UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA DE GESTION DE LA PRODUCCION

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA NUTRY BODY SAC.

N de grupo: 09
INTEGRANTES:
CHUMPITAZ VERA, Junior Eduardo
GUTIERREZ CONDORI, Jorge Manuel
MEZA LPEZ, Jimena Marlene
CURSO: Administracin y Organizacin GP-123V
PROFESOR

CAICEDO BUSTAMANTE, Vctor

CICLO: 5 ciclo
FECHA: 28 de mayo de 2014

INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. ANTECEDENTES
3. OBJETIVOS
3.1.
Objetivo general
3.2.
Objetivo especfico
4. ALCANCE
5. MARCO TEORICO
5.1.
Empresa Agroexportadora
5.1.1. Definicin
5.1.2. Generalidades de la empresa Nutry Body SAC.
5.2.
La Organizacin
5.2.1. Definicin de Organizacin
5.2.2. Clasificacin de Organizacin
5.2.2.1.
Organizacin Abierta
5.2.2.2.
Organizacin Cerrada
5.3.
Estructura Organizacional
5.3.1. Definicin
5.3.2. Modelos de Estructura Organizacional
5.3.2.1.
Modelo de Peter Drucker
5.3.2.2.
Modelo de Henry Mintzberg
5.3.2.3.
Modelo de Ivancevich
5.4.
Organigrama
5.4.1. Definicin
5.4.2. Utilidad e Importancia
5.4.3. Factores
5.4.3.1.
Autoridad y responsabilidad
5.4.3.2.
Equilibrio orgnico
5.4.3.3.
La unidad
5.4.3.4.
Los comits
5.4.4. Tipos de organigrama
5.4.4.1.
Por su objeto
5.4.4.1.1. Estructurales
5.4.4.1.2. Funcionales
5.4.4.1.3. Personal
5.4.4.2.
Por su naturaleza
5.4.4.2.1. Sintticos
5.4.4.2.2. Analticos
5.4.4.3.
Por el rea que representan
5.4.4.3.1. Generales
5.4.4.3.2. Zonales
5.4.4.4.
Por su forma
5.4.4.4.1. Verticales
5.4.4.4.2. Horizontales
5.4.4.4.3. Circulares
5.4.4.4.4. Mixtos
5.4.5. Limitaciones
6. APLICATIVO
6.1 LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
7. CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

1. RESUMEN EJECUTIVO
2. ANTECEDENTES

Hemos encontrado 4 estados del arte sobre propuestas de organigramas a empresas de

comercializacin agropecuaria.
Para Hctor Murcia, administracin de empresas asociativas de produccin
agropecuaria, es necesario profundizar en la necesidad de prestar atencin al
adecuado funcionamiento y ejecucin de las actividades administrativas a nivel de
la empresa. La empresa agropecuaria, necesita de un ordenamiento de sus
labores, de acuerdo a claros conceptos de gestin; las fallas en el resultado
econmico de la empresa pueden atribuirse en muchos casos al desconocimiento
o mala aplicacin de los principios de administracin. Esta situacin no puede
suplirse simplemente con la buena voluntad y el inters de servicio que demuestre
el personal tcnico bajo cuya responsabilidad trabaja la empresa, razn por lo cual
es necesario dedicar bastantes esfuerzos a la solucin de estos problemas en la
unidad de produccin.
Algunos de los problemas tpicos que, dentro del rea administrativa, ocurren
comnmente en este tipo de empresa asociativa son:

Problemas de planificacin
Problemas de organizacin
1. Falta de reglamentos para la organizacin de la empresa
2. Inadecuada delimitacin para las lneas de jerarqua y carencia de
organigramas
Problemas de coordinacin y direccin

En el caso de una empresa agropecuaria el esfuerzo es an mayor debido a la

diversidad de los elementos que la componen y a la necesidad tanto de una gran
motivacin para mantener unido al grupo como de un liderazgo adecuado para
encauzar las actividades. Un aspecto importante es el de lograr la participacin
efectiva de sus miembros en la administracin de la misma.

En Fonseca Gutirrez, F. J., Romero Prez, M. Propuesta de una nueva

estructura organizacional y manual de descripcin de puestos para la empresa
Complejo Agrcola de Morelos 2001. Tesis Licenciatura. Administracin de
Empresas. Departamento de Administracin de Empresas, Escuela de Negocios,
Universidad de las Amricas Puebla.
El trabajo de investigacin consisti en un anlisis exploratorio utilizando como
instrumento un cuestionario para analizar la situacin actual de dicha empresa
referente a su estructura organizativa. Este anlisis tambin sirvi como punto de
partida para determinar las caractersticas y funciones que deben ser incluidas en
el manual de descripcin de puestos.

Debido a los problemas detectados como lo es un organigrama sobre

estructurado, mala comunicacin y la ausencia de la definicin de puestos y
actividades, se consider necesario proponer un nuevo organigrama tomando en
cuenta la propuesta del modelo en trbol de Handy que se basa en el modelo
lineal de Mintzberg.

En la tesis elaborada por Gema Cristina Sornoza Castro, Propuesta de diseo de

un sistema administrativo y contable en la empresa comercializadora agropecuaria
Comeragro S.A. dedicada a la comercializacin de flores ubicada en la ciudad de
Quito, Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas,
La propuesta del sistema administrativo contable se enfoca en los procesos de
administracin y comercializacin de la empresa, considerando que actualmente el
desarrollo de las actividades se realizan de forma emprica dentro de la
organizacin, y por lo que se plantea la siguiente propuesta para el mejoramiento
del desempeo a travs del establecimiento de polticas y objetivos, el diseo de
las funciones y responsabilidades de cada empleado y la estandarizacin de los
procedimientos de la empresa.
Para ello realiza un anlisis de la funcin principal de COMERAGRO S.A., el cual
es la comercializacin de flores fuera del pas, por lo que es importante enfocarse
en esta actividad.
Para su estudio realizan entrevistas a los directivos, el gerente y el personal de
COMERAGRO S.A. que les ayuda a elaborar la estructura de la empresa, donde
consideran en primer lugar los procesos que se desarrollan en la organizacin en
las diferentes reas, que son principalmente administracin y comercializacin,
enfocando las actividades a realizar en cada rea.
Como la empresa es una sociedad annima est regida por una Junta General de
Accionistas con su autoridad que es el Presidente de la misma.
En el rea operativa se encuentra el gerente general de la empresa con una
secretaria. En el rea de apoyo externo se encuentran las empresas de transporte,
asesora legal, y servicio tcnico.
Para el rea de administracin se consider subdividirla en recursos humanos que
cuenta con un auxiliar de nmina y contabilidad que dispone del contador de la
empresa y un auxiliar contable; mientras que en el rea de comercializacin se

subdivide compras con un jefe de compras y ventas con un jefe de ventas y un

vendedor.

En la tesis de Mnica Mireya Molina Osejos, Propuesta del Diseo e

Implementacin de un Sistema Financiero Contable, Aplicado a la Empresa
Sociedad Agropecuaria ERTEGO S.A., Dedicada a la Agricultura y Ganadera.,
Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas .
El presente trabajo pretende dar una propuesta de un organigrama a la empresa
ERTEGO S.A debido a que no posee ningn tipo de organigrama. Para ello toman
como ayuda los conceptos de organigramas:

Estructural: Es el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite

conocer de una manera objetiva sus unidades administrativas y la relacin
de dependencia que existe entre ellas.

Funcional: Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad

administrativa se detalla las funciones principales bsicas (de ms
importantes a de menor trascendencia). En este tipo de organigramas se
determina que es lo que se hace, pero no como se hace.

Adems de la descripcin de las funciones de cada uno de los cargos que constan
en el flujograma funcional de la compaa ERTEGO S.A.
Junta General de Accionistas:
Auditora Externa
Gerente General
Asistencia de Gerencia
Mensajero
Jefe de Contabilidad
Jefe de Compras
Jefe de Cultivo
Jefe Ordeador
3. OBJETIVOS
a. Objetivo general
Describir un diseo de estructura organizacional en la empresa Nutry Body SAC.,
para un mejor desempeo e integracin de las unidades orgnicas.

b. Objetivos especficos

Recolectar informacin sobre las distintas unidades organizacionales de la

empresa Nutry Body SAC. para entender el funcionamiento de la empresa.

Analizar la informacin recolectada para tener una visin crtica sobre la

estructura organizacional implcita de la empresa.

Especificar y caracterizar los puestos de trabajo para saber las funciones a

realizar de cada trabajador y el perfil que debe tener este.

Integrar los puestos de trabajos para poder lograr un mejor funcionamiento

de la empresa y un fin comn.

4. ALCANCE

El estudio se enfocara en una estructura organizacional en la empresa Nutry

Body SAC.
La empresa est ubicada en Lima.
El estudio se realizar en base a la informacin brindada sobre el
funcionamiento desde el ao 2013 hasta la actualidad.
Incorporar un organigrama de tipo funcional a la empresa Nutry Body SAC.
basndonos en el modelo de Mintzberg.

5. MARCO TERICO
5.1.

Empresa Agropecuaria
5.1.1. Definicin:

Es una unidad de produccin a la que se le asigna el objetivo de optimizar su

beneficio, el cual en general es econmico, pero tambin puede ser social. La

funcin de la empresa agropecuaria es producir, ya sea bienes o servicios, y dicha

funcin se ejecuta a partir de la interaccin de los factores de produccin: capital,
trabajo y tierra, coordinados por el hombre que es el encargado de definir el
objetivo
de
la
empresa
(Manchado
2000).
Tambin se puede definir como aquellas que explotan en grandes cantidades los
productos agrcolas y ganaderos. De acuerdo con lo antes mencionado, las
empresas agropecuarias dedican su produccin a la agricultura, la ganadera,
forestal, pesca, caza, etc. el sector que estas empresas abarcan est constituido
por dos actividades principales que son: la agricultura y la ganadera o pecuaria,
las cuales a su vez estn constituidas por una actividad primaria productora, y una
actividad segundaria de elaboracin o transformacin, en este sector tiene espacio
la
produccin
de
hortalizas,
cereales,
frutas
y
ganadera.

reas de la administracin de empresas agropecuarias

Por lo general, los especialistas en administracin acostumbran dividir los campos
de la administracin en tareas funcionales, en tanto que los agrnomos enfatizan
ms tpicamente actividades, campos o reas de experiencia. En realidad, las
cuatro funciones y los campos o reas de la administracin estn muy
interrelacionados. Para desarrollar de manera adecuada la planificacin, la
organizacin, la ejecucin y la funcin de control en la empresa, el administrador
debe tener una experiencia analtica y acceso a los datos referidos a la
produccin, el mercadeo y las finanzas.

5.1.2. Generalidades de la empresa Nutry Body SAC

5.2.

La empresa Nutry Body SAC se fund el 20 de agosto del 2004,

actualmente su estructura organizacional es una diferenciacin vertical,
basada en vnculos sanguneos, es decir padres la cabeza e hijos de
apoyo. Se dedica a la agroexportacin de productos andinos como la
kiwicha, la quinua, el cacao, entre otras, cuyo destino son Estados Unidos
y Europa.
La Organizacin
5.2.1. Definicin de Organizacin: La organizacin es un conjunto de personas
interrelacionadas que desarrollan acciones para lograr un objetivo comn,
basados es una estructura orgnica jerrquica y con una clara definicin
de sus funciones.
5.2.2. Clasificacin:

5.2.2.1.

Organizacin tradicional: Los modelos de organizacin

tradicionales estn ms inclinados a las jerarquas. stas son un
procedimiento para las comunicaciones formales en la empresa.
Los gerentes de este tipo de organizacin se comunican "hacia
abajo" con sus subordinados, es decir la toma de decisiones es
de arriba hacia abajo. La comunicacin tiende a ser formal y sigue
los procedimientos y reglas explcitas de la empresa. La meta es
cumplir objetivos y realizar ciertas tareas especficas. Esto
significa que no todos los empleados tienen voz a la hora de
opinar sobre la operacin del negocio. A medida que las
economas globales emergen, las organizaciones que
implementan estructuras organizacionales ms descentralizadas
responden ms rpido a los cambios del mercado.
Debilidad de la estructura tradicional:
Una organizacin jerrquica estricta dificulta la respuesta a
entornos de rpidos cambios. Es ms lenta para reaccionar a los
cambios en las condiciones del mercado y menos eficiente para
tomar ventaja del conocimiento introducido de una variedad de
fuentes en el piso.

5.2.2.2.

Organizacin moderna: En todo el mundo, las empresas estn

experimentando con nuevos diseos organizativos, cambiando
sus arquitecturas, sus rutinas y procesos, as como su cultura de
empresa con el fin de mejorar sus perspectivas de crecimiento y
sus resultados, por ello las empresas deben mantener unas
determinadas relaciones entre estos elementos cambiantes. La
empresa moderna desarrolla una estructura conceptual que
permite analizar las interrelaciones entre los rasgos del diseo
organizativo, la estrategia competitiva y el entorno de la empresa.

5.2.2.3.

Organizacin virtual: Estructura organizativa que responde a las

necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras
estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptacin y
por supuesto utilizando las Tecnologas de la Informacin de
forma intensiva. En cierto modo se puede considerar como una
extensin de las organizaciones en red.
Se podra decir que no es un concepto nuevo, ya se ha aplicado
cuando alguna empresa ha externalizado parte de su proceso de
generacin de valor, confiando ciertas funciones y actividades a
otras empresas con las que colaboraba para completar la
mencionada cadena de valor.

Para una empresa virtual la informtica es una

herramienta importante e imprescindible, pero no es
posible catalogarla bajo el trmino empresa
informtica, puesto que sus objetivos siguen siendo
los que posiblemente ya tena en el mercado real, pero
que a travs de Internet, adquieren una importante
dimensin, oportunidades, donde rige otra cultura, un
nuevo lenguaje y unas nuevas formas de comunicarse
e interactuar. Es, asimismo, un mercado que precisa de
nuevas metodologas, distribucin y estrategias de
desarrollo en constante cambio y aceptacin.

5.1.

Estructura Organizacional
5.1.1. Definicin:
Una
estructura
organizacional
es
un
concepto
fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades
que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera
en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin
expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a
diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul
debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos
ms habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo
entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un
resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el
tiempo.

5.1.2. Modelos de Estructura Organizacional:

5.1.2.1.

Modelo de Peter Drucker:

Conceptos:
Todas las organizaciones necesitan una estructura para dividir y coordinar
el trabajo; al mismo tiempo un modo sistemtico (diferenciacin e
integracin); asimismo canales de comunicacin formales, determinacin

de responsabilidades y delegacin de autoridad en el proceso de toma de

decisiones.
No hay un nico modo de estructurar una organizacin, sino que la
estructura ms adecuada depender del contexto de la misma (metas,
entorno, tecnologa, tamao y cultura).
Las organizaciones se redisean para adaptarse a una situacin distinta, a
medida que pasa el tiempo la organizacin evoluciona en diferentes etapas.
El diseo y la estructura no se establecen al azar, sino que las personas
que trabajan en una organizacin toman decisiones y seleccionan acuerdos
especficos.
Definicin de Estructura Organizacional
Estructura se define como la suma total de las formas en las que una
organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas entre s
posteriormente.
Estructura
La definicin de estructura comprende 02 elementos clave: Diferenciacin e
integracin. La diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un
conjunto de tareas, mientras que la integracin hace referencia a la
coordinacin necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la
obtencin de las metas generales de la organizacin.
Diferenciacin:
Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades
denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciacin.
Tipos de Diferenciacin:
Diferenciacin horizontal: Hace referencia a la divisin del trabajo en tareas
y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un
nmero de individuos o unidades que lo configuran.

Diferenciacin vertical: Hace referencia a la divisin del trabajo segn su

nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando y es conocido como
proceso escalar. Diferenciacin espacial o dispersin
Diferenciacin espacial: Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que
slo implica la situacin geogrfica de distintas actividades organizativas.
Este es el caso tpico de empresas multinacionales que realizan
operaciones en distintos pases.

Integracin
Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este proceso de
coordinacin se denomina integracin y se refiere a los distintos medios
que emplea una empresa para unificar las diversas tareas en la obtencin
de un resultado coherente.
a. Formalizacin: Reglas, polticas y procedimientos
b. Centralizacin: Lugar de la toma de decisiones
c. mbitos de control: Nmero de subordinados supervisados
d. Estandarizacin: Input, proceso y output Establecimiento de
estndares que sirvan tanto para la adquisicin de input, como para
guiar procesos y obtener los outputs deseados

5.1.2.2.

Modelo de Henry Mintzberg:

Se, identifica las configuraciones en las organizaciones: como sistemas en los

cuales tienen ms sentido hablar de redes de interrelaciones
Se incorpora nuevas variables, como:

Tiempo
La estructura informal
Las relaciones informales
El poder y la influencia
La ideologa

Las cuales determinan la configuracin.

Partes de una organizacin:

Cumbre estratgica o administracin superior: Formado por las personas

encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. Aseguran que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva.

Ncleo operativo: Est compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin, relacionados directamente con la
fabricacin de los productos o de servicios.

Lnea Media: Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.

Tecnoestructura o Estructura tcnica: Grupos de personas fuera de la lnea o

jerarqua que estandarizan o disean sistemas referidos al planeamiento formal y
al control del trabajo.

Staff de apoyo: Personal que proporciona servicios indirectos al resto de la

organizacin.

Ideologa: Est constituida por el conjunto de valores dominante, abarcando las

creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras

Mecanismos de coordinacin

Adaptacin mutua: por medio del proceso simple de la comunicacin informal

Supervisin directa: haciendo que una persona emita rdenes o instrucciones a

otras varias cuyo trabajo est interrelacionado.

Normalizacin de los procesos de trabajo: especificando los procesos de trabajo

de las personas que desempean tareas interrelacionadas

Normalizacin de las habilidades: los diferentes trabajos se coordinan en virtud de

la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores

Normalizacin de las reglas: son las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organizacin.

Normalizacin de los outputs: Especificando los resultados de diferentes trabajos.

Las distintas formas de las organizaciones

Organizacin simple
Organizacin maquinal
Organizacin profesional
Organizacin divisional
Organizacin innovadora
Organizacin poltica
Organizacin misionera
5.1.2.3.

Modelo de Ivancevich:

Estructura Organizacional
Patrn de puestos y grupo de puestos en una organizacin. Una causa importante del
comportamiento individual y de grupo.
Diseo Organizacional

Decisiones y acciones administrativas que resultan en una estructura de la organizacin

especfica.
Las cuatro decisiones de diseo fundamentales

Divisin del trabajo, aqu la especializacin puede ser alta o baja

Divisin en departamentos, la base puede ser homognea o heterognea
Tramo de control, el numero puede ser angosto o amplio
Autoridad, la delegacin puede ser centralizada o descentralizada

Divisin del trabajo

Proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente especializados para lograr las
ventajas de la especializacin
Departamentalizacin
Proceso por el cual una organizacin se divide en forma estructural combinando puestos
en los departamentos de acuerdo con algunas caractersticas o bases compartidas.
Bases ms ampliamente utilizadas en la departamentalizacin:

Funcional
Geogrfica
Cliente
Producto
Matricial

5.2.

Organigrama
5.2.1. Definicin: Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
organizacin. Es un sistema grfico y convencional de comunicacin,
cuya finalidad es la de mostrar la situacin relativa de las
responsabilidades, el flujo de autoridad y la interrelacin funcional entre
los componentes de una organizacin.
5.2.2. Utilidad e Importancia: A travs de los organigramas se trata de indicar
dos cosas: la desagregacin y el agrupamiento de funciones, la estructura
y niveles jerrquicos, la naturaleza de las unidades organicas, las
relaciones de autoridad responsabilidad, los canales formales de
comunicacin, las jefaturas de unidades, las relaciones entre los cargos,
etc.

Su utilidad es variada: para analizar y mejorar la organizacin,

comprender los procesos de toma de decisiones, y en general como
elemento instructivo y de divulgacin.
Particularmente, la aplicacin de los organigramas es importante porque:
Da ha conocer con sencillez, claridad y precisin, el sitio que
ocupa un cargo, persona o grupo de dependencias dentro de un
conjunto organizado.
Permite visualizar los niveles jerrquicos y de ejercicio del poder
de decisin.
Identifica a travs de nomenclaturas a las unidades y a los cargos
Se utiliza como medio de estudio y consulta a efectos de analizar
los aspectos convenientes o inconvenientes de la estructura.
5.2.3. Factores
5.2.3.1.

Autoridad y responsabilidad: se presenta por niveles jerrquicos.

La autoridad se considera en forma descendente. La
responsabilidad es inherente a la funcin que un individuo
desempea, luego no se pierde por delegacin.
Autoridad lineal: es aquella que ejerce un jefe respecto a
todas las actividades oficiales de los colaboradores bajo
su supervisin.
Autoridad funcional: es aquella que de acuerdo a su
responsabilidad tiene una persona, independiente de su
jerarqua. No se muestra en los organigramas.
Autoridad informal: es aquella que las personas ejercen
sin el otorgamiento de autoridad formal de la organizacin.
Facultad de mando: seala el derecho de dar
instrucciones obligatorias y de toma de decisiones.

5.2.3.2.

Equilibrio orgnico: es conseguir que todas sus partes trabajen

con el mayor rendimiento para la obtencin de la meta propuesta.

5.2.3.3.

La unidad:
Unidades de lnea: son aquellas cuya actividad tpica
coincide con alguna actividad tpica de la unidad a la que
reporta.
Unidad de asesora: son aquellas cuya actividad tpica
consiste en proporcionar consejo o informacin.
Unidades de servicio: (o de apoyo), son aquellas cuya
actividad se diferencia de las dems, ya que son

encargadas de brindar apoyo a otras unidades para el

cumplimiento de sus funciones.
5.2.3.4.

Los comits: no se representan en el organigrama, en razn de

que su establecimiento es eventual y no permanente. Existen
casos en que los comits son permanentes por lo que se debern
graficar.

5.2.4. Clasificacin
5.2.4.1.

Por su objeto:

5.2.4.1.1. Estructurales: tiene por objeto representar solo la estructura

administrativa de un organigrama o parte de l. Esto es, el
conjunto de sus unidades y las relaciones que las ligan. La
estructura administrativa es el esqueleto del organigrama, por
ello el organigrama estructural es como la radiografa de la
organizacin.
5.2.4.1.2. Funcionales: tiene por objeto indicar en el cuerpo de la
grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las
principales funciones o labores de los rganos representados.
5.2.4.1.3. Personal: indica el cuerpo de la grfica, adems de las
unidades y su relaciones, los nombres de los puestos y
personas que integran un rgano.
5.2.4.2.

Por su naturaleza:

5.2.4.2.1. Sintticos: contiene solo lo indispensable, los rganos

principales y las relaciones ms simples. No seala detalles y
constituye un instrumento de informacin general.
5.2.4.2.2. Analticos: representa con el mayor detalle posible una
organizacin para facilitar su estudio. Tiene una finalidad
tcnica. Contiene todos los puestos y todas las relaciones del
rea que se pretende analizar.
5.2.4.3.

Por el rea que representan:

5.2.4.3.1. Generales: representada toda la institucin por medio de sus

rganos principales y sus relaciones bsicas. Generalmente
esquemtico y comprende los niveles ms altos de la
organizacin.

5.2.4.3.2. Zonales: muestra por separado cada una de las unidades

principales de la estructura y ofrece mayores detalles sobre
puestos, relaciones, autoridad y obligaciones dentro de cada
una.
5.2.4.4.

Por su forma:

5.2.4.4.1. Verticales: el rgano representado de mayor jerarqua est

colocado en la parte superior. Las lneas de mando parten de
arriba hacia abajo.
5.2.4.4.2. Horizontales: el rgano de mayor jerarqua que se representa
se coloca en el margen izquierdo, y las lneas de mando
parten de izquierda a derecha.
5.2.4.4.3. Circulares: el rgano representado de mayor jerarqua se
coloca al centro, las lneas de mando parten del centro a la
periferie y los distintos niveles aparecen como crculos
concntricos.
5.2.4.4.4. Mixtos: en algunas ocasiones, por comodidad en la
composicin de un organigrama, se puede combinar el
formato vertical para algunos niveles y el horizontal para
otros.
5.2.5. Limitaciones:
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes. En
primer lugar, un organigrama solo muestra las relaciones formales
que se encuentran en un empresa tpicamente organizada.

Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas

confundan las relaciones de autoridad con la posicin en la
empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la
organizacin puede mostrarse en la parte superior del
organigrama, mientras que un funcionario de lnea regional quiz
aparezca uno o dos niveles por debajo.

6. APLICATIVO
6.1.

lineamientos estratgicos

Buscar la integracin de todas las reas que permita obtener beneficios colectivos
y contar con la fortaleza necesaria para hacer frente a las nuevas competencias:

esto se logra manteniendo un excelente flujo de informacin a travs de toda la

empresa, es decir, que todos tengan la informacin necesaria para realizar su
desempeo empresarial, mantener una comunicacin efectiva, o sea, que todos
estn informados de los cambios empresariales y de las decisiones a tomar que
involucren cada rea de la empresa.

6.2.

lineamiento funcional

6.3.

lineamiento organizacional

7. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA