Tema 07 Como Delegar Responsabilidades PDF

Tema 7 Como delegar responsabilidades
ndice
1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
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1.2 Qu hara usted?
174
2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos
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2.2 Pasos
187
2.3 Consejos
191
3. Manos a la obra
3.1 Caso prctico
192
3.2 Herramientas
195
4. Para terminar
4.1 Repaso de los conceptos vistos
198
4.2 Para profundizar en el tema
198
Bibliografa
199
Acerca del autor
199
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
173
Como delegar responsabilidades

Autores: Tom Brown y Linda A. Hill
Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Utilizar distintos mtodos para seleccionar a la persona adecuada para

realizar el trabajo.
Emplear diferentes mtodos para delegar responsabilidades.
Prestar asistencia, controlar y supervisar el trabajo asignado.
1.2 Qu hara usted?

Juan recibi un correo electrnico diciendo que el proyecto principal Snchez
era ahora responsabilidad de su seccin. Normalmente, l le habra asignado el
proyecto a Cristian, pero Cristian estara muy ocupado durante los prximos
cuatro meses. A Juan no se le ocurra nadie ms para realizar aquel proyecto y,
en cualquier caso, l no dispona de tiempo para hacerlo l mismo. Tras una
breve reunin acerca de la divisin laboral, Julia apareci en su despacho,
sonriendo y ofrecindose para hacerse cargo del proyecto Snchez. Juan
demostr un cierto escepticismo al respecto. Ella era brillante y entusiasta, pero
Cristian tena diez aos de experiencia y Julia slo tena tres. Juan no quera que
Julia - o su seccin - fallara, especialmente en relacin a un cliente tan
importante.
Deba arriesgarse a asignarle el trabajo a Julia? Haba alguna otra solucin?
Qu hara usted?
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Justifique sus respuestas:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu podra hacer usted?

Lo primero que Juan debera hacer es evaluar el trabajo requerido y determinar
qu habilidades seran las necesarias para desarrollar ese proyecto. Si Julia
tuviese las aptitudes necesarias, Juan podra delegarle el proyecto y trabajar
conjuntamente con ella para controlar el progreso de dicho proyecto. Si Juan
piensa que el negocio Snchez requiere de un seguimiento mayor, podra
considerar nombrar a Cristian como el lder del proyecto y delegar algo del trabajo
de Cristian en Julia.
En este caso, Juan conseguira tener a un director experimentando controlando
una cuenta clave y, a la vez, le dara a una empleada entusiasta una oportunidad
de hacer frente a un trabajo nuevo y diferente.
En este tema, se vern los beneficios de delegar y cmo seleccionar a la persona
correcta para la tarea.
Comentarios:
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_________________________________________________________________
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Parte 2: Lo que debo saber
2.1 Conceptos bsicos

Qu significa delegar responsabilidades?
Delegar, dicho de manera simple, significa que una persona asigna a otra la
realizacin de una tarea o proyecto especficos y que esta ltima asume el
compromiso de completar tal tarea o proyecto. Es una de las habilidades ms
importantes que caracteriza a los gerentes exitosos y que, a menudo, los gerentes
"desbordados de trabajo" descuidan o no saben utilizar. Las personas que
delegan de forma eficaz dedican tiempo a planificar la asignacin de trabajos y a
organizar los recursos para alcanzar los objetivos empresariales del modo ms
productivo posible.
Qu es DELEGAR
responsabilidades?
Cuando una persona

asigna a otra la
realizacin de una tarea
y le pide su
compromiso
Para ser eficaz al

delegar es necesario
planificar la asignacin
de trabajos y recursos
Cuando usted delega, no slo transfiere la responsabilidad a otra persona;

tambin transfiere a esa persona la exigencia de mantener los estndares
establecidos.
Los beneficios de delegar
Si delega eficazmente, puede obtener beneficios a corto y a largo plazo para
usted, para su personal y para su empresa. Al delegar, puede reducir su carga de
trabajo y su nivel de estrs eliminando de su lista de tareas pendientes aquellas
que otros estn cualificados para realizar. De este modo, aumenta el tiempo que
tiene disponible para dedicarse a los proyectos que requieren sus aptitudes y
autoridad especficas, as como a asuntos de mayor relevancia, como la
planificacin a largo plazo y el desarrollo de polticas.
176
Delegar
beneficia a. . . De este modo
Usted
Su personal
Su empresa
Mejora el grado de confianza y de comunicacin entre

usted y su personal.
Permite que se alcancen los objetivos que requieren
del esfuerzo colectivo
Permite que sus colaboradores consoliden sus
competencias y desarrollen nuevas.
Mejora la motivacin y confiere a los miembros del
equipo un importante sentimiento de logro.
Ahorra dinero a la organizacin al garantizar que las
tareas se asignan a la persona adecuada en el nivel
preciso.
Aumenta la productividad y eficiencia globales al
emplear los recursos de la empresa de forma ptima.
Qu obstculos dificultan el proceso de delegar?

El hecho de delegar incomoda a ciertos gerentes. Temen perder el control sobre
su personal y sobre los proyectos y lo sienten como un deterioro de su
responsabilidad. A veces, sencillamente creen que la forma ms eficiente de
hacer el trabajo es hacerlo ellos mismos. No obstante, a largo plazo, esa postura
y esos temores rara vez se justifican.
177
Argumentos habituales que se emplean para no delegar

Argumento
178
Respuesta
"Yo puedo
hacerlo mejor y
ms rpido que
mi personal."
Es posible, pero el objetivo consiste en

respaldar a su personal para que ellos realicen
el trabajo.
"No confo en mi
personal."
Empiece delegando pequeas tareas y

proyectos
que
le
permitirn
adquirir
gradualmente confianza en su equipo.
"Me resulta ms
fcil hacerlo yo
mismo
que
organizarlo,
explicarlo
y
supervisarlo."
Esta es una perspectiva a corto plazo. En

general, vale la pena dedicar tiempo a planificar
el proyecto porque, con el tiempo, sus
empleados sern capaces de asumir mayor
responsabilidad a la hora de estructurar y
planificar sus propias tareas.
"Me gusta hacer

las cosas a mi
manera".
Preocpese
ms
por
comunicar
sus
preferencias y estndares de calidad que por
controlar las tareas en s mismas. Dicha
inversin le resultar fructfera no slo para el
proyecto actual, sino tambin para las tareas
futuras.
"A mis
empleados les
molestar el
trabajo extra."
Controle las expectativas. Deje claro que su

funcin es prestar ayuda para que sus
empleados puedan tomar las decisiones por s
mismo.
"Mis empleados
esperan que sea
el gerente quien
resuelva los
problemas y
tome las
decisiones."
Deje claro que se trata de oportunidades para

realizar trabajos nuevos e interesantes.
Seales que indican que debe mejorar su forma de delegar

Examine la lista de "seales de aviso" que aparece a continuacin. Le resulta
familiar cualquiera de estas situaciones?
Su bandeja de trabajo pendiente siempre est llena. Regularmente hace

horas extras para completar tareas que "slo puede hacer usted".
A menudo lo interrumpen para que explique y d instrucciones sobre las

tareas que ha delegado.
Los trabajos delegados quedan incompletos y no se respetan los plazos

acordados.
Sus colaboradores directos tienen la impresin de cargar con el trabajo

sucio y no disponer de la autoridad suficiente para cumplir con las tareas
asignadas.
Enmienda a posteriori las decisiones que han tomado sus colaboradores y

personalmente rehace los trabajos que le resultan poco satisfactorios.
Sus colaboradores directos se sienten mal preparados para llevar a cabo

las tareas asignadas.
Usted interviene con frecuencia en tareas o proyectos que le asign a uno

de sus empleados.
El estado de nimo del grupo no es bueno y la rotacin de personal va en

aumento.
Los miembros de su personal no asumen la responsabilidad de las tareas o

proyectos que usted delega en ellos.
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Delegando con efectividad

Los gerentes ms eficaces siguen estas lneas de accin:
180
Aliente a su personal para que sea proactivo y

comparta con usted sus intereses y su
disponibilidad para realizar nuevos proyectos.
Evite pasarle a su personal slo tareas aburridas

o difciles. Delegue proyectos y tareas que
despierten el inters del personal y que puedan
resultar agradables.
Ofrezca oportunidades profesionales a ciertos

miembros del personal delegando en ellos
proyectos, tareas o funciones a travs de las
cuales puedan hacerse notar.
Delegue en personas cuyo juicio y aptitudes le inspiren plena confianza. Su

capacidad para seleccionar a la persona correcta le permitir alcanzar sus
objetivos.
Para que una persona con menos capacidades aumente su nivel de

confianza, delegue en ella tareas bien estructuradas y faciltele la
asistencia necesaria para que desarrolle mayor competencia.
Siempre que sea posible, delegue la totalidad de un proyecto o funcin con

el fin de aumentar la motivacin y el grado de compromiso.
Establezca lneas de accin claras respecto a cmo se realizar el

seguimiento y cmo se dar retroalimentacin (feedback) y mantenga
siempre abiertas las lneas de comunicacin.
Defina claramente los objetivos, los resultados esperados y el alcance del

xito, para evitar prdidas de tiempo y de recursos y garantizar que la tarea
se cumpla con xito.
Formas de delegar
Por tareas
Planificar una reunin.
Redactar un informe.
Por proyectos
Por funciones
Elaborar un
manual
Seleccionar los
temas.
Entrevistar al
personal.
MKT
VENTAS
RH
Elaborar un manual
Seleccionar
losun manual
Elaborar
temas.
Seleccionar los
Entrevistar
temas.al
personal. Elaborar un manual
Entrevistar
al
Seleccionar
los
personal.
temas.
Entrevistar al
personal.
a).- Delegar responsabilidades por tareas

Delegar tareas individuales es el modo ms sencillo y constituye un buen punto
de partida para aquellos que se estn iniciando en el proceso de delegar. Se trata
de asignar tareas o sub-tareas concretas a los miembros de su personal. Estas
tareas pueden consistir en redactar un informe, realizar una investigacin o
planificar una reunin.
b).- Delegar responsabilidades por proyectos
Todo proyecto consiste en una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo
especfico. Cuando se delega un proyecto, se ampla el alcance de las
responsabilidades delegadas y ello, por lo general, exige contar con un miembro
del personal que pueda asumir un abanico ms amplio de responsabilidades.
Entre los proyectos que se pueden delegar estn, por ejemplo, redactar un nuevo
manual para los empleados, realizar una encuesta a clientes o formar a los
empleados en el uso de un nuevo sistema informtico.
c).- Delegar responsabilidades por funciones
Es posible que algunos gerentes, que cuentan con gran nmero de colaboradores
directos, opten por delegar funciones. "Funcin" se refiere a grupos de tareas o
proyectos relacionados con una actividad permanente, como son las ventas, el
marketing o la preparacin. En este modelo, cada funcin se delega en un
miembro del personal, quien mantendr al gerente informado regularmente de las
actividades que se realicen en relacin con esa funcin.
181
Cmo decidir qu va a delegar (y qu no)

Analice su propia carga de trabajo para determinar qu tareas, proyectos o
funciones podra delegar. Hay responsabilidades que otras personas podran
asumir si contaran con la formacin y experiencia adecuadas. Delegar esas
responsabilidades que son bastante ms complejas puede representar, para sus
colaboradores, una buena oportunidad de desarrollar sus conocimientos y
aptitudes, y a su vez, servira para aumentar el grupo de gente al que usted puede
recurrir para que asuman la responsabilidad de tareas crticas.
Encontrar a la persona indicada para la tarea
Despus de establecer el trabajo que delegar y las aptitudes que se necesitan
para ejecutarlo, compare esta informacin con las caractersticas y competencias
de cada uno de los miembros de su equipo.
Tenga en cuenta lo siguiente:
182
Toda necesidad o deseo de crecimiento y desarrollo que sus colaboradores

hayan expresado con anterioridad y que pudiera verse satisfecha con la
asignacin de este trabajo.
La disponibilidad de sus colaboradores. Quizs no desee elegir a un
empleado cuyo trabajo en otro proyecto importante pudiera verse
interrumpido.
El grado de colaboracin que usted tendra que prestarle a esa persona en
particular para que pueda completar el trabajo, y el tiempo de que usted
dispone.
La cantidad de responsabilidades que ha delegado en esa persona en el
pasado. Intente distribuir las tareas entre todos los miembros de su equipo
para evitar la sensacin de favoritismo.
La posibilidad de dividir las tareas entre dos o ms personas para
aprovechar al mximo sus competencias.
El momento de asignar las responsabilidades

Cmo establecer el compromiso
Cuando converse con su colaborador respecto a la asignacin de
responsabilidades, debe tener presente que el principal objetivo es explicarle
claramente cul es el trabajo que debe realizar y lograr que el colaborador
exprese su compromiso para hacerlo. En esta interaccin, la comunicacin abierta
y la confianza, son factores clave.
Concesin de autoridad
Cuando le conceda autoridad a uno de sus colaboradores, es importante que
establezca lneas de accin y expectativas que queden claros desde un principio.
El grado de autoridad que decida conceder a cada individuo depender de sus
aptitudes y de la confianza que usted tenga depositada en l.
Cmo supervisar las responsabilidades delegadas

1. Seguimiento
En funcin de la cantidad y de la complejidad de las responsabilidades delegadas,
podr utilizar una o ms de las siguientes tcnicas de control:
Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto.

Reuniones con su personal.
Software de gestin o seguimiento de proyectos.
Plantillas para informes de estado de las tareas.
183
2. Respalde a sus colaboradores

Despus de haber delegado un conjunto de responsabilidades, deber continuar
respaldando a su colaborador sin inmiscuirse. Para lograr el equilibrio, deber:
Continuar ofreciendo la informacin necesaria, como material de referencia

o informes que puedan ser relevantes para ese trabajo.
Revisar la necesidad de recursos y garantizar la disponibilidad de los
insumos adecuados.
Notificar a todo el personal afectado la autoridad
que le ha concedido a la persona encargada del
trabajo en cuestin.
Colaborar dando consejos o instrucciones slo si
se los solicitan.
Deje claro al empleado, cundo deber
involucrarse usted mismo; por ejemplo, cuando
parece que no va a poder cumplir con un
compromiso o cuando surgen problemas graves.
Cmo mejorar la capacidad de un colaborador

1. Cuando no cumple con las expectativas
Pueden darse situaciones en que necesite reconsiderar la capacidad de un
colaborador para cumplir satisfactoriamente con las responsabilidades que se le
asignaron.
En la mayora de los casos, su empleado ser capaz de vencer las dificultades si
cuenta con su asesoramiento. Para ayudar a reencauzar el proyecto, usted
puede:
Completar algunas partes de la tarea para aliviar

la carga de trabajo del empleado
Ofrecerle recursos adicionales, si dispone de
ellos, que puedan resultarle tiles
Ayudar al empleado a resolver los problemas sin
culparlo por las dificultades que pudieran haber
surgido
Acordar con el empleado un plan de accin y un
calendario de trabajo para afrontar los
problemas.
Slo en casos extremos deber considerar la posibilidad de anular la delegacin.

Hgalo slo si surgen problemas graves: si no se respetarn los plazos prefijados
o si el hecho de que no se logren los objetivos marcados pudiera ser altamente
perjudicial para otros proyectos.
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2. Despus de concluida la tarea

Para poder procesar las lecciones que se aprenden al delegar, es importante
volver atrs y reflexionar sobre el resultado de cada tarea delegada. Entable una
charla de evaluacin con su empleado y, durante la conversacin:
Pregntele qu le pareci el hecho de que se hayan delegado en l esas

responsabilidades.
Reconozca los logros del empleado y refuerce positivamente el trabajo bien
hecho.
Compare los resultados alcanzados con los estndares esperados.

Evite criticar o culpar por problemas que hayan podido surgir y discuta
posibles mejoras para proyectos futuros.
Establezca un plan de accin para continuar respaldando el desarrollo del
empleado mediante asesoramiento permanente o formacin adicional.
Igualmente, debe tomar las medidas necesarias para garantizar que sus
empleados obtengan el reconocimiento adecuado por su trabajo, no slo de su
parte, sino tambin de parte de sus colegas, de su superior y del cliente, segn
corresponda.
185
Preguntas ms frecuentes
Cmo puedo evitar que mis colaboradores sientan que estoy delegando en
ellos el trabajo menos agradable?
Compense la asignacin de tareas que se consideran aburridas o difciles

con tareas y proyectos que despierten el inters del personal, que puedan
resultar agradables y que quizs permitan que quien las realiza logre el
reconocimiento de los dems.
Cuando se trate de tareas o proyectos que se consideran trabajo sucio,
divida las responsabilidades entre diferentes miembros del equipo, incluido
usted mismo, para reforzar la sensacin de que se comparte la
responsabilidad de los trabajos aburridos o desagradables.
Solicite la opinin de sus colaboradores respecto a las tareas que
encuentran interesantes y desafiantes.
Es correcto delegar responsabilidades en uno de sus colaboradores como

mtodo para poner a prueba sus aptitudes antes de ofrecerle un ascenso?
Por supuesto! En realidad, a un miembro del personal puede resultarle

muy positivo tener la posibilidad de asumir algunas de las
responsabilidades propias de un nuevo puesto.
Qu puedo hacer si no logro encontrar un miembro del equipo que rena

las destrezas que necesito para una tarea?
Capacite o asesore a alguno de los miembros para que desarrolle las

habilidades que necesita.
Considere la posibilidad de buscar a alguien fuera de su grupo o de su
empresa para conseguir el grado de experiencia y conocimientos
requeridos.
Revise la tarea y determine si puede dividirla en subtareas para las que
quizs uno de sus colaboradores s rena las condiciones necesarias.
Cmo puedo delegar en un superior?
186
Delegar responsabilidades en un superior es una solicitud de asistencia

perfectamente vlida y legtima que implica recurrir a alguien de mayor
jerarqua que usted. No se trata de un intento de devolver el problema a su
superior.
2.2 Pasos
Pasos para delegar en la persona adecuada
1. Tenga en cuenta las capacidades conceptuales de esa persona
Determinados tipos de capacidades conceptuales suelen
estar relacionadas con tareas o funciones especficas.
Por ejemplo, alguien que es capaz de simplificar conceptos
abstractos puede ser un buen instructor mientras que las
capacidades organizativas son importantes para alguien
que supervisa operaciones.
Cuando delegue, es importante tener en cuenta este
tipo de destrezas para garantizar que est
asociando tareas y personas de la manera
ms efectiva posible.
2. Conozca sus puntos fuertes y dbiles, as como los de su personal.

Tenga claro qu es lo que cada miembro de su equipo puede y no puede hacer.
No presuponga que las aptitudes son aplicables en todas las situaciones. Por
ejemplo, un buen representante de ventas telefnicas puede quedarse paralizado
en una situacin de ventas cara a cara.
No tema recurrir a las aptitudes de ms de una persona para completar

una tarea. Por ejemplo, una persona con excelentes aptitudes para escribir
puede redactar el texto de un folleto nuevo y luego pasarlo a otra persona
con aptitudes grficas y de produccin para que complete el diseo y el
desarrollo final.
Ponga a prueba las habilidades de sus empleados con tareas que les
permitan descubrir nuevas destrezas.
Efecte un seguimiento de aquellas aptitudes especiales a las que quizs
necesite recurrir para proyectos importantes.
3. Coordine las destrezas de todo el equipo para que se complementen

de la manera ms adecuada posible.
Cuando tenga un conjunto de aptitudes entre las que pueda elegir, trate de unir
personas con aptitudes complementarias para conseguir los mejores resultados.
Por ejemplo puede solicitarle a un empleado con un gran don de gentes que
realice entrevistas telefnicas con clientes y a una segunda persona con
excelente capacidad analtica que examine el resultado y redacte un informe.
187
Si conoce las fortalezas y las debilidades de sus empleados, podr reunir el mejor
equipo para cualquier tarea.
4. Busque recursos fuera de su equipo si es necesario, y no se olvide de
su supervisor como posible recurso.
Puede que haya momentos en los que no encuentre las aptitudes que necesita
para un trabajo especfico entre sus empleados o que ya haya agotado los
recursos propios.
Busque la experiencia que necesita fuera de su grupo, recurra a colegas o acuda
a otros departamentos y ofrezca servicios de intercambio a cambio de su ayuda.
No sea reacio a delegar en su supervisor, si lo considera apropiado.
5. Considere la posibilidad de usar recursos externos a su organizacin.

En ocasiones, tal vez considere la posibilidad de recurrir a consultores externos o
trabajadores temporales para que:
Cubran las necesidades de personal a corto plazo.

Proporcionen experiencia y conocimientos especficos.
Efecten una evaluacin independiente.
Ayuden en la planificacin a largo plazo.
Le permitan ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.
Antes de contratar a un consultor, compruebe sus referencias y solicite una

propuesta por escrito que satisfaga sus necesidades. Tenga en cuenta que
necesitar dirigir a los consultores o trabajadores temporales.
Pasos para comunicar la asignacin de responsabilidades

1. Prepare una entrevista con la persona en la que va a delegar.
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Un elemento esencial en el proceso de delegar es la interaccin que se

produce entre usted y su empleado en el momento en que le delega las
responsabilidades. Es algo que debe efectuarse personalmente.
Siempre es bueno, despus de esta reunin, enviar un memorando escrito
que resuma los aspectos clave que se trataron en la charla. Puede hacerlo
usted mismo o solicitar a su empleado que lo haga.
2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la funcin.
Defina el objetivo del trabajo que est delegando y de qu manera encaja

en el panorama general.
Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.
Identifique a otros empleados que se vern afectados por la tarea, si
corresponde, y describa sus funciones.
Discuta los posibles plazos de entrega.
Distribuya toda informacin que sea necesaria para poder empezar.
3. Establezca, de comn acuerdo, los estndares de desempeo, el

grado de responsabilidad y los patrones que se utilizarn para medir
el xito.
Fije puntos de referencia bien definidos sobre aspectos como la calidad, el

tiempo y el costo.
Hable claramente con el empleado sobre su responsabilidad para cumplir
los estndares acordados.
4. Determine los recursos y la asistencia que estarn disponibles.
Identifique qu materiales y recursos fsicos son necesarios para realizar el

trabajo y confirme su disponibilidad.
De ser necesario, asigne ms empleados a la tarea para ayudar a lograr
los objetivos fijados.
Pregunte al empleado qu ayuda cree que necesitar de usted para llevar
adelante el trabajo.
5. Identifique la necesidad de preparacin o asistencia especial y cmo

podrn ser brindadas.
Si el trabajo requiere que el empleado desarrolle nuevas aptitudes, acuerde

un plan adecuado de preparacin.
Converse sobre la necesidad de asesoramiento y fije un calendario de
trabajo que les satisfaga a ambos para ofrecer la ayuda necesaria.
Acuerde una fecha para revisar el progreso y evaluar la necesidad de
proporcionar ayuda.
189
6. Defina claramente el grado de autoridad que delega en su

colaborador.
Defina con total claridad el grado de autoridad que est delegando y verifique que
sea el adecuado para satisfacer las necesidades del trabajo. En funcin de las
capacidades de la persona y de la confianza que le merezca, puede decidir si le
permitir realizar una de las tareas siguientes:
Tomar decisiones y llevarlas a la prctica segn sea conveniente sin

consultarlo previamente con usted.
Tomar decisiones segn sea conveniente y notificrselas antes de ponerlas
en prctica.
Hacer recomendaciones para que se tome la decisin final, que usted
deber aprobar.
Ofrecerle varias opciones que usted considerar para tomar la decisin
final.
Proporcionarle informacin relevante a partir de la cual usted desarrollar
varias opciones para luego tomar una decisin final teniendo en cuenta los
comentarios provistos por su colaborador.
Tome la iniciativa de comunicar a otros empleados involucrados la

responsabilidad que ha delegado en el colaborador seleccionado. Tenga en
cuenta la confianza que le merecen las aptitudes del empleado y la complejidad
de la tarea o el proyecto en cuestin para determinar el grado de autoridad que va
a delegar.
7. Acuerde con su colaborador los parmetros de seguimiento y de
retroalimentacin (feedback).
190
Fije un sistema para que se le informe regularmente sobre los progresos

realizados; por ejemplo, informes mensuales o reuniones semanales o
mensuales con sus empleados.
Acuerde con su colaborador los parmetros segn los cuales se
proporcionarn comentarios evaluativos cuando sean necesarios. Su
retroalimentacin molestar menos si usted y su empleado acuerdan con
antelacin cundo y cmo la proporcionar.
Establezca cmo y cundo intervendr si los objetivos previstos estn en
peligro o si surgen otros problemas graves.
2.3 Consejos
Consejos para delegar de manera efectiva
-
Reconozca las aptitudes de sus empleados.

Confe en la capacidad de su personal para desempear el trabajo.
Concntrese en los resultados: resista la tentacin de entrometerse y decir
cmo se deben hacer las cosas.
Considere el hecho de delegar responsabilidades en un empleado como un
modo de desarrollar sus aptitudes o de darle mayor importancia ante los
gerentes de mayor jerarqua.
Delegue siempre en el nivel ms bajo posible para lograr aprovechar mejor
los recursos de su personal.
Explique con claridad el trabajo que est delegando y facilite los recursos
necesarios para llevarlo a cabo con xito.
Ofrezca retroalimentacin (feedback) permanente a sus empleados y
aydeles a enmendar sus errores.
Consejos para decidir qu delegar

-
Examine el volumen de trabajo que tiene e identifique las tareas, proyectos

o funciones que requieran sus aptitudes y autoridad especficas.
Identifique las tareas rutinarias, proyectos especficos o funciones
completas que otros empleados o recursos externos podran desempear
fcilmente.
Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que otros empleados
podran desempear con un mnimo de asistencia o capacitacin prctica
de usted o de alguno de sus colegas.
Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que pueden requerir de
la experiencia, aptitudes o conocimientos externos a su departamento u
organizacin.
191
Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico
En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el
papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones
de cada equipo.
Situacin: Martn y el lanzamiento de un nuevo producto.
Martn sabe que la vida de un director de lnea de producto es siempre estresante.

Pero ltimamente, se ha visto inundado de correos electrnicos y mensajes, cosa
que no puede controlar. El ltimo mes ha trabajado noches y fines de semana,
tratando de controlar las cosas que cree que slo l puede hacer. Sin embargo
tambin ha escuchado rumores en la oficina de que los empleados sienten que
les falta direccin. Cuando Martn le menciona esto a su mentor, Rosa, ella le
dice: "Es hora de empezar a delegar."
Lo ms importante en este momento para Martn es el prximo lanzamiento de un
producto: un esfuerzo que lleva tiempo y que l ni siquiera ha comenzado.
Susana, Gabriel y Enrique - miembros de su grupo - han expresado inters por
hacerse ms responsables y cada uno tiene virtudes diferentes. Martn esta
considerando cmo hacer para delegar algunas de sus tareas.
De qu modo debera proceder Martn?
Explore todas las opciones.
-
192
Establecer una correspondencia entre las tareas que siente que puede
delegar y las aptitudes que posee cada persona.
Designar a Susana, Gabriel y Enrique como responsables conjuntos del
lanzamiento del producto.
Identificar cules son las tareas que le han estado consumiendo ms
tiempo y delegarlas para poder concentrarse en el lanzamiento del
producto.
Justifique su respuesta:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Martn decide delegar el prximo lanzamiento de producto a un miembro del

personal. Identifica las aptitudes particulares requeridas para gestionar la tarea y
decide que Susana es la mejor eleccin. Ella conoce bien el producto y
anteriormente ha trabajado en lanzamientos de productos, a pesar de que no ha
liderado ninguno ella misma. A Susana le gusta la independencia, trabaja bien
sola y est ansiosa de someterse a s misma a prueba. Martn considera la mejor
forma de que l y Susana trabajen juntos para planificar y ejecutar el lanzamiento
del producto.
De qu modo deberan proceder Martn y Susana?
-
Susana le presenta a Martn alternativas y recomendaciones, a partir de las

cuales Martn toma las decisiones.
Susana toma las decisiones que hagan falta y se las comenta a Martn
antes de ponerlas en prctica.
Martn le asigna toda la responsabilidad a Susana y la autoriza para que
tome las decisiones necesarias y las ponga en prctica.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
193
Han pasado unas semanas desde que Martn deleg el lanzamiento del producto
a Susana. La planificacin ha progresado firmemente. Susana est entusiasmada
de tener esta responsabilidad adicional y se siente segura de que todo marcha
bien. Martn est contento con su rendimiento - y porque tiene ms tiempo para
otro trabajo.
Un da, durante una reunin de rutina con el grupo de Mercadotecnia, Martn se
entera de que han estado inusualmente ocupados. l sabe que ese departamento
juega un papel esencial en el lanzamiento satisfactorio de un producto y est
preocupado por que no puedan terminar los materiales de promocin a tiempo
para el lanzamiento.
Qu debe hacer Martn?
-
Comentar sus preocupaciones al grupo de Mercadotecnia al finalizar la

reunin.
Preguntarle a Susana cmo est yendo la planificacin y si necesita algo.
Tambin debe brindarle respaldo.
Respetar la evaluacin del estado del proyecto que Susana ha hecho con
toda seguridad y confiar en su capacidad para gestionar los plazos de
mercadotecnia.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
194
3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO DELEGAR RESPONSABILIDADES
Formulario para el seguimiento de una tarea

Emplee este formulario para hacer el seguimiento de una tarea que haya delegado y para medir el progreso
que se vaya logrando con vistas a conseguir un objetivo preestablecido.
Tarea
asignada:
Fecha de
finalizacin
acordada:
Asignada a:
Fecha en que
fue asignada:
Fecha de
control
Descripcin de la tarea
/ Logro parcial
Estado
actual
Accin / Respaldo
(de ser necesario)
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.
195
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES
Formulario para el control de las tareas delegadas

Emplee este formulario para hacer el seguimiento de las tareas que haya delegado y para medir el progreso
que se vaya logrando con vistas a conseguir los objetivos preestablecidos.
Tareas delegadas
Asignadas a
Fecha en
que fueron
asignadas
Fecha de
finalizaci
acordada
Finalizadas
en fecha
196
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES
Planilla para analizar la delegacin de tareas

Una vez que haya establecido qu tareas delegar, este formulario lo ayudar a planear cmo hacerlo y a seleccionar a la
persona adecuada para el trabajo.
Tarea para
delegar
Resultados
esperados
Estndares
establecidos
Fecha lmite
Aptitudes
necesarias
Posible
colaborador
Capacitacin
necesaria
197
Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos
Recuento de los principales temas de la sesin.
Qu es DELEGAR
responsabilidades?
Cuando una persona

asigna a otra la
realizacin de una tarea
y le pide su
compromiso
Para ser eficaz al

delegar es necesario
planificar la asignacin
de trabajos y recursos
4.2 Para profundizar en el tema

La nueva corriente frente al control total: en su lugar fije lmites
-
198
The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead por

David Stauffer
Artculo publicado en Harvard Management Update, noviembre de 1997
Bibliografa
Wilson, pgs. 82-83.
Keenan, pgs. 17-19.
Winston, pgs. 243-247 y 257.
Maddux, pgs. 26-27.
Acerca de los autores

Tom Brown es el editor de Management General Online, un sitio web
(www.mgeneral.com) sobre liderazgo empresarial. Fue director del Centro de
Desarrollo Gerencial de la empresa Honeywell Aerospace, dedicada a servicios y
productos para la industria aeroespacial, y ha trabajado como asesor y consultor
de grandes empresas, en relacin con los valores humanos y organizacionales.
Tom Brown ha escrito ms de 300 artculos para importantes publicaciones sobre
gestin empresarial y publica regularmente en la revista Harvard Management
Update; adems, es autor de tres libros publicados en la Web.
Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha
ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las
organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y
ms diversificadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de
Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en
contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados
programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
199

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Tema 7 Como delegar responsabilidades

1.2 Qu hara usted?

2. Lo que debo saber

4.2 Para profundizar en el tema

Acerca del autor

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Como delegar responsabilidades

Parte 1: Para iniciar

Utilizar distintos mtodos para seleccionar a la persona adecuada para

1.2 Qu hara usted?

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Justifique sus respuestas:

Qu podra hacer usted?

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Cuando una persona

Para ser eficaz al

Cuando usted delega, no slo transfiere la responsabilidad a otra persona;

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Mejora el grado de confianza y de comunicacin entre

Qu obstculos dificultan el proceso de delegar?

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Argumentos habituales que se emplean para no delegar

Es posible, pero el objetivo consiste en

Empiece delegando pequeas tareas y

Esta es una perspectiva a corto plazo. En

"Me gusta hacer

Controle las expectativas. Deje claro que su

Deje claro que se trata de oportunidades para

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 7 Como delegar responsabilidades

Seales que indican que debe mejorar su forma de delegar

Su bandeja de trabajo pendiente siempre est llena. Regularmente hace

A menudo lo interrumpen para que explique y d instrucciones sobre las

Los trabajos delegados quedan incompletos y no se respetan los plazos

Sus colaboradores directos tienen la impresin de cargar con el trabajo

Enmienda a posteriori las decisiones que han tomado sus colaboradores y

Sus colaboradores directos se sienten mal preparados para llevar a cabo

Usted interviene con frecuencia en tareas o proyectos que le asign a uno

El estado de nimo del grupo no es bueno y la rotacin de personal va en

Los miembros de su personal no asumen la responsabilidad de las tareas o

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Delegando con efectividad

Aliente a su personal para que sea proactivo y

Evite pasarle a su personal slo tareas aburridas

Ofrezca oportunidades profesionales a ciertos

Delegue en personas cuyo juicio y aptitudes le inspiren plena confianza. Su

Para que una persona con menos capacidades aumente su nivel de

Siempre que sea posible, delegue la totalidad de un proyecto o funcin con

Establezca lneas de accin claras respecto a cmo se realizar el

Defina claramente los objetivos, los resultados esperados y el alcance del

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

a).- Delegar responsabilidades por tareas

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