SOMMAIRE

I.PREAMBULE
- Motif sur le choix de lentreprise
1 DEROULEMENT DU STAGE

III. PRESENTATION DE LENTREPRISE

1. Identification de lentreprise
2. Organisation de lentreprise
2-1 Schma organisationnel
2-2 Approche processus et son application aux
Systmes de Management
a. Processus Management
b. Processus Ralisation
c. Processus Support
2-3 Organisation et missions dvolues chaque
Direction
2-3-1 Direction Ressources Humaines
2-3-2 Direction Recherche et Dveloppement
2-3-3 Direction de lEnvironnement et
Management de la Qualit
2-3-4 Direction Ventes et Marketing
2-3-5 Direction Industrielle
2-3-6 Direction Supply Chain
2-3-7 Direction des Finances et de la
Comptabilit
2-3-8 Gestion de lInformation
IV. EVOLUTION DE LACTIVITE
V. CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

I-PREAMBULE
Motif du choix de lentreprise :
Les connaissances acquises par ltudiant au sein de lINC sont certes fondamentales et
indispensables mais elles doivent obligatoirement tre confrontes et mises en pratique pour
comprendre le rle quil devra jouer afin de pouvoir sadapter dans le milieu professionnel.
Cest dans le but de pouvoir valider et mettre en pratique les connaissances acquises que le
choix de lentreprise est indniable.
La NCA Rouiba qui fait partie du groupe OTHMANI et qui recle en son sein FRUITAL Coca
Cola, sy prte merveille pour un stage pratique dans une entreprise de production et de
commercialisation dans le secteur de l'industrie agro-alimentaire et dont loutil de production qui
est loin dtre exploit pleine capacit, dtient 35% de la part de march du jus de fruit et
boissons et est le leader incontestable en Agrie .
Cre en Mai 1966, elle a tout au long de ses 40 ans dexprience opt pour une dmarche et
une stratgie reposant sur le savoir faire industriel et linnovation pour se diffrencier par rapport
ses concurrents et lui permettre dtre la meilleure dans son domaine.
En effet, son volution est rvlatrice de son choix stratgique intervenu en 1983 et plus
particulirement en 1990.
Sa premire activit qui a t accs sur les conserves de lgumes savoir la tomate et la
Harissa a vu ses produits se multiplier en nombre par des confitures de fruits varis et notamment
en 1983 par des boissons nectar de fruits dans des boites mtalliques.
Le recentrage de son activit en 1990 autour de la production de jus de fruits et boissons en
lanant un nouveau concept tout fait novateur lemballage du Leader mondial TETRA
PACK au lieu et place de la boite mtallique a t un choix judicieux qui lui a permis de
distancer la concurrence.
Les programmes qui ont accompagns ce choix se sont traduits par des packaging plus adapts
aux exigences des consommateurs, une qualit irrprochable des produits, une large gamme et
une disponibilit plus marque sur le march.
La mise niveau par une amlioration continue de la qualit lui a permis dobtenir la
certification Iso 9002 version 1994, Iso 9001 version 2000 qui est la dernire version de la
qualit, Iso 14001-2004 pour la protection lenvironnement, LHACCP pour la scurit
alimentaire et la mise en place de LERP pour les ressources humaines et LABC/ABM pour le
management.

Afin de soutenir sa croissance et accompagner le changement stratgique opr dans une

dynamique dinnovation continue et de diffrenciation par rapport la concurrence qui compte
120 concurrents actifs, les objectifs leffet datteindre les rsultats escompts continuent tre
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appliqus par la diversification de la gamme et le lancement de nouveaux produits, la sparation

du site de production de celui de la distribution qui possde un statut juridique part leffet de
renforcer la synergie entre ventes directes, ventes indirectes et ventes prestigieuses, un marketing
marqu par une large publicit plus particulirement axe sur 8000 points de vente habills aux
couleurs de NCA Rouiba, le merchandising et lanimation.
NCA Rouiba a fait appel un professionnel de la gestion industrielle pour acclrer le processus
de mutation dune entreprise oriente production vers une entreprise oriente client voir
mme oriente stakeholder .
Elle doit galement prserver sa position de leader et se prparer ladhsion de lAlgrie
lOMC et louverture lespace conomique europen et ce, par linnovation qui est la clef de
son succs, la qualit et la matrise des cots dautant plus qu la veille de la mondialisation les
produits NCA Rouiba sont exports dans huit pays et que lentreprise espre augmenter la
cadence et tendre ses exportations vers dautres pays.
Elle a galement dcid douvrir son capital un fond dinvestissement international
AFRINCINVEST afin de doter lentreprise de ressources indispensables pour ses projets en
gestation.

II- DEROULEMENT DU STAGE PRATIQUE

Le droulement du stage pratique a dbut avec une prise de contact avec plusieurs
responsables de lentreprise pour avoir un aperu global sur les activits de lentreprise, son
organisation, les objectifs assigns, son outil de production et ses moyens technologiques, sa
force de vente et marketing et plus particulirement le management de la qualit dont les
certifications ISO 9002 version 1994, ISO 9001 version 2000, ISO 14001version 1996 HACCP
de GEN/GROUPE International, ABC/ABM du programme de mise niveau MEDA impliquent
une dmarche pour la mise en uvre dune structure organisationnelle dont lobjectif continu et
terminal est la satisfaction durable du client et lamlioration continue de lentreprise par la
dtermination du niveau de qualit vis et lanticipation des dysfonctionnements ou risques
possibles qui pourraient empcher un produit dtre conforme aux attentes du client et aux
exigences normatives et tout ceci en mettant tout en uvre pour une amlioration continue grce
la linstauration de la gestion par processus.
Le vux de faire le stage pratique la NCA Rouiba se justifie par le fait que cest une
entreprise moderne qui fait abstraction de la rigidit actuelle du systme organisationnel de la
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majorit des entreprises en Algrie, la forte hirarchisation des relations, lapproche managriale
trs centralise, la place du statut acquis au dtriment de la productivit, la dmotivation et le
frein au dveloppement des ressources humaines et des comptences.
Le choix de NCA Rouiba est donc ponctu par la recherche dune connaissance pratique du
management qualit qui a permis cette entreprise de suivre llan dune volution vers une
entreprise moderne et cerner en mme temps les aspects technologiques et les concepts
managerials qui laccompagnent.
Cela implique un ensemble de moyens pour produire de manire conomique des produits qui
satisfassent les exigences du client.
La mise en uvre du systme management qualit a ncessit la coopration de tout le
personnel de lentreprise et limplication de la direction gnrale, des managers , de
lencadrement et des ouvriers dans tous les secteurs de lentreprise tel que le Marketing, les
achats, la production, le contrle de la qualit, la vente ainsi que dans les finances,
ladministration du personnel, la formation.

III-PRESENTATION DE LENTREPRISE
Lanne 2005 a enregistr de nombreux faits marquants qui vont tre mise en exergue
au fil de notre dveloppement.

1- Identification de lentreprise :
- Dsignation :
Nouvelle Conserverie Algrienne
- Forme juridique :
Socit Par Actions
- Capital social :
Ouverture du capital social de lentreprise au fonds dinvestissements
AFRIC-INVEST avec un apport de
2 000 000 Euros soit 189 540 KDA.
Augmentation du capital social port : 152 044 KDA
- Activit :
Fabrication de conserves alimentaires dont lactivit principale est la
transformation, le conditionnement et la commercialisation des boissons et jus
de fruits
- Sige social :
Zone industrielle RN 05 ROUIBA
Usine : Zone industrielle ROUIBA
Centre de distribution : Zone industrielle Oued Smar Alger
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- Effectif :

268

- Certifications :
Premire entreprise du secteur priv certifie ISO 9002 version 1994
Implantation dun systme intgr qualit environnement selon les
rfrentiels ISO 9001-2000,14001-2004 et 22000-2005
HACCP(Hazard Analysis Critical Control Points)
Mise en place du systme dinformation intgr ERP (Entreprise
Ressources Planning)
ABC/AMD : Activity Based Costing/ Activity Based Management

- Organismes accompagnateurs :
Gnigroup International
MFG/PRO (Quad) Discovery
Programme MEDA de mise niveau
Socit ISOTOP International

2 - Organisation de lentreprise :
La Direction Gnrale dont les prrogatives et les missions qui lui
incombent sont dtermines par les statuts de lentreprise sous lgide dun
Conseil dAdministration qui contrle la gestion et les rsultats des objectifs
atteindre, sest dote dun organigramme bas sur :
* une direction gnrale : niveau stratgique
*des directions : niveau managrial
*des services : niveau oprationnel
La nouvelle organisation qui a t instaure, a pour finalit de dfinir et clarifier les missions
et responsabilits et plus particulirement mobiliser et impliquer totalement le personnel pour une
seule et mme stratgie dentreprise en le focalisant autour dun mme projet dont le but
recherch est lefficacit et lefficience.
2.1- Schma organisationnel :
Le nouveau schma organisationnel sarticule sur une :
DGA Administration
Direction gnrale
DGA Ple Oprationnel
Sept (07) Directions et la gestion de linformation :
*Direction des ressources humaines
*Direction recherche et dveloppement
*Direction de lenvironnement management de la qualit
*Direction des ventes et marketing
*Direction industrielle
*Direction supply chain
*Direction des finances et de la comptabilit
*Gestion de l'information

-Approche processus et son application aux systmes de management :

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Lapproche processus mis en place est un puissant outil pour organiser et grer les activits
de lentreprise.
Toutes les activits de lentreprise sont dcrites dans 15 processus subdiviss en trois familles
Management, Ralisation et Support .
- Processus Management
Ce sont les Processus lis la planification stratgique, la fixation des objectifs, la mise en
place de la communication, la mise disposition des ressources ncessaires et aux revues des
directions.
- Processus de Ralisation
Ils comprennent tous les Processus qui permettent de fournir les rsultats de

lentreprise.

- Processus Support

Cest les Processus de mesure, danalyse et damlioration ncessaires pour

mesurer et recueillir les donnes utiles pour lanalyse des performances et
lamlioration de lefficacit et de lefficience.
La gestion des Processus est assure par :
- Un comit de pilotage :

Sa mission est de planifier les actions , dlguer, mandater, approuver les rsultats,
piloter la mise en place, conseiller, aider le comit oprationnel, allouer les
objectifs, arbitrer.
- Un comit de pilotage oprationnel :
Sa mission est de coordonner les travaux des pilotes de Processus, mettre en uvre un plan
daction SMQ (Systme Management Qualit), rendre compte de lavancement hebdomadaire au
comit de pilotage.

2.3- Organisation et missions dvolues pour chaque direction centrale :

Diriger, cest anticiper, prvoir et orienter, piloter en connaissance de cause et en
consquence.
La direction gnrale a pris sa dcision de mettre en pratique le concept de qualit,
laborer les plan dactions et procdures organisationnelles, la cration dune structure de
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pilotage et un planning de lorganisation des taches, diagramme , formation de groupes de

travail pour concourir une amlioration continue et matriser son activit travers la
mise sous assurance qualit de ses Processus et en particulier les interfaces parce que le
point crucial est la communication, linformation.

La direction gnrale a mis en place deux DGA :

- La DGA Administration
- La DGA Ple oprationnel charge de mettre les Processus stratgiques sous
contrle, surveiller, mesurer, analyser et toujours corriger et amliorer travers les
directions qui sont impliques pour tout mettre en uvre.

2.3.1- Direction des ressources humaines

La politique des Ressources Humaines est un lment fondamental pour garantir les
performances et la prennit de la NCA car le facteur humain est aujourdhui lune des
proccupations principales et demeure au cur de tous les enjeux de par son implication
de manire positive dans la nouvelle rorganisation de lentreprise.
la Direction des Ressources Humaines a une mission minemment importante
puisquelle procde la mise en uvre des concepts et principes de base du management
appliqu lorganisation et dont lobjectif fondamental suppose la recherche des
comptences et doit identifier les techniques de mobilisation , de motivation et de savoir
faire.
Ce management repose sur un ensemble de processus visant permettre la
libralisation dun potentiel dinitiative, la valorisation de la contribution de tout le
personnel, lassociation de lensemble des salaris au progrs raliser.
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La formation qui est dispense cet effet, a pour vocation de promouvoir la

polyvalence des ressources, lautonomie, la ractivit et le sens du travail en quipe mais
aussi les suivre tout au long de leur formation professionnelle et de clarifier les diffrentes
tapes de leur progression.
Dailleurs avec labandon de lactivit conserve et la proposition des quipements la
vente ainsi que linterruption de lactivit lait la fin de mai 2005 en raison de la
flambe des prix de la poudre de lait sur le march mondial, lentreprise a procd
louverture dun volet social pour la rduction des effectifs ramens de 356 au 31-122004 284 au 31-12-2005 avec un cot de 10 888 KDA.
En ltape actuelle et compte tenu de la nouvelle rorganisation structurelle, leffectif
qui a t revu la baisse en 2006 tourne autour de 268.

Pour mener bien la mission dvolue cette direction, la DRH est compose de deux
structures :
- structure dveloppement humain.
- structure gestion administrative et sant du travail.

2.3.2- Direction Recherches et Dveloppement :

Cette nouvelle direction qui a un rle primordial jouer dans la nouvelle rorganisation a
pour finalit de raliser des projets de dveloppement depuis ltude du produit jusqu' sa
mise en uvre industrielle.

Son objectif final est daboutir un produit qui puisse satisfaire le

consommateur, tout en tenant compte des contraintes lies au prix de revient
et la fabrication industrielle.
- Mission principale de ses structures :

Proposer les inventions et les amliorations des produits ainsi les extensions de gammes
destines lensemble des canaux de distribution.
Assurer la gestion du projet en liaison avec le service Marketing, la production et les achats.
Rpondre au cahier des charges clients.
Etablir le cahier des charges fournisseur.
Assurer la slection des fournisseurs.
Surveiller les produits lancs par la concurrence et se tenir au courant des volutions
technologiques.
Identifier et slectionner des sites sous-traitants.
Grer la scurisation des formulations en fonction de la stratgie dveloppe par la DG.
Assurer les relations avec les organisations professionnelles.
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2.3.3- Direction de lenvironnement et management de la qualit :

Lentreprise a adopt un systme de gestion dont lorganisation est structure partir du
besoin du client et a provoqu le dcloisonnement des fonctions de lentreprise.
Le dirigeant nest plus celui qui donne des ordres mais fournisseur de directives efficaces pour
lautocontrle, la ractivit, ladaptation en permanence, l'association du personnel selon leur
comptence et non selon leur niveau hirarchique et impliquant l'environnement de l'entreprise.
La certification de la qualit (audit-interne, audit de certification et de vrification) est le
gage de fournir aux clients et consommateurs des produits et services rpondant leurs
exigences et aux normes tablies tout en conomisant les ressources naturelles en utilisant des
technologies propres et un mcanisme de recyclage.
NCA a t la premire entreprise du secteur priv certifie ISO 9002 version 1994, le projet
d'information d'un systme intgr qualit environnement et scurit alimentaire selon les
rfrentiels ISO 9001-2000, 14001-2004 et 22000-2005(HACCP "Hazard Analyticl Critical
Control Point") a dbut en 2003.
La certification ISO 9002 s'applique la fabrication, le conditionnement et la vente des jus,
Nectars et boissons de fruits, celle d'ISO 9001 concerne la matrise des procdures de travail,
l'ISO 14001 et 22000 (HACCP) est la certification dont la mthode permet d'identifier et
d'analyser les dangers associs aux diffrends stades du processus de production d'un produit
alimentaire, de dfinir les moyens ncessaires pour leur matrise.
Cela a permis l'entreprise d'adopter un systme de gestion par processus et de se doter
d'une direction stratgique pour l'environnement et le management de la qualit avec ses 03
structures:
-

Assurance Qualit:

La structure "Assurance qualit" a pour mission d'appliquer un systme de normes dont

l'ensemble des actions prtablies et systmatiques qui sont ncessaires pour donner la
confiance approprie ce qu'un produit puisse satisfaire aux exigences relatives la qualit
refltent entirement les besoins de l'utilisateur.
Dans un but d'efficacit l'assurance qualit implique des vrifications et audits des
procdures, produits, processus.
C'est le gage de garantie de la matire premire jusqu'au produit fini.

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Contrle Qualit:

Cette structure procde des contrles trs pousss tous les stades de l'laboration, la
transformation des matires premires, le traitement d'eau, la normalisation des processus,
l'optimisation des paramtres technologiques pour garantir l'excellente qualit de chacun des
produits.
-

Environnement:

Cette structure concrtise l'tat d'esprit qui anime une entreprise moderne soucieuse de son
environnement.
Elle procde la mise en uvre de tous les moyens ncessaires pour assurer la conformit
rglementaire par:
*L'tude et le suivi des rejets liquides
*La mise en place d'un laboratoire de contrle des rejets liquides
*L'puration des rejets liquides par vacuation finale
Elle procde galement au recyclage et la rutilisation des dchets solides (carton, plastique,
dchets mtalliques..) et participer par un contrat sign avec le Ministre de l'amnagement du
territoire et de l'environnement la reprise et la valorisation des dchets d'emballage "ECO
JEM"

2.3.4- Direction Ventes et Marketing :

La Direction Ventes et Marketing est dune trs grande importance dans la stratgie de
lentreprise car au del dune vision dite productive , lamlioration permanente du service et
la satisfaction du client font partie dune dmarche visant non seulement rpondre la demande
du client, le fidliser mais aussi anticiper ses besoins.
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Cest ainsi quil est procd une volution en permanence de la satisfaction des clients et les
attentes du march pour que la gamme de produits corresponde parfaitement la demande
dautant plus que la norme ISO 9001/2000 est oriente fortement vers le client et vers sa mesure
de satisfaction.
La mise en uvre de cette dmarche permet didentifier le march temps et donc ragir
rapidement aux changements pour que lentreprise maintienne sa place de leader incontestable
dans le march des boissons en Algrie.

Le service Marketing :
Ce service procde une dmarche allant de lanalyse du march et de son environnement la
planification pour le dveloppement de la gamme des produits, le design et les tests.
A cet effet, il est charg de la mise sur pieds dun programme de promotion, la publicit dans
diffrends supports et ce, aprs une tude des conditions du march et lanalyse des ventes
nonobstant linnovation qui est le fer de lance de lentreprise qui est linnovation du
produits/packaging .
Compte tenu quune analyse a prconis que lavantage concurrentiel se situe essentiellement au
niveau des points de vente et ce, a cause de la densit du march qui comte plus de 300
oprateurs, il ma t permis daccompagner une quipe de merchandisers qui travaille en appui
direct avec force de vente et qui intervient rgulirement au niveau des points de vente privilgis
pour leurs emplacements go - stratgiques et leurs potentiel de vente important afin damnager
les rayons, mettre en valeurs les produits et placer la PLV (Publicit sur les Lieux de Vente).

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Cela a permis lapproche pratique du merchandising qui consiste en un ensemble dactions

uvrant mettre en valeur les produits car au moment de lachat la visibilit des produits et les
surfaces occupes sur les tals deviennent les matres mots de la comptitivit nonobstant
lamlioration du service offert aux clients pour augmenter leur satisfaction par :
Plus de 30 000 visites clients effectues
60 oprations de dgustation
25 sponsorings de soires pour jeunes aux Stars Studio Sheraton, Hilton Club, El
Pacha St George, Acropole complexe Rais Hamidou
10 sponsorings dvnements sportifs.
Mise en place de 5000 PLV.
Ralisation de 03 ITMO (tude de la disponibilit de nos produits et ceux de la
concurrence).

Organisation dune vaste opration danimation des vente Jijel et Bejaia ; appuis
la vente, mise en place dune PVL diversifie, icne, points de ventes, enseignes
lumineuses, parasols
Ralisation dune dizaine dtudes portant sur les caractristiques sensorielles des
produits ainsi que de nouvelles formules proposes par la Direction Recherche et
Dveloppement

- Mise en place de la PLV :

Une mise en place de la PLV (icnes, enseignes lumineuses, affiches auto collantes,
guirlandes, mobiles) des panneaux routiers sont placs sur les principales artres de la capitale
et des grandes villes afin de renforcer la prsence de la marque et dasseoir une forte proximit
des clients.
- Lancement du produit ZOOM :
Le lancement du produit ZOOM a fortement t soutenu par une campagne publicitaire
agressive la tlvision (250 passages pendant 06 mois ) qui a largement contribu au grand
succs de ce produit.
- Lancement Lait UHT LINA en 2005 :
La prparation et lexcution partielle dun plan Marketing agressif comprenant la :
Ralisation et mise sur le march de 3000 prsentoirs mtalliques (1/3 de lopration
finalise)
Prparation dune campagne publicitaire soutenue via les mdias lourds (TV et radio)
Conception dune PLV diversifie
Ralisation dune importante campagne de sampling
Organisation de confrences de presse avec la prsence des plus grands titres de la
presse nationale (Htel SOFITEL le 28/03/05)

Service Ventes :
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Il a la charge de la distribution physique des produits tout en dterminant les circuits de

distribution qui seront utiliss et en supervisant le flux rentable des biens de lusine au lieu de
stockage.
La sparation de la production et de la distribution qui a engendr la dlocalisation et
lautonomie de la structure distribution vers un autre site, est la consquence de ladoption
dun nouveau concept plus flexible, plus souple et plus proche de lidentit de lentreprise en
loccurrence la gestion par processus.
Le service a pour missions essentielles de :

Mettre la disposition du client les produits de lentreprise dans les meilleures conditions
commerciales possibles.
Dvelopper le rseau de distribution en crant une synergie optimale entre les trois
structures : Distribution Directe, Distribution Indirecte, Distribution Prestigieuse
Assister techniquement et financirement les dpositaires pour la mise en place dune
distribution directe exclusive ROUIBA
Dvelopper le portefeuille clients dpositaires dans les rgions les plus loignes du
pays
Prospecter de nouveau marchs lexport
Rpondre au mieux aux motivations des clients par le dveloppent dun systme de
remises et de ristournes avantageux pour les deux parties
Elaborer des prvisions de vente en fixant des objectifs atteindre

Lintroduction de la gestion par processus a permis dinstaurer un logigramme du processus pour

la Direction des Ventes dont les activits corrles ou interactives qui vont de lachat de la
matire premire qui dpend de la Direction Supply Chain, la fabrication qui dpend de la
Direction Industrielle, au contrle Qualit du produit qui dpend de la Direction Management de
la Qualit pour aboutir la rception du produit fini et sa cession par la Direction Ventes et
Marketing et dont les oprations chaque tape transforment des lments dentre en lments
de sortie.
Lavantage de ce logigramme du processus mobilise les efforts et renforce lefficacit et
lefficience, assure la transparence des oprations au sein des structures oprationnelles, est un
gage de confiance pour la clientle et aboutit une amlioration constante des rsultats.
Mais le concept clef retranscrit dans tous les processus internes de fonctionnement est une
sorte de prise en charge permanente et pro-active de tous les besoins exprims ou latents dun
clients .
La volont de lentreprise est de cultiver des liens forts avec ses partenaires et la pousse innover
sans cesse en matire de service afin de maintenir la satisfaction son niveau optimum .

2.3.5- Direction Industrielle :

La NCA a abandonn lactivit conserves et a procd un recentrage autour de la
production des jus et boissons, et cest grce sa grande expertise industrielle qui lui permet de
garder la place de leader dans son domaine de par la modernisation de son outil de production
dont la capacit est de 60 millions de litres et lintgration de technologies nouvelles qui lui
garantissent une fabrication diversifie de la gamme de produits finis de diffrents calibres dont
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notamment les boissons, nectars, cocktails de fruits, purs jus en emballage Tetra bric 20cl, 25cl
et 100cl ainsi que la star des produits le ZOOM cocktail en emballage Tetra prisma 25cl, du jus
au lait LEO dans le mme packaging et du lait UHT (ultra haute temprature) LINA lanc en
Janvier 2005 et dont larrt dfinitif de la production a t dcid en Mai 2005 en raison de la
flambe des prix de la poudre de lait sur le march mondial et des pertes gnres.

Dans sa dmarche dexcellence oprationnelle afin que les mthodes et les outils
soient parfaitement intgrs par une gestion par processus et notamment les
interfaces avec les directions Supply Chain et commerciale, la direction industrielle
sest dote dune nouvelle organisation.
1. chane de production :
Llaboration et lexcution des programmes de production par la mise en place de
lorganisation technique en trois quipes de toutes les tapes de la fabrication au conditionnement
(siroterie procs conditionnement emballage) du produit permettant de se conformer tout
au long de la chane de production aux objets fixs et approuvs selon les normes admises et
respecter les spcifications du produit et les paramtres de fabrication en terme de qualit et
minimisation des cots et dlais de production.
2. Mthode et planification :
Cette structure a pour mission de saisir, prparer et contrler toutes les donnes selon les
objectifs fixs en tablissement les programmes de production selon le respect des rgles
ncessaires toute fabrication dun produit et de veiller la planification et la coordination de
toutes les fonctions lies directement au produit fini par des mthodes de fabrication et de
conditionnement pr-tablies en optimisant les ressources.

3. Maintenance :
La structure maintenance doit maintenir le parc machine en tat de fonctionnement et de prvenir
toute perturbation ou arrt de production.
Elle doit cet effet laborer des planning et programmes de maintenance prventifs et curatifs et
veiller la prconisation rigoureuse de la pice de rechange.
4. Hygine et scurit :
Elle a pour missions de mettre en application les mesures dhygine et de scurit.
Elle doit assurer la scurit des biens et des personnes de lentreprise, la propret lintrieur et
lextrieur des infrastructures, prvenir les accidents.
Ce service fonctionne avec un systme de management et dispose dun plan ORSEC.
Dans le cadre de la dmarche dexcellence oprationnelle, lentreprise a dcid de procder
linstallation de la Gestion de la production assiste par ordinateur (GPAO) qui permet une
acclration au niveau des traitements des donnes et de garantir le succs des optimisations
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escompts.

2.3.6- Direction Supply Chaine :

La direction supply chain a pour mission dassurer la gestion de la chane de logistique globale
en procdant aux achats des matires premires ou intrants, des emballages et autres fournitures
tout en planifiant les approvisionnements.
Elle doit galement procder leur rception et leur stockage. Le soutien logistique assure la
manutention et le transport.
Lors du diagnostic gnral et la rorganisation de lentreprise, plusieurs structures ont t
instaures : le dpartement soutien logistique, achats, planification, approvisionnement, stock
pices machines, stocks emballage matires premire et autres fournisseurs.
Le rle de cette direction est majeur dans la performance gnrale de lentreprise dans la mesure
ou la recherche des meilleurs prix ont une incidence directe sur les cots de consommation des
matires et fournitures dautant plus que dans un pass rcent celles ayant t importes, ont subi
la rpercussion des pertes de change suite aux variations de lEURO et du DOLLAR et que ces
fluctuations nont pas t rpercutes sur le prix de vente.
Les responsables et leurs Back up ont t forms et accompagns dans un changement de
mthodes pour courter les dlais, viter les ruptures et les goulots dtranglement, matriser tous
les cots associs : achats, stockages, manutention et transport, dautant plus que le processus
instaur a pour interfaces la direction industrielle et commerciale.
Pour que les outils mis en uvre soient parfaitement intgrs, une runion hebdomadaire
rgulire et rigoureuse a t programme entre les trois directions concernes pour sinformer
mutuellement, analyser, planifier et optimiser les rsultats escompts.

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2.3.7- Direction Finances et comptabilit :

Structure en deux dpartements : Dpartement Finances et Dpartement Comptabilit, sa
mission est de concevoir et de mettre en place les procdures de lentreprise en matire financire
et comptable, dlaborer les documents financiers (plans annuels de financement, de budget et de
trsorerie) et dtablir mensuellement les plans de trsorerie partir des prvisions de dpenses
contenues dans le budget annuel.
Elle doit grer lensemble des oprations financires, de comptabilit gnrale, analytiques et
budgtaires permettant dtablir le compte dexploitation et le bilan de lentreprise.
Elle doit galement contrler les charges de fonctionnement et dinvestissement des diffrentes
structures et mesurer les performances.
Elle doit cet effet calculer les cots et prix de revient.
La comptabilit excute lensemble des oprations comptables en rceptionnant les diffrents
documents (factures, BR, BC, tats de consommations, imputations bancaires), vrifie les pices,
tablit les chques et suit le rglement des factures, rceptionne et contrle la paie, veille la
sincrit des comptes.
2.3.8 - Gestion de linformation :
Compte tenu de lutilisation des techniques et outils du management moderne qui induit des
changements de tradition dentreprise et de culture, la gestion de linformation est prpondrante
au sein de lentreprise.
Elle a pour missions essentielles dorganiser les diffrentes structures de lentreprise autour de
leurs systmes dinformation, de les dvelopper en leur offrant linformation voulue en temps
rel.
Elle a galement pour mission dinstaurer une culture de linformation au sein de lentreprise et
de dvelopper des outils daide la prise de dcision tout en assurant la sauvegarde et la scurit
de linformation.
Elle doit principalement grer les projets mis en uvre damlioration des processus de gestion et
aligner le plan Qualit par rapport aux actions damlioration suivant les exigences normatives.
Elle doit galement participer la cration et la dfinition des attributions des microstructures et
coordonner et suivre les travaux du comit de pilotage.

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IV. ACTIVITES ET PERSPECTIVES

1- CHIFFRE DAFFAIRES
EXERCICE
Exercice 2001 :
Exercice 2002 :
Exercice 2003 :
Exercice 2004 :
Exercice 2005 :

CA
1 337 511 KDA
1 524 340 KDA
1 627 189 KDA
1 812 636 KDA
1 826 367 KDA

EVOLUTION
+14%
+05%
+11%
+03%

Le chiffre daffaires est en constante volution et suit une courbe ascendante.

2- VOLUME DES VENTES
ANNEE
2001 :
2002 :
2003 :
2004 :
2005 :

VOLUME
23 Millions de litres
26 Millions de litres
30 Millions de litres
31 Millions de litres
33 Millions de litres

EVOLUTION
+13%
+15%
+3.3%
+6.5%

Compte tenu du dveloppement et de la croissance continue de lentreprise le volume des ventes

limage du chiffre daffaires suit une courbe volutive ascendante.
Toutefois malgr la diversification de la gamme des produits (nomenclature, Tableau 1) et le
lancement de nouveaux produits, il est relever que loutil de production qui a t modernis par
lintgration de technologies nouvelles et dont les capacits sont de 60 millions de litres nest pas
exploite son rendement optimal.

Nomenclature de la gamme des produits :

PRODUIT FINI
Nectar dorange
Nectar mandarine
Nectar dabricot

CALIBRE
Emballage tetra brik 20cl
Emballage tetra brik 20cl
Emballage tetra brik 20cl

18

ANNEE DE LANCEMENT
1990
1990
1991

Boisson dorange
Emballage tetra brik 50cl
Boisson dorange
Emballage tetra brik100cl
Cocktail aux fruits
Emballage tetra brik 20cl
Cocktail aux fruits
Emballage tetra brik 50cl
Cocktail aux fruits
Emballage tetra brik100cl
Boisson citron
Emballage tetra brik100cl
Boisson pamplemousse
Emballage tetra brik100cl
Nectar ananas
Emballage tetra brik 20 cl
Nectar ananas
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orange abricot
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orange abricot
Emballage tetra brik 20cl
Pur jus orange
Emballage tetra brik100cl
Pur jus mandarine
Emballage tetra brik100cl
Boisson aromatise orange
Emballage tetra brik 20 cl
Boisson aromatise fraise
Emballage tetra brik 20 cl
Boisson aromatise banane
Emballage tetra brik 20 cl
Boisson aromatise citron
Emballage tetra brik 20 cl
Th glac citron
Emballage tetra brik100cl
Nectar mangue
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orange mangue
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orage mangue
Emballage tetra brik 20 cl
Th glac pche
Emballage tetra brik100cl
Jus de raisin
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orange ananas
Emballage tetra brik100cl
Cocktail orange ananas
Emballage tetra brik 20 cl
Cocktail orange banane
Emballage tetra brik 20 & 100 cl
Cocktail tropical
Emballage tetra brik 20 & 100 cl
Zoom : cocktail (orange citron, pcheEmballage tetra prisma aseptique 250 ml
poire, banane fraise)
Lo : jus au lait (fraise cassis, pomme Emballage tetra prisma aseptique 250 ml
framboise, pche mangue)

Tableau.1

2.1- REPARTITION DES VENTES

1. REPARTIION DES VENTES PAR LIGNE
- boissons :

84%
19

1993
1993
1994
1994
1994
1996
1996
1996
1996
1996
1998
1999
1999
2000
2000
2000
2000
2000
2001
2001
2001
2001
2001
2001
2001
2001
2002
2003
2004

- nectars :
- purs jus :
- jus+lait :

10%
04%
02%

2. REPARTITION DES VENTES PAR CALIBRE

- format familial
100 cl
- format individuel 20 et 25 cl

: 75%
: 25%

3. MODE DE DISTRIBUTION
- distribution directe
- distribution indirecte
- distribution prestigieuse
4. REPARTION PAR REGION
- centre :
- est
:
- ouest :

34%
49%
17%

2.2- conditionnement de la gamme des produits

Lemballage Tetra Brik aseptique est compos de papier de polythylne et dun
mince feuillet daluminium. Il a pour avantage dtre pratique (ouverture aise bec
verseur) facile ouvrir, stocker, hyginique, biodgradable , recyclable et dun
design des plus attirant.
NCA Rouiba a choisit comme partenaire le spcialiste dans le domaine des
emballages carton pour liquides alimentaires en loccurrence TETRA PACK.

3- PART DE MARCHE
La taille du march des jus de fruits en Algrie est de 156 000 000 de litres pour
20

une consommation annuelle moyenne par habitant de 05 litres.

Elle demeure toutefois en de de la moyenne mondiale qui est de lordre de
07 litres par habitant et loin de la consommation des pays europens comme
lAllemagne 41 litres, la France 21 litres ou lItalie 12 litres.
Cependant on peut estimer quavec le rythme de croissance soutenu, la
moyenne mondiale de 07 litres par habitant pour une taille de marche de
245 000 000 de litres pourra tre atteinte moyen terme.
NCA Rouiba qui est le leader incontest depuis plusieurs annes dtient 21% de
la taille du march et 35% de la part de march par rapport ses concurrents
producteurs.
Leader dans son domaine et avec le rythme de croissance continu, elle peut
projeter avec sa capacit de production de 60 000 000 de litres et lintgration des
nouvelles technologies de maintenir sa position et daugmenter en cadence en
dveloppant ses ventes dautant plus que ses ressources humaines et matrielles et
plus particulirement son savoir faire le lui permettent.

CONCLUSION APRES LE STAGE PRATIQUE

EFFECTUE

IV.

La NCA Rouiba est lexemple type de lentreprise dynamique en phase avec

21

les nouvelles technologies.

Elle se place en leader incontestable dans le march des boissons et jus de fruits en
Algrie et se positionne de la manire la plus vidente dans lchiquier agroalimentaire Maghrbin et par extension Euro-Maghrbin.
Sa projection de recentrer son activit sur les boissons et jus de fruit avec pour objectif de
rpondre deux impratifs la qualit et l innovation a abouti linstauration de
programmes qui ont accompagn ces axes stratgiques et se sont traduits par des packagings plus
adapts aux attentes des consommateurs, une qualit irrprochable des produits, une large
gamme, une disponibilit plus marque sur le march et une campagne soutenue de
communication.
Cette volution est significative par linstauration de la gestion processus et pour acclrer ce
processus de mutation, la NCA a fait appel un professionnel de la gestion industrielle pour que
lentreprise qui est oriente vers la production, soit oriente vers le client voir mme stakeholder.
Toutefois, il est important de relever que le recentrage de lactivit autour de la production des
jus et boissons a dot lentreprise dune grande expertise industrielle associe une relle
connaissance du march et des clients. Cest ainsi que NCA a saisi lopportunit de se lancer en
janvier 2005 dans la production du lait UHT (Ultra Haute Temprature) avec un nouvel
emballage Tetra Fino Aseptic indit en Algrie.
Malgr une bonne acceptation du nouveau produit dans la zone de lancement et son
introduction progressive grce un systme de distribution efficace, la dcision fatidique qui
simposait est tombe : Arrt dfinitif de la production du lait UHT LINA en Mai 2005 soit 05
mois seulement aprs son lancement.
La raison principale qui a justifi cette dcision est la flambe du prix de la poudre de lait sur
le march mondial qui est pass de 1200 USD/Tonne 2000 USD/Tonne soit une hausse de
66% reprsentant plus de des cots globaux.
Ce glissement inattendu des cots a compltement ananti toute viabilit conomique du projet
qui a gnr un dfit de 50 000 KDA de par seulement les charges directes.
Cela nous amne une concertation sur le pouvoir de la prise dcision dans une
entreprise priv comme NCA et une EPE qui dispose dune autonomie de gestion grce une
batterie de texte lgislatifs et ce depuis la loi 88/01.
Il nous parat vident que confront au mme cas despce pos et malgr les pouvoirs
dlgus, un conseil dadministration dune EPE aurait tergivers compte tenu des risques
individuels que cela comporte. La SGP aurait galement agi de mme compte tenu des
lourdeurs et des pratiques managriales encore vivaces, lies au lourd hritage de lconomie
dirige et cela aurait perdur avec toutes les consquences dsastreuses de par le dsquilibre
financier engendr et ce, ce cause de la prise de dcision qui naurait pas t prise en temps
opportun.
Ce scnario a pour but dinsister sur la gestion de la qualit en entreprise qui suppose un tat
desprit et un comportement managrial qui doit permettre la
Libration dun potentiel dinitiatives, la valorisation de la contribution de chacun, lassociation
de lensemble des salaris au progrs raliser.
22

Lefficacit des relations internes dpendra de cette capacit manageriale et organisationnelle

permettre lexercice du dveloppement de lautonomie, de la prise de responsabilit des salaris
et des quipes dirigeantes pour atteindre les objectifs assigns et ce, loppos de la rigidit
actuelle du systme organisationnel dans la majorit des entreprises, la forte hirarchisation des
relations, lapproche manageriale trs centralise, la place du statut acquis au dtriment de la
productivit.
On ne peut donc dcrter une autonomie pour conduire lactivit et continuer prescrire,
imposer, contrler les modes dexcution du travail.
La comptence se prouve quand on innove et quon agit en dehors de la prescription.
En tout tat de cause, ce stage ma t trs bnfique dans la mesure ou jai pu tre en contact
avec le milieu professionnel mais plus particulirement de comprendre comment une entreprise
progresse en se remettant en cause par un diagnostic gnral et ce, pour innover dans sa dmarche
dexcellence oprationnelle par lapproche processus relative aux diffrentes activits de
production, planification et contrle pour rechercher lefficacit et lefficience tous les niveaux
dcrites dans les quinze processus instaurs et subdiviss en trois familles MnagementRalisation-Support et coiffs par un comit de pilotage pour aboutir la dmarche qualit
totale qui est de plus en plus adopte par les entreprises performantes.
La gestion intgrale de la qualit est une philosophie de gestion et la qualit totale est une
stratgie en soi dont je voudrai bien tre partie prenante et y contribuer dans un proche avenir
dans le milieu professionn

BIBLIOGRAPHIE

1
2
3
4

Rapports annuels de la NCA et autres documents de lentreprise.

Sources donnes internes NCA
Sources statistiques AC-NIELSEN
Sources statistiques FOOD NEWS

5 Management Qualit et Audit Qualit ISO norme et pratique

AB Consulting et outline OXFORD UNITED KINGDOM

6 Textes lgislatifs et rglementaires sur lautonomie et la privatisation des entreprises

7 La gestion de la qualit en entreprise de LEILA Taleb

23