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UNIDAD DIDCTICA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Carrera: Administracin Pblica
Nivel: Tercer
Nmero de crditos: 4
TUTORES:
ING. NIETO CRISTINA
ING. RODRGUEZ HENRY
Quito - Ecuador
INDICE
Contenido
Por qu planificar?
Beneficios de la Planificacin Estratgica
Niveles de la Planificacin Estratgica
ETAPA FILOSFICA
Misin de la empresa
Elementos de la Redaccin de la Misin
Visin de la empresa
Los Valores Corporativos
Cmo se determinan los Valores Corporativos?
Tipos de Valores Corporativos
ANLISIS DE SITUACIN
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Microambiente
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23
23
33
33
35
38
39
41
42
Error! Marcador no definido.
44
44
El Macroambiente
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59
EL ANALISIS FODA
OBJETIVOS
Objetivos econmicos
Objetivos del Area de Ventas
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategia de liderazgo en costos
60
64
Error! Marcador no definido.
Error! Marcador no definido.
65
65
66
Estrategia de diferenciacin
67
Estrategia de enfoque
67
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias de crecimiento intensivo
69
69
70
70
71
Estrategias de integracin
71
Estrategias de diversificacin
72
2
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias del lder
72
72
73
73
73
76
79
92
94
95
96
97
INTRODUCCIN
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia,
porque pensar parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque
generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios
imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un
competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden
ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. Tambin puede faltar dinero por no planificar
financieramente o tambin puede se pueden presentar fallas en el diseo de los productos o
falta de stock justo cuando aumentan las ventas.
BIBLIOGRAFA
TEXTOS BASE
Lerma y Kirchner, Alejandro Eugenio, and Brcena Jurez, Sergio. Planeacin estratgica
por reas funcionales: gua prctica. Mxico: Alfaomega Grupo Editor, 2012.
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Dcima primera edicin. Prentice
Hall, Mxico 2003.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacin Estratgica
Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003.
KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000.
Lerma, Y. K. A. E., & Brcena, J. S. (2012). Planeacin estratgica por reas funcionales:
gua prctica. Mxico: Alfaomega Grupo Editor. Retrieved from http://www.ebrary.com
RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO,
Editorial: S.A. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA, MADRID 2005 .
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y
mediana empresa. Internacional Thomson Editores. Mxico, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma S.A.
Colombia, 2002.
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis.
Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002.
NETGRAFIA
Orientaciones generales
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
UNIDAD 1
consideran
cuatro
puntos
de
vista
en
la
planeacin
estratgica:
las decisiones con base en esa eleccin. El clculo de la ganancia y prdidas est siempre
presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las
emociones para encontrar los caminos ms adecuados en un entorno que se caracteriza por
la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre acta con la conviccin de que razona y
decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas
en razn de la teora de los juegos. (CHIAVENATO: 2011:4).
organizacin ejercera cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
(CHIAVENATO: 2011:15).
para llegar a donde se desea debe ser transitado observando las orientaciones generales y
especficas enunciadas en las estrategias y tcticas que se hubiesen diseado. Al ejecutar las
acciones de manera correcta y haciendo los ajustes necesarios en funcin de las
circunstancias que llegue a presentar el mercado y medio ambiente, que representen riesgos
u ofrezcan oportunidades a la empresa, se lograrn los resultados, los que debern compararse
y evaluarse con respecto a lo establecido en el plan, y en relacin con la obtencin de los
fines pretendidos, para constantemente mejorar el desempeo, y con ello aproximarse y
eventualmente lograr el xito deseado. En resumen: Los deseos se debern convertir en
propsitos. Los propsitos debern generar ideas. Las ideas se debern engarzar en planes.
Los planes debern generar acciones eficaces y eficientes. Las acciones debern producir
resultados. Los resultados debern conducir al xito obteniendo aquello que se desea.
(LERNA Y KIRCHNER: 2012:41).
Pensamiento complejo
El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal
cartesiano y el pensamiento sistmico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la
diversidad y la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de
las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con sistemas turbulentos, llamados
sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones caticas que
se desordenan rpidamente cuando estn implicados mltiples agentes que interactan entre
s lo cual provoca que surjan estructuras espontneas. Las organizaciones, en vez de temer la
complejidad, con sus muchos participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende
por ensayo y error, e infinitas iniciativas de unas y otras para emitir el xito ajeno, deberan
aprovecharla. La teora del caos sugiere que puede suceder casi todo y que la irregularidad
es una propiedad fundamental de la organizacin donde las pequeas perturbaciones
eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no
puede confiar slo en las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar
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de eso, debe estar preparado para una adaptacin continua a las nuevas formas.
(CHIAVENATO: 2011:23).
Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:
1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un mtodo para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y
identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o
improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los
problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio. (FRED:
2013:16).
Por qu algunas empresas no llevan a cabo la planificacin estratgica.
16
2.
3.
Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no
en el que las cifras estn apoyadas por las palabras.
4.
5.
Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos
de las juntas e incluso el calendario de planificacin.
6.
Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia
corporativa actual.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
2013:19).
Por qu planificar?
Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
19
El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta
difcil conocer lo que ocurrir en l, lo nico que sabemos es que ser distinto al presente. El
saber planificar nos permite analizar el pasado y el presente para optimizar los recursos en
busca de los resultados deseados (establecer objetivos), reduciendo significativamente los
riesgos.
El proceso de planificacin nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados,
dirigir la consecucin de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas
correctivas, surge una pregunta quin debe planificar?, directa o indirectamente en mayor o
menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera planificamos.
Definicin administrativa de planeacin
Planear es el elemento del proceso administrativo que consiste en el diseo del futuro
mediante el establecimiento de una serie de acciones concatenadas a las que se les asigna
tiempo y recursos para el logro de lo que se desea ser, tener o hacer. De acuerdo con Reyes
(1967), la planeacin es el paso que dentro de la etapa mecnica del proceso administrativo
consiste en hacer un boceto (vase la Fig. 1.2) de todos los posibles caminos y trazar las
directrices que pueden usarse en funcin de la obtencin de los objetivos organizacionales
(econmicos, sociales y polticos) LERNA Y KIRCHNER: 2015: 61
CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formacin del futuro administrador de empresas, est el aprender y
dominar una de las herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas
en el mundo empresarial, como es la Planificacin Estratgica.
Como ya se estudi en semestres anteriores, la planificacin es una etapa del proceso
administrativo que comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a
travs del cual la empresa a de recorrer su da a da.
La planificacin estratgica no es ms que la profundizacin de la planificacin tradicional,
mediante el anlisis profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos
permitir generar estrategias de las cuales se derivarn acciones concretas para ir alcanzando
los objetivos en el tiempo.
No en vano muchas empresas, pblicas y privadas, fundamentan su trabajo en la
planificacin estratgica, de la cual tambin se derivan presupuestos, cronogramas y mapas
estratgicos que distribuyen los recursos y los esfuerzos entre los colaboradores.
En esta gua usted encontrar el proceso mediante el cual se disea un plan estratgico,
partiendo de la etapa filosfica, seguida de la etapa analtica, la etapa operativa y la etapa de
valoracin y retroalimentacin.
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Competencia de la Asignatura:
con
ello
las
fortalezas,
22
Optimizacin de recursos.
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no deben planificar pues la respuesta es si lo que ocurre es que segn se va descendiendo por
la escala jerrquica el tiempo es ms corto.
NIVEL JERRQUICO
Alta gerencia
PLAZO
Planificacin Estratgica
Largo plazo
Plan anual
Gerencia operativa
Planificacin Directiva
Mediano plazo
Plan semestral, trimestral
Planificacin operativa
Corto Plazo
Inmediato (trabajo diario)
Cmo mejorar el futuro de una empresa? y cmo lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la
planificacin estratgica. Todo absolutamente todo, est dirigido a alcanzar los objetivos
previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y ms importante paso que
deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar estn en manos de la alta gerencia. Es lgico,
pues de las decisiones que se tomen depender el futuro de la Empresa.
Es importante diferenciar dos tipos de planificacin o planeacin:
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1. Planificacin Estratgica y,
2. Planificacin Operativa.
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras
que la segunda est enfocada ms a los resultados operativos que deben producirse en las
distintas unidades para que se obtengan los resultados globales y suelen ser a corto plazo.
Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos estratgicos o generales
y ambos deben converger hacia la Misin de la empresa, que representa y define todo aquello
que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuacin se define el
proceso de la planificacin estratgica y sus 4 etapas:
Informacin.
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Elementos de la Planeacin.
La planeacin profesional supone la realizacin de un trabajo complejo, racional,
imaginativo y minucioso que confluya en la redaccin del documento (plan) que
presentndose en la forma ms sencilla y amigable posible, muestre el camino ms confiable,
corto, econmico y productivo posible, para que se llegue a donde se pretende ir. De acuerdo
con Hernndez y Rodrguez (1995), cuatro elementos intervienen en cualquier tipo de plan,
los cuales se definen a continuacin de manera breve, y se tratarn con mayor detalle en el
anlisis del plan estratgico, vase la Fig. 1.4.
26
27
Fases de la Planeacin
La Fig. 1.5 muestra que la planeacin comprende una serie de pasos o tareas, de acuerdo con
lo presentado por Reyes Ponce, precursor de la Administracin.
Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio Brcena
Caractersticas del plan estratgico
La Fig. 1.7 lista las caractersticas que deber tener un plan estratgico para que sea operable
y constituya una herramienta realmente til para lograr con eficiencia lo que se pretende:
Es flexible. Por ser modificable ante o ante la consecucin de algunas metas que
decisin de cambiar una parte o toda la estructura del plan.
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Es creble. Necesita plantear metas que sean asequibles, lgicas y viables y no hablar
de utopas o fines que parezcan irrealizables.
Es sencillo. Para que pueda ser entendido y seguido por todos, el plan estratgico
debe ser lo ms prctico posible.
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1. ETAPA FILOSFICA
Estrategia Corporativa
- Visin
- Misin
- Valores
2. ETAPA ANALTICA
Anlisis de la situacin
Anlisis de
Entorno
Objetivos y Estrategias
-
3. ETAPA OPERATIVA
Polticas
Matriz FODA
-
Objetivos
Estrategias
Disposiciones y
Reglamentos
Planes de Accin
Mtodos
Cronogramas
Fechas Metas
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Presupuesto
4. ETAPA DE CONTROL
- Costos
Control e
Mapa Estratgico
Innovacin
Balance Scorecard
El Plan Nacional para el Buen Vivir est destinado a ser un referente en Latinoamrica, pues
la regin est viendo resultados concretos en el caso ecuatoriano. El xito del gobierno
depende de que sigamos esa hoja de ruta sin desviarnos, aunque nos topemos con obstculos.
Las revoluciones que plantea esta hoja de ruta son:
La equidad,
El desarrollo integral,
La Revolucin Cultural,
La Revolucin Urbana,
La Revolucin Agraria y
La Revolucin del Conocimiento.
ETAPA FILOSFICA
Antes de iniciar toda gestin empresarial se debe de tener claridad de lo que se es,
hacia donde se quiere llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe
claridad en estos conceptos no existe la planificacin ni se tendrn parmetros para poder
controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes elementos:
-
La misin de la Empresa
La visin de la Empresa
Misin de la empresa
La misin de una empresa es una declaracin que sta hace y con la cual se expresa su razn
de ser, su vocacin, el para qu existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y
difundir su misin:
Objetivo dentro de la empresa.- La misin sirve para unificar los puntos de vista de los
empleados y los directivos en los aspectos fundamentales de la empresa, adems motiva a
todos ellos al hacer explcita la importancia que tienen las actividades de la empresa en la
sociedad.
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Elementos de la misin:
1. Historia de la empresa
Factores de
entorno
Recursos de la
organizacin
Competencias
distintivas
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 574-576 y Kotler Philip,
Direccin de Mercadotecnia, p. 66
El grfico de arriba representa los elementos que debe contener la redaccin de una
misin as como las fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su
actuacin tienden a mantener esttica la misin o presionan para su modificacin. Una misin
al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes mencionados, debe para ser eficaz
tener vigencia en el largo plazo, una misin que frecuentemente se reformule, demandara a
la empresa elevados gastos para su comunicacin y terminara provocando confusin tanto
al interior como al exterior de la misma.
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generacin de empleo, etc. En las restricciones se redactan los mbitos que la empresa
excluye de sus actividades, el tipo de tecnologas que utilizar, etc. estas restricciones reflejan
en gran medida la preocupacin social de la empresa.
La redaccin de la misin debe reunir adems ciertos requisitos que le den validez y
funcionalidad. La misin debe ser:
Amplia o Breve.- Dentro de una lnea de produccin, pero con posibilidades de expansin a
otros productos o lneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la
naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a
satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa
que se percibe como inalcanzable.
Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen
y trabajan en ella. La misin no es solo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa,
sino tambin de un esquema de valores (ticos y morales).
Toda misin debe contestar al menos tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
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Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
-
37
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres
un atleta.
Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.
Visin de la empresa
Definir la visin de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la
empresa o negocio, es el ideal de los y las empresarias e implica tambin valores y creencias
que expresen la profunda razn de ser de cada organizacin. Se estructura en tiempo presente,
aunque se refiere al futuro.
El establecer la visin de una empresa, tambin permite que sta sirva como fuente
de inspiracin, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados,
comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de
identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa.
-
Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de
la empresa.
Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir.
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Debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
-
39
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aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dnde estn sus opciones para
ser competitivo, a travs de sus valores corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar
en la estrategia que quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo
un rea de servicios al cliente, ni mido la aceptacin del cliente por mi servicio. Hay
empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el producto X, pero al
momento de interrogarlos sobre la evolucin de ese producto, no son capaces de describir
sus ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser
muy flexibles y adaptables a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La
distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.
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UNIDAD 2
La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analtica, en la cual se analiza la situacin
de la Empresa tanto interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como
las oportunidades y las amenazas. Se analiza adems el contexto externo en el cual acta la
unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a desarrollar en esta etapa son:
-
El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa
El Anlisis FODA
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Microambiente
Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general
se trata de organizaciones que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los
integrantes del microambiente estn la competencia, los proveedores, los sustitutos, los
clientes, los intermediarios y los pblicos.
La Empresa.- Es la organizacin que en este anlisis se constituye en centro de inters.
La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la
empresa defina la industria o sector en el que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar
los lmites del anlisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma
tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern todas aquellas empresas que
fabrican productos similares con la misma tecnologa.
Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la
empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final
y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en
su proceso de produccin o para realizar en l procesamientos adicionales.
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Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos
necesarios para la produccin.
Los intermediarios.- En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al
acercamiento del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico,
financiero y psicolgico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y
minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias, intermediarios financieros,
etc.
Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas
funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo
que estn fabricados fuera de los lmites de la industria o sector considerados en el anlisis.
Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes industrias.
Los pblicos.- Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la
empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este inters tiene diverso origen, en
algunos casos como el de los pblicos gubernamentales, el inters ser la regulacin y el
control, en otros como los pblicos de accin ciudadana el inters vendr de la defensa del
consumidor, del medio ambiente, etc. los pblicos de los medios buscarn trasmitir las
acciones en forma de noticias o reportajes, los pblicos locales se vern afectados por la
cercana geogrfica a la empresa. El modelo ms difundido para el anlisis de industrias o
sectores es el desarrollado por Michael Porter, su anlisis se sita principalmente en lo que
Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter determina cinco fuerzas
cruciales en la situacin competitiva en una industria, y cuya actuacin colectiva determinar
las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el grfico 15.2 y son las
siguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
1
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5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia
determinan que unas industrias sean ms atractivas que otras, adems determinan que una
empresa individualmente considerada busque una posicin tal, que le permita defenderse o
beneficiarse de las caractersticas de estas fuerzas.
Un desarrollo terico importante de este mtodo de anlisis es la nocin de rivalidad
amplificada, por la cual extendiendo el trmino competidores de un sentido estricto (otras
empresas integrantes de la industria) a un sentido amplio, se considera tambin competidores
a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales, ya que todos ellos
pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria.
Barreras de entrada
Economas de escala
Diferenciacin del producto e
identidad de marca
Necesidades de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas en costos
Poltica gubernamental
Reaccin esperada
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de nuevos
ingresos
Determinantes de la
rivalidad
INDUSTRIA
Crecimiento de la industria
Costos fijos o de
almacenamiento
Capacidad excesiva
intermitente
Diferencias en productos e
identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras a la salida
COMPETITIVA
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder de
negociacin
Determinantes del
poder del comprador
Determinantes del
poder del proveedor
Diferenciacin de los
insumos
Costos fluctuantes
Presencia de insumos
sustitutos
Concentracin del proveedor
Costo relativo por el total de
compras de la industria
Impacto de los insumos en el
costo o en la diferenciacin
Riesgo de integracin directa
frente a integracin inversa
Poder de
negociacin
Intensidad de la rivalidad
SUSTITUTOS
Riesgo de
sustitucin
Determinantes del
riesgo de sustitucin
Desempeo relativo en
precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensin del comprador al
sustituto
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El Macroambiente
mbito y Objetivos del Anlisis Econmico.Existen diversas definiciones sobre economa, entre todas ellas, una definicin a la vez clara
y simple es la de Samuelson y Nordhaus :
La economa es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos
para producir mercancas valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos
47
48
tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los productos
sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza
para la produccin de bienes y servicios. Para una empresa existen tres reas de inters
respecto a la tecnologa: Tecnologa del producto, tecnologa del proceso y tecnologa de la
informacin.
Tecnologa de producto.- Principalmente est a cargo de ingenieros e investigadores, permite
que las nuevas ideas se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnologa del proceso.- Se orienta a los mtodos que permiten a una empresa realizar sus
operaciones, las que descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa seran:
Compras (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, tecnologa de la informacin,
etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin,
etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo de
materiales, pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin, etc.), distribucin
(comunicaciones, transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnologa de informacin,
etc.) y marketing y ventas (comunicaciones, tecnologa de medios, tecnologas de oficina,
tecnologas de informacin).
Tecnologa de la informacin.- Esta tecnologa se utiliza para obtener, procesar y trasmitir
informacin para la toma de decisiones. Esta tecnologa est presente en toda la empresa. La
tecnologa de la informacin est compuesta por hardware, software, bases de datos y
telecomunicaciones.
Factores poltico legales.- La poltica es el espacio de la lucha por el poder, siendo este
ltimo la capacidad o facultad que tienen uno o ms individuos para tomar decisiones que
tendrn un efecto sobre un grupo de personas y afectarn su conducta. Detrs de la poltica y
del uso del poder est la posibilidad que las personas acten conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
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Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la
actividad de las personas y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes
especficas para el sector o industria donde se encuentra la empresa, las leyes ms generales,
el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las organizaciones
empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y est conformado por una serie
de instituciones desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se
refiere al conjunto de individuos y partidos polticos que ocupan diferentes puestos en las
instituciones estatales y a las que acceden va elecciones (democracia). Si bien los gobiernos
son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para ser slidas y
trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que ste tiene el
monopolio para el uso legtimo de la fuerza en una sociedad.
Adems de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones
en la lucha por el poder, dentro de las que estn: Los partidos polticos, los movimientos
sociales y diversos grupos de presin, e incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En
una democracia, el gobierno se elige por votacin directa o indirecta de los ciudadanos, y los
elegidos gobiernan en base a una constitucin y dentro de los lmites de las leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuacin se
describen ciertas normas constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantas constitucionales.- La Constitucin ecuatoriana garantiza tanto a los capitales
nacionales como a los extranjeros en igualdad de condiciones.
Promocin y garanta de las inversiones.- Promueve la inversin nacional y extranjera,
establece los derechos y obligaciones de los inversionistas.
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:
50
Factores naturales.- Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la
naturaleza, los recursos naturales, los fenmenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio fsico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y
sus caractersticas, los recursos naturales existentes, los fenmenos naturales que se
presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos ms importantes a analizar en este apartado estn:
El relieve.- La principal caracterstica del relieve ecuatoriano est dada por la existencia de
la cordillera de los Andes, que divide al pas en tres regiones:
Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los
Andes.
Adems de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la regin Insular o Galpagos, que
es un conjunto de islas separada del territorio continental
52
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros
en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fra de Humbolt, determinan que estn
presentes el clima tropical hmedo y el tropical seco y desrtico, la costa tienen su estacin
hmeda en los primeros seis meses del ao, y una estacin seca los restantes meses. La altitud
en la regin Interandina o Sierra es el principal determinante del clima, el cual va desde
subtropical hasta templado y fro, los perodos mximos de lluvia se dan en los equinoccios
y hay una estacin seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero.
Finalmente en el Oriente predomina el clima hmedo tropical y se presenta lluvias continuas.
La temperatura en Ecuador flucta desde los 33 grados centgrados en las regiones de la
Costa y el Oriente y va cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las
temperaturas promedio fluctan de 26.1 grados centgrados en enero a 23.9 grados en julio y
en Quito la fluctuacin es de 15 grados centgrados en enero a 14.4 grados en julio.
La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran
variedad de vegetacin y vida animal. En la Costa existe una selva tropical hmeda,
manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, caf, cacao y arroz. En la Sierra, existen
bosques, pramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada, etc.). En la
regin Oriental predomina la vegetacin de carcter selvtico. El Ecuador posee una gran
diversidad de vida animal, especialmente en pjaros, peces, mamferos, y reptiles.
Problemas Ecolgico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas
naturales e inducidos ms significativos estn:
Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina
(Azuay), Pisque (Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
53
Prdida de la biodiversidad
54
Muchos logros y avances cientficos contribuyeron a esta nueva situacin, como por ejemplo,
los avances en tcnicas agrcolas, medicina, transportacin, e higiene pblica.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial.
Durante este perodo, el ndice de nacimientos decrece por varios factores: Los nios son
vistos de una forma diferente (de ser la mano de obra de las sociedades agrcolas, pasan a ser
una carga econmica por largo tiempo en las sociedades industriales), la mortalidad infantil
disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un nmero mayor de hijos que los
deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se
incrementa la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas estn en la etapa 3, las naciones en vas de desarrollo se
encuentran principalmente en la etapa 2.
Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas
del latn, el cual cumpli un papel importante como lengua para la comunicacin
internacional. Este papel actualmente lo cumple el ingls.
El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del
comportamiento humano.
57
Ecuador tiene como una de sus caractersticas fundamentales la diversidad tnica y cultural,
algunas de las caractersticas relevantes de la cultura ecuatoriana son:
Las personas se identifican ms con sus regiones que con el pas en general
Los ecuatorianos dan un gran nfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de
no existir son creados con la eleccin de padrinos de bautizo. Otras ocasiones
particularmente importantes en la vida son el matrimonio y los funerales.
A pesar de ser el espaol la lengua oficial y de amplio uso en el pas, existen unos
700000 individuos que hablan diversas lenguas indgenas, principalmente quichua.
El 90% de los ecuatorianos son catlicos, sin embargo es importante el avance del
protestantismo, especialmente entre los grupos ms desfavorecidos de la poblacin y
si bien la gran mayora de los ecuatorianos son creyentes, slo el 51% asiste a oficios
religiosos.
Otro aspecto cultural muy importante es la opinin y confianza que los ecuatorianos
tienen en sus instituciones y organizaciones. La familia es la institucin en la que los
ecuatorianos tienen ms confianza, mientras que en el ltimo lugar estn los partidos
polticos.
Factores
tecnolgicos
Factores
poltico - legales
Factores
naturales
Factores
econmicos
Factores
demogrficos
Factores
Socio - culturales
INDUSTRIA
MERCADO
empresa
Proveedores
Intermediarios
Clientes
Competencia
Sustitutos
58
Pblicos
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84
Desempeo en el aspecto
Importancia del
(fortaleza o debilidad)
aspecto
Mercadotecnia
Reputacin de la compaa
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Eficacia en la fijacin de precios
Eficacia en la distribucin
Eficacia en la promocin
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovacin
Cobertura geogrfica
Finanzas
Costos/disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
Manufactura
Instalaciones
Economas de escala
59
Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad tcnica en la fabricacin
Organizacin
Liderazgo capaz y visionario
Empleados dedicados
Orientacin emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta
EL ANLISIS FODA
El anlisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las
oportunidades y amenazas que sta tiene. De la misma manera, el anlisis del entorno interno
ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de una empresa.
Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o
favorables para la empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden
perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto
actividades bien realizadas como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos dbiles de la empresa, involucran tanto las
actividades que no se realizan bien as como los recursos necesarios no controlados
60
Un anlisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situacin externa con la
situacin interna. Los grficos siguientes grficos incluyen cuatro matrices que ayudan a
organizar toda esta informacin:
Grado de atractivo
Alta
Alto
Bajo
Preparar un
plan para
aprovechar la
oportunidad
Dar
seguimiento
Baja
Dar
seguimiento
No considerar
Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 80
61
Grado de seriedad
Alta
Alto
Preparar un
plan de
contingencia
Bajo
Dar
seguimiento
baja
Dar
seguimiento
No considerar
Matriz de amenazas
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 81
Bueno (fortaleza)
Baja
Malo (debilidad)
Alta
Fortaleza
Debilidad
combinar
convertir
combinar
convertir
Oportunidad
Amenaza
Matriz FODA
Fuente: Nigel Piercy, Market Led Strategic Change, p. 371
Fortalezas (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Oportunidades (O)
(anotar las
oportunidades)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
............................
...........................
............................
............................
............................
............................
............................
Amenazas (A)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Estrategias FO
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Estrategias FA
Utilizar las fuerzas para
contrarrestar las
amenazas
Debilidades (D)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Estrategias DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Estrategias DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
Matriz FODA
Fuente: Fuente: Adaptado de: David Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, p. 201
63
UNIDAD 3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden
obtener, muchos autores utilizan los trminos objetivos y metas indistintamente, otros
utilizan el trmino meta para hacer referencia a logros buscados que son definidos de manera
precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Misin de la empresa
Objetivos econmicos
Objetivos no econmicos
Objetivos econmicos de la empresa
Rentabilidad sobre la inversin, utilidades
Cifra de ventas
Volumen de ventas
Participacin de mercado
Objetivos de distribucin y
comunicacin
64
Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro caractersticas3, las cuales se mencionan a
continuacin:
1. Deben ser especficos
2. Deben ser mensurables, es decir deben poder cuantificarse
3. Deben estar referidos a un perodo determinado de tiempo
4. Deben estar orientados a modificar el comportamiento y las actitudes del mercado meta
(compras, pruebas, preferencias, etc.)
ESTRATEGIAS
Los objetivos y las estrategias estn estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qu
se pretende alcanzar, la estrategia indica cmo se va a alcanzar el objetivo propuesto. El gran
nmero de estrategias existentes se pueden agrupar en tres categoras, a fin de volver
manejable su uso:
ESTRATEGIAS GENRICAS
Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter4 , pone nfasis en la bsqueda de
una ventaja competitiva defendible. El trmino ventaja competitiva, hace referencia a las
caractersticas que posee el producto de una empresa y que derivan en una superioridad sobre
los competidores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna5. Una ventaja
competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado
es decir el poder fijar un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa
en la dimensin productividad, y lleva a tener costos ms bajos.
65
Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciacin,
las cuales evaluadas junto con la segmentacin realizada por la empresa determinan tres
Alcance competitivo
Costo ms bajo
Carcter nico
Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Enfoque
Enfoque
(en costos)
(en
diferenciacin)
Objetivo
amplio
Objetivo
limitado
Ventaja competitiva
Estrategias genricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.
El nfasis de esta estrategia est en llegar a tener un costo unitario ms bajo que el de los
competidores, esto a su vez permite fijar precios ms bajos y ganar participacin en el
mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja competitiva son las siguientes6:
Economas de escala
Experiencia
66
Ayudas gubernamentales
Mejor localizacin
Compra de competidores
Reduccin de estructura
Integracin y cooperacin
Estrategia de diferenciacin
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades nicas que sern
distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia est relacionada con la
estructura de mercado denominada competencia monopolstica, donde los elementos nicos
en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede diferenciarse
desde diversas dimensiones7:
Estrategia de enfoque
67
Diferenciacin
Enfoque
Proteccin frente a:
Competidores
de la empresa en nica,
aumenta la lealtad.
Nuevos ingresos
Tendran
establecida
Proveedores
mejor
los rentabilidad
permite
No
podrn
exigir Por
los
elementos
de
las
otras vuelven
se
menos
sensibles al precio y
son ms leales.
68
Sustitutos
Tendran
las
caractersticas
nicas.
Liderazgo en costos
Riesgos
de
la
estrategia
Cambios
El
Enfoque
elemento
La especializacin
tecnolgicos
diferenciador
Excesiva
puede
demandar
precios
diferencia
elevados
atencin
muy
costo
en
una
perjuicio
de
los
excesiva de precios
Disminucin
cambios
en
Imitaciones
diferencias entre el
en
el
mercado
Diferenciacin
el
Inflacin.
Cambios
en
mercado
el
de
sus
segmentos
mercado
Fraccionamientos
de los segmentos
atendidos.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integracin y por diversificacin
Estrategias de crecimiento intensivo
Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los
productos o los mercados de la empresa. El grfico siguiente representa 3 posibilidades de
crecimiento intensivo.
69
Productos
actuales
Productos
nuevos
Mercados
actuales
Penetracin de
mercados
Desarrollo de
productos
Mercados
nuevos
Desarrollo de
mercados
Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta
estrategia puede ser lograda de diversos modos8:
70
Bajo esta estrategia la empresa buscar vender sus productos actuales en nuevos mercados,
esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:
Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta
estrategia puede llevarse a cabo de las siguientes maneras:
Estrategias de integracin
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de
los proveedores o de los competidores.
Integracin vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las
actividades de sus proveedores, generalmente se produce por el deseo de la
empresa de asegurar una fuente de aprovisionamiento crucial, o para garantizar
calidad o acceder a una tecnologa de valor estratgico.
Integracin vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume
actividades que le acercan al consumidor y est orientada al control de las tareas
de distribucin, otra razn es buscar la cercana con el cliente final para su mejor
conocimiento.
71
Estrategias de diversificacin
Esta es la estrategia ms arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los
lmites de su sector industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede
ser de varios tipos:
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
72
El lder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posicin le lleva a considerar
diversas estrategias a fin de mantenerse siendo el primero.
Lo que determina la posicin de retador es tener una cuota inferior al lder y buscar atacarlo.
Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafo directo contra el lder, atacando
sus fortalezas, para ser exitoso se debe poseer recursos superiores.
Ataques laterales.- Se centran en los puntos dbiles del lder, concentrando los
recursos en ellos.
Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armnica y para lograrlo, siguen
al lder en sus decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida
en la imitacin o la adaptacin de los elementos de marketing del lder como el producto, el
precio, la publicidad, etc.
73
Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequea parte del mercado o nicho,
donde las utilidades provienen de un margen ms elevado por la adaptacin, en lugar de un
mayor volumen de ventas. Un nicho de mercado ideal debe poseer cinco caractersticas10:
10
11
74
Comportamiento en
relacin a los
competidores
Diversificacin /
integracin
Desarrollo del
mercado
Desarrollo del
producto
Penetracin de
mercados
Recursos
destinados a la
inversin
Estrategia de diferenciacin
Ventaja competitiva
buscada
UNIDAD 4
ETAPA OPERATIVA
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa,
se refuerza el compromiso y la participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que
los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan
alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos
estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la
orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad
debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin
dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo
que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.
La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las organizaciones
empresariales y la adaptacin de las empresas a los cambios que se producen en su entorno
son cuestiones de indudable inters y actualidad en el mbito de la administracin de
empresas.
76
Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que ser
revisadas y actualizadas peridicamente.
Sin polticas no habran bases ni sustentos para empezar. El primer paso para
solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe.
Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.
Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa,
Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.
Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad tal,
que logre siempre la satisfaccin del cliente.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus
solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la
comunidad.
El plazo para el pago podr considerarse vencido a partir del primer da despus
de la fecha de vencimiento especificada en la Factura.
El empleado no se quedara con ningn dato personal de los clientes, estos son
slo para uso de la empresa.
Los planes de accin son los instrumentos mediante los cuales de disean las actividades que
hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la consecucin de los objetivos. Estos
contienen en forma elemental: Las actividades, los responsables, el tiempo de ejecucin, los
recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de importancia para el cumplimiento total
de la estrategia. A continuacin se presenta el formato mediante el cual se construyen los
planes de accin:
Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analtica, acorde
con la fase filosfica de la planificacin estratgica. Generalmente estos objetivos tienen que
ver con los 4 elementos base de la consecucin del xito en una empresa, como son: La
79
DURA
F.
ANC
CIN
I.
F. T. RES
P.
IND
RECURSO
PRES
UPUE
XI
Hu
Tecn
TO
man
onol
os
gica
STO
80
COSTO APROXIMADO
FECHA DE
INICIO
FECHA FIN
INDICADO
R DE XITO
GLOBAL
81
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES
PLAN DE ACCION
RESPONSABLES
INDICADORES
META
CALENDARIO
RECURSOS
VALORACION
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 1
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 3
Estrategia 3
Estrategia 4
100%
82
Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan
en estrategias, es decir, en las acciones irn las actividades casi diarias mediante las cuales
se va infiriendo en el entorno. Es importante que las acciones contribuyan a la estrategia y
posteriormente al objetivo.
Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la
actividad o a su vez el responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como
responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la
estrategia y el objetivo.
Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual
se va a ejecutar la posterior etapa de la planificacin estratgica como es El Control. Los
indicadores se deben expresar en trminos cuantitativos o cualitativos con categoras
determinadas, puesto que los indicadores mientras ms precisos sean la medicin del avance
o resultados ser ms exacta.
Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo:
Una meta puede ser lograr vender 10.000 vehculos en el prximo ao y el resultado obtenido
con el indicador es 5000 vehculos. De manera rpida podemos decir que el cumplimiento
del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que estar en directa concordancia
con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el tiempo.
83
Valoracin.- Es importante priorizar las actividades y saber cules son los factores o las
variables que nos conducen al xito y cuales son de menor importancia. Por ende el ltimo
campo del plan de accin o Plan Operativo tiene que ver con otorgarle una calificacin en
porcentaje, en relacin con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos
y estrategias.
Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de accin,
los proyectos y por cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables
etc.
ETAPA DE CONTROL
La teora nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificacin como tal.
Algunas ms complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusin es este documento es
la que est siendo ms empleada por la mayora de empresas, como es, el Balance Scorecard
o Cuadro de Mando Integral.
El alineamiento es importante ya que todos los aos, Balaned Scorecard Collavorative
selecciona a algunas organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance
Scorecard por la Ejecucin de la Estrategia. Estas organizaciones han demostrado una exitosa
implantacin una de sus estrategias ha utilizando un sistema de gestin del desempeo basado
en el BSC.
84
Segn la encuesta Online la comparacin con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio
dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios
de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permiti alcanzar solo
resultados limitados.
Clasificamos las prcticas de gestin de acuerdo con los cinco principios de gestin clave
previamente identificados como importantes para una implantacin exitosa de la estrategia.
Traducir la estrategia en trminos operativos: definir los mapas estratgicos, los BSC,
de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administracin con
la Estrategia.
Brindar una propuesta de valor comn de manera consistente a travs de una red de
86
canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compaa, que las
diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.
Compartir las capacidades para las mejores prcticas mediante una gestin del
conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes
unidades del negocio.
Los mapas estratgicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de
valor de la organizacin y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo
directivo de la sede central utiliza un mapa estratgico y su BSC corporativos para enunciar
la teora de la organizacin: como hace la organizacin para generar valor adicionalmente
mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructura
jerrquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura
de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
87
Las compaas que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede
ejecutarse con xito. Al permitirnos documentar sus prcticas de gestin, hemos comprobado
que la ejecucin exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro
componentes: la estrategia, la organizacin, los empleados y los sistemas de gestin.
(NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo alcance
y objeto inamovible del modelo de contabilidad Financiera del coste histrico, ha creado una
nueva sntesis: en el Cuadro de Mando Integral. El CMI sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuenta la historia de hechos y
acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para
las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
crticas para el xito. Sin embargo estos indicadores financieros son inadecuados para guiar
y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un
valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medida de los
inductores de actuacin futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se
derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contempla la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente, la del proceso interno y
la de formacin del crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio
ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir
la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y
la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuacin futura. El CMI captura
las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y motivados empleados de
la organizacin.
El Cuadro Integral como sistema de gestin.
88
El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores Financieros y no deben
formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consciencias
financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del xito financiero a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del
Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo procesos de gestin decisivos.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir
las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que se han realizado.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en
prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotacin, los rendimientos del. Capital empleado, o ms recientemente por el
valor aadido econmico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado,
en los que competir la unidad de negocio, y la medida de la actuacin de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos crticos internos
en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del
negocio:
89
Entregar las propuestas del valor que atraern a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Perspectiva de formacin y crecimiento: la formacin del aprendizaje y crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
(KAPLAN-NORTON: 2000:322).
90
Perspectiva Financiera.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.
A travs de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar que esta
herramienta tiene su origen a mediados de siglo segn Suizer, es en Francia donde mayor
repercusin ha tenido este concepto, aun cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro
de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de
instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visin ms
prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces
no eran prcticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha
evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino tambin indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las empresas
en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un
mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI.
El Cuadro de Mando es integral (segn Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un
enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores, as como entre indicadores financieros y no financieros.
El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David Norton. Su modelo
pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de
la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formacin y Crecimiento) El CMI es un instrumento que permite ofrecer
93
Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
94
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir
en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes
y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en
sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a
los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores
para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos
a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
El tiempo
Calidad
Precios
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Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos
internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos
y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno
abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de
cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y
productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Para la aplicacin del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realizacin del mapa
estratgico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa. A continuacin un ejemplo de
mapa estratgico y un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral:
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del ser humano se vive con mayor incertidumbre. De los "servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos", es lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo. (McFarland, Senn, & Childress, 1996).
Se define a la administracin por objetivos (APO) como la participacin de los
directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar
algunas barreras de la planificacin.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base
a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva
planificacin. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la
consecucin de los objetivos en forma peridica, llevando al logro de los objetivos
generales de la organizacin. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar,
2012).
CALIDAD TOTAL
Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno
empresarial, las empresas deben asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al
desarrollo econmico del pas en el cual se encuentran y colaborar con la economa
internacional.
Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios,
precios razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
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REINGENIERA
Los primeros indicios de esta tcnica se dieron a inicios de los aos ochenta con unas
pocas corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empricas de esta
tendencia. En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las empresas
que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado, en un libro
llamado Reingeniera. El libro tuvo un gran xito literario vendiendo 1,7 millones en su
primer ao. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por
medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema.
no hay nada ms ineficiente que mejorar un proceso que no debe existir
Peter
Drucker
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Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que
provocan el xito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin
embargo, las empresas estn organizadas verticalmente cuando los procesos se dan
horizontalmente. Las operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den
cuenta de lo que pasa fuera de su jurisdiccin o responsabilidad porque ha salido de su radio
de accin o intervencin.
BENCHMARKING (COMPARACIN)
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(Morales, 2009).
Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparacin de operaciones y
desempeo con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia. (Morales, 2009).
Su propsito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este
conocimiento combinados para desarrollar an ms su proceso. Esta labor consistente en
definir sistemticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prcticas se
denomina benchmarking.
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OUTSOURCING (TERCERIZACIN)
El Outsourcing es la contraccin de un proveedor de servicio que maneja
completamente, delibera y opera uno o ms procesos de las funciones de un cliente;
en otras palabras Outsourcing es la prestacin de un servicio por un tercero el cual
ejerce funciones de un cliente para satisfacer sus necesidades. (Gao, 2008).
La contratacin de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera
de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de la
organizacin. Se trata de una negociacin estratgica entre las partes donde desaparece
la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio
que les conviene a ambos. (Greaver, 1999).
Podra decirse tambin que: Outsourcing es una asociacin estratgica con un
especialista para la operacin de procesos no esenciales pero crticos del
negocio.
CONCESIN
La concesin o denominado licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los
derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un perodo
especfico; a cambio, el licenciatario otorga una regala al licenciador.
La propiedad
COACHING (ENTRENAMIENTO)
El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee
una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia
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esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del
equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo
Tovar, 2012, pg. 219).
DOWNSIZING (REDUCCIN)
La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me
permitan mejorar su comunicacin interna, tomar decisiones de forma ms rpida, precisa,
econmica, orientar las sinergias internas, gilmente ajustar procedimientos internos,
aumentar la productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su
enfoque ms en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades de la empresa como
ente productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing achicamiento,
hacerse ms pequeo, reducirse en tamao.
Esta tcnica administrativa debi ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:
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FRANQUICIA
servicios. El principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de
productos y servicios en todas sus sucursales.
FELICITACIONES
Y
XITOS EN SU CARRERA!
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