SICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TRABAJO COLABORATIVO 1

PRESENTADO POR:
JHONATAN CARDENAS GONZALEZ

PRESENTADO A:

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ECBTI
IBAGUE 2016

a. Qu teoras existen del comportamiento del ser humano?

1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
En 1943 Abraham Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que
influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el
transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades
bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento. Segn
Maslow, la jerarqua de las necesidades humanas es la siguiente:
a) Necesidades Fisiolgicas
b) Necesidades de seguridad
c) Necesidades Sociales
d) Necesidades de Estima
e) Necesidades de Autorrealizacin
Las necesidades fisiolgicas
Incluyen las necesidades ms bsicas, que son vitales para la supervivencia,
incluyendo la necesidad de agua, aire, alimento y sueo. Maslow consider que
estas necesidades son las ms bsicas e instintivas de la jerarqua porque todas
las dems necesidades se vuelven secundarias y menos importantes hasta que se
satisfacen estas necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad
Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para
la supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades
fisiolgicas. Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo
constante, atencin mdica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y
protegerse del clima u otros peligros.
Las necesidades sociales
Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cario. Maslow consideraba
estas necesidades como menos bsicas que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad. Las relaciones que se establecen con amigos, parejas y familias
ayudan a satisfacer esta necesidad de compaerismo y aceptacin, al igual que la
implicacin en grupos sociales o religiosos.
Las necesidades de estima
Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las necesidades
de estima empiezan a ser cada vez ms importantes. Entre ellas se incluyen la

necesidad de todo aquello que aumenta la autoestima, sensacin de valor

personal, reconocimiento social y logros.
Las necesidades de auto-actualizacin
Representan el nivel ms alto de la jerarqua de necesidades de Maslow. Las
personas que se auto-actualizan son conscientes de s mismas, preocupadas por
el crecimiento personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas,
e interesadas en alcanzar su mximo potencial como personas.
Maslow pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y
desempean un papel importante en la motivacin de las personas. Las
necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, y de estima son necesidades de
deficiencia (tambin conocidas como necesidades D). Esto significa que estas
necesidades nacen de la privacin o carencia. La satisfaccin de estas
necesidades de nivel inferior es importante para evitar emociones o
consecuencias desagradables.
A las necesidades de auto-actualizacin, que son las de nivel ms alto en la
jerarqua, Maslow les dio el nombre de necesidades de crecimiento (o necesidad
de ser). Este tipo de necesidades no nacen de la carencia de algo sino del deseo
de crecer como persona.
A pesar de que la teora de Maslow ha sido vista como una mejora en las teoras
previas sobre la personalidad y la motivacin, los conceptos como la
"autorrealizacin" resultan algo vagos. Esto hace que hacer operativa la teora de
Maslow sea problemtico. No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la
capacidad
de
convertirse
en
un
ser
"autorrealizado".
Ms
an, Wabha y Bridwell (1976) ([2]), en una revisin extensa utilizando la teora de
Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de
Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. Hay quien piensa que la
teora y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la
teora aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa
sin menciones a los fallos de la teora. Sin embargo algunos eventos cientficos
demostraron el pleno inters del ser humano por autoactualizarse y tender a un
nivel ms alto de satisfaccin.
Maslow ha sido una figura muy inspiradora dentro de las teoras de personalidad.
En la dcada de los 60 en especial, las personas estaban cansadas de los
mensajes reduccionistas y mecanicistas de los conductistas y psiclogos
fisiolgicos. Buscaban un sentido y un propsito en sus vidas, incluso un sentido
mucho ms mstico y trascendental. Maslow fue uno de los pioneros en ese
movimiento de traer nuevamente al ser humano a la psicologa y a la persona a la
personalidad.
2. TEORA DE LOS DOS FACTORES:

La Teora de la Motivacin- Higiene, tambin conocida como Teora de los dos

Factores o Teora Bifactorial fue desarrollada por Frederick Herzberg.
Establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de
naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La
teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la
necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de
crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo
de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso
se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el
trabajo:
Los factores higinicos o extrnsecos estn encaminados a evitar la
insatisfaccin y en el mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente
neutro ([3]). Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al
trabajador y en las condiciones en que se desempea el trabajo por lo que se
tiene poco control sobre ellos, por ejemplo, el salario, las relaciones
interpersonales entre el equipo de trabajo y los jefes, las polticas administrativas,
la calidad de la supervisin, la vida personal, las condiciones generales de trabajo
y el estatus.
Los factores motivadores tambin denominados intrnsecos, son los que se
ocupan de elevar la satisfaccin y con ello, la productividad. Tienen que ver con el
contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos
se pueden mencionar el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso,
la posibilidad de desarrollo y el trabajo mismo.
Tradicionalmente, los factores higinicos son los que se han asociado con la
motivacin para el trabajo sin embargo hoy da se cuenta con suficientes datos
que apoyan la conclusin que cuando son ptimos, logran evitar la insatisfaccin
pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. En los casos en que los factores
higinicos son precarios, s conducen a la insatisfaccin, o sea, que aunque
logran evitar la insatisfaccin no son capaces de lograr la satisfaccin. Tales
hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos para fomentar
la motivacin al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos organizacionales. Los
denominados por Herzberg factores motivadores, ya se utilizan ampliamente
como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la
motivacin de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de
trabajo. La filosofa del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar
el grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evala su puesto de
trabajo.
3. TEORA DE LA EXPECTATIVA
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por el psiclogo Vctor
Vroom y enriquecida en varias ocasiones por Poster y por Edward Lawler.
VroomAfirm que las personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar

una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que
harn contribuir a lograrla.
En cierto modo, se trata de una expresin moderna de lo que Martn Lutero seal
hace siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo, se hace con
esperanza" ([4]). En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de
las personas para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al
resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza
que tienen de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la
meta.
Esta teora es un esquema explicativo del proceso motivacional que se basa en
tres conceptos esenciales: Valencia, Instrumentalidad y Expectativa.
Valencia: es el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus
acciones. sta puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un
deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir
de un determinado resultado final
La expectativa se define como una creencia acerca de la probabilidad de que
determinado acto ir seguido de determinado resultado. Supuestamente, el grado
de creencia puede variar entre 0 (falta completa de creencia) y 1 (completa
certeza). Este mismo concepto ha sido definido como probabilidad subjetiva por
otros autores debido a que lo importante es la percepcin del individuo y no la
realidad objetiva
Y la instrumentalidad, esta representada por el juicio que realiza la persona de que
una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. La
instrumentalizad tambin asume un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la
obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una
alta calificacin y de lo contrario baja. El xito depende principalmente de la
habilidad y del esfuerzo empeado en la accin.
Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto
evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de Maslow y
Herzberg. Adems, la teora de Vroom es completamente consistente con el
sistema de administracin por objetivos.
Las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. Su suposicin de que la
idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece
ajustarse a la vida real con mayor precisin. Concuerda tambin con la idea de
que el trabajo de un gerente es disear un medio para el desempeo, teniendo
necesariamente en consideracin las diferencias de las situaciones. Por otra parte,
la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de su dificultad en la
aplicacin, su precisin lgica indica que la motivacin es mucho ms compleja de
lo que los enfoques de Maslow y Herzberg mostraron.

Finalmente, esta teora, aunque es ms compleja que otras teoras de la

motivacin, es casi con toda seguridad una representacin ms adecuada del
sistema de motivacin. Para el gerente, significa que la motivacin no es un simple
asunto de causa y efecto. Significa, tambin, que los gerentes deben evaluar
cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que, mediante una planeacin
cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin clara de deberes y
responsabilidades mediante una buena estructuracin de la organizacin, es
posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin.
4. TEORA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin
de recompensas por su desempeo, tambin desean que stas sean equitativas,
lo que hace an ms compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a
comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a
realizar comparaciones con otras personas que realizan la misma labor o con
aportes semejantes.
La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin
de un empleado depende de la evaluacin subjetiva de las relaciones entre su
razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en
situaciones parecidas.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de
otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin
alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con
conducta tales como trabajar con ms intensidad, influir en sus compaeros y
dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran
ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas
formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo,
impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones
depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que
estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser
ms "sensibles" y otros ms "benevolentes". Identificar los empleados que entran
en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran
experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar
a sus comportamientos.
5. TEORA DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA DE B. F. SKINNER:

B.F. Skinner, argumenta que todos somos producto de los estmulos que recibimos
del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se
pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. Esta afirmacin es
de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio
ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A
pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de
"refuerzo positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado.
No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en
general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e
indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no
implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona
est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a
evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una
persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no
ensea a la persona la forma en que debe atenderlo, pero si es probable que
aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).
Sin embargo, los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del
refuerzo positivo y cmo podra ser utilizado para generar inters de las personas
en las actividades. As mismo, se considera que el mejor factor para lograr un alto
desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del
refuerzo.
Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de
condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente
quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy
probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Las necesidades varan de acuerdo a las personas, as como la capacidad para

alcanzar los objetivos diverge de individuo a individuo. Sin embargo, a pesar de
esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en
todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento
varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo para todas las
personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el
comportamiento humano:
1.- El comportamiento es causado. Hay una causalidad en el comportamiento.
Se afirma que tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en
el comportamiento de las personas.

2.- El comportamiento es motivado. Todo comportamiento tiene una finalidad

(no es casual ni fortuito). Adems siempre est dirigido hacia algn objetivo.
3.- El comportamiento est orientado hacia objetivos. Todo comportamiento
conlleva un "impulso", un "deseo", una "necesidad", es decir un motivo.
El proceso motivacional se inicia cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Esta necesidad rompe el equilibrio del
organismo generando tensin, insatisfaccin, inconformismo, que hacen que l
emprenda acciones para descargar esas tensiones y liberarlo del inconformismo.
Si estas acciones son comportamientos eficaces, habr satisfaccin de la
necesidad, logrando que el organismo retorne a su estado de equilibrio anterior.
Como este proceso se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) ayudan a
que los comportamientos se vuelvan ms efectivos para la satisfaccin de ciertas
necesidades. Como ya hay satisfaccin de la necesidad, sta deja de ser
motivadora debido a que ya no causa ninguna tensin o malestar.
Cuando, en este proceso o ciclo, la necesidad no se satisface puede dar origen a
la frustracin o a la compensacin (transferencia a otro objeto, persona o
situacin).

[1] ITEAP. Mster en Direccin de Recursos Humanos. Mlaga (Espaa). Bloque I,

Mdulo 4. 11 p.
[2] Citado por Zapata A. Modulo Especializacin en Gerencia, USCO, 2000
[3] MONZON, C. Aportacin de la psicologa de la empresa. En: Sociologa para la
empresa. Madrid: McGraw Hill. 1994
[4] Citado por Zapata A. Modulo Especializacin en Gerencia, USCO,

c. Cmo se mide la satisfaccin laboral?

Satisfaccin hace referencia, segn el diccionario castellano, a confianza,
tranquilidad de nimo; cumplimiento de un deseo o gusto; recuperacin de un
dao; respuesta a algo. La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo
experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o
grupo de necesidades y el objetivo o los fines que las reducen.

En el marco de la psicosociologa, la satisfaccin laboral SL se ha definido de

muchas maneras, los elementos coincidentes en su definicin son:

Como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su

trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendr condicionadas por las
circunstancias del trabajo y las caractersticas de cada persona.

La actitud del trabajador frente a su trabajo, en funcin de las creencias y

valores del trabajador sobre su propio trabajo, las caractersticas del puesto
y las percepciones del trabajador sobre lo que debera ser.

Medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y

el grado en que ste ve realizadas sus diferentes aspiraciones en el trabajo.

La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de la calidad de

vida laboral. Una concepcin ms amplia establece que la SL es la medida en que
son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que ste
ve realizadas las diferentes aspiraciones que pueden tener en su trabajo, ya sean
de tipo social, personal, econmico o higinico.
El funcionamiento de cualquier organizacin depende en buena medida del
empeo con que sus trabajadores enfrentan las labores que posibiliten un
incremento en la productividad y tambin la autoestima de los empleados. De ah,
que le resulte de gran inters a las organizaciones el grado de satisfaccin laboral
de los mismos.
Existen diversas teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden
agrupar en tres grandes enfoques sobre la satisfaccin del trabajo:
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificacin.
Un segundo enfoque plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la
comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido, llamado equidad; dice tambin que esta satisfaccin o
insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga
el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos
en su medio de trabajo o marco de referencia.
Un tercer enfoque, basado en la teora de los dos factores, plantea que existen
dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo
mismo, denominados de higiene o mantencin, entre los que podrn
enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y

las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo,

denominado motivadores, entre los que se distinguen: posibilidades de logro
personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son
factores que producen efectos negativos en el trabajo sino lo son satisfechos, pero
su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin s motiva a trabajar o
desplegar un mayor esfuerzo.
La relacin entre motivacin y la satisfaccin laboral no constituyen una relacin
lineal, pues el trabajador puede estar motivado y no satisfecho (ya sea de
manera general o por facetas), a su vez puede estar un empleado satisfecho y no
motivado, asimismo el personal puede poseer estados muy similares de
motivacin y satisfaccin en el trabajo. Todo depende de las caractersticas de la
persona y las condiciones que le rodean.
Insatisfacciones repetidas con frecuencia en los trabajadores pueden provocar
frustracin en ellos y afectar no solo el bienestar y desarrollo personal sino
tambin el desempeo organizacional. Es por eso que resulta importante abordar
la esencia de la frustracin.
[1] Nuez de Villavicencio Porro, Fernando aborda la frustracin y el proceso de
conflicto en el texto Psicologa Mdica. Tomo I
d. Qu son los valores personales?
La razn nos ha dado espacio intelectual para determinar que el sentido de lo
humano se manifiesta a travs de criterios internos que determinan el hacer.
Debemos buscar, pues, la coherencia entre lo que pensamos, lo que sentimos y lo
que hacemos. Ellas demuestran el sentido que hemos venido alcanzando para
hacer realidad lo humano en nosotros mismos, en nuestra relacin con los otros y
en la sociedad en que vivimos. Esos criterios, que nacen de la razn para guiar
nuestra accin se denominan valores, ellos nos ayudan al ejercicio responsable
del libre albedro o de nuestra libertad individual.
Tales criterios, el ser humano les ha dado la interpretacin de valores. La palabra
valor viene del latn valor, valere que significa fuerza, salud, estar sano, ser fuerte.
Normalmente se asocia a lo bueno, digno de aprecio y de estimacin; cualidades
que se encuentran en el ambiente que nos rodea y su fin siempre es mejorar la
calidad de nuestras vidas(13).
Segn esto, podemos hablar de valores estticos cuando afirmamos que una
pieza musical es hermosa; de valores intelectuales cuando el profesor afirma que
este alumno es muy brillante; de valores vitales cuando afirmamos que nuestro
amigo tiene muy buena salud; de valores ticos cuando pedimos ms igualdad a
la hora de organizar nuestra convivencia; de valores religiosos cuando calificamos
de sagrado un ritual o ceremonial; de valores polticos cuando reclamamos
participacin y dilogo. A menudo, las fronteras entre estos mbitos no son ntidas:
el valor de la libertad, por ejemplo, tiene aspectos intelectuales, ticos y polticos.

Se destaca que los valores ticos (o, si queremos, los valores morales) exigen el
imperativo de accin que comportan, es decir, son valores que se nos imponen
como pautas de nuestra accin. Los valores ticos, no siempre coinciden con
nuestros deseos, pero sentimos que debemos intentar realizarlos si no queremos
perder el sentido de personas que somos. Nadie est obligado a ser bello(a), gil
osimptica(o), pero todos moralmente estamos obligados a ser justos.Los valores
ticos, dependen de la libertad humana: una persona puede no ser justa, negando
la exigencia universal de justicia. Y porque dependen de la libertad, los valores
ticos slo pueden atribuirse a las personas, no a las cosas: un paisaje puede ser
bello pero no justo.
Todos los valores comportan un deber ser: es deseable ser alegre, ser enrgico,
ser til,... Pero los valores ticos, adems de ste deber ser implican un deber
hacer, son una prescripcin o norma que tenemos que cumplir.