhe

sejam impostas e que, no lhe transmitem qualquer significado. Conforme cita DRUCKER
(1977, p. 314): " precisamente
cenoura das recompensas

o crescente nvel de expectativas

materiais que toma a

materiais cada vez menos eficaz como forma de motivao e

como instrumento administrativo".

Apesar

de contrariar

conceitos

defendidos

no passado

trabalho no precisa ser por natureza desagradvel.

por adeptos

da Teoria X, o

Ao contrrio, ele pode realmente

fazer sentido para as pessoas medida que elas se sintam naturalmente

envolvidas por

ele.

1.4.2 - Liderana

Historicamente,
Comportamento

tema

tem

Organizacional.

despertado

interesse

de

pesquisadores

sobre

A palavra liderana pode ter significados diferentes para

diferentes pessoas.

29

Segundo BERGAMINI (1994, p. 14), "[...] os pesquisadores freqentemente definem

liderana partindo de uma perspectiva individual, ressaltando aquele aspecto do
fenmeno que seja mais significativo para eles". Dentre as diversas tentativas histricas
de definio do significado da palavra liderana, relacionadas pela autora, dois elementos
aparecem em comum. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que
a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas.
Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de
forma intencional por parte do lder sobre seus seguidores.
Segundo HOLLANDER (em CHEMERS E AYMAN, 1993, p. 29), liderana no algo que
um lder possui, mas sim um processo envolvendo seguidores, pois sem seguidores, no
h lderes ou liderana. O autor considera que o processo de liderana normalmente
envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para
o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou
sociedade. Portanto, a liderana no apenas responsabilidade do lder mas tambm
requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.
Dentro desse processo ele considera que, embora o lder seja quem geralmente inicia as
aes, seus seguidores precisam ser sensveis a ele, e lev-lo em conta quanto s suas
idias e programas. Duas linhas de liderana, transacional e transformacional so
consideradas

nos trabalhos sobre o assunto. Segundo o autor, na liderana

transformacional, o lder vai alm, redirecionando e provocando uma mudana na forma

de pensar e de agir dos seguidores. Muitas vezes o prprio lder influenciado por seus
seguidores. Na verdade a liderana transformacional seria uma extenso da transacional,
porm exercida com maior intensidade e vibrao.
Segundo HOUSE e SHAMIR (em CHEMERS e AYMAN, 1993, p. 81), lderes
transformacionais estimulam seus seguidores para assumir desafios, olhando o mundo de
diferentes perspectivas, evitando defender esteretipos e posicionamentos aceitos no
passado e encorajando as pessoas a pensar independentemente de seu lder.
Segundo BASS e AVOLlO (em CHEMERS e AYMAN, 1993, p. 51), os fatores da
liderana transformacional esto ligados a:

"

30

Carisma

- lderes

acreditarem

carismticos

recebem

a confiana

de seus

seguidores

por

na sua habilidade em superar qualquer obstculo, visto possurem uma

misso e viso atingveis.

~

Inspirao - uso de smbolos e imagens para melhorar a compreenso dos objetivos e

focar os esforos da equipe

Estimulao intelectual - encorajamento

dos seguidores a questionar como as coisas

so feitas e a romper com barreiras do passado

~

Considerao

individualizada

- tratamento diferenciado

das pessoas e delegao de

poder para prover oportunidades de crescimento

Comparativamente
compreendem

a liderana transacional estaria sendo exercida quando os seguidores

o que devem fazer e o que podem obter com seus esforos (relao de

troca de interesses).

Esse tipo de liderana baseado no gerenciamento

pois o lder apenas intervm para correo de rota. Geralmente,

por exceo,

punio e disciplina

esto ligados ao assunto. Os autores afirmam que o resultado final mais eficaz atingido
quando o lder exerce uma liderana predominantemente

transformacional.

A suposio de que o processo de influncia esteja inerente aos processos de liderana

parece

ser ponto

necessariamente

pacfico

para a maioria

dos autores. A influncia

no precisa

ser caracterizada como um processo de dominao, controle ou induo

submisso. Levando em conta que grupos de trabalho ou equipes so compostos por

indivduos e que o comportamento
conjunto,

de cada um afeta as atividades e o desempenho

do

os lderes podem influenciar os membros do grupo atravs de seu prprio

exemplo.

possvel, ao se percorrer a grande quantidade de estudos e teorias sobre liderana,

descobrir

que, embora todos eles falem sobre um mesmo assunto, cada um tem se

destacado sob um aspecto diferente a respeito do contexto e do processo em si mesmo

desse tipo de relacionamento

interpessoal. Alguns tericos se preocuparam

aquilo que o lder , quais os traos que caracterizam sua personalidade

em retratar

e outros buscam

caracterizar aquilo que o lder faz a partir de um estilo pessoal especfico.

O fenmeno
favorecem

da liderana

a eficcia

foi tambm

analisado

em funo

do lder, isto , que variveis

31

das circunstncias

do ambiente,

portanto

que
extra-

relacionamento,

so cruciais nesse momento. No pura e simplesmente a ao do lder

que importa, mas o liderado, as contingncias do momento e do ambiente desempenham

papis importantes, considerados to decisivos quanto o comportamento

Muito tem sido falado sobre o conceito de credibilidade

parece estar sendo mais um diferencial

do prprio lder.

em liderana.

Esse aspecto

de eficcia do lder. essa caracterstica

de

credibilidade que determinar em que medida as pessoas esto dispostas a dar um pouco
mais do seu tempo, talento, energia, criatividade, apoio e assim por diante.

Por outro lado, h que se especificar

comportamento

quais so as principais

de liderana, pois elas representam

diretrizes

o referencial

atribudas

ao

para a avaliao da

eficcia dentro desse campo de ao. O grande desafio perceber e promover novas
competncias,

facultando

desbloqueada

a motivao

combinar

e desenvolver

ao mesmo

tempo

que se viva

individual. Trabalhando juntas,

potencial energtico

se puderem

num contexto

onde

seja

as pessoas s conseguem
contar com a ao de um

verdadeiro lder.

O lder desempenha,
das competncias
desenvolver

fora de dvida, um papel de indiscutvel importncia

dos seus seguidores. As pessoas precisam

e exercitar as capacidades

no despertar

ter a oportunidade

de

que possuem e o lder deve ter o papel de

identificar as necessidades das pessoas, criando condies favorveis, para que elas se
sintam motivadas no seu trabalho. Quando isto no possvel, o lder deve procurar
adequar o trabalho buscando aproveitar aquilo que as pessoas possuem de melhor dentro
de si mesmas, potencializando

essas habilidades, pois desta forma, colher os melhores

resultados.

Conforme cita BERGAMINI (1994, p. 22) [...] "liderar antes de mais nada, ser capaz de
administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo. Essa administrao
do

sentido

organizao,

implica

o conhecimento

e domnio

das

caractersticas

da

ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento

que cada um d atividade que desempenha.

No cruzamento

cultura

da

do sentido

dessas duas fontes de

significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento
chave dentro das organizaes".

32

1.4.3 - O processo de comunicao

Segundo Peter Drucker, o conhecimento o recurso mais importante nos dias atuais,
tendo substitudo a hierarquia como base de poder dentro das organizaes.
Conhecimento e poder esto muito mais distribudos por toda a organizao. Os
funcionrios da linha de frente, atravs do contato direto com o cliente externo,
descobrem as necessidades dos clientes. Do lado interno da empresa, os especialistas
em tecnologia da informao, utilizam o conhecimento para munir esses funcionrios da
linha de frente de ferramentas no atendimento das necessidades dos clientes. Para que
esse processo funcione, os funcionrios da linha de frente e os especialistas em
tecnologia da informao precisam se comunicar e trabalhar juntos.
A comunicao um processo vital para viabilizar o aprendizado e facilitar a
implementao de mudanas nas organizaes. Ela necessria para criar uma viso
comum, um senso de direo e para o entendimento dos valores, da tica e dos
procedimentos que permitam a atuao eficaz dos empregados. A boa comunicao
essencial para a eficcia de qualquer grupo ou organizao.
"Pesquisas indicam que a comunicao deficiente provavelmente a fonte mais citada,
normalmente, de conflito interpessoal. Como os indivduos gastam perto de 70% de suas
horas de viglia comunicando-se - escrevendo, lendo, falando, ouvindo - parece razovel
concluir que uma das foras mais inibidoras do desempenho bem sucedido de grupo seja
a falta de uma comunicao eficaz." (ROBBINS, 1999, pg. 197)
Apesar dos gerentes, dedicarem a maior parte do seu tempo a reunies, e troca de
informaes, quer seja pessoalmente, ou por telefone, fax ou outros meios de
comunicao, elaborando relatrios, etc., a grande maioria dos empregados se queixa
freqentemente da falta de comunicao. Na verdade, os empregados desejam se sentir
cada vez mais participantes do fluxo de informaes e do processo de comunicao.
Entretanto, como gerentes e lderes podem se comunicar de maneira eficaz?
"A comunicao serve a quatro grandes funes dentro de um grupo ou organizao:
controle, motivao, expresso emocional e informao" (ROBBINS, 1999, pg. 197)

33

A comunicao controla o comportamento dos membros de um grupo de vrias formas. A

comunicao
funo

formal, que flui atravs da hierarquia da organizao,

de

controle.

comportamento

mesmo

acontece

na

comunicao

desempenha

informal,

do indivduo controlado atravs do posicionamento

uma

quando

do grupo contra um

desempenho profissional acima da mdia, que faz com que o desempenho do restante do
grupo parea ruim.

A comunicao tambm pode gerar motivao, ao transmitir aos empregados o que deve
ser feito, qual est sendo o desempenho e o que pode ser feito para melhorar.

Para grande parte dos empregados, os grupos de trabalho propiciam interao social e a
comunicao torna-se um mecanismo de transmisso de frustraes
de satisfao, expressando

emocionalmente

sentimentos

ou de sentimentos

e satisfazendo

necessidades

o papel de transmitir

a informao

sociais.

Finalmente,

a comunicao

tambm desempenha

necessria ao indivduo e ao grupo para a tomada de deciso, quando fornece elementos

para identificar e avaliar as alternativas de escolha.

As quatro funes
apresentarem
membros,

possuem

o mesmo

grau de importncia,

pois para os grupos

um desempenho eficaz, precisa haver alguma forma de controle sobre os

estimulando-os

em relao ao desempenho,

proporcionando

meios para a

expresso emocional e escolha de alternativas.

1.4.3.1 - Barreiras ao processo de comunicao

As barreiras mais srias comunicao

residem

em

medos,

desentendimentos

preocupaes,

e dificuldades

no local de trabalho so psicolgicas

desconfiana,

expectativas

de relacionamento.

A habilidade

palavras certas e dos canais mais adequados

eficaz

de

comunicao

principalmente

envolve

auto-estima

muito importante,
e

realsticas,

da escolha

das

porm o processo

auto-conhecimento

da habilidade de promover um relacionamento

seja, de colocar-se no lugar da outra parte.

no

- elas

depende

efetivo e cooperativo,

ou

'.

34

processo de comunicao

comunicar

uma via de mo dupla, os lderes no conseguem

por si mesmos. Para que a comunicao

se

seja eficaz, deve haver pessoas

dispostas a ouvir. Comunicar significa enviar uma mensagem de uma pessoa para outra.
A pessoa que comunica, transmite outra pessoa, o que est pensando, sentindo ou
acreditando.

A comunicao

se torna eficaz, quando

o lado que est recebendo

mensagem consegue ter uma percepo correta da mesma.

Entretanto, muitos lderes ignoram que o processo de comunicao envolve duas partes.
Quando falam e descobrem que no foram compreendidos

pelos funcionrios, geralmente

culpam estes ltimos pelo problema. Costumam se queixar que os funcionrios

querem

ser mantidos informados, mas que no sabem ouvir o que lhes informado.

Diversas so as causas dos problemas de comunicao.

metas compartilhadas

Geralmente

a existncia

de

e uma direo participativa, contribuem para minimizar o problema.

medida que lderes e funcionrios

se conhecem bem, observa-se que as pessoas se

tornam mais dispostas a ouvir e compreender as mensagens, e a comunicao

se torna

mais aberta e eficaz. Em um ambiente cooperativo, as pessoas expressam seus pontos

de vista abertamente,
focam o problema.
desconfiadas,

ouvem os pontos de vista dos outros de maneira mais aberta e

Em ambientes

competitivos,

as pessoas tendem a se tornar mais

insistem em provar que esto certas, forando a aceitao de seus pontos

de vista e costumam julgar umas s outras. Este tipo de ambiente torna-se propcio a
desconfiana

e desentendimentos,

tornando

cada

vez

mais

difcil

o processo

de

comunicao.

Alguns lderes no aceitam a idia de que as pessoas necessitam

de um ambiente

altamente cooperativo para se comunicar, pois consideram que elas devem se comportar
de maneira racional e priorizar as atividades do negcio. Muitos acham que as pessoas
devem ser maduras
responsabilidades,

o processo

complexo.
seus

para se comunicar

independentemente

de comunicao

um processo
transformar

o suficiente

adequadamente

e cumprir

suas

da qualidade de seus relacionamentos.

parece um processo simples, porm na verdade trata-se de

A pessoa

pensamentos

que deseja
informaes

se comunicar

precisa

inicialmente

em

smbolos,

gestos

palavras,

expresses, que sero interpretadas pela outra parte. Quando esses sinais verbais e no

35

verbais no so consistentes, haver uma m interpretao da mensagem. A codificao,

o envio e a decodificao da mensagem um processo complexo.

Perturbaes

no canal de comunicao tambm podem levar a desentendimentos.

Um

barulho externo, conversas paralelas, um tom de voz muito alto ou muito baixo, podem
afetar o entendimento

adequado. Da mesma forma, a parte no verbal da comunicao,

como, gesticulao das mos, expresses faciais, postura e tom de voz, devem combinar
com a mensagem.

Como exemplo,

um leve sorriso, provocado

pelo nervosismo

da

situao de transmisso de uma mensagem, pode afetar a seriedade da mesma.

Segundo estudos, cerca de 5 a 20% da populao sofre da denominada

"apreenso da

comunicao"

ou ansiedade.

Este problema afeta toda uma categoria de tcnicas de

comunicao.

Pessoas

sofrem

que

excessiva na comunicao

deste

mal, experimentam

oral, evitando este tipo de comunicao,

tenso

e ansiedade

mesmo quando ela

seja a mais indicada para a situao. Existem evidncias de que esse tipo de indivduo
acaba distorcendo

as exigncias de comunicao em seus cargos a fim de minimizar a

necessidade de comunicao.

Estudos indicam que os lderes esto na maior parte do tempo falando durante encontros
e reunies. Inmeras vezes, se sentem no direito de interromper as outras pessoas e falar
enquanto o interlocutor est refletindo. Este comportamento demonstra uma certa falta de
interesse em ouvir os demais. Como podem ouvir, falando todo o tempo?

Os lderes normalmente

no esto interessados na opinio das outras pessoas e focam

suas idias em suas prprias opinies e posies. Os funcionrios por outro lado, no se
sentindo

ouvidos,

entendem

que suas chefias

no gostam

de ser informados

dos

problemas existentes. Ao tomarem contato com os problemas, sem terem sido informados
corretamente, os lderes tendem a buscar culpados pelos mesmos.

Lderes falando e funcionrios

ouvindo, no significa uma efetiva comunicao.

Lderes

costumam controlar suas mensagens, de forma a no transmitir sentimentos de medo e

fraqueza. Eles se sentem na obrigao de demonstrar competncia
em demonstrar

suas dvidas e questionamentos

e portanto hesitam

a respeito do assunto. Podem ainda

apresentar relutncia em demonstrar certa proximidade ou mesmo amizade junto a seus

li

36

funcionrios, por receio de perder o controle sobre a situao, ou seja, perder o respeito
de seu pessoal e no conseguir manter a disciplina do grupo.
Naturalmente, espera-se que o lder deva mostrar que est no controle da situao.
Entretanto uma influncia controladora cria ressentimentos no grupo. Quando sentem o
ambiente de competitividade, os funcionrios normalmente resistem s idias de suas
chefia.
Um outro ponto ainda a necessidade de avaliao, como pano de fundo da
comunicao. Lderes esto sempre procurando problemas a serem solucionados e erros
cometidos. Muitos funcionrios assumem que somente devem incomodar sua chefia
quando tm um problema a ser informado. Por sua vez, a chefia est sempre mais
preparada a premiar os sucessos, ao invs de aprender com os erros a evitar que a
situao se repita. Isto acaba interferindo com a comunicao, pois o grupo tende a se
defender de suas aes e no aceitar crticas.
Os prprios funcionrios interferem na qualidade da comunicao, pois relutam em trazer
problemas chefia, com receio do posicionamento de um chefe irritado, que poder se
voltar contra o portador da notcia. De certa forma, os funcionrios esperam que os
problemas se resolvam por si mesmos, desta forma, acabam exercendo uma atitude
passiva, olhando com complacncia para os problemas, esperando o contracheque no
final do ms, e se as coisas piorarem demais, comeam a procurar um novo emprego.
Por outro lado, os lderes tambm precisam manter alianas para autoproteo, e estar
sempre atentos contra seus rivais dentro da empresa. Assim, muitas vezes, no
transmitem

seus problemas aos subordinados e estes, no entendendo

esse

distanciamento, interpretam que a vida profissional de sua chefia muito mais branda que
a sua. Os funcionrios, ento assumem que sua chefia deveria conhecer seus problemas,
apesar de no discuti-los abertamente com suas chefias. A chefia no percebe que seus
funcionrios esto descontentes, ou o que est por trs da situao, por falta de
comunicao. Desta forma, tanto lderes quanto funcionrios, acabam contribuindo com
as falhas de comunicao, tornando o relacionamento profissional muito difcil, gerando a
desconfiana.

37

CAPTULO 2 - ESTUDO DE CASO

2.1 - Metodologia de trabalho

Utilizando como apoio o material bibliogrfico pesquisado, ser analisada a prestao de

servios entre as reas internas de uma empresa. Com base na literatura pesquisada, o
caso ser avaliado luz de vrios autores, porm a ferramenta utilizada ser o modelo
desenvolvido por Nigel Slack adaptando uma matriz de Importncia - Desempenho para
servios internos.

objetivo verificar a aplicabilidade desse modelo, identificando dificuldades, pontos

fortes e fracos, e avaliar a possibilidade de adotar o modelo como ferramenta de

entendimento e negociao entre as reas, visando a otimizao da prestao dos
servios internos.

estudo foi desenvolvido ern uma unidade de negcios de uma empresa fabricante de

produtos qumicos de mdio porte. Essa unidade de negcios, que neste trabalho
denominaremos Polmeros, foi escolhida por ter sido criada h poucos meses e possuir
objetivos estratgicos claramente definidos que serviro de apoio ao trabalho. O gerente
designado para administrar a unidade de negcios, organizou sua equipe de apoio
atravs da seleo de profissionais da empresa, que se mostraram fortemente motivados
pelos desafios proporcionados pelos objetivos estratgicos estabelecidos para essa
unidade. Esses fatos criaram um ambiente propcio para o conhecimento e aplicao de
novas metodologias de trabalho que pudessem trazer benefcios ao desempenho da rea
e aos resultados do negcio.
O negcio Polmeros constitudo de uma equipe que desempenha as atividades de
desenvolvimento, produo, vendas e assistncia tcnica. As demais atividades, como
compras, logstica, crdito, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos,
contabilidade, administrao de materiais, utilidades, controle de qualidade de matria
prima, projetos e manuteno, so servios prestados por reas comuns a toda a
empresa. Os custos da prestao dos servios so apropriados conforme a utilizao, no
caso de manuteno, utilidades e controle de qualidade de matria prima. Nos demais
casos, as despesas so distribudas atravs de rateio.

38

Para servir como piloto, o modelo foi aplicado a dois servios. O primeiro se refere
prestao de servios de Crdito rea de Vendas, que est posicionada na extremidade
da cadeia de servios internos e mantm contato direto com o cliente final. O segundo se
refere

prestao

afastada

do

de servios

cliente

externo,

de Manuteno
podendo

rea de Produo,

apresentar,

com

isto,

maior

estando
dificuldade

mais
de

associao entre a contribuio da rea para os objetivos do negcio.

O estudo de caso seguir o roteiro exposto a seguir:

Posicionamento

Consiste

do negcio frente ao mercado

na descrio

concorrncia.

do negcio

e de seu desempenho

frente

ao mercado

Dentre as metas e objetivos definidos pela diretoria para o negcio, so

escolhidos e abordados aqueles a serem alcanados no horizonte de um ano. feita uma

anlise dos fatores competitivos
avaliando

sua importncia

do negcio, para que essas metas sejam alcanadas,

perante os consumidores

e o seu desempenho

frente aos

concorrentes.

Discusso da metodologia com fomecedores e clientes internos escolhidos

O gerente do negcio orienta as reas escolhidas atravs de seus representantes

objetivo do trabalho e a metodologia
colaborao

adotada, fundamentando

sobre o

conceitos e buscando a

dos envolvidos. O gerente tem a funo de facilitador do trabalho durante

todas as suas fases.

Consenso nas medidas de importncia e desempenho

Aqui

feita

analisados.

uma explanao

Em seguida,

sobre

o funcionamento

cada fornecedor

da

analisa os servios

prestao
prestados,

dos

servios

listando os

aspectos mais importantes, atribuindo uma pontuao para cada aspecto, de acordo com
seu ponto de vista como fornecedor.

Por outro lado, a mesma anlise feita pelo

recebedor dos servios, ou seja, o cliente interno. Este avalia e estabelece a importncia
de cada aspecto,

de acordo

com suas expectativas,

39

e a contribuio

relativa

ao

I.
ir'

desempenho de sua rea frente ao negcio como um todo, tomando como base os
objetivos estabelecidos.
Por meio de uma discusso entre clientes e fornecedores internos, so consensados os
aspectos que faro parte do estudo e sua respectiva pontuao quanto importncia.
Fornecedor e cliente, escolhem uma pontuao para o desempenho das caractersticas
dos servios prestados, prevalecendo a pontuao estabelecida pelo cliente para efeito
de avaliao de desempenho.
Identificao dos pontos de melhoria e definio do plano de ao
Os aspectos escolhidos so posicionados dentro da matriz de Importncia - Desempenho,
de acordo com a pontuao recebida. Com isto, possvel identificar o posicionamento de
cada aspecto com relao necessidade de melhoria. Os resultados obtidos so
apresentados e discutidos com os representantes das reas envolvidas. A seguir, cada
aspecto posicionado na regio de "ao urgente" e na de "melhoramento" analisado,
quanto s aes a serem tomadas para a melhoria e recursos envolvidos.
Dentre os aspectos posicionados em cada regio de ao da matriz, so priorizados os
que envolvem menor volume de recursos, ou que necessitam menor tempo de
implementao, a fim de agilizar os resultados obtidos. Nesta fase, so definidos os
responsveis pela implantao dos planos de ao e pelo acompanhamento.
A influncia dos fatores humanos
Neste ponto feita uma abordagem dos aspectos de motivao, liderana e
comunicao, analisando sua influncia no desenvolvimento dos trabalhos.
A anlise do caso feita ao final do trabalho juntamente com a concluso, onde
discutida a expanso da utilizao da metodologia para toda a rede de prestao de
servios do negcio.
2.2 - Aplicao da metodologia

40
"

...

2.2.1 - Posicionamento

do negcio frente ao mercado

2.2.1.1 - Descrio do negcio

A unidade de negcios escolhida desenvolve, produz e comercializa um conjunto de

produtos qumicos, que aqui denominaremos genericamente de Polmeros. Essa unidade
de negcios pertence a uma empresa qumica tradicional, de porte mdio e responde por
aproximadamente 15% do faturamento total dessa empresa.
A empresa produtora dos Polmeros concorre h mais de vinte anos, no mercado nacional
e desenvolve formulaes de produtos, de acordo com a necessidade de seus clientes.
Possui uma equipe interna de desenvolvimento, que a partir da identificao da
necessidade do cliente, detectada pela rea comercial, inicialmente busca utilizar uma
das formulaes j existentes para atend-lo. Quando possvel, feita apenas uma
pequena alterao na aditivao do produto, de forma a atender as propriedades fsicas e
qumicas desejadas. Em alguns casos, torna-se necessrio desenvolver uma nova
formulao e ento feita uma pesquisa bibliogrfica e consultado o banco de dados
interno, de forma a chegar na formulao terica mais adequada. Em ambos os casos, a
partir da formulao terica, ou da alterao de aditivao, o produto obtido em
laboratrio, e posteriormente submetido a ensaios fsicos para aprovao.
Atingidas as propriedades qumicas e fsicas desejadas, uma amostra do produto obtido
em laboratrio, entregue ao cliente para uma primeira avaliao. Se aprovado nesta
primeira fase, programada a produo de um lote experimental que posteriormente
enviado ao cliente, para teste. Se aprovado, o produto recebe especificao e codificao
definitiva, entrando na relao dos produtos comercializados pelo negcio.
2.2.1.2 - O mercado
At quatro anos atrs, o mercado era composto apenas por empresas nacionais,
dedicadas exclusivamente a esse segmento de produtos, cujas capacidades somadas j
estavam acima da demanda. Ao longo dos ltimos dez anos, vem ocorrendo a entrada no
mercado de pequenas unidades de fabricao, normalmente constitudas por antigos
funcionrios do setor, que decidiram se tornar empresrios. Devido ao excesso de oferta,

41

uma das formas encontradas por algumas empresas para melhorar a competitividade,
longo dos anos, tem sido a prtica de procedimentos

ao

fiscais ilegais, como a venda

informal, sem emisso de Nota Fiscal.

H cerca de quatro anos, com a globalizao e o pequeno crescimento do mercado em

outros pases, empresas estrangeiras

se instalaram

no pas atravs da aquisio,i\,de

empresas nacionais. Com isto, trs dos concorrentes passaram a atuar de acordo cornos
princpios e polticas da matriz, contando com o aporte de tecnologia de processo e de
formulao.

Este fato separou o mercado em dois blocos:

Bloco A - composto pelas empresas que atuam de maneira legal, contam com uma
infra-estrutura

de atendimento personalizado, desenvolvendo

necessidades

de seus clientes. Neste bloco se incluem as empresas

que atuam unicamente

na produo de polmeros

produtos adequados s

e produtos

multinacionais

afins, bem como a

empresa alvo deste trabalho que alm dos Polmeros, fabricante de diversos outros
produtos, fabricados em grande escala.

Bloco B - composto

pelas empresas

menores, que concorrem

no mercado de

maneira informal, burlando procedimentos fiscais, e que necessitam de uma estrutura

muito pequena para seu funcionamento,

possuindo custos baixos. Entretanto, contam

com uma gama

para venda

desenvolvimento

menor de Polmeros

e no possuem

servios

de

ou de assistncia tcnica.

Nos ltimos anos, o excesso de oferta no mercado se traduziu numa disputa acirrada por
parte das empresas. A varivel preo tem se mostrado decisiva na definio de compra
pelos clientes. Observa-se nos ltimos dois anos, uma reduo acentuada nas margens
de contribuio, levando as empresas a amargarem fortes prejuzos.

Do lado dos clientes, tambm se observa uma grande diversidade.

empresas, do ramo de transportes,

que exigem qualidade,

nas entregas e velocidade no desenvolvimento

42

Existem grandes

confiabilidade,

pontualidade

dos produtos. Como so fornecedores

da

indstria automobilstica, as peas fabricadas com os Polmeros devem obedecer a

rigorosos padres de qualidade e esses clientes, exigem de seus fornecedores, no
somente a garantia do produto fornecido, no que tange especificao, como tambm a
garantia do desempenho, atravs do ressarcimento de peas eventualmente fabricadas
com defeitos que possam ser atribudos aos Polmeros. Geralmente so empresas que
adquirem grandes volumes, com margens pequenas. Neste segmento, somente tm
,
atuado como fornecedores as empresas do bloco A.

Os demais segmentos so compostos por empresas de vrios tamanhos, que utilizam o

produto para diversas aplicaes, desde fabricao de pequenas peas, produtos
nuticos, produtos para construo civil, artesanato, etc. Nestes segmentos, as
quantidades compradas so menores, e o critrio de compra do cliente apenas preo,
abrindo mo muitas vezes do aspecto qualidade. Muitos so produtores em escala
domstica ou muito pequena, no possuindo capacitao adequada para a utilizao do
produto. Em alguns casos, observa-se melhor remunerao do produto por parte de
alguns clientes, em funo do baixo volume adquirido. Nestes segmentos, participam
empresas tanto do bloco A, quanto do bloco B.
Existe ainda a figura do revendedor, que adquire os produtos junto aos fabricantes em
embalagens tradicionais de 200 kg e fraciona parte dos mesmos, revendendo em
embalagens menores.
A empresa cujo negcio alvo deste trabalho, trabalha apenas com tecnologia prpria,
no possuindo acordos tecnolgicos com nenhuma empresa de renome. Pertence ao
bloco A, mas sua capacidade produtiva menor que a de seus concorrentes
assemelhados. Seu diferencial reside basicamente no fato de que a empresa qumica a
que pertence, fabricante de algumas das matrias primas utilizadas na produo dos
Polmeros. Isto lhe garante disponibilidade dessas matrias primas, entretanto o preo de
aquisio praticado o mesmo de mercado, e a empresa fornece inclusive para alguns
fabricantes de Polmeros, concorrentes de seu negcio.
A diretoria da empresa estabeleceu metas de curto e mdio prazo a serem alcanadas
pelo gestor do negcio no prazo de um a cinco anos. Somente as metas com prazo de um
ano, descritas a seguir sero utilizadas neste trabalho. Essas metas so:

43

Expandir os volumes vendidos, com crescimento de 30%.

Alcanar rentabilidade de 6% sobre o patrimnio lquido.

Formar

parceria tecnolgica

que possa alavancar

o negcio

e lhe permita

um

crescimento futuro.

Elaborar plano estratgico de atuao, ao final do primeiro ano, com um horizonte de

cinco anos.

>-

Alcanar imagem pblica de liderana tecnolgica,

assistncia tcnica e desenvolvimento

de qualidade dos produtos e de

de solues para os clientes de maior porte e

de uso mais nobre do produto.

Aumentar a margem de contribuio atual.

Para o alcance dessas metas, os seguintes pontos devem ser observados:

a expanso dos volumes vendidos, implica no aumento da participao

clientes

que consomem

grandes

volumes.

Normalmente

a poltica

relativa nos
de aquisio

praticada nesses clientes, faz com que os mesmos adquiram produto de pelo menos
dois fornecedores. A expanso pode ainda ser alcanada atravs da busca de novos
clientes de maior porte ou da pulverizao do produto no mercado de menor consumo.
Para

ambos

competitivos

os

casos,

existem

dois

ou atravs de solues

caminhos

inovadoras.

possveis:

atravs

de

preos

Para este item, importante

agilidade na liberao de crdito para novos clientes e expanso do crdito para

clientes atuais que passem a adquirir maior volume de produto. Igualmente importante ...;
o bom funcionamento

da unidade produtiva, passando a trabalhar quase que a plena

capacidade.
'1 ,

Alcanar

a rentabilidade

desejada,

somente

ser possvel

trabalhando

a plena

capacidade para minimizar o efeito dos custos fixos, ou atravs do fornecimento

produtos de maior valor agregado.

Ser fundamental

44

a capacidade

de

de negociao

junto aos fornecedores

de matria prima, reduzindo os custos variveis e junto aos

clientes com o convencimento

do benefcio de adquirir de uma empresa confivel,

honesta e verticalizada. A confiabilidade de funcionamento

fundamental,

das instalaes produtivas

visto que a unidade dever passar a trabalhar

capacidade,

o que no tem ocorrido nos ltimos anos.

A formao

de parceria

tecnolgica,

dever

no mximo de sua

ser feita preferencialmente

junto

empresas que ainda no atuam no pas. A parceria com uma empresa de renome
mundial,

poder

desenvolvimento

trazer
de

confiabilidade

solues,

no

equiparando

desempenho
o

negcio

do
a

produto

seus

no

concorrentes

considerados de primeira linha.

Para a elaborao do plano estratgico, necessrio conhecer muito bem o mercado

e as alternativas de crescimento,

pois o atendimento das metas e a manuteno

de

resultados positivos a mdio e longo prazo, dependem da qualidade e factibilidade do

plano. Neste ponto so importantes
negociao
investimento,

as ferramentas

prpria diretoria

junto
alm

de uma

viso

da empresa,
muito

de gesto, a capacidade
para angariar

boa de mercado

recursos

futuro

e de

de
para

novas

oportunidades ou novos produtos que possam ser agregados ao negcio.

Alcanar imagem pblica de liderana tecnolgica, poder ser conseguido atravs de

um histrico

de fornecimento

e desempenho

muito bom, ou tambm

atravs

da

aliana com um parceiro tecnolgico de peso.

O aumento

na margem

de contribuio

poder

ser alcanado

atravs

caminhos. O primeiro o aumento na receita de vendas, entretanto,

parece ser o de menor viabilidade,

devido competio

de trs

este caminho

acirrada. O segundo a

reduo no custo varivel, atravs da otimizao das formulaes, ou do ganho obtido

atravs

da boa negociao

complementao

na aquisio

da linha de fornecimento

agregado.

45

de matrias
atravs

primas.

de produtos

O terceiro

de maior valor

2.2.1.3 - O negcio frente concorrncia

Analisando

os concorrentes

multinacionais,

com

do bloco A, chega-se

adequado

respaldo

a trs empresas

tecnolgico

alguma

pertencentes
diferenciao

a
no

posicionamento.

A primeira a maior em faturamento, tendo sido a primeira a ser adquirida e goza de boa
reputao no mercado quanto qualidade e confiabilidade de seus produtos.

A segunda, aps ter sido adquirida por uma empresa estrangeira,

adquirir outras pequenas empresas

nacionais, fabricantes

rapidamente passou a

de linhas complementares

seus produtos.

A terceira, de menor capacidade, foi recentemente adquirida, porm possui uma unidade
industrial bastante adequada em termos de projeto. Est adequando sua estrutura, antes
de passar a pressionar o mercado.

Os concorrentes
Entretanto

pertencentes

podem representar

mercado, atravs de aquisio

empresas

do bloco A, tem

ao bloco 8, no possuem nenhum atrativo tecnolgico.

interesse num possvel crescimento

de participao

futura. Sua atuao no. mercado, competindo

representado

uma presso

para a queda

no

com as

dos preos

praticados.

2.2.2 - Discusso da metodologia com fornecedores e clientes internos escolhidos

Os responsveis
convidados

das

reas

de Crdito,

Vendas,

Manuteno

a participar do trabalho, como representantes

e Produo,

foram

dessas reas. O gerente do

negcio reuniu essas pessoas e exps os conceitos da prestao de servios internos e

os possveis resultados a serem alcanados com o trabalho, vinculando o desempenho
fornecedores

e clientes internos com os objetivos estabelecidos

de

para o negcio. A seguir

foi detalhada a metodologia a ser utilizada, ressaltando a importncia do uso das metas
do negcio, para o perodo de um ano, como apoio na determinao

das matrizes de

importncia e desempenho.

I
./

46

Os representantes

de fornecedor e cliente interno passaram ento a discutir a atuao de

suas reas, conforme descrito abaixo:

2.2.2.1 - A prestao de servios da rea de Crdito rea de Vendas

A partir do momento em que o pessoal de Vendas, identifica um cliente em potencial, sua

maior

preocupao

compromissos,

passa

a. ser

capacidade

em termos de valor e pontualidade

desse

cliente

de pagamento.

em

honrar

seus

Assim, previamente

orientado pela rea de Crdito, Vendas solicita ao cliente em potencial os documentos

bsicos para elaborao de cadastro e preenche uma solicitao de limite de crdito,
tecendo seus comentrios quanto ao potencial do cliente em termos de consumo, estado
das instalaes, etc.

O limite de crdito solicitado contempla o volume mensal de produto estimado para venda
e o prazo de pagamento praticado.

Por sua vez, a rea de Crdito, de posse da documentao,

passa a consultar o mercado

quanto ao histrico financeiro do potencial cliente, em termos de pontualidade,

junto a bancos e patrimnio.

De posse das informaes,

crdito

atravs de modelo prprio,

calcula e sugere o limite de crdito que pode ser concedido a essa empresa. Se o valor
sugerido estiver abaixo do solicitado pela rea de Vendas, o caso passa a ser analisado
por um Comit de Crdito, que discute a proposta e define o limite de crdito.

Entretanto,

no dia a dia do neqocio, comum haver superao

do limite de vendas

estimado, pois o cliente pode decidir, por questes de preo, aumentar em determinado
ms a participao

do fornecedor

nos seus volumes de compra. Esta deciso ter um

impacto no limite de crdito liberado, pois certamente ultrapassar esse valor. Uma outra
causa de ultrapassagem
concorrncia

do limite de crdito, pode ser o vencimento

por parte do cliente em algum empreendimento,

um determinado

de uma grande

o que far com que durante

espao de tempo aumente seu consumo de produto. comum nesses

casos, fechar o pedido de matria prima (Polmeros)

conseguir descontos mais substanciais.

47

com um nico fornecedor,

para

Como o processo de aumento do limite de crdito mais demorado, em funo da

obteno de certides e de diversas informaes, freqente a necessidade de haver
liberaes pontuais, ou seja, a autorizao de uma venda superior ao limite
preestabelecido de crdito. Como os prazos de entrega normalmente variam de um a trs
dias, freqentemente essa liberao precisa ser feita em um dia. Caso no seja
concedida a liberao a tempo, a rea de Vendas no conseguir concluir a operao e o
produto no ser entregue, prejudicando o cliente e o resultado do negcio.
Entretanto, uma liberao de crdito adicional mal feita, pode trazer risco ao negcio, que
arcar com os prejuzos da falta de pagamento por parte do cliente. Esses prejuzos so
altamente significativos para o resultado do negcio, pois ir impactar diretamente o
resultado.

Em suma, uma rea de Crdito atuando de forma muito rigorosa, pode restringir os
resultados, dificultando a venda e a expanso da carteira de clientes. Por outro lado, uma
rea de Crdito pouco rigorosa, traz risco ao negcio, podendo comprometer as metas a
serem alcanadas.
Vendas gostaria de ter liberdade para vender de forma ilimitada e numa avaliao da
capacidade de pagamento, pode apresentar tendncia a suavizar a situao do cliente em
termos de crdito. A rea de Crdito por sua vez, ir preferir liberar somente valores que
lhe tragam muita confiana de que sero pagos. Aqui vemos o clssico "trade-off"
acontecendo.
2.2.2.2 - A prestao de servios de Manuteno Produo
A partir de uma programao de produo preparada pela rea de Vendas, a rea de
Produo deve gerar produtos dentro da especificao e prazos estabelecidos. A unidade
possui trs linhas de produo de diferentes capacidades e mensalmente so produzidos
cerca de 30 tipos diferentes de produtos. Duas das linhas so de menor capacidade e
mais antigas, sendo que a distribuio fsica dos equipamentos dificulta um pouco a
operao. J o reator de maior capacidade foi projetado sob um conceito mais moderno e
apresenta menos problemas.

48

Dependendo da seqncia de produo, torna-se necessrio lavar os equipamentos, a

fim de evitar contaminao do produto programado na seqncia. Os efluentes so
enviados a uma estao de tratamento de efluentes. A capacidade da planta
determinada pelo "mix" de produtos fabricados e o tempo de funcionamento de cada
reator, ou seja, esse equipamento representa a restrio de recurso.
A unidade possui poucas peas sobressalentes e a manuteno basicamente corretiva.
Foi decidido no passado no implantar manuteno preditiva, pois a planta sempre
operou dentro de um limite mximo de 70% de sua capacidade. A implantao da
manuteno preditiva, nesse caso, iria aumentar os custos e no iria gerar um aumento
na disponibilidade da planta, em funo das horas ociosas observadas por falta de
vendas.
Alm disto, a unidade est freqentemente sujeita a entupimentos durante a operao,
tanto pelas caractersticas do produto, quanto por deficincias de projeto, quanto a
isolamento e inclinao das linhas.
Quando detectado um problema, a Produo solicita Manuteno a interveno para
reparos. A Manuteno por sua vez, atua imediatamente se for uma emergncia, ou
programa os servios de acordo com a data liberada pela Produo para uma possvel
interveno.
A Manuteno atua prestando servios a todas as plantas, atravs de uma pequena
equipe prpria e da contratao de servios de terceiros. A equipe prpria constituda
por pessoas com bastante experincia e altamente treinadas. Os servios contratados de
terceiros por sua vez apresentam custo menor, porm os funcionrios dessas empresas
possuem um conhecimento mais restrito. Isso acabou gerando uma cultura na empresa
por parte da Produo, de preferir o atendimento por parte da equipe prpria. Por outro
lado, o fator custo bastante importante, principalmente para uma unidade que precisa
melhorar seus resultados como a unidade Polmeros.
Ao final dos servios, o cliente Produo atravs dos supervisores de fbrica, faz uma
avaliao dos servios prestados, classificando-os como Bom, Regular ou Ruim e
encaminha essa avaliao Manuteno.

49

A busca do atendimento

das metas do negcio Polmeros, tem levado ao aumento na

ocupao da planta, o que deve gerar uma reviso nas polticas de Manuteno, para que
os resultados possam ser alcanados.

2.2.3 - Consenso nas medidas de importncia e desempenho

A metodologia exposta neste trabalho foi ento aplicada s reas escolhidas. Cada um
dos fornecedores
caractersticas,

internos escolhidos avaliou a prestao de servios, relacionando

as

que segundo sua tica, seriam mais importantes para seu cliente interno,

levando em conta, pelo menos os seguintes aspectos:

qualidade
velocidade
confiabilidade
flexibilidade
custo

Os critrios para pontuao da importncia de cada caracterstica

analisada pelo cliente

interno obedeceram a seguinte classificao:

Extremamente
importante
para o negcio

Importante
para o negcio

1:: Proporciona uma vantagem crucial para atingir as metas

2. Proporciona uma vantagem importante para atingir as metas
3. Proporciona uma vantagem til para atingir as metas

4. Precisa estar dentro de um bom padro para atingir as metas

5. Precisa estar dentro de um padro mdio para atingir as metas
6. Pode estar abaixo de um padro mdio para atingir as metas

Menos
Importante

7. No usualmente pode contribuir com as metas propostas

8. Muito raramente pode contribuir com as metas propostas
9. No tem qualquer relao com as metas propostas

50

Por sua vez, o desempenho do fornecedor foi avaliado conforme a seguinte classificao:

1. Consideravelmente
Melhor que o
esperado
L...-

2. Claramente acima do esperado

---'

3. Marginalmente acima do esperado

4. Algumas vezes marginalmente acima do esperado

Igual ao
esperado
L...-

acima do esperado

5. Conforme o esperado
---'

6. Levemente abaixo do esperado

7. Usualmente marginalmente pior que o esperado

Abaixo do
esperado
L-

8. Usualmente pior que o esperado

--'

9. Consistentemente pior que o esperado

2.2.3.1 - A prestao de servios de Crdito

Aps a elaborao de uma lista de caractersticas

dos servios consideradas

relevantes

por parte de cada uma das reas, realizou-se um debate para chegar a um consenso
entre Vendas e Crdito sobre quais as caractersticas que seriam adotadas, chegando ao
seguinte resultado:

51

1. Agilidade na avaliao de cadastro de novos

clientes

2. Confiabilidade

na renovao do cadastro de

clientes ativos
3.

Flexibilidade

novos

clientes

na avaliao

de cadastro

de

e reavaliao

de cadastro

de X

na renovao

do cadastro

de

clientes ativos
4. Pontualidade
clientes ativos
5. Velocidade

X
na aprovao

dos pedidos com

restrio

6. Velocidade na disponibilidade das informaes

sobre situao do limite dos clientes

7. Agilidade na definio do limite de crdito pelo X

Comit
8. Rapidez no suporte equipe de Vendas
9. Flexibilidade

na negociao

de dvidas com

clientes

Tabela 2.2.3.1.a

X
- Matriz de correlao da importncia consensada para os servios de

Manuteno

Cabe explicar que a baixa pontuao atribuda ao ponto 4 - Pontualidade na renovao do

cadastro de clientes ativos se deve ao fato de a existncia

de um cadastro vencido e

ainda no renovado, no impede a continuidade das vendas. Continua a ser utilizado o

limite

anteriormente

aprovado.

Desta forma,

esse

ponto

no tem

importncia

no

atendimento das metas pela rea de Vendas.

A seguir, a rea de Crdito preparou sua auto-avaliao

prestados:

52

de desempenho

nos servios

1. Agilidade na avaliao de cadastro de novos

clientes

2. Confiabilidade

na renovao do cadastro de

clientes ativos
3.

Flexibilidade

novos

clientes

na avaliao
e reavaliao

de cadastro de
de cadastro

de

clientes ativos
4. Pontualidade

na renovao

do cadastro de

clientes ativos
5. Velocidade

X
na aprovao

dos pedidos com

restrio

6. Velocidade na disponibilidade

das informaes

sobre situao do limite dos clientes

7. Agilidade na definio do limite de crdito pelo

Comit

8. Rapidez no suporte equipe de Vendas

9. Flexibilidade

na negociao

de dvidas com

clientes

Tabela 2.2.3.1.b - Auto-avaliao de desempenho da rea de Crdito

2.2.3.2 - Avaliao do cliente interno Vendas

A rea de Vendas avaliou o desempenho da rea de Crdito, da seguinte forma:

53

1
1. Agilidade na avaliao de cadastro de novos

.6

clientes
2. Confiabilidade

na renovao do cadastro de

clientes ativos

3.

Flexibilidade

novos

clientes

na avaliao
e reavaliao

de cadastro de
de cadastro

de

clientes ativos
4. Pontualidade

na renovao

do cadastro de

clientes ativos

5. Velocidade

X
na aprovao

dos pedidos com

restrio

6. Velocidade na disponibilidade das informaes

sobre situao do limite dos clientes

7. Agilidade na definio do limite de crdito pelo

Comit

8. Rapidez no suporte equipe de Vendas

9. Flexibilidade na negociao de dvidas com

clientes

Tabela 2.2.3.2 - Desempenho do fornecedor na prestao dos servios do ponto de vista

de Vendas

De posse das duas tabelas consensadas,

foi possvel preparar a matriz Importncia _

Desempenho para a rea de Crdito:

54

BOM

D
E
S
E
M
p
E
N
H

I-----

~4

~9

.>V J

----

I/

EXCESSO

zz

MELHORAMENTO

BAIXA

..
f------

~- lAA0

IMPORTNCIA

-~6

~
RUIM

--

~8

ADEQUADO

~l

~5

---

~7
~3

URGENTE

------.~

ALTA

Fig. 2.2.3.2. - Matriz Importncia - Desempenho para os servios de Crdito

2.2.3.3 - Anlise dos servicos de Manutenco

A prestao

de servios

instrumentao,

de

manuteno

mecnica e caldeiraria,

objetivo de facilitar a compreenso

abrange

construo

as especialidades

de eltrica,

civil, pintura e isolamento.

Com o

da metodologia, o grupo decidiu restringir a anlise

aos servios de Manuteno Mecnica e Caldeiraria, a fim de focar a anlise, evitando

disperso

de idias. Aps a elaborao

consideradas

de uma lista de caractersticas

dos servios

relevantes por parte de cada uma das reas, realizou-se um debate para

chegar a um consenso sobre quais as caractersticas que seriam adotadas.

55

1
1. Custos da prestao de servios
2. Pontualidade

na entrega

dos

servios

X
X

4. Confiabilidade das instalaes

5. Segurana na prestao de servios

6. Qualidade dos servios

de

de

3. Disponibilidade dos equipamentos crticos

Prticas

acordo com os prazos acordados

7.

trabalho

compatveis

com

programa Atuao Responsvel

Tabela 2.2.3.3.a - - Matriz de correlao da importncia consensada para os servios de

Manuteno

Para este quadro, as seguintes consideraes foram adotadas:

No item 3 - Disponibilidade
conjunto de equipamentos

dos equipamentos

que determinam

crticos - est sendo considerado

o caminho crtico para a produo,

como o processo se desenvolve de forma descontnua,

pelos reatores e os equipamentos

isto ,

esse conjunto representado

e sistemas perifricos que possibilitam sua operao

durante 24 horas por dia. Os demais equipamentos, que possuem folga na sua utilizao
no esto sendo considerados nesta anlise. Este item ser medido atravs do nmeros
de horas paradas mensais.

O item 4 - Confiabilidade das instalaes - ser medido temporariamente

como nmero

de paradas para manuteno, visto no estar disponvel ainda um sistema de medio de

intervenes por equipamento.

O item 5 - Segurana

na prestao

de servios

- foi escolhido,

em funo

da

periculosidade da planta, pois os produtos manuseados, em sua maioria, so inflamveis.

Desta forma, a ateno para com os procedimentos

de segurana foi considerada muito

importante para todas as metas, pois est diretamente ligada preservao do patrimnio
do negcio.

56

1. Custos da prestao de servios

2. Pontualidade

na entrega

dos

servios

de

acordo com os prazos acordados

3.

Disponibilidade

dos

equipamentos

para

utilizao

4. Confiabilidade das instalaes

5. Segurana na prestao de servios

6. Qualidade dos servios

7. Prticas

de

trabalho

compatveis

com

programa Atuao Responsvel

Tabela 2.2.3.4 - Desempenho do fornecedor na prestao dos servios do ponto de vista

de Manuteno

De posse das duas tabelas consensadas,

foi possvel preparar a matriz Importncia

Desempenho:

BOM

O
E

S
E
M

P
E
N
H

RUIM

1
2
3
4
5

1/

EXCESSO

---

./'

j.--""""

LU

VJI ADEQUADO

,16

~ ~

,13

,14

,17

,15

...--- !--

,11

MELHORAMENTO

9
9

BAIXA

------

.....~

V-- ~

L
f

~O

IMPORTNCIA

..
r-------

URGENTE
3

-.h

Fig. 2.2.3.4 - Matriz de Importncia - Desempenho para os servios de Manuteno

58

J
I

ALTA

2.2.4 - Identificao dos pontos de melhoria e definio do plano de ao

2.2.4.1 - Prestao de servios de Crdito:

A matriz Importncia - Desempenho no identificou nenhum ponto na zona de Ao
Urgente. Com base nos pontos posicionados na zona de melhoramento, a rea de Crdito
consensou com Vendas as seguintes melhorias:
Ponto 7 - agilidade na definio do limite pelo Comit de Crdito:

Situao Atual:

7-1

O comit se rene todas as segundas feiras para avaliar os cadastros com

divergncias entre o limite solicitado por Vendas e o limite recomendado por
Crdito.

7-2

Os pedidos implantados para este tipo de cliente, enquanto aguardam a definio

do limite, so monitorados pela rea de Crdito e aprovados caso a caso, aps
autorizao da Gerncia Financeira.

Proposta :

Ser proposto ao Comit de Crdito que se reuna em carter extraordinrio sempre que
houver casos urgentes a serem analisados. Prazo: imediato.
Ponto 3 - flexibilidade na avaliao de cadastros de clientes novos ou reavaliados:
Situao

3-1

Atual:

Como o envio de processos de cadastros ao Comit de Crdito automtico, ou

seja, sempre que h uma divergncia entre o limite solicitado e o recomendado, o
vendedor acaba no tendo oportunidade de acrescentar mais informaes nesse

59

cadastro, e consequentemente a deciso do Comit tomada com base somente

nas informaes apresentadas e nas argumentaes do gerente do negcio,
presente nas reunies.
3-2

Vendas acredita que nesses casos fundamental juntar o maior volume possvel
de informaes, at mesmo um parecer da rea financeira, quando for possvel
I

uma visita. Com isto o Comit teria mais subsdios para a avaliao.
Proposta :

Antes de enviar ao Comit os processos, a rea de Crdito comunicar o vendedor e sua

respectiva gerncia, que o limite recomendado est abaixo do solicitado. Com isto,
Vendas ter mais tempo de avaliar a necessidade de estar acrescentando mais
informaes no cadastro em questo. Prazo: imediato.
Situao atual:

3-3

Vendas

acredita que um nico critrio de avaliao de crdito para todos os

clientes s vezes

prejudica alguns segmentos, citando como exemplo as

revendas e aqueles clientes cujos balanos no representam a realidade. Como

sua estratgia utilizar a revenda para ganhar mais mercado, necessita de maior
flexibilidade nos critrios de avaliao
Proposta :

Segundo a rea de Crdito, a poltica de crdito nica para toda a empresa, no

podendo ser aberta uma exceo rea de Polmeros. Desta forma, a anlise

para

conceder limites acima de R$ 30.0000,00 continuar a ser feita com base no balano e
histrico do cliente junto aos demais fomecedores .
A

flexibilidade de anlise para estes casos, continuar sendo o Comit de Crdito.

Entretanto ser estudada uma maneira de obter mais informaes, atravs da elaborao
de um questionrio dirigido, que poder contribuir na tomada de deciso, principalmente
para os casos de Revenda. Prazo: 1 ms.

60

Situao atual:

3-3

Vendas tambm prev atuar mais fortemente junto aos clientes que consomem
pequenas quantidades e prev que ter problemas na

obteno de todos os

documentos e quesitos necessrios para a obteno de crdito. Desta forma,

prope uma simplificao nos procedimentos de concesso de crdito para
volumes menores.
Proposta :

A posio de Crdito que torna-se extremamente arriscado desconsiderar estes itens

para a concesso de crdito a qualquer cliente, independente do volume que o mesmo
pretenda comprar.

Hoje estes clientes tm o mesmo tratamento que os demais para a concesso de limites
de crditos at R$ 30.000,00, e pela experincia adquirida possvel afirmar que no so
os documentos solicitados que inviabilizam o crdito, mas sim seu histrico de
pagamentos junto a outros fornecedores.
Crdito prefere continuar trabalhando desta forma, por entender que mais seguro,
mesmo que isto represente um aumento no volume de servio em funo do aumento no
nmero de clientes que adquirem pequenas quantidades. Esta situao poder ser revista
no futuro (reavaliar em 6 meses).
Ponto 5 -

velocidade na aprovao de pedidos com restries:

Situao atual - Vendas citou duas situaes

5-1

A primeira quando o cliente compra pequenos volumes e tem que apresentar o

comprovante

do

pagamento

para

que

seu

pedido

seja

liberado.

acompanhamento desta liberao por Vendas e Crdito desgastante e s vezes

~\

se conclu aps o horrio limite para o pedido entre na programao de

entregas para o dia seguinte.

61

Proposta:

Aps a terceira compra vista, seria concedido um limite para atender as compras destes
clientes, limitado a 600 kg de produto, com base na consulta ao Serasa. O cliente
continuaria comprando vista e no seria comunicado deste limite, com isto as liberaes
se tornariam automticas

eliminando o desgaste. Se ocorrer algum problema de

pagamento estes clientes tero seu limite suspenso e voltam situao anterior. Prazo:
imediato.

5-2

A segunda situao quando Vendas negocia com o cliente uma programao

de entrega com vrios dias de antecedncia e somente um dia antes da entrega
informado sobre a reprovao do pedido. Neste caso acaba se tornando
constrangedor informar o fato ao cliente. Em grande parte das vezes, o cliente
no coloca outros pedidos.

Proposta :

A rea de Crdito far uma pr avaliao dos pedidos reprovados, com dois dias de
antecedncia, buscando em conjunto com Vendas uma soluo para os casos de limite
ultrapassado. Prazo: imediato.
Ponto 6 -

velocidade e confiabilidade

nas informaes sobre a situao

do limite

dos clientes:

6-1

Vendas

necessita que todos os relatrios sobre limites e clientes estejam

identificados por produto, para facilitar a tomada de providncias.

Sugesto:

As informaes hoje prestadas sobre os limites e clientes so:

Limites que vencero nos prximos 60 dias;
Clientes que tiveram seus limites ultrapassados;

62

Pedidos aprovados acima do limite do cliente;

Clientes com pendncias junto ao cadastro;
Situao

dos atrasos dos clientes;

Clientes qu1etiveram seus limites suspensos e respectivo motivo;

Situao do crdito de clientes de representantes;
Pedidos reprovados;

Alguns relatrios j esto identificando o produto, mas outros dependem de um estudo da

rea de informtica

para avaliar viabilidade e custos.

Proposta

Estudar junto

rea de informtica

a viabilidade

de implementar

as modificaes

necessrias. Prazo: 3 meses para o estudo.

Ponto 2-

confiabilidade

na renovao

Trata-se de um item posicionado na zona

dos clientes com limites vencidos

de

melhoramento,

porm muito prximo da

linha divisria. No possvel analisar no momento a que regio do grfico este ponto
realmente pertence, dada a pouca experincia do pessoal de Vendas no negcio, no
existindo

histrico

para uma correta

avaliao

deste

servio.

Portanto

foi sugerido

reavaliar este item no prazo de seis meses.

2.2.4.2 - Prestao de servios de Manuteno:

Para os servios de manuteno

mecnica e de caldeiraria, foram encontrados

pontos na zona de melhoramento

e um ponto na zona de ao urgente. Produo e

Manuteno consensaram o seguinte plano de melhoria:

Zona de ao urgente

Ponto 1 - Custo dos servios

Situao atual

63

cinco

Os custos de manuteno so considerados excessivos, porm no se dispe de uma

ferramenta efetiva de anlise de problemas crnicos e estudo de solues. H uma
percepo de incidncia alta de retrabalho nos servios executados, o que pode estar
sendo uma das causas do problema.
Proposta

Reduo de 5% do custo de manuteno no perodo de um ano, baseado na mdia de

gastos mensais dos ltimos 12 meses. O acompanhamento ser feito atravs do
relatrios mensal de gastos de manuteno, com implantao imediata.
Implantao de procedimento que aponte problemas crnicos e causas que geram custos
de manuteno, bem como sua anlise e alternativas de eliminao incluindo o estudo de
viabilidade

tcnica

econmica.

Ser

elaborado

relatrio especfico,

com

acompanhamento da Produo, pelo prazo de seis meses. Aps este perodo ser feita
nova avaliao deste item, para verificar a possibilidade de reviso da meta de reduo
de gastos.
Zona de Melhoramento

Ponto 5 - segurana na prestao de servios

Situao atual

Foram identificados alguns relatrios alertando sobre a desobedincia s normas de

segurana da empresa, durante a execuo dos servios. Em duas ocasies, os servios
foram interrompidos para a correo do problema.
Proposta

Conscientizao da equipe de pessoal propno e de terceiros, passando por novo

treinamento quanto aos procedimentos de segurana, com o objetivo de reduo dos

64

ndices de acidentes em 10%, incluindo perdas materiais. O acompanhamento

ser feito

com base no relatrio mensal de segurana.

Ponto 7 - prticas de trabalho compatveis com o programa Atuao Responsvel

Situao atual

Durante a execuo dos servios de manuteno,

derramamento
equipamentos.
vazamento

so observados

com freqncia

de produto provocado por prticas inadequadas de descontaminao

Em paralelo, durante a operao,

permanente,

as bombas de produto

apesar das modificaes

implementadas

dos

apresentam

nas mesmas

para

minimizar o problema. Esta situao exige limpezas constantes da unidade para eliminar
o produto perdido e manter uma aparncia adequada das instalaes.
Proposta

Reviso das prticas de manuteno dos equipamentos,

visando eliminar ou conter os

vazamentos durante a execuo de servios.

Estudo de adaptao

ou substituio

das bombas

existentes,

visando

minimizar

os

vazamentos durante sua operao.

Ponto 3 - Disponibilidade dos equipamentos para utilizao

Situao atual

O nmero de horas paradas para manuteno est abaixo de 10% das horas disponveis,
entretanto a ocupao da unidade vem aumentando, em funo do aumento do volume
de vendas.

Proposta

Manter a disponibilidade dos equipamentos crticos acima de 95%.

65

Ponto 4 - Confiabilidade das instalaes

Situao atual

Tem sido observada uma falta de coordenao na execuo dos servios de manuteno,
levando a mltiplas paradas em um mesmo equipamento durante o ms.
Proposta

Reduzir o nmero de paradas por manuteno para duas paradas mensais, atravs do
estudo das causas de parada. O acompanhamento

ser feito pelo relatrio mensal de

produo. Prazo de implantao: 6 meses.

Ponto 6 - Qualidade dos servios

Situao atual

Tem sido observado retrabalho em alguns servios, gerando aumento de custos, como j
foi colocado, perda de material e problemas qualidade do produto. Existe uma tendncia
da Produo

preferir

que os servios

sejam

executados

pelo pessoal

prprio

de

manuteno.

Proposta

Reduzir a zero o nmero de retrabalhos e obter 99 % de aceitao pela Produo dos

servios realizados. O acompanhamento

ser feito por relatrio mensal especfico a ser

elaborado. Prazo de implantao: 3 meses.

2.5 - A influncia dos fatores humanos

De modo geral, os participantes do trabalho se mostraram curiosos sobre a metodologia e
sua aplicao, e dispostos a colaborar.

66

Cabe salientar que os participantes da rea de Vendas, estavam atuando no negcio h

apenas trs meses, portanto tiveram alguma dificuldade em pontuar o desempenho da
rea de Crdito - fornecedora dos servios. Entretanto, como os vendedores tm seu
desempenho avaliado atravs do cumprimento de metas que esto diretamente atreladas
s metas do negcios, foi percebido um interesse especial na ferramenta e em sua
utilizao. Provavelmente, foi percebida a praticidade do uso da matriz e a possibilidade
de melhoria dos servios de crdito, facilitando a atuao desses vendedores no
mercado, viabilizando o atendimento das metas.
Neste ponto, o fator motivao pode ser claramente identificado, quando as pessoas
percebem qual a sua parcela de contribuio para o atendimento das metas que a
metodologia possibilita.
Tanto para a rea de Crdito quanto para a rea de Manuteno foi solicitado que
apresentassem o plano de melhorias para discusso junto aos respectivos clientes.
Entretanto, foi enviada uma cpia das tabelas com as classificaes de importncia e
desempenho, bem como da matriz j com as curvas determinadas, apenas para a rea de
Crdito. A rea de Manuteno por sua vez, apesar de ter feito anotaes e de dispor de
todos os dados, inclusive uma matriz de importncia - desempenho em branco para
preenchimento, no recebeu o documento.
Com isto, na data combinada para a realizao da reunio para discusso dos planos de
melhorias, apenas a rea de Crdito havia elaborado o plano. A rea de Manuteno
alegou no haver entendido claramente que deveria preparar o plano de melhorias, tendo
assumido que isso seria feito em conjunto com a Produo, em nova reunio. Este fato
causou atrasos no trabalho.
Analisando o fato ocorrido, sob o ponto de vista do que foi pesquisado em literatura sobre
o processo de comunicao, pode-se afirmar, que houve uma falha na comunicao,
dificultando a viso do que se esperava do processo e gerando atrasos. Isto poderia ter
sido evitado atravs de uma consulta ao gerente do negcio sobre o assunto, o que
entretanto no foi feito.

67

processo de comunicao falhou na tentativa de transformar os pensamentos e

informaes em palavras, pois para o gerente do negcio, parecia estar claro que os
participantes haviam entendido o que era esperado que apresentassem. Entretanto,
apenas a pessoa de Crdito pediu para esclarecer dvidas quanto ao que deveria ser
apresentado na prxima etapa do trabalho.
Outro aspecto importante observado, foi o interesse demonstrado pela pessoa de Crdito
no assunto, pois coincidentemente duas semanas antes havia solicitado s reas
comerciais da empresa que apresentassem sugestes de melhoria sobre os servios
prestados. Essa pessoa ao final do trabalho solicitou permisso para estender o uso da
metodologia para seus clientes das demais reas comerciais da empresa.
Investigando melhor o fato, foi verificado que ele havia discutido o assunto com o gerente
da rea, que tambm se mostrou bastante interessado na metodologia e deu total apoio
ao trabalho. Este fato demonstra a importncia do fator de liderana, contribuindo para a
eficcia no desenvolvimento do trabalho junto a esse grupo.

68

3. CONCLUSES E RECOMENDAES
3.1 - A validade da ferramenta utilizada

Os participantes consideraram a metodologia vlida para a identificao clara do que

importante e deve ser cuidado. Nenhum dos envolvidos considerou necessrio alterar o
sistema de pontuao de 1 a 9 pontos utilizado, pois no houve dificuldade para
enquadrar tanto a importncia quanto o desempenho dentro dessa escala.
A metodologia foi prontamente aceita e adotada pelos participantes para facilitar o
entendimento entre a rea prestadora de servios e o cliente interno.
Vale ressaltar que a maior dificuldade observada na utilizao da metodologia est
relacionada pouca experincia de alguns dos participantes no negcio Polmeros. Os
prprios participantes da rea de Vendas sugeriram repetir a anlise dentro de seis
meses, quando tivessem mais informaes e experincias positivas e negativas a serem
discutidas nesse processo.
Nesse sentido, valeria a pena estender o trabalho avaliao das caractersticas de
importncia e desempenho junto aos clientes externos, dentro de cada segmento. Isto
traria maior conhecimento ao negcio, pois o que se sabe atualmente so apenas dados
subjetivos e muitas vezes contraditrios. Para tal, poderia ser utilizada a prpria matriz
Importncia - Desempenho desenvolvida originalmente por Slack.
Esse conhecimento poderia ser aliado ferramenta em si, permitindo uma correlao
entre as necessidades dos clientes extemos e os objetivos do negcio, identificando
fatores competitivos, determinantes como ganhadores de pedidos e qualificadores. Sem
dvida isso traria uma otimizao na utilizao da ferramenta, pois melhoraria o foco de
anlise de importncia de cada caracterstica. Quanto ao desempenho do negcio frente
a seus concorrentes, isso traria a oportunidade de estender a comparao, que hoje
feita apenas em termos de preo, a outras variveis, sob a perspectiva e percepo do
cliente externo.

69

Outra dificuldade foi o traado das curvas que determinam

as fronteiras

das zonas de

atuao da matriz. Esse sistema dificultou a anlise de pontos localizados

na fronteira

entre a zona de melhoramento e a zona onde os servios so considerados adequados.

Possivelmente

a adoo de regies com formas mais geomtricas

como no desenho a

seguir, dariam uma percepo melhor do enquadramento de cada ponto.

BOM

O
E
S
E
M
P

1
2

_.

EXCESSO

I
I
I

--

ADEQUADO

I
I

5
6

H
O

RUIM

I MELHORAMENTO
9.

BAIXA

I
6

..

IMPORTNCIA

.
f------

------ ..

AO

URGENTE

I
..-

---------..

ALTA

Fig. 3.1 - Sugesto para o traado das fronteiras na matriz Importncia - Desempenho

/
Como a anlise foi feita tomando como base as metas do negcio a serem alcanadas no
perodo de um ano, fundamental que o processo seja repetido ao final d~~S~ prazo para
verificar a adequao das propostas implementadas e novas necessidades derivadas das
metas a serem alcanadas

nos anos seguintes. Aqui, cabe ressaltar a necessidade

de

uma avaliao intermediria no caso dos servios de Crdito, conforme j explicado.

A extenso da metodologia
recomendvel,

para os outros servios do negcio Polmeros

vivel e

para que todos os envolvidos passem a adotar uma postura semelhante

frente aos servios internos e a eficcia do negcio seja maximizada. Como uma unidade
de negcios, com uma estrutura de custos e desempenho

70

bem definida, ser possvel

medir os resultados alcanados. Entretanto isso no ser objeto desta anlise, devido ao
tempo necessrio para tal no se enquadrar dentro do tempo disponvel para a concluso
e entrega deste trabalho.
Na literatura consultada, houve meno ao uso de uma consultoria extema para a
realizao de um trabalho deste tipo, entretanto no foi observado nenhum incidente que
confirmasse essa necessidade. Recomenda-se entretanto a difuso da metodologia
atravs de um trabalho prvio extenso da mesma a outras reas, para que os
envolvidos desenvolvam um bom conhecimento de sua potencialidade e dos objetivos a
serem alcanados.
Outro ponto que merece ateno, conforme mencionado por SEPIC e McNABB ,
reconhecer que as necessidades tambm mudam ao longo do tempo, exatamente como
acontece no mercado com os clientes externos. Para evitar falhas no processo,
importante estabelecer alm da reviso anual atrelada s metas, um mecanismo que
permita que os envolvidos disparem uma reavaliao, sempre que ocorrer um fato
relevante.
A expanso da metodologia para as demais reas da empresa, pode esbarrar em uma
grande dificuldade que a ausncia de metas claras de desempenho nessas outras
reas, o que invlabiliza um dos principais mritos desta ferramenta, que a correlao
entre a importncia das caractersticas da prestao de servios e os objetivos da
empresa como um todo.
Cabe ressaltar que a eficcia da ferramenta sempre depender do apoio recebido pelos
usurios das gerncias dos prestadores de servios e da alta direo de modo geral.
Estes precisam ser sensibilizados para a potencialidade dos ganhos de eficcia a serem
alcanados e da importncia da implementao em toda a empresa de uma filosofia
voltada para o cliente.
Entre as poucas ferramentas encontradas na literatura, a matriz Importncia Desempenho se mostrou, de modo geral, eficiente possibilitando o desenvolvimento de
um trabalho bastante lgico, voltado ao melhoramento contnuo, minimizando os aspectos
subjetivos, e facilitando o trabalho de equipe. Como definiram ILGEN, HOLLENBECK,

71

SEGO E MAJOR (em CHEMERS

E AYMAN, 1993, p. 248), equipes possuem metas

explcitas e seus membros esto cientes das mesmas. Equipes seriam conjuntos de dois
ou mais indivduos que interagem interdependentemente

e se adaptam para alcanar

objetivos claros, compartilhados e valorizados. A clareza de objetivos, e a contribuio de

cada indivduo para que sejam alcanados um dos mritos da ferramenta.

3.2 - A importncia da nova viso dos servios internos

A cada dia que passa, sobreviver no mercado, significa ter a capacidade de ser superior
aos concorrentes,

nos diversos aspectos de custos, qualidade,

inovaes,

etc. Para

alcanar esses objetivos, as empresas precisam adotar uma nova forma de pensar se
contrapondo antiga, onde imperavam a administrao, a elaborao de procedimentos,
aprovao, censura, a reao passiva aos acontecimentos

e problemas apresentados

pelos outros. A nova forma de pensar deve ser atuante, ter um foco empreendedor,

um

escopo amplo e ser muito mais focada no negcio do que foi no passado.

A postura das pessoas precisa ser adaptada para um nova atitude com as caractersticas
de liderana para propiciar as mudanas necessrias. Antes de mais nada, as pessoas
precisam estar convencidas da necessidade da mudana e o que ela traz de benefcio ao
seu trabalho. Parafraseando

a professora Ceclia, as pessoas precisam encontrar sentido

naquilo que fazem.

De tudo o que foi pesquisado e aplicado neste trabalho,

trabalho srio, bem fundamentado,
como uma continuao

h fortes indcios de que um

com objetivos claros, buscando entender a empresa

do cliente, onde todos esto interessados

em melhorar seu

desempenho e utilizam como parmetro o prximo na cadeia, isto , o seu cliente, deve
levar melhoria de resultados do negcio como um todo.

No se pode esquecer que grande parte do sucesso desse pensamento cabe s pessoas,
portanto motivao, liderana e comunicao so fatores a serem trabalhados para tal. A
contratao

de pessoas adequadas,

aliada a um firme propsito da administrao

implantar essa filosofia podero ser a chave do sucesso.

72

de

Utilizar o conceito cliente - fornecedor interno, pode se tornar um diferencial competitivo,

no ambiente competitivo que estamos vivenciando, pois todos sabero para onde ir, onde
se quer chegar e de que forma.

Como

recomendao

aprofundamento,

final,

este

tema,

dada

sua

importncia

mereceria

um

voltando a ser discutido em uma dissertao de mestrado acadmico ou

mesmo uma tese de doutoramento.

73

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