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RAFAEL STEFENON
CURITIBA
2011
RAFAEL STEFENON
CURITIBA
2011
RAFAEL STEFENON
ORIENTADOR:
___________________________________
Prof. Dr. Fbio Dria Scatolin, UFPR
___________________________________
Prof. Dr. Mariano de Matos Macedo
___________________________________
Prof. Dr. Armando Dalla Costa
AGRADECIMENTOS
Aos meus grandes amigos Dodi e Caro (dupla melancia), pela presena diria em
minha vida na capital.
RESUMO
ABSTRACT
Important social economics, demographic and cultural changes, as well as how the
role performed by the clearing of the information flows provided by the consolidation
of globalization process of markets, have impacted the customer behavior and
transformed the consumption patterns in general. Such transformations in the
consumption patterns have influenced the productive sectors conduct, which, in
interpret the signs emitted by the demand, have reinvented in terms of strategic
positioning. This is the context where the present study is inserted. In this view, this
study has as objective to interpret the phenomenon of specialty beer and their
implications for the competitive dynamic in the brewery industry. With the emergency
of a new consumption pattern, the environment has provided opportunities of
sustainable competitive advantages appropriation; however, in the same way, this
new pattern of consumption has forced the undertakings to develop, acquire or
recombine their resources as a way to take advantage of these opportunities. The
upward and sustained trend of the specialty beers phenomenon has raised
opportunities to undertakings of all sizes. To the microbreweries, this phenomenon is
seen as a feasible possibility to reverse the trend of concentration of income
generated in the brewery industries. In this sense, the positioning of microbreweries
is sustained in differentiation strategy, which allow these undertakings to practice
superior prices, that is able to compensate the higher costs resulted of focused
actions in superior quality of specialty beer.
ii
LISTA DE FIGURAS
iii
LISTA DE TABELAS
iv
LISTA DE GRFICOS
vi
LISTA DE QUADROS
vii
SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................ 1
CAPTULO 1 ............................................................................................................... 3
CAPTULO 2 ............................................................................................................. 21
CAPTULO 3 ............................................................................................................. 50
CONCLUSES ......................................................................................................... 66
ix
INTRODUO
CAPTULO 1
outras
palavras,
os
defensores
da
verso
desempenho
(ou
ante, isto , reflete o grau de capacitao detido pelas firmas, que se traduz nas
tcnicas por elas praticadas. Nesse caso, o desempenho no mercado uma
conseqncia da competitividade e no a sua expresso.
Para Kupfer (1996), a viso desempenho no capaz de explicar,
satisfatoriamente, como a competitividade de uma firma, indstria, ou nao evolui
ao longo do tempo. Da mesma forma, a viso eficincia tambm no explica de
forma satisfatria a dinmica da competitividade, pois esta exige a escolha de uma
varivel ou um conjunto delas como critrio de referncia para avaliar a
competitividade, sendo que essas variveis so exogenamente determinadas.
Diante disso e, ao perceber a incapacidade desses conceitos de explicarem
satisfatoriamente
dinmica
da
competitividade,
surge
idia
de
que
Paolo Sylos-Labini duas dcadas depois, oferece uma ampla viso da relao entre
estrutura de mercado, estratgias e vantagens competitivas.
De acordo com o modelo ECD, o desempenho das firmas em um
determinado setor depende das estratgias (conduta) de compradores e vendedores
referentes a fixao de preos, nveis de cooperao tcita e competio, polticas
de pesquisa e desenvolvimento, publicidade e investimentos. A conduta das firmas
construda baseada na estrutura da indstria em questo, ou seja, pelo nmero e
pelo tamanho dos concorrentes, compradores e vendedores, bem como pelo grau
de diferenciao dos produtos, pela existncia de barreiras a entrada, pelo grau de
integrao vertical existente e outros fatores que do forma a indstria na qual a
firma est inserida. Em suma, o modelo ECD supe que o desempenho das firmas
o resultado direto de sua conduta frente estrutura da indstria na qual participa
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000.
Oferta
Localizao de matria-prima;
Tecnologia; Durabilidade do produto;
Valor/peso; Atitudes nos negcios;
Sindicalizao.
Demanda
Elasticidade-preo; Bens substitutos; Taxa
de crescimento da demanda; Carter
cclico e sazonal; Mtodos de compra;
Tipos de comercializao.
Estrutura
Nmero de vendedores e compradores;
Diferenciao de Produtos; Barreiras entrada;
Estruturas de custos; Integrao vertical;
Diversificao.
Conduta
Determinao do preo; Estratgia de produto e
propaganda; Investimentos em plantas; Tticas
legais; Pesquisa e Desenvolvimento.
Desempenho
Eficincia alocativa; Progresso tcnico; Emprego
total; Equidade.
entre
estrutura
conduta:
investimentos
em
pesquisa
o papel exercido pelo progresso tcnico passaram a ser essenciais nas anlises
(POSSAS, 1985).
Ao aproximarem a Teoria da Organizao Industrial com a Teoria
Gerencial1, vrios autores incorporaram instrumentos de anlise econmica s
anlises gerenciais, propiciando aos gerentes tcnicas para a investigao do
ambiente econmico da firma, bem como as caractersticas essenciais da indstria,
sua dinmica de desenvolvimento, tendncias, oportunidades e riscos. Em suma, a
anlise econmica passa a desempenhar importante papel na formatao das
estratgias competitivas das firmas (SAES, 2008).
nesse sentido que a teoria de Michael Porter ganhou importncia e
destaque no mundo acadmico e dos negcios, sendo considerado o marco da APE
ao conceber conceitos da Teoria Gerencial e ao apresentar uma nova aparncia ao
modelo ECD. Porter (1999, p.29) argumenta que a fora ou as foras competitivas
mais poderosas determinam a rentabilidade de um setor e, em conseqncia, so
da maior importncia na formulao da estratgia.
Ao discutir a dinmica de competio, Porter (1999) apresenta as cinco
foras que moldam o ambiente competitivo de um setor: (i) ameaa de novos
entrante; (ii) poder de negociao dos fornecedores; (iii) ameaa de produtos ou
servios substitutos; (iv) poder de negociao dos clientes; e (v) rivalidade entre os
concorrentes.
Ameaa de
Novos
Entrantes
Poder de
Negociao
dos
Fornecedores
O setor
As manobras pelo
posicionamento
entre os atuais
concorrentes
Poder de
Negociao
dos Clientes
Ameaa de
Produtos ou
Servios
Substitutos
Vantagem Competitiva
Escopo
Competitivo
Diferenciao
Alvo Amplo
1. Liderana em
Custo
2. Diferenciao
Alvo Estreito
3A. Enfoque em
Custo
3B. Enfoque em
Diferenciao
11
devem ser heterogneas em termos dos recursos que controlam. Da mesma forma,
se as firmas dentro de uma indstria so perfeitamente homogneas e, se houver
fortes barreiras entrada, essas firmas sero capazes de obter VCS via-a-vis as
firmas que no esto nesta indstria. Contudo, barreiras entrada somente so
possveis se as firmas concorrentes (atuais e potenciais) forem heterogneas em
termos de recursos que controlam e, se esses recursos no forem perfeitamente
mveis (BARNEY, 1991).
De acordo com Peteraf (1993), existem quatro condies que devem ser
atendidas para que uma firma obtenha retornos acima do normal, de forma
sustentvel. A heterogeneidade dos recursos que permite a criao de rendas
Ricardianas ou rendas de monoplio e a mobilidade imperfeita dos fatores que
assegura que os recursos permaneam na firma so duas dessas condies. As
outras condies se referem aos limites ex ante competio e aos limites ex post
competio.
Os limites ex post competio impedem que as rendas sejam espalhadas
pela concorrncia aps a firma adquirir vantagens competitivas. Por isso a idia de
mecanismos de isolamento introduzida por Rumelt (1984, citado por Peteraf,
1993). Tais mecanismos, segundo o autor, protegem as firmas de imitaes e
preservam suas vantagens competitivas conquistadas. Por sua vez, os limites ex
ante competio evitam que os custos de aquisio de recursos eliminem as
rendas apropriadas. Em outras palavras, esta condio est relacionada ao valor
dos recursos, que no pode ser de conhecimento de todos os concorrentes antes de
sua aquisio. Se conhecidos antes de sua aquisio, podem gerar uma elevada
competio e uma conseqente elevao de preos, corroendo possveis ganhos
resultantes de tais recursos (PETERAF, 1993).
Peteraf (1993) coloca a condio da heterogeneidade no centro da anlise
das vantagens competitivas luz da VBR. Porm, o modelo proposto pela autora
destina-se a destacar o papel especfico que cada uma dessas condies
desempenha na criao e na manuteno de vantagens competitivas. Isto no quer
dizer que a autora as considera totalmente independentes uma da outra. Ao
contrrio, a autora as considera condies relacionadas.
Evidentemente, nem todos os recursos possuem o potencial de gerar VCS.
Para ter esse potencial, conforme Barney (1991), os recursos de posse das firmas
14
(ii)
(iii)
O ltimo requisito para que um recurso seja considerado uma fonte de VCS
que ele deve ser de difcil substituio. Dois recursos so equivalentes quando
estes, embora diferentes entre si, possibilitam a implantao de uma mesma
estratgia. Sendo assim, se um nmero suficiente de empresas possui esses
15
Valor
Heterogeneidade
dos recursos
Imobilidade dos
recursos
Raridade
Imitao Imperfeita
- Condies histricas nicas
- Ambigidade causal
- Complexidade social
Vantagem
competitiva
sustentvel
Difcil substituio
Em suma, Barney (2002) sugere que uma VCS encontrada nos recursos
valiosos, raros, imperfeitamente imitveis e de difcil substituio sob posse da firma.
Ou seja, para a firma, h a impossibilidade de apropriao de VCS atravs da
simples aquisio no livre-mercado. a habilidade de formar e explorar recursos
estrategicamente relevantes que determina a competitividade de uma firma.
A explicao da VBR sobre as fontes de VCS das firmas baseada na
eficincia. Ou seja, as diferenas de desempenho (ou rendas diferenciadas)
atribudas aos recursos permitem as firmas oferecerem maiores benefcios aos seus
clientes por um determinado custo ou, ainda, podem proporcionar os mesmos nveis
16
1.4.
INDSTRIA
VERSUS
RECURSOS:
DIFERENAS
COMPLEMENTARIDADES
2003). Esta
diferena,
segundo
Bridoux (2004),
possibilita
17
brand reputation, or some other resource which incumbent firms possess but
which entrants can acquire only slowly or at disproportionate expenses.
Other structural sources of market power are similarly based upon firms
resources: monopolistic price-setting power depends upon market share
which is a consequence of cost efficiency, financial strength, or some other
resources (GRANT, 1991, apud BRIDOUX, 2004, p. 7).
Recursos
Estratgia
(comportamento
competitivo)
Vantagem
competitiva
sustentvel
Desempenho
Ambiente
Competitivo
informaes que, por sua vez, cria novas oportunidades de aprendizagem e pode
levar criao e desenvolvimento de novos recursos. A estratgia vista como uma
seqncia contnua de aes e reaes condicionadas pelos recursos da empresa e
do ambiente competitivo, que, por sua vez, tornam-se eventos exgenos no
ambiente de outras firmas (BRIDOUX, 2004).
Vale ressaltar alguns conceitos bsicos deste framework. O autor utiliza o
termo "recursos" como uma construo genrica que engloba todos os conceitos de
recursos construdos na VBR (ou seja, capacidades, competncias, habilidades). O
ambiente competitivo formado, basicamente, pelas cinco foras de Porter (1999).
A estratgia vista como um importante canal de ligao entre o ambiente
competitivo e os recursos. Por sua vez, a vantagem competitiva tida como uma
diferenciao superior e/ou custos inferiores comparados aos concorrentes. O
desempenho visto como o lucro superior ao custo de capital, e depende da
atratividade da indstria em que a firma opera e da vantagem competitiva da firma2
(BRIDOUX, 2004).
Alguns autores da VBR admitem que a perspectiva dos recursos no
substitui os modelos da APE (PETERAF e BARNEY, 2003, apud WALTER et al,
2005). Hamel (1997, citado por WALTER et al, 2005) argumenta que os conceitos de
competncias essenciais no contradizem os modelos focados no mercado. Em
suma, ambas as perspectivas so complementares no sentido de que uma avaliao
tima do papel dos recursos e do potencial de lucro de um determinado
posicionamento na indstria oferece uma anlise ajustada do contexto estratgico
da firma.
A questo central, nesse sentido, que a perspectiva utilizada pela VBR faz
da anlise interna (foras e fraquezas) o ponto de partida para a formulao
estratgica, enquanto a APE parte das oportunidades e ameaas (anlise externa) 3.
Ademais, para a APE, as necessidades de recursos e competncias derivam da
composio das foras competitivas que moldam a indstria. Sob o prisma da VBR,
2
Para Bridoux (2004), ter posse de uma vantagem competitiva no conduz automaticamente a um
melhor desempenho, pois a frao de valor vinculada vantagem competitiva que apropriada pela
firma depende do preo de seus produtos. Por um lado, os preos dos produtos fazem parte da
estratgia da firma. Por outro lado, a escolha do preo dos produtos influenciada por seu ambiente
competitivo.
3
A tradicional anlise SWOT (strenghts-weaknesess-opportunities-threats), amplamente utilizada
como ferramenta de planejamento estratgico, traduz um certo grau de complementaridade entre a
VBR (anlise interna da foras e fraquezas) e a APE (anlise externa/ambiental das oportunidades e
ameaas).
19
20
CAPTULO 2
2.1. A CERVEJA
21
Moagem do malte;
(ii)
Mosturao;
(iii)
Filtragem;
(iv) Fervura;
(v)
Fermentao;
(vi) Maturao;
(vii) Clarificao (filtrao final da cerveja); e
(viii) Envase.
A moagem do malte tem como objetivo a reduo do gro e a exposio da
poro amilcea, que posteriormente ser utilizada pelas leveduras como substrato
para a fermentao. A mosturao, por sua vez, consiste em adicionar gua ao
malte modo, submetendo-o a determinadas combinaes de tempo e temperatura.
A soluo adocicada resultante deste processo chamada mosto e, depois de
filtrada, transportada at tanques de fervura, ponto onde adicionado o lpulo. A
fermentao a etapa responsvel pela transformao, atravs da atividade das
leveduras, dos acares do malte em gs carbnico (CO2) e etanol. Esta etapa
sucedida pela maturao, fase na qual a cerveja fica em repouso a baixas
22
2007
1.000 hl
Europa
Amrica
sia
frica
Oceania
Total
2008
1.000 hl
Variao
591.537
532.258
556.856
85.381
21.115
585.833
544.068
572.585
91.543
21.587
-0,96%
2,22%
2,82%
7,22%
2,24%
1.787.147
1.815.616
1,59%
24
Amrica
30,0%
sia
31,5%
Europa
32,3%
frica+
Oceania
6,2%
70,0
58,8
60,0
50,0
40,0
41,0
30,0
23,2
8,2
6,1
5,0
3,6
3,3
Espanha
10,3
Polnia
10,6
Reino Unido
11,4
10,0
Japo
20,0
Outros
Mxico
Alemanha
Brasil
Rssia
EUA
China
25
100.000.000
90.000.000
80.000.000
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
Pases em
Desenvolvimento
30.000.000
20.000.000
Pases
Desenvolvidos
10.000.000
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
26
180,0
160,0
160,0
2007
151,2
2010
140,0
120,0
120,0
108,2
100,0
89,0
77,3
80,0
84,4
70,0
54,0
60,0
64,4
41,4 46,4
40,0
20,0
-
Repblica Alemanha
Theca
EUA
Venezuela
Brasil
Argentina
2009
7,0%
4,0%
3,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
26,0%
16,00%
AB InBev
Heineken+Femsa
SABMiller
Carlsberg
China Resources
Tsingtao
MolsonCoors
Modelo
Yanjing
Top 10
CR4
19,8%
11,0%
9,6%
6,4%
4,6%
3,3%
2,9%
2,9%
2,6%
63,1%
46,80%
Como possvel observar no grfico 6, na seqncia, a AB InBev posicionase como a maior empresa produtora de cerveja do mundo, com 358,8 milhes de
27
358,8
Heineken+Femsa (HOL)
199,7
SABMiller (UK)
174,0
Carlsberg (DIN)
116,0
84,0
59,0
Molson-Coors (EUA/CAN)
52,5
51,8
Yanjing (CHIN)
46,7
Kirin (JAP)
22,5
Assahi (JAP)
22,4
Ef es Group (TUR)
22,1
Diageo (IRL)
22,0
21,8
0
60
120
180
240
300
360
28
AB InBev
19,8%
Heineken
11,0%
Outras
48,6%
China Res.
Carlsberg
Brewery
6,4%
4,6%
SABMiller
9,6%
Latina
tm
ajudado
essas
empresas
compensar
volumes
de
Europa
18,2%
siaPacfico
12,9%
Amrica
do Norte
33,4%
Amrica
Latina
35,5%
29
Europa
Ocident.
37,6%
Amrica
+sia+
Pacfico
9,7%
Europa
Oriental
e Central
36,9%
frica e
Oriente
Mdio
15,8%
sia
20,1%
Amrica
Latina
17,9%
frica
18,6%
Europa
22,7%
Amrica
do Norte
20,7%
31
4.000
3.500
3.368
3.000
2.500
2.000
1.500
879
1.000
602
600
500
572
365
314
301
283
203
Cazaquisto
Espanha
Pases
Baixos
Canad
Rssia
Frana
Itlia
Alemanha
Reino Unido
EUA
2.250
2.000
2.027
1.835
1.750
1.521
1.500
1.250
1.013
1.000
460
420
379
372
368
362
Irlanda
Ucrnica
Repblica
Theca
Canad
EUA
500
Reino Unido
750
250
Blgica
Alemanha
Pases
Baixos
Mxico
32
as
economias
emergentes,
sobretudo
China
Amrica
Latina,
Antarctica/Anheuser-Busch,
Kaiser/Heineken
Skol/Carlsberg
(CARDOSO, 2004).
Em uma segunda etapa, a indstria cervejeira brasileira passou a apresentar
uma srie de fuses e aquisies que consolidou o elevado nvel de concentrao
registrado nesse mercado. A fuso da Antarctica com a Brahma, em 1999, e a
33
35,1
38,0
13,3
11,6
n.d.
1,2
n.d.
0,8
1994
30,2
33,3
16,8
14,6
n.d.
4,7
n.d.
1,1
1997
2000
2003
2006
2009
69,6
67,2
73,3
70,0
18,5
13,0
7,2
7,2
8,2
n.d.
3,7
11,1
n.d.
8,6
10,6
5,4
3,5
11,6
9,6
1,6
20,3
24,9
23,2
15,9
4,9
7,8
n.d.
3,0
FONTE: Elaborado pelo autor com base em SEAE (2004), SEAE (2007) e O Globo (2011)
AmBev
69,5%
Schincariol
11,7%
Petrpolis
9,3%
Outras
1,6%
Heineken
7,9%
35
estado de So Paulo, que respondia por cerca de 30% dos empregos e 21,5% das
unidades produtivas.
Emprego
So Paulo
Rio de Janeiro
Gois
Rio Grande do Sul
Pernambuco
Bahia
Paran
Minas Gerais
Mato Grosso
Santa Catarina
Demais estados
Total
Porcentagem
Estabelecimentos
Porcentagem
DE
DE
Empregados por
estabelecimento (Mdia)
8.115
3.852
1.565
1.536
1.494
1.430
1.329
963
798
764
5.277
29,9
14,2
5,8
5,7
5,5
5,3
4,9
3,6
2,9
2,8
19,5
44
21
14
26
8
6
14
12
4
17
39
21,5
10,2
6,8
12,7
3,9
2,9
6,8
5,9
2,0
8,3
19,0
184,4
183,4
111,8
59,1
186,8
238,3
94,9
80,3
199,5
44,9
135,3
27.123
100,0
205
100,0
132,3
FONTE: Elaborado pelo autor com base os dados da Relao Anual de Informaes Sociais
do Ministrio do Trabalho e Emprego RAIS (2009)
De acordo com o critrio de classificao do porte das empresas do IBGE: (i) Microempresa: com
at 19 empregados; (ii) Pequena: de 20 a 99 empregados; (iii) Mdia: de 100 a 499 empregados; e
(iv) Grande: mais de 500 empregados.
36
Emprego
Porcentagem
Estabelecimentos
DE
Porcentagem
Microempresa
Pequena
Mdia
Grande
463
1.562
9.669
15.429
1,7
5,8
35,6
56,9
110
34
41
20
53,7
16,6
20,0
9,8
Total
27.123
100,0
205
100,0
FONTE: Elaborado pelo autor com base os dados da Relao Anual de Informaes Sociais
do Ministrio do Trabalho e Emprego RAIS (2009)
AmBev
Schincariol
Femsa
Petrpolis
Outros
Nordeste
ES + I-RJ
+ MG
58,0
35,8
5,0
0,2
1,1
73,9
6,5
5,3
10,6
3,7
Grande RJ Grande SP
73,3
1,5
1,9
17,4
5,9
71,6
9,0
8,2
9,9
1,3
I-SP
63,4
7,1
8,4
15,3
5,8
Sul
CentroOeste
66,9
8,1
17,8
0,3
6,9
74,2
11,9
6,6
3,9
3,4
37
13,0
12,0
11,0
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2,0
70,0
64,0
60,0
54,0
50,3
50,0
40,0
49,2
49,0
1998
2001
46,8
35,7
31,6
31,3
30,0
20,0
10,0
1986
1989
1992
1995
2004
2007
2010
RJ
TO
106
90
MS
72
SP
ES / PR
68
61
60
RS / SC / MG
GO
57
DF / AL
MT / BA
53
47
45
SE
RN
PI
43
36
35
PE
RO / PB
30
28
RR
CE
PA
26
25
24
AM
MA
20
19
AP
AC
18
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
percebe-se que outros fatores (cultura, por exemplo) podem determinar o nvel de
consumo, tendo em vista a elevada diferena entre os estados que apresentam os
maiores nveis de consumo e os que apresentam os menores nveis. Um exemplo
disto a diferena evidenciada entre os estados do Tocantins e Amap/Acre,
mesmo considerando que ambos estados possuem renda per capita e temperaturas
similares.
Acompanhando a evoluo do consumo domstico de cervejas, as vendas
do setor cervejeiro tm apresentado crescimento contnuo desde o incio da dcada
passada. Em 2010, as cervejarias faturaram R$ 33,3 bilhes no Brasil, valor 12,7%
maior que o do ano anterior. Considerando os ltimos sete anos, o crescimento
mdio anual do mercado brasileiro de cervejas de 11%.
36,0
34,0
33,3
32,0
30,0
29,6
28,0
26,0
24,8
24,0
22,0
26,0
22,2
20,0
19,7
18,0
16,0
17,8
14,0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
anlise da relao preo/volume. Nesse sentido, tem-se que o preo relativo da lata
posiciona-se 24%, 22% e 14% acima do preo da garrafa nos canais tradicional, bar
e auto-servio6, respectivamente (SDE, 2000).
Vidro
Retornvel
60,7%
Lata
36,3%
Vidro
Descartvel
e Outras
3,1%
A questo referente aos canais de distribuio mais bem discutida no item 2.4.1.
41
Auto-servio
% Volume
% Valor
Ambev
Schincariol
Kaiser
Outros
Total
Canais de consumo
Bar
% Volume
% Valor
Tradicional
% Volume
% Valor
61
12
12
14
67
11
11
11
73
13
4
10
77
11
4
8
64
15
7
14
68
14
6
12
100
100
100
100
100
100
42
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
43
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
8.410
8.220
8.500
9.020
9.770
10.340
10.370
11.100
12.300
Participao das
importaes sobre o
consumo
(B) / (A)
3.785.950
2.722.795
3.792.072
3.742.163
6.317.024
11.817.636
19.992.948
17.190.485
22.129.433
0,05%
0,03%
0,04%
0,04%
0,06%
0,11%
0,19%
0,15%
0,18%
FONTE: Elaborado pelo autor com base em Secex (2011); Rosa et al (2006), Alonso (2010)
e Oliveira et al (1996)
Paraguai
Bolvia
Peru
Canad
Suriname
EUA
Rep Dominicana
Angola
Colombia
Uruguai
47,2%
33,0%
7,5%
3,2%
2,5%
1,6%
1,3%
1,0%
0,9%
0,6%
Uruguai
Argentina
Pases Baixos
Alemanha
Belgica
Irlanda
Mexico
Reino Unido
EUA
Espanha
37,7%
25,6%
15,2%
9,5%
2,9%
1,7%
1,3%
1,3%
1,0%
1,0%
Top 10
98,8%
Top 10
97,2%
45
Kaiser (R$ 53,5 milhes), Antarctica (R$ 23,8 milhes), Bavria Premium (R$ 15,8
milhes) e Bohemia (R$ 15,5 milhes) (FERRARI, 2008).
Nesse sentido, de acordo com Furlan (2009):
De fato, a dinmica concorrencial no mercado marcada por fortes
estratgias de diferenciao do produto. Assim, os gastos relativos
propaganda, com vistas fixao da preferncia do consumidor por uma
marca, so expressivos nesse setor. Os investimentos em propaganda e
marketing so utilizados para a modificao das preferncias dos
consumidores tanto no curto quanto no longo prazo. Ao longo do tempo,
esses gastos em publicidade ajudam a criar preferncia e/ou fidelidade
marca por parte do consumidor, fazendo com que determinadas marcas
possam ser comercializadas a preos mais elevados (FURLAN, 2009, p.7).
46
47
Fabricantes
Nvel 1
Distribuio Prpria
Distribuio Exclusiva
Nvel 2
Auto-Servio
Distribuio Independente
(Depsitos Multimarcas)
Bar
Nvel 3
Tradicional
Consumidores
FIGURA 6 ESQUEMA DE REPRESENTAO DA DISTRIBUIO DE CERVEJAS
FONTE: SDE (2000)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
49
CAPTULO 3
51
(ii)
(iii)
Cepas, geralmente de origem europia. O vinho fino s pode ser produzido a partir das uvas dessa
famlia.
52
A histria dos cafs especiais nasceu no final da dcada de 1970 nos Estados
Unidos, onde o mercado de cafs passava por um perodo de crise, caracterizado
pelo declnio do consumo e pelo fechamento de indstrias (NETO, 2007). Diante
este cenrio, profundas transformaes nas estruturas de oferta e de demanda
foram inevitveis para a reconstruo da cadeia cafeeira.
Nesse sentido, verificou-se, na dcada de 1990, a consolidao de um
movimento de expanso do consumo de cafs de qualidade superior (cafs
especiais) em pases desenvolvidos. De acordo com BSCA (2011), esse segmento
j representa cerca de 12% do mercado mundial de cafs.
importante destacar que diferentes atributos diferenciam os cafs especiais
dos cafs tidos como convencionais. De acordo com Zylbersztajn e Farina (2001):
O conceito de cafs especiais est intimamente ligado ao prazer
proporcionado pela bebida. Destacam-se por algum atributo especfico
53
vis o valor total gerado pela cadeia produtiva. Nesse sentido, a descommoditizao
do caf devido criao de atributos de diferenciao tem sido considerada uma
forma de se evitar a concorrncia preo, fazendo com que maior parcela da renda
gerada pela cadeia produtiva seja apropriada pelo segmento rural (SAES, 2008).
Pelo lado da oferta, portanto, o fenmeno dos cafs especiais est
sustentado por elementos relacionados s inovaes tecnolgicas (novos processos
produtivos e condies de comrcio) e institucionais (aes direcionadas
promoo da produo e consumo) incorporadas pelos agentes envolvidos em toda
a cadeia cafeeira, sobretudo os produtores rurais. As escolhas por estratgias de
diferenciao possibilitaram a esses produtores a adoo de uma postura menos
passiva no mercado ao assumirem a condio de fixadores de preos (LEO, 2010).
No que diz respeito ao mbito institucional, Saes (2008, citado por Leo,
2010) ressalta que foram as aes de instituies privadas que geraram resultados
mais efetivos na busca pela valorizao da imagem do caf brasileiro; so os casos
do CACCER (Conselho das associaes dos cafeicultores do Cerrado), BSCA
(Brazil Specialty Coffee Association), Cooperativa Cooxup, Unilly (Universidade do
Caf) e Clube Illy.
A produo de cafs especiais como estratgia factvel de diferenciao e,
conseqentemente, de apropriao de maiores margens de lucro, deve-se, tambm,
ao papel desempenhado pela demanda. De acordo com Leo (2010):
Outro ponto importante na produo dos cafs de excelncia a mudana
ocorrida no padro de consumo e num mercado consumidor segmentado,
nos quais, so atribudos novos valores aos cafs, como qualidade,
preocupao com meio-ambiente e responsabilidade social. Essa mudana
ganhou relevncia num mercado mundial globalizado que permitiu aos
consumidores influenciarem a produo atravs de sinais que extrapolam a
variao quantitativa da demanda. Mas do que isso, a competitividade dos
cafs especiais est crescentemente condicionada por aspectos associados
mudana no padro de consumo. Para tanto, o maior grau de informao
dos consumidores a respeito das caractersticas dos produtos e de seus
circuito comercial atravs de mecanismos de rastreabilidade impactando
diretamente os preos e a renda dos produtores. Estabelece-se assim, uma
relao direta entre o comportamento do consumidor e o nvel de renda dos
produtores, a partir da qual o processo inovativo no mbito da produo
agrcola evolui. A esses fatores deve ser adicionado o nvel de renda per
capita nos mercados consumidores, cuja evoluo tem favorecido o
crescimento da demanda por alimentos diferenciados, entre os quais
destaca-se o caf (LEO, 2010, p.58).
55
Com a procura cada vez mais evidente por cervejas de melhor qualidade, os
grandes grupos cervejeiros do pas passaram a conceber e implementar estratgias
de competio com o intuito de absorver os ganhos gerados por tal fenmeno. De
acordo com Junior (2011), 70% dos lanamentos no mercado cervejeiro no primeiro
semestre de 2010 estiveram ligados ao segmento premium.
importante destacar que, apesar de os objetivos das cervejarias serem
comuns, cada grupo empresarial tem adotado posicionamentos estratgicos
diferenciados.
Nesse sentido, a estratgia da AmBev, maior cervejaria do pas, est
sustentada em dois importantes pilares: (i) fortalecimento da linha Bohemia, marca
lder do segmento premium e, ii) expanso da oferta de marcas importadas. Esse
segundo ponto merece maior destaque.
Desde sua criao em 1999, a AmBev iniciou um processo de expanso
sustentado em operaes de aquisies e fuses que permitiram empresa ampliar
seu portflio de produtos. Em uma primeira etapa, a expanso ocorreu com foco na
Amrica Latina com a aquisio de vrias cervejarias locais. No Uruguai, por
exemplo, a AmBev adquiriu a fabricante das marcas Norten, Patricia e Pielsen. Em
2007, as trs marcas foram introduzidas no mercado brasileiro com o status de
cervejas premium (RITTNER, 2011).
Da mesma forma, a fuso da AmBev com a belga Interbrew, em 2004,
propiciou a empresa expandir sua oferta de cervejas importadas no pas.
Atualmente, marcas como Stella Artois e Leffe, que pertenciam ao portflio da
Interbrew, so facilmente encontradas nas lojas de varejo do pas.
De fato, cervejas importadas, em geral, so vistas como especiais pelos
consumidores, pois representam novidade e diferenciao. Esse esprito estimulou a
AmBev a importar algumas marcas alems, mesmo sem nenhum envolvimento
(fuso ou aquisio) com os fabricantes dessas marcas. Conforme destaca Gazeta
Mercantil (2011):
Seguindo a estratgia de aumentar sua participao no segmento de
cervejas premium, a AmBev apresenta trs marcas de cervejas alems ao
consumidor brasileiro: Spaten, Lwenbru e a Franziskaner Weissbier, com
seus trs tipos clssicos: Hefe-Weissbier Hell, Hefe-Weissbier Dunkel e
58
O Sistema Coca-Cola Brasil distribui os produtos Heineken no pas atravs de um acordo firmado
entre ambas as partes. Tal acordo existe desde a Kaiser e, depois, Femsa.
60
empresa, fundada em 1985, iniciou suas atividades com um objetivo muito bem
definido: se apropriar de parte do mercado dominado pelas cervejas importadas.
Jim Koch, fundador da empresa, percebeu que parcela importante da
populao norte-americana estava decepcionada com o conceito de consumo em
massa, baseado em cervejas indiferenciadas. Diante disso, os consumidores
passaram a inclinar-se s cervejas importadas como uma forma de conhecer e
experimentar um nmero maior de variedades da bebida. Sendo assim, a Boston
Beer Company decidiu focar seus esforos a este nicho especfico de mercado, at
ento dominado pelas marcas importadas. Para tanto, a estratgia da empresa foi a
de evidenciar a qualidade de sua cerveja em detrimento da produo em larga
escala, afastando-se, assim, da concorrncia das grandes cervejarias e do padro
de consumo que prevalecia na poca. Tal estratgia proporcionou a Boston Beer
Company um rpido e sustentado crescimento (JAIN, 1994).
De fato, os anos 1980 marcam a dcada do surgimento das microcervejarias
nos Estados Unidos. Muitas delas originrias das atividades de homebrewing, as
microcervejarias norte-americanas desta poca lutaram para sobreviver frente s
condies de mercado extremamente difceis; at o final da dcada de 1970, a
indstria cervejeira se concentrava em apenas 44 empresas, sendo que a
perspectiva era de que apenas 5 empresas atuassem no mercado norte-americano
nos anos subseqentes (BREWERS ASSOCIATION, 2011).
Porm, surpreendentemente, o domnio das grandes cervejarias criou um
ambiente favorvel para a entrada de pequenas empresas. A identidade das
microcervejarias relacionada produo de pequena escala propiciou a criao de
vantagens competitivas para estes empreendimentos. Neste sentido, ao perceber
que o consumidor estava propenso a consumir cervejas diferenciadas, as grandes
cervejarias se esforaram em desenvolver suas prprias cervejas de qualidade
superior. No entanto, tal estratgia das grandes cervejarias foi incapaz de conter a
expanso das microcervejarias (GEORGE, 2011).
As dcadas de 1990 e 2000 assistiram a consolidao da posio das
microcervejarias no mercado norte-americano. Tais empreendimentos conseguiram
estabelecer um alto nvel de qualidade, consistncia e inovao em suas cervejas,
contribuindo para a criao de uma cultura cervejeira mais diversificada (BREWERS
61
(ii)
Por fim, vale destacar que o crescimento das microcervejarias norteamericanas (Craft-Brewing) esteve relacionado, tambm, s transformaes nos
padres de consumo. Ainda no final da dcada de 1970, percebeu-se que muitos
consumidores passaram a preferir cervejas importadas ou caseiras para satisfazer a
procura por cervejas mais encorpadas, no ofertadas pelos grandes grupos
cervejeiros dominantes.
A expanso das microcervejarias na Europa, por sua vez, contrasta com o
movimento de queda das vendas dos grandes grupos cervejeiros. No Reino Unido,
por exemplo, h cerca de 600 microcervejarias, sendo que cerca de 70
empreendimentos foram criados em 2009. O afastamento dos consumidores do
mercado de cervejas em massa tem sido um fator apontado para o crescimento das
microcervejarias, cuja nfase a produo de cervejas de qualidade superior
(SMALE, 2011).
No caso brasileiro, percebe-se que as microcervejarias esto inseridas em
um contexto formado por atributos de demanda elevao do poder aquisitivo e a
busca constante dos consumidores por produtos diferenciados e de oferta
escolha estratgica frente ao ambiente competitivo, caracterizado pelo elevado nvel
de concentrao de mercado.
No h, no Brasil, um conceito padro de microcervejaria. Nos Estados
Unidos, por definio, uma microcervejaria caracterizada pela produo em
pequena escala (menos de 17,6 mil hectolitros por ano), sendo que, no mnimo, 75%
da produo devem ser vendidas para fora do estabelecimento. Esse ponto
importante devido a existncia, tambm, de brewpubs, que consistem em
restaurantes-cervejarias que comercializam mais de 25% da sua produo no
prprio local (BREWERS ASSOCIATION, 2011).
62
escala,
outros
atributos
compe
organismo
conhecido
como
Unidos,
ao
final
do
sculo
XX,
sendo
que,
recentemente,
as
63
EMPRESA
CIDADE
Canoinhense
Munique
Bruge
Ashby
Bierland
Chopp do Fritz
Dado Bier
Colorado
Borck
Natur Beer
Cidade Imperial
Krug Bier
Backer
Factory Beer
Haus Bier
Biersite
Amazon Beer
Euro Bier
Wals
Original Beer
Sonnenbier
Baumgartner
Cevada Pura
Bier Hoff
Fellice
Lupus
Universitria
Barley
Schmitt
Farol
Ralf Bier
Fbrica do Chopp
Canoinhas
So Paulo
guas de Lindia
Amparo
Blumenau
Sumar
Porto Alegre
Ribeiro Preto
Timb
Goiania
Petrpolis
Belo Horizonte
Belo Horizonte
So Leopoldo
Vilhena
Carazinho
Belm
Tapejara
Belo Horizonte
Pelotas
Pin
Ipena
Piracicaba
Curitiba
Manaus
Fortaleza
Campinas
Capela do Santana
Porto Alegre
Canela
Alvorada
So Paulo
UF
ANO DE
FUNDAO
SC
SP
SP
SP
SC
SP
RS
SP
SC
GO
RJ
MG
MG
RS
RO
RS
PA
RS
MG
RS
PR
SP
SP
PR
AM
CE
SC
RS
RS
RS
RS
SP
1908
1984
1987
1993
1993
1993
1994
1995
1996
1996
1997
1997
1998
1998
1998
1999
2000
2000
2000
2000
2000
2001
2001
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
CIDADE
UF
ANO DE
FUNDAO
Brusque
Volta Redonda
Santa Luzia
Teutonia
Iju
Ribeiro das Neves
Treze Tlias
Braslia
Indaial
So Jos do Rio Preto
Londrina
Pareci Novo
Paraty
Gaspar
Rio de Janeiro
Cascavel
Joinville
Pomerode
Barueri
Votorantim
Contagem
Capim Branco
Concordia
Foz do Iguau
Eldorado do Sul
Curitiba
Jaragu do Sul
Cricima
Bento Gonalves
So Paulo
Campos do Goytacazes
Itatiba
Serra
SC
RJ
MG
RS
RS
MG
SC
DF
SC
SP
PR
RS
RJ
SC
RJ
PR
SC
SC
SP
SP
MG
MG
SC
PR
RS
PR
SC
SC
RS
SP
RJ
SP
ES
2003
2003
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2005
2005
2005
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2008
2008
2008
2008
EMPRESA
ZeHn
Mistura Clssica
Brusk
Coruja
Ijuhy
Falke Bier
Bierbaum
Stadt Bier
Heimat
Riopretana
Fbrica 1
Abadessa
Cabor
Das Bier
Fraga
Martignoni
Opa Bier
Schornstein
Dana Bier
Bamberg
Trovense
Artesamalt
Fall Bier
Donauer
Whitehead
Gauden Bier
Konigs Bier
Strauss
SudBrau
Nacional
Arte Pura
Freising Bier
Saidera
70
65
60
50
43
40
30
21
20
10
0
1995
2000
2005
2008
64
CONCLUSES
caso, uma tarefa complexa; seria o caso em que a demanda gera a oferta ou, a
oferta gera a demanda?
Discusses a parte, notrio que, ao oferecer cervejas de qualidade a
consumidores cada vez mais sedentos por diferenciao, as microcervejarias tm
atuado em um nicho de mercado dinmico, em constante expanso. Este cenrio,
combinado com a concorrncia cada vez mais intensa das grandes cervejarias, faz
com que o grau de complexidade dos negcios ganhe outra dimenso. Por isso a
necessidade das empresas se reorganizarem para se manterem competitivas no
longo prazo. Os casos dos vinhos finos e dos cafs especiais subsidiam esta
discusso,
que
em
ambas
as
experincias
as
instituies
privadas
aprimoramento
das
tcnicas
de
produo
dos
servios
de
69
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