A importncia da Conscincia

Estratgica nas Atividades das

Organizaes
A Importncia da Conscincia Estratgica nas Atividades das
Organizaes: Estudo de Caso Mltiplo
OLIVEIRA, Antonio Marcos Vargas de; NUNES, Rogrio da Silva. A importncia da
conscincia estratgica nas atividades das organizaes: estudo de caso mltiplo. In:
XVI
Encontro Nacional dos Cursos de Graduao em Administrao ENANGRAD, 16.,
2005,
Belo Horizonte. Anais ... Belo Horizonte: ANGRAD, 2005. CD-ROM
Artigo premiado no evento como o melhor trabalho apresentado na rea de Teoria Geral
da
Administrao.
RESUMO:
Os estudos sobre estratgia nas organizaes se concentram, na sua grande maioria,
em procurar identificar ou desenvolver a teoria mais eficiente, ou seja, qual a melhor
forma de
planejar e administrar estrategicamente uma organizao. Porm, o que acontece com as
organizaes que desenvolvem suas estratgias de forma inconsciente, apenas reagindo
aos
acontecimentos dos ambientes, interno e externo? Este trabalho busca compreender o
nvel de
conscincia estratgica de trs organizaes do Terceiro Setor, e as relaes com a
situao
dessas organizaes na atualidade. Este estudo de caso foi desenvolvido atravs da
anlise do
histrico de dessas organizaes, sob a perspectiva das estratgias dominantes em seus
momentos chave de mudanas, e o nvel de conscincia estratgica percebida nas
principais
decises. Os dados foram coletados atravs de entrevistas individuais, semiestruturadas,
realizadas com pessoas chaves dessasorganizaes.
ABSTRACT:
The studies of organizations strategy are concentrated, in its majority, in the search to
identify
or develop the most efficient theory, i.e., what is the best form to plan and to manage an
organization in a strategic form. However, what happens with the organizations that
develop
its strategies in an unconscious form, only reacting to the internal and external
environment
events? This work aims to understand the level of strategic conscience of three Third
Sector

organizations, and the relations to the situation of these organizations in the present
time. This
case study was developed through the analysis of these organizations historic, under the
perspective of the dominant strategies at their key moment of changes, and the
perceived level
of strategic consciousness in the main decisions. The data was collected through
individual
half-structuralized interviews with key people from these organizations.
INTRODUO
Os estudos sobre estratgia nas organizaes se concentram, na sua grande maioria,
em procurar identificar ou desenvolver a teoria mais eficiente, quais as melhores
tcnicas,
quais as melhores ferramentas, ou seja, como ser mais eficaz na definio das
estratgias da
organizao. Desde Ansoff se busca identificar qual a melhor forma de planejar e
administrar
estrategicamente uma organizao.
Um aspecto que se apresenta como consenso, como pano de fundo, em qualquer
estudo sobre estratgia que, todas as organizaesdesenvolvem suas atividades com
base
em estratgias, independentemente do nvel de conscientizao na sua elaborao.
O sucesso de uma organizao, neste mundo cada vez mais competitivo, depende da
adequada definio de estratgias, que proporcionem organizao condies de estar,
permanentemente, desenvolvendo diferenciais competitivos que sejam relevantes para o
seu
mercado. Para isso, necessrio que todos na organizao tenham condies de decidir,
de
forma consciente, sobre as questes referentes s atividades sob sua responsabilidade.
Esse tipo ideal de organizao no o que normalmente se encontra. O que se percebe
que as organizaes se posicionam em um continuum onde em um extremo se poderia
ter
este tipo de organizao ideal e, no outro extremo, aquelas organizaes que
simplesmente
so levadas pelos acontecimentos, como uma folha seca ao sabor do vento, apenas
reagindo a
esses acontecimentos sem nenhuma conscincia de seu destino, seu objetivo
sobreviver.
Estes tipos de organizaes podem ser encontrados tanto nas chamadas organizaes
de mercado, como nas organizaes do Terceiro Setor.
Esta percepo ocorreu durante o desenvolvimento da pesquisa para a dissertao de
mestrado, ao analisar o histrico de trs organizaes do Terceiro Setor sob a
perspectiva das
estratgias dominantes em seus momentos chave de mudanas, e o nvel de conscincia
estratgica percebida nas principais decises.
O objetivo deste trabalho procuraraprofundar um pouco mais a anlise desses
comportamentos e as relaes dos mesmos com a situao atual dessas organizaes.
METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa exploratria, desenvolvida como

estudo de caso mltiplo e foi realizada com trs organizaes do Terceiro Setor, que
atuam na
incluso de portadores de necessidades especiais, selecionadas a partir da base de dados
da
Associao de Alunos e Ex-alunos de MBAs da USP, que desenvolve um programa de
capacitao dirigido a executivos de organizaes do Terceiro Setor denominado GESC
Gesto da Sociedade Civil.
Os dados foram colhidos atravs de entrevistas pessoais, semi estruturadas. Para o
registro das informaes obtidas nas entrevistas, foi utilizada a tcnica de gravador e de
transcrio de dados, conforme orientao de Queiroz (1991, cap. VI e VII). As anlises
dos
dados, obtidos atravs dessas tcnicas, foram realizadas de acordo com a tcnica de
anlise de
contedo preconizada por Bardim (2000) em trs etapas: (a) organizao das
informaes e
formulao de hipteses; (b) explorao do material; e (c) anlise e interpretao.
A entrevista pessoal semi-estruturada ou entrevista de profundidade apresenta, em
relao s demais tcnicas possveis de coleta de dados, a vantagem de aprofundamento
das
informaes, obteno de detalhes e a possibilidade do entrevistador melhorar a
qualidade das
informaes (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Quanto aos sujeitos, foidefinido que seriam entrevistados um dirigente e um
participante do curso de capacitao oferecido pela Associao de Alunos e Ex-alunos
de
MBAs da USP.
O trabalho apresenta mais quatro partes: algumas definies das organizaes do
Terceiro Setor; a fundamentao terica sobre estratgia que ir embasar a anlise dos
dados;
a seguir, so apresentados e analisados os dados da pesquisa; e, por fim, esto as
consideraes finais.
O TERCEIRO SETOR
A origem do Terceiro Setor, segundo Hudson (1999), data dos primrdios da
civilizao, com os grupos familiares que amparavam seus membros, desenvolvendo-se
com
o aparecimento das primeiras vilas e cidades e tendo como primeiros registros os
egpcios,
que desenvolveram um severo cdigo moral com base na justia social h quase 5.000
anos.
Segundo Azeredo et al. (2001), um aumento da participao das entidades sem fins
lucrativos na sociedade brasileira ocorreu no final do sculo XIX, sendo que, a partir do
sculo XX, outras religies passaram a promover a formao de organizaes
assistenciais
nos moldes da Igreja Catlica. J a partir da dcada de 30, com a modernizao da
sociedade,
sua urbanizao e industrializao, ocorre um aumento de entidades da sociedade civil,
muitas
das quais atreladas ao Estado e com um enfoque desenvolvimentista.
Para Mendes (1999, p. 6), uma grande mudana tem incio a partir da segunda metade

da dcada de 50, com a reorganizao da sociedade civil com projetos

deassociativismo,
relativamente autnomos e acentuadamente polticos, em que um grande nmero de
associaes civis e sindicatos formalmente atrelados ao Estado, tero um papel
significativo.
Fernandes (2002) identificou que as Organizaes No Governamentais (ONGs)
tornaram-se um fenmeno massivo no continente Latino-Americano a partir da dcada
de 70,
tendo 68% dessas organizaes surgido aps 1975.
Segundo Fernandes (2003a, p. 1), a expresso ONG tem sua origem no sistema de
representao da Organizao das Naes Unidas (ONU), designando organizaes
internacionais que embora no representassem governos, pareciam significativas o
bastante
para justificar uma presena formal na ONU. Essas organizaes introduziram os
conceitos
de insero e transformao social.
No Brasil (FERNANDES, 2002; LANDIM; COTRIM, 1996), as ONGs iniciaram a
sua atuao na dcada de 60 tendo seu crescimento se acentuado a partir dos anos 70. Se
for
analisada a conceituao de ONG pesquisada por Landim (1993), coletada nos centros
de
documentao e material prprios dessas organizaes, alm de documentos de seus
diretores
e membros, originariamente deveriam ser designadas ONG as organizaes:
[...] cujas palavras-chave so educao popular, assessoria, conscientizao,
organizao a partir de certo momento, sociedade civil (freqentemente
adjetivada por popular) e cidadania que lutaram contra a ditadura, ligaram-se a
movimentos sociais surgidos no perodo, como ossindicais, os de bairros, os de
lutas pela terra, etc. E situam-se esquerda no espectro das entidades civis
brasileiras, onde a palavra socialismo continua ainda razoavelmente presente.
(LANDIM, 1993, p. 27. grifo da autora).
Fernandes (2003a, p. 2) complementa que o termo ONG no Brasil est mais
associado a um tipo particular de organizao, surgida aqui a partir dos anos setenta, no
mbito do sistema internacional de cooperao para o desenvolvimento.
Outra caracterstica dessas organizaes no ter como finalidade a distribuio de
lucros aos seus dirigentes ou associados, ou seja, so organizaes sem fins lucrativos.
Essa
designao usada costumeiramente nos Estados Unidos (Nonprofit Organizations).
Considerando-se o aspecto de constituio legal, Szazi (2000) define as organizaes
do Terceiro Setor como Associao com finalidade no-lucrativa de cunho social, ou
Fundao. Por essa definio, essas organizaes se diferenciam das demais associaes
sem
fins lucrativos pelo seu cunho social, de benefcio pblico, em contraste s de cunho
associativo, de benefcio mtuo.
Nos Estados Unidos, tambm usada a expresso Organizaes Voluntrias que, a
exemplo da expresso ONG, representa, na verdade, parte do universo objeto das
pesquisas
citadas. Da mesma forma devem ser consideradas as expresses Organizaes de
Caridade
(Charities) e Organizaes Filantrpicas, conforme Fernandes (2003a).

Como se pode observar, no existe ainda umconsenso quanto a uma definio de

organizao do Terceiro Setor. Dessa forma, para fins deste trabalho, sero definidas
como
organizaes do Terceiro Setor as organizaes da sociedade civil que desenvolvem um
trabalho com objetivos sociais ou ambientais, atuando na preveno de seus problemas
ou
seus efeitos, de forma assistencialista, filantrpica ou transformadora, e que no tenham
como
objetivo a obteno de lucro com esses servios.
PLANEJAMENTO E ADMINISTRAO ESTRATGICA
As atividades de planejamento so identificadas como integrantes das funes
gerenciais j nos primeiros trabalhos de sistematizao dos conhecimentos
administrativos.
Desde os primeiros tericos esteve presente a importncia do planejamento
(FISCHMANN,
1987, p. 4).
A obra de Taylor (1957), voltada para o planejamento das tarefas e dos processos
produtivos, e a obra de Fayol (1958, p. 10), com a identificao da funo que tem o
encargo
de formular o programa geral de ao da empresa, demonstram claramente essa
integrao.
A estratgia, por sua vez, sempre esteve presente nas atividades de governo, e
conforme argumenta Fischmann (1987), esteve ligada s situaes de guerra, questes
diplomticas e polticas, citando como exemplo diversos autores que abordaram essas
situaes ligadas estratgia, desde Sun Tsu e Maquiavel, at Montgomery e Mao TseTung.
Fischmann (1987) localiza a unio entre o planejamento e a estratgia no incio da
dcada de 60, quando se inicia aabordagem da estratgia como uma forma de
planejamento
que proporcionasse respostas s mudanas ambientais, uma vez que at aquele momento
o
ambiente no era considerado no planejamento. Essa nova postura, na qual a anlise do
ambiente deve ser considerada na formulao das estratgias, foi classificada como a
segunda
fase do processo de planejamento.
Nessa viso, a primeira fase do planejamento, que ele denomina de Planejamento
Prestratgico,
o planejamento nada mais era que uma projeo do passado para o futuro,
representado at o incio da dcada de 50 pelos oramentos financeiros que eram usados
como
instrumentos de previso, compreendendo perodos de, normalmente, um ano.
Na dcada de 50 tm incio, nos Estados Unidos, o planejamento de longo prazo, com
duas bases de projeo e compreendendo perodos de trs a dez anos: as projees
baseadas
em vendas, as projees baseadas no fluxo de caixa descontado e a anlise do retorno de
investimentos, aspecto tambm observado por Ansoff (1977).
A terceira fase do processo de planejamento, que Fischmann (1987) localiza em
meados da dcada de 70 e denomina de Administrao Estratgica, caracterizada pela
introduo de cenrios e estratgias contingenciais. Nesse estgio, as estratgias e as

operaes no conflitam entre si [...]. Esta postura torna o pensamento estratgico

congruente
com a cultura organizacional (FISCHMANN, 1987, p. 43).
Isto no quer dizer que no havia estratgia nas empresasantes do incio dos processos
formais de planejamento estratgico. Conforme observado por Ansoff (1990, p. 97): a
histria empresarial est repleta de exemplos claros de usos deliberados e bem
sucedidos de
estratgia. A passagem deliberada e bem sucedida da Du Pont do ramo de explosivos
para o
de produtos qumicos, na dcada de 1920, um exemplo.
Fischmann (1987) apresenta ainda um quadro comparativo entre o Planejamento
Estratgico e a Administrao Estratgica, no qual so apresentadas quatro dimenses
de cada
um desses processos, de forma comparativa, que facilitam a compreenso das mudanas
entre
uma fase e outra (Quadro 1).
Planejamento Estratgico Administrao Estratgica
Estabelece uma postura em relao ao ambiente. Acresce capacitao estratgica.
Lida com fatos, idias, probabilidades. Adiciona aspiraes das pessoas, e lida com
mudanas rpidas do ambiente.
Termina com um plano estratgico. Termina com um novo comportamento.
Caracteriza-se mais como sistema de
planejamento.
Incorpora ao sistema de planejamento o sistema de
aes.
Quadro 1: Diferenas entre planejamento estratgico e administrao estratgica
Fonte: Fischmann (1987, p. 47)
Como pode ser observado no quadro anterior, um dos pontos importantes de
diferenciao entre o Planejamento e a Administrao Estratgica o pressuposto de um
novo
comportamento organizacional.
Zaccarelli (1996, p. 162; 2000, p. 4) situa o incio do processo de planejamento
estratgico no anode 1965 com a publicao do livro pioneiro de Ansoff, ressaltando
que
apenas a partir dos anos 70 tenha acontecido a grande difuso sobre o assunto (Quadro
2).
Ano Marcos Histricos
1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia, de Igor Ansoff
1973 Realizao do Primeiro Seminrio Internacional de Administrao
Estratgica na Universidade de Vanderbilt.
1980 Publicao do primeiro livro com desenvolvimento de conceitos
prprios de estratgia, escrito por Michael Porter.
1994 Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg,
que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e
marcou o inicio de uma nova fase dos conceitos de estratgia.
1994 Publicao de artigo na revista International Management, mostrando
que o planejamento estratgico deixava de ser o servio de maior
faturamento das empresas de consultorias europias.
A partir
de 1996

Presena cada vez mais freqente da palavra sucesso nos textos sobre
estratgia.
Quadro 2: Marcos histricos das estratgias nas empresas
Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000, p.4)
Nessa sua viso da evoluo histrica do processo de Planejamento Estratgico, a
passagem para o processo de Estratgia (Zaccarelli no utiliza a denominao
Administrao
Estratgica), encontra-se definida pela publicao do livro de Michael Porter em 1980.
Observa-se ainda que o autor identifica a publicao do livro de Mintzberg, em 1994,
como um marco de uma nova fase dos conceitos deestratgia.
Uma das primeiras contribuies de Ansoff (1977) foi a definio dos nveis de
planejamento em: (1) o nvel estratgico, no qual so analisadas as relaes entre a
empresa e
seu ambiente, buscando definir o composto de produtos a ser fabricado pela empresa e
dos
mercados onde devero ser vendidos; (2) o nvel administrativo, que deve preocupar-se
com a
estruturao dos recursos de modo a criar possibilidades de execuo dos objetivos
estratgicos; e (3) o nvel operacional, que objetiva a maximizao da eficincia dos
processos de converso dos recursos da empresa, ou seja, maximizar a rentabilidade das
operaes correntes.
Em uma viso esquemtica simplificada do processo decisrio na formulao de
estratgias apresentada por Ansoff (1990), podem ser observadas as diversas etapas do
processo de planejamento que se inicia com a formulao de objetivos e escolha de
metas,
estando os objetivos divididos em trs categorias: (a) objetivos econmicos, compostos
de
objetivos prximos, de longo prazo e de flexibilidade; (b) objetivos no econmicos,
envolvendo valor de mercado, questes pblicas, fuses e liquidez mxima; e (c)
responsabilidades e restries, englobando as questes de filantropia, responsabilidade
social
e atitude em relao ao risco.
No segundo nvel de deciso so encontradas as avaliaes internas da empresa e as
das oportunidades externas. Essas avaliaes envolvem o conceito de sinergia entre as
oportunidades e os pontosfortes identificados na organizao, a identificao das
deficincias, das competncias e recursos da empresa que podem ser corrigidos, alm da
anlise de competitividade da empresa com base em seus concorrentes.
O passo seguinte compreende a anlise de outras indstrias com dois objetivos. O
primeiro de identificar as possibilidades de crescimento e de rentabilidade, e o
segundo, de
apurar o grau de sinergia com os negcios atuais. Essa anlise possibilita a tomada de
deciso
sobre a diversificao.
Uma outra abordagem sobre estratgia a anlise sobre o comportamento corporativo
desenvolvido por Miles e Snow (1978), as estratgias adaptativas, caracterizadas por
trs
dimenses da organizao, as quais compem um ciclo.
Estas dimenses estabelecem quatro categorias de estratgias de adaptao,
focalizando o problema, as solues e os seus custos e benefcios, conforme pesquisa
realizada com empresas de quatro indstrias diferentes:

a) O defensor - que busca a estabilidade, linha de produtos reduzida e com rea de

atuao
limitada. Apresenta uma tendncia eficincia tecnolgica e grande controle
operacional;
b) O explorador constantemente buscando novas oportunidades, embora no apresente
grande eficincia operacional, desenvolve grande flexibilidade tanto operacional como
tecnolgica;
c) O analista opera sempre em dois mercados; em um apresenta as caractersticas do
defensor e no outro observa os concorrentes e aproveita rapidamente asidias mais
promissoras;
d) O reativo demora a perceber as mudanas ambientais e reage quando forado. o
tipo
de comportamento de pouca eficcia.
J Mintzberg se classifica, assim como a Miles e Snow, como autores da escola de
configurao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), ou seja, autores que
utilizam
todas as caractersticas e tcnica das demais escolas de planejamento.
Assim sendo, as suas principais caractersticas esto de acordo com as premissas
estabelecidas para essa escola:
a) as organizaes podem ser descritas de acordo com uma forma de configurao
estvel
em um determinado contexto;
b) as alteraes dessas configuraes se do de forma no linear;
c) essas caractersticas dos itens anteriores definem o ciclo de vida das organizaes;
d) a funo da administrao estratgica de gerir esse processo de transformao sem
destruir a organizao;
e) as escolas de planejamento estratgico esto representadas nessa escola;
f) as estratgias resultantes sero contextuais.
Os autores definem configurao como a forma eficaz de funcionamento em funo do
arranjo complementar entre o planejamento, a forma de estruturao e o estilo de
liderana.
Na elaborao das estratgias devem ser levados em considerao as capacidades e
conhecimentos resultantes das experincias do passado como tambm, as oportunidades
que o
futuro pode proporcionar. Com essa viso, Mintzberg (1998) propem uma
simplificao no
processo da formulao deestratgias, com a adoo de uma forma de ver o processo de
elaborao de estratgias como uma criao artesanal.
Nessa concepo, a estratgia definida pelos padres identificados pelos
comportamentos passados e pelas estratgias pretendidas que, conforme o autor, podem
seguir
o caminho tradicional de formulao e implantao, ou se formar pela transformao
durante
o processo de desenvolvimento da estratgia, como em um trabalho artesanal.
Fatores que podem auxiliar na determinao de estratgias so apresentados por
Minstzberg (1998) em cinco tpicos: gerencie a estabilidade; detecte descontinuidades;
conhea o negcio; gerencie padres; reconcilie mudana e descontinuidade.
Zaccarelli (2000) classifica as estratgias, em funo de sua origem, em trs tipos: (a)
estratgia emergente, a qual surge naturalmente na empresa e se caracteriza pela
elaborao

mental das experincias passadas; (b) estratgia aprendida, pela leitura de livros, artigos
ou
revistas especializadas; e (c) estratgia decidida aps estudo, que pode ser formalizada
ou no.
A abordagem de Hamel e Prahalad (1995) tem como um de seus pressupostos que o
futuro deve ser construdo, projetado, como um trabalho de arquitetura. Dessa forma, a
construo do futuro deve ser realizada atravs da arquitetura estratgica, que tem como
funo bsica identificar o que dever ser oferecido aos clientes no futuro. Para que isso
seja
possvel, deve-se definir quais sero as competncias essenciaisnecessrias para criar
esses
benefcios e como a interface com o cliente ter que mudar a fim de permitir o acesso
dos
clientes aos benefcios de forma mais eficaz (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 124).
Como pode ser observado, a Teoria da Competio Baseada em Competncias segue
como referencial o conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem
organizacional
como o motor da mudana estratgica (LEITE; PORSSE, 2005).
Wright, Kroll e Parnell (2000) apontam para a importncia da definio de misso,
como direcionador das estratgias para as organizaes do Terceiro Setor. Essa
importncia
destacada tambm por Drucker (2001) que coloca a importncia da misso acima do
carisma
do lder.
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Antes de se iniciar a anlise dos dados, torna-se necessrio descrever rapidamente o
processo de coleta de dados, como tambm apresentar as caractersticas das
organizaes que
participaram do processo de entrevistas.
As entrevistas foram realizadas entre os dias 14 de setembro e 9 de novembro de 2004,
com as trs organizaes que trabalham com a incluso de portadores de necessidades
especiais. As principais caractersticas dessas organizaes, de acordo com as
informaes
coletadas durante as entrevistas e no material fornecido por algumas delas, esto
representadas no Quadro 3.
Na linha Entrevistados, so indicados os sujeitos de cada uma das organizaes que
participaram das entrevistas. Na Organizao 1, foramentrevistados dois membros da
direo
e um participante da capacitao, na Organizao 2, foi entrevistado um membro da
direo e
um participante do programa de capacitao e, na Organizao 3, foi entrevistada a
pessoa
que ocupava a presidncia da organizao poca do processo de capacitao, tendo
sido
tambm uma das participantes desse programa.
A terceira linha, Participante do GESC, aponta qual dos entrevistados passou pelo
processo de capacitao. Na quarta linha, Pblico, verifica-se que nas Organizaes 1
e 3,
alm dos portadores de deficincia, mantm programas para outros pblicos para os
quais so

desenvolvidas outras atividades. Na Organizao 1, so desenvolvidas, dentre outras,

atividades de educao e cultura e na Organizao 3, so tambm desenvolvidas
atividades de
assistncia social. J a Organizao 2 s atua com portadores de deficincia.
As linhas N de Funcionrios, Estagirios, Voluntrios e Prestadores de
Servios apresentam o contingente de pessoas que atuam nessas organizaes.
Percebe-se
uma relativa variedade nas formas de arranjos desses colaboradores.
A linha Populao Atendida, conjugada com as informaes das linhas anteriores
referentes aos colaboradores e a linha referente ao nmero de unidades de atendimento,
d
uma idia do porte de cada uma dessas organizaes.
Quanto ao tempo de atividade dessas organizaes, a linha Incio das Atividades
mostra que a mais nova tem quinze anos e a mais antiga temdezenove anos de atuao.
Caractersticas Organizao 1 Organizao 2 Organizao 3
Capacitada em Set. 2004 Set. 2004 Nov. 2003
Entrevistados Superintendente,
Gerente e
Coordenadora
Gerente e
Coordenadora
Presidente
Participante do
GESC
Coordenadora
Coordenadora
Presidente
Pblico Crianas,
Adolescentes e
Portadores de
Deficincia Mental
Portadores de
Deficincia
Mental
Crianas,
Adolescentes,
Adultos e
Portadores de
Deficincia Fsica
N de Funcionrios
75
85
0
Estagirios 0 1 0
Voluntrios 108 7 6
Prestadores de
Servios
0
0
15

Populao Atendida 1.594 fixos e

7.000 flutuantes
212 fixos e
119 indiretos
622
Incio das Atividades
Quinze anos
Dezenove anos
Dezoito anos
Unidades Quatro Trs Uma
Principais Fontes de
Recursos
Pblicos (Estado e
Municpio) e
Privados
Privados e
Receita Prpria
Pblicos (Unio,
Estado e
Municpio) e
Privados
Quadro 3: Caractersticas das organizaes entrevistadas
Fonte: Dados da pesquisa
A penltima linha, Unidades, apresenta a quantidade de locais (endereos) em que
cada uma das organizaes desenvolve suas atividades. Assim, uma organizao
desenvolve
suas atividades exclusivamente em sua sede, uma organizao as desenvolve em trs
unidades
e uma organizao conta com quatro locais diferentes para o seu trabalho.
Finalmente, na ltima linha, Principais Fontes de Recursos, se verifica que duas
organizaes tm como fonte de recursos receitas privadas e pblicas e umaorganizao
tem,
alm da fonte privada, tambm fonte prpria de receita. Embora no conste do Quadro
3,
verificou-se que uma organizaes atuou como organizao de mercado, sob a forma de
clnica particular, antes de se transformarem em organizaes sociais.
Ao se analisar as respostas dadas pelos participantes da Organizao 1, percebe-se que
essa organizao identifica a necessidade do desenvolvimento de competncias como
diferencial estratgico, de forma consciente e como objetivo da organizao.
A misso dessa organizao define a criao de oportunidades para desenvolver as
capacidades das crianas e adolescentes como seu grande objetivo.
Essa organizao, que teve sua origem em uma clnica para portadores de deficincia
mental, foi fundada h quinze anos, a partir da oferta de atendimento gratuito a
pacientes
carentes, buscando a sua integrao produtiva e social.
Durante sua trajetria, diversificou suas atividades, passando a desenvolver programas
de educao e formao para o trabalho, voltados para outros grupos, alm dos
desenvolvidos
para os portadores de deficincia mental, ou seja, o aproveitamento do mesmo produto
em

novos mercados (ANSOFF, 1990).

A organizao experimentou um grande crescimento, tendo passado por uma
reformulao no ano 2000, quando adotou um novo modelo de gesto iniciando,
inclusive, a
prtica do planejamento anual com acompanhamento peridico.
Percebe-se, nas entrevistas, que as aes so desenvolvidas de formaconsciente e
alinhadas com os objetivos traados. Dessa forma, a participao da organizao no
GESC foi
buscando atender ao objetivo previamente estabelecido de desenvolvimento de seus
profissionais. Percebe-se ainda a forte coerncia das aes dessa organizao com a sua
misso.
As motivaes estratgicas dessa organizao podem ser explicadas pelas teorias de
desenvolvimento de competncias propostas por Hamel e Prahalad (1995) e conceitos
de
aprendizado organizacional como fator de mudana estratgica (LEITE; PORSSE,
2005).
Na Organizao 2, percebe-se que o desenvolvimento das competncias em gesto tm
tambm como objetivo a equalizao das capacidades gerenciais de forma a melhorar a
integrao, necessria para a realizao de mudanas j identificadas e previstas.
A misso dessa organizao coloca o desenvolvimento das pessoas portadoras de
deficincia, respeitando a sua dignidade, como seu objetivo.
Esta organizao foi fundada h dezenove anos por funcionrios de um banco estatal
para o atendimento das necessidades dos pais, funcionrios do banco, com filhos
portadores
de deficincia mental. Dez anos depois, iniciou o atendimento particular (pago) de no
associados, ampliando, a seguir, o atendimento gratuito ao pblico em geral. Hoje,
atende
tambm portadores de deficincia mental de filhos de no associados e desenvolve
alguns
programas de suporte financeiro para outros tipos de necessidades especiais. Em virtude
da
sua origem, sempre teveuma gesto que utilizava todas as ferramentas de gesto
empresarial
para sua administrao.
Assim, as aes de planejamento e definio de estratgias, pelo menos na diretoria e
conselho, eram desenvolvidas de forma consciente. A percepo da necessidade de
mudanas,
em funo de fatores externos ou em funo de fatores internos, trabalhada de forma
antecipada.
Percebe-se, nas entrevistas, que a participao da organizao no GESC foi consciente
e atendendo premissa estabelecida de equalizao dos conhecimentos em gesto para
todo o
corpo gerencial. Um ponto a ser destacado que a organizao est consciente das
mudanas
que devem ser realizadas para viabilizar o atendimento futuro de seu pblico e j est
trabalhando nessas mudanas. No se percebe nessa organizao, como na anterior,
nenhuma
alterao em suas estratgias. Percebe-se tambm, nesta organizao, a coerncia com a
misso como um ponto forte.
Finalmente, na Organizao 3, as respostas indicam o desenvolvimento de

competncias e maior eficincia profissional como as principais motivaes estratgicas

em
participar do GESC, embora a eficincia operacional tenha se apresentado de forma
mais
intensa.
A misso da organizao buscar a integrao e desenvolvimento da cidadania das
pessoas portadoras de necessidades especiais de sua regio.
Durante o seu desenvolvimento, essa organizao tambm passou por um processo de
diversificao, embora esse processo de mudana tenhaocorrido, aparentemente, como
reao
a mudanas ocorridas no ambiente externo, o que caracteriza essa mudana como uma
estratgia emergente (ZACCARELLI, 2000) ou reativa (MILES; SNOW, 1978).
A entrevista realizada na Organizao 3 aconteceu em torno de um ano aps o trmino
de sua capacitao. Essa organizao j exerce suas atividades h dezoito anos, tendo,
em seu
incio, a finalidade de buscar colocao profissional a portadores de deficincia fsica.
Trs
anos aps o incio de suas atividades, foi realizado um convnio com uma companhia de
telefonia fixa para a absoro desse contingente selecionado e preparado pela
organizao.
Em virtude da grande demanda, a organizao acabou tendo essa empresa telefnica
como
praticamente nica empresa recebendo seus beneficirios.
Com a privatizao das empresas de telefonia, a parceria com a organizao foi
cancelada. Assim, a organizao passou por um perodo de grandes dificuldades, sendo
obrigada a diversificar seu atendimento para ter condies de continuar atuando. Hoje,
apenas
10% dos atendidos so portadores de deficincia fsica.
A participao dessa organizao no GESC no foi planejada. Tendo sido uma oferta
de um de seus parceiros financiadores, e foi encarada como uma oportunidade para o
desenvolvimento profissional de seus participantes.
Analisando-se o contedo da entrevista, percebe-se que o processo de reflexo que o
curso proporcionou entre os integrantes da organizao, principalmente seusdirigentes e
conselheiros, influenciou de forma muito intensa a organizao, resultando em sua
reformulao estrutural, embora, a organizao ainda mantenha uma grande
diversificao
nas suas atividades, o que tem prejudicado a sua identidade.
As atividades desenvolvidas atualmente pela organizao so: programa do leite em
parceria com o governo do estado; programas educativos para crianas e adolescentes
em
parceria com o Corpo de Bombeiros e Prefeitura, programa de fortalecimento familiar,
planto de atendimento social e psicolgico para as famlias da comunidade e o
programa de
habilitao e fisioterapia para os portadores de deficincia fsica.
Percebe-se nesta organizao que a aderncia misso esteve presente apenas na
primeira fase de sua existncia estando, hoje, incoerente com as atividades
desenvolvidas pela
organizao.
CONSIDERAES FINAIS
Refletindo sobre os dados obtidos na pesquisa, verifica-se a importncia da

conscincia estratgica para o desenvolvimento das organizaes. Identifica-se ainda

que as
mudanas ocorridas nas organizaes, aps a passagem pela capacitao, mais
percebida na
organizao que ainda est em um processo muito mais reativo em relao aos
acontecimentos e que possui baixo nvel de conscincia estratgica em comparao
quelas
organizaes que desenvolvem suas aes baseadas em um planejamento prvio.
Assim, as alteraes nas organizaes que j adotam um sistema de gesto mais
desenvolvido, esto menossujeitas a surpresas em funo da prtica do monitoramento
interno e externo. J a organizao que desenvolve suas atividades direcionando suas
energias
quase que exclusivamente sua atividade fim, sem perceber a mudanas que esto se
delineando, podem ser surpreendidas com essas alteraes ambientais internas ou
externas, ou
quando passarem por um processo que altere o nvel de conscincia a respeito das
atividades
de gesto.
Pode-se dizer que, as organizaes que desenvolvem suas aes com
acompanhamento permanente dos ambientes interno e externo, conseguem desenvolver
essas
aes sem grandes surpresas e com grande aderncia aos seus objetivos. J as
organizaes
que no desenvolvem habitualmente esse monitoramento dos ambientes para a definio
de
suas estratgias, ao reagirem s alteraes ambientais, acabam por desenvolver aes
no
planejadas, podendo, assim, alterar o seu escopo ou desvi-las de seus objetivos
originais.
O trabalho aponta ainda para alguns aspectos organizacionais que podem ser
estudados e aprofundados em razo da influencia dessa variao de conscincia
estratgica
nas organizaes, tais como: cultura e clima organizacional, motivao e identificao
dos
colaboradores com a organizao, eficincia e efetividade.
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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______. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
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(Relatrio Setorial n. 3). Disponvel em: . Acesso em: 29 maio.
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Rio de Janeiro: Relume Dumar, 2002.

______. O que o Terceiro Setor? Disponvel em: . Acesso em: 19 out.

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1987. Tese (Livre Docncia) Faculdade de Economia e Administrao, Universidade
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organizacional: em busca da vantagem competitiva. In RUAS, R. L.; ANTONELLO, C.
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(Texto para discusso; n. 647). Disponvel em: . Acesso em: 29 maio.
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ZACCARELLI, S. B. Estratgia moderna nas empresas. So Paulo: Zarco Ed., 1996.
______. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Ciclo de vida do produto

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONOMICAS E EMPRESARIAIS
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO
Disciplina: Contabilidade de gesto avanada
CUSTEIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Docente:
Carlos Monteiro
Discentes:
Anilton Da Luz
Arzelinda Lopes
Edson Coronel
Irinete Pataca
Margarete Cardoso
Mindelo - Dezembro
Ano Lectivo 2012/2013
ndice
1. INTRODUO 3
2. Fundamentao Terica 4
2.1.Ciclo de Vida de um Produto 4
2.1.1 Fases do Ciclo de vida do Produto 5
2.2 Custeio do ciclo do ciclo de Vida de um Produto 7
3 Relao entre Ciclo de Vida do Produto e Custo Total do Consumidor 8
4 Importncia do Custeio do Ciclo de Vida do Produto 11
5 Mensurao dos Custos do Ciclo de Vida do Produto 12
6-Anlise dos resultados durante o ciclo de vida do produto 14
6.1 Exemplo 14
7 Concluso 16
8 Referencias Bibliogrficas 17
1. INTRODUO
No mbito da disciplina de Contabilidade e Gesto Avanada foi-nos solicitada a
realizao de um trabalho que ter como principal objectivo estudar e analisar o
custeio do ciclo de vida do Ciclo de Vida do Produto, bem como todos os factores
por ele envolvido.
Este trabalho est dividido em Captulos consistindo a primeira no Referencial
Terico, na qual aborda a origem do Ciclo de Vida do produto, as etapas e as
caractersticas de cada fase, entende-se que na ptica produtor o ciclo inicia com o
processo de pesquisa, desenho, planeamento e desenvolvimento do produto,
seguindo as fases de Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio.
O segundo captulo refere a Relao entre o ciclo de vida do produto e o custo
total do consumidor, mostrando a relao de interdependncia entre ambos, que
se for bem administrada contribui para uma vantagem competitiva sustentvel.

O quarto captulo fala-nos da Importncia do custeio do ciclo de vida do produto,

verificou-se que na anlise de custos que realmente oferece suporte a decises
estratgicas a que se baseia no conceito de custo total.
A Mensurao dos custos de ciclo de vida do produto abordado no captulo
cinco, pois, esta informao resulta em um subsdio indispensvel para apoiar as
decises dos gestores, tanto estratgicas quanto operacionais.
No prximo captulo, com um exemplo prtico fez-se uma anlise dos resultados
durante todo o ciclo de vida de um produto.
E por fim, as consideraes finais.
2. Fundamentao Terica
2.1.Ciclo de Vida de um Produto
Nos dias que correm fala-se muito em Ciclo de Vida do Produto. Pois, assim como
os seres vivos nascem, crescem, se desenvolvem, e depois morrem, os produtos
tambm atravessam ciclos na sua vida. De uma forma muito simplista, pode-se
dizer que, o perodo que decorre desde da criao at o desaparecimento do
produto. Perodo este que, normalmente, se desdobra em quatro fases com
caractersticas e orientaes estratgicas especficas: introduo, crescimento,
maturidade e o declnio.
Muitos foram os autores que traaram conceitos a cerca do ciclo de vida do
produto. Segundo Frossard, Afonso (citado em Horngren/Foster/Datar, 2000, pg
313), o ciclo de vida do produto abrange o tempo desde o incio do Planeamento e
Desenvolvimento at o Trmino do suporte ao cliente. Numa mesma linha de
pensamento, de acordo com Santos & Silva (citado em Hansen e Mowen 2001),
definem ciclo de vida do produto como sendo o tempo de existncia do produto,
desde os estgios de projecto e desenvolvimento, fases de produo, marketing,
distribuio, manuteno e assistncia tcnica, at o final do ciclo de vida com a
extino do produto no mercado.
De acordo com Santos & Silva (citado em Ostrenga,e tal.Guia & Young, 1997), o
ciclo de vida de um produto pode ser analisado sob o ponto de vista do mercado, o
qual determina que o ciclo de vida do produto esteja evidenciado em quatro fases:
introduo, crescimento, declnio e abandono. Essas fases so estudadas para as
decises de previso de receitas, que podem se basear em pesquisas no
mercado, buscando identificar factores que este mercado considera relevantes
quanto qualidade que o produto ou servio deverapresentar.
Segundo Segundo Frossard Afonso (Citado em Sakurai, 1997, p.157), existem
duas categorias de ciclo de vida: a de Produo e a do Consumidor. Na categoria
de produo, incluem-se os custos em que o produtor incorre durante todo o ciclo
do produto. Na categoria do consumidor, incluem-se todos os custos em que o
consumidor incorre para obter, usar e dispor do produto.
Para Santos & Silva (Citado em Hansen e Mowen, 2001) o produtor de bens ou
servios tem dois pontos de vista no que diz respeito ao ciclo de vida do produto: o
ponto de vista de marketing e o ponto de vista de produo. Do ponto de vista de
marketing descreve o padro geral de vendas do produto enquanto ele passa
pelas diferentes fases do ciclo de vida, j do ponto de vista da produo enfatizase os custos do ciclo de vida.

Em suma, o ciclo de vida do produto pode ser dividido em duas etapas diferentes:
a do Produtor e a do Consumidor. A do Produtor vai desde a ideia inicial, onde
analisada a questo do custo benefcio para o cliente final, at o trmino da
garantia da ltima unidade produzida. J a do consumidor empreende as etapas
de aquisio, transporte, instalao, operao, manuteno e abandono.
2.1.1 Fases do Ciclo de vida do Produto
Frossard Afonso (Citado em Sakurai, 1997, 157), faz uma ilustrao das etapas do
ciclo de vidado produto, relacionando-as com o tempo, atravs do seguinte grfico:
* Pesquisa e Desenvolvimento
Tudo comea quando a empresa resolve desenvolver a ideia de um novo produto.
Normalmente compreende a pesquisa do produto, desenho e desenvolvimento do
produto, projeto do produto e o planeamento da fabricao e marketing para a
introduo (que ser desenvolvida no Custo Total do Produto).
* Introduo
Inicia com a produo do produto, seguido de seu lanamento no mercado. A
introduo leva algum tempo e o crescimento das vendas lento dado a fraca
aderncia dos consumidores. Considera - se um perodo delicado, pois o risco
elevado e o retorno financeiro baixo. Nesta fase deve-se apostar fortemente em
campanhas promocionais e na determinao de canais de distribuio, o que
implica elevados custos e consequentemente aumento do preo de venda, logo, o
lucro ser mnimo. E nessa situao o fabricante v-se obrigado a comercializar o
seu produto em grupos de rendimento mais alto, que esto dispostos a comprar. A
aposta estratgica nessa fase e enfatizar a inovao e a qualidade.
* Crescimento
Esta fase caracterizada essencialmente pela aceitao do produto no mercado e
um aumento substancial do volume das vendas. O mercado apresenta uma
abertura a expanso que deve ser explorada. Os consumidores passam a gostar
mais do produto e os concorrentes sentem-se atrados pela oportunidade de
produo em larga escala e pelo lucro inerente. O produto alcana picos de
vendas por meio da qualidade, confiana e credibilidade. Nesta fase, pode-se
apostar numa estratgica de diferenciao qualitativa, tcnica e psicolgica,
criando-se uma imagem forte de marca, de modo a proteger os lucros e manter os
preos elevados.
* Maturidade
Nesta fase ocorre uma reduo no ritmo do crescimento das vendas e produto
atinge a suamaturidade. Devido a elevada concorrncia, as vendas do produto
estabiliza e o nmero de clientes potenciais diminui, o que leva a uma reduo nos
lucros. O gestor pode utilizar uma estratgia ofensiva como melhor defesa, ou
seja:
* Lanamento de novos produtos e servios complementares com objectivo de
conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domnio em determinados segmentos
de mercado;
* Colocao da nfase de custos baixos;
* Apostar na propaganda.
* Declnio
uma fase marcada pela vertiginosa queda nas vendas e no lucro, e
consequentemente o nmero de concorrentes diminui. A queda nas vendas ocorre

por diversas razes, incluindo avanos tecnolgicos, mudanas nos gostos dos
consumidores, introduo de novos produtos no mercado.
A aposta estratgica nessa fase manter apenas as variedades de produtos mais
competitivos e abandonando os restantes.
FASES | INTRUO | CRESCIMENTO | MATURIDADE | DECLNIO |
N de Empresas | Poucas | Concorrncia aumenta | Decresce n de concorrentes |
Poucos concorrentes permanecem |
|||||
Preo de venda | Alto | Os preos caem com o aumento da produo e h o
incremento da concorrncia | Preos continuam a cair | Preos se estabilizam a
nvel baixo |
|||||
|||||
|||||
|||||
Lucros | Perdas com os custos de desenvolvimento de produtos e custos de
mercado | Lucros crescem com o crescimento total das vendas. Quando os totais
das vendas decrescem os lucros diminuem | Os lucros caem | Diminuem os lucros
e perdas |
|||||
|||||
| | | ||
|||||
|||||
|||||
Fonte: Frossard Afonso (Citado Cobra 1985, pg.358)
2.2 Custeio do ciclo do ciclo de Vida de um Produto
A ideia de que existem estgios na vida de um produto muito antiga, mas o que
novo na gesto dos custos o uso desses para fins de custeio. O custeio em torno
do ciclo de vida do produto teve as suas origens no incio dos anos 60, tendo sido
criado pelo Departamento de Defesa Americano.
Perante um ambiente altamente competitivo que se vive no mercado, as Empresas
vm-se necessitadas de conhecer cada vez melhor o ciclo de vida dos seus
produtos para que possa administrar os custos que ocorram em cada uma das
suas fases. Com o objectivo de minimizar os custos, e dessa forma obter maior
vantagem competitiva. essa apurao e gesto desses custos d-se o nome de
Custeio do Ciclo de vida do Produto.
Para Marks, Rick O custeio do ciclo de vida uma metodologia desenvolvida para
a tomada de deciso nas aquisies de capital e em projectos, onde utiliza uma
compreensvel anlise econmica de alternativas competitivas. Usa procedimentos
contabilsticos universalmente aceitos para a determinao do custo total do
projecto ou da aquisio de propriedade. Leva em considerao todos os servios
previstos no perodo til de vida do citado projecto ou aquisio, bem como todos
os custos que a incidem.
Resumindo importante analisar todo o custo que compe o ciclo de vida do
produto, podendo assim prever com antecedncia no somente os problemas que
acontecem em cada fase, mas principalmente, poder tentar
descobrirantecipadamente, novas oportunidades, estimular a rea do mercado

lgico, planejar novos usos, caractersticas e formas de conquistar e de mater os

clientes.
3 Relao entre Ciclo de Vida do Produto e Custo Total do Consumidor
Uma anlise mais alargada do ciclo de vida do produto nos remete a observao
do conceito de custo total para o consumidor e a relao entre ambas.
Santos & Silva (Citado em Sakurai, 1997,pg. 159), durante o ciclo de vida do
produto, acaba-se por visualizar duas fases: o custo do ciclo de vida para o
produtor e o custo do ciclo de vida para o consumidor.
Esse fluxo pode ser visualizado no esquema abaixo:
CUSTOS DO PRODUTOR | | CUSTOS DO CONSUMIDOR |
|||
Pesquisa e Desenvolvimento | | Operao |
|||
Planeamento e Design | | Manuteno |
|||
Produo | | Abandono |
|||
Marketing | | |
|||
FONTE - SAKURAI, 1997, p. 159. | |
Com isso quer dizer que o consumidor no ato de compra, vai ter de adoptar uma
deciso que tenha em ateno no s o preo de compra, como tambm
eventuais custos de operao, manuteno ou abandono, ao longo da vida til do
bem ou do activo.
Nesta ptica e do ponto de vista econmico, prefervel pagar um alto custo inicial
e incorrer em menores custos subsequentes.
Por outro lado, o crescimento de custos de produo como a energia, mo-de-obra
e bens de capital trouxe, como consequncia, a necessidade de maior ateno aos
custos do ciclo de vida de um ativo ou bem. Por exemplo, a deciso sobre compra
de um equipamento implica questionar em que custos o compradorincorrer para a
instalao, manuteno e operao do equipamento, depois de sua aquisio.
Pode-se perguntar: qual equipamento adquirir, A ou B?
A resposta a essa questo, pode ser facilitada pela comparao do custo do ciclo
de vida de projetos alternativos. Um exemplo clssico, o caso de compra de um
automvel, adaptado de Brown & Yanuck (1985), como se segue:
CASO: ALTERNATIVAS DE COMPRA DE UM AUTOMVEL
(adaptado de Brown & Yanuck, 1985)
DADOS | CARRO A | CARRO B | CARRO C |
Preo compra | 9143 | 10857 | 11170 |
ICMS | 5% | 5% | 5% |
Valor residual | 1000 | 1500 | 2000 |
Licenciamento/Ano | 24 | 24 | 24 |
Gasolina | 18 | 24 | 28 |
Milhas/Manutenes | 8000 | 12000 | 15000 |
Seguro/Ano | 382 | 442 | 654 |
Outras informaes: custo de manuteno $80 por intervalo, o proprietrio troca de
carro cada quatro anos, litro de gasolina $1.40, o motorista percorre 22.000 milhas
por ano. Os gastos ocorrem no final do ano.

SOLUO: (1) Sem considerar o valor do dinheiro no tempo.

DADOS | CARRO A | CARRO B | CARRO C |
Preo compra | 9143 | 10857 | 11170 |
ICMS | 457 | 543 | 560 |
Custo Inicial | 9600 | 11400 | 11730 |
Diferencial | | 1800 | 2130 |
Concluso:
Pelo ponto de vista do custo inicial, o mais barato o carro A e os diferenciais para
B e C so $1.800 e $2.130 respectivamente.
Entretanto, continuando:
Custos anuais | CARRO A | CARRO B | CARRO C |
Combustvel | 1.711 | 1.284 | 1.100 |
Manuteno | 200 | 140 | 100 |
Licenciamento | 24 | 24 | 24 |
Seguro | 382 | 442 | 654 |
Soma | 2.317 | 1.890 | 1.878 |
Totalcusto 4 anos | 9.268 | 7.560 | 7.512 |
(+) Custo Inicial | 9.600 | 11.400 | 11.730 |
Total | 18.868 | 18.960 | 19.242 |
(-) Valor residual | 1.000 | 1.500 | 2.000 |
Custo Final | 17.868 | 17.460 | 17.242 |
Diferencial | - | 626 | 218 |
Concluso: Com a incluso dos custos do ciclo de vida, verifica-se que a escolha
seria o carro C em razo de possuir o menor custo total.
SOLUO: (2) Considerando o valor do dinheiro no tempo, (custo do dinheiro:
taxa de 12%).
DADOS | CARRO A | CARRO B | CARRO C |
Preo de compra | 9.143 | 10.857 | 11.170 |
ICMS | 457 | 543 | 560 |
Custo Inicial | 9.600 | 11.400 | 11.730 |
VALOR PRESENTE DO | | | |
CUSTO ANUAL | | | |
Combustvel | 5.197 | 3.900 | 3.341 |
Manuteno | 607 | 425 | 304 |
Licena/seguro | 1.233 | 1.415 | 2.059 |
VALOR PRESENTE | 7.037 | 5.740 | 5.704 |
Custo Inicial | 9.600 | 11.400 | 11.730 |
Soma | 16.637 | 17.140 | 17.434 |
Valor Residual | 636 | 954 | 1.272 |
Custo Total | 16.001 | 16.186 | 16.162 |
Diferencial | - | 185 | 161 |
Concluso: a melhor escolha, por custo, seria o automvel A. Os carros B ou C
seriam escolhidos se outros benefcios esperados superassem o valor diferencial.
Os clculos apresentados neste estudo de caso, tem por base classificaes de

custos do seguinte tipo:

(1) Custo Inicial do Perodo, compreendendo estudos conceituais, desenho,
planeamento, compra, instalao, teste, treinamento, financiamento da fase pr
operacional.
(2) Custos de Perodo:
- Custos operacionais: pessoal, energia, seguro, previdncia, necessidadede
capital de giro, treinamento do pessoal;
- Custos de manuteno: peas utilizadas, reparos, limpeza, pintura, manutenes
corretiva e preventiva;
- Custos de reposio;
(3) Ajustes: custos de remoo e restaurao;
Logo pela tica do consumidor, deve-se referir viso global de negociao,
possvel mediante anlise dos custos no ciclo de vida e que est presente em cada
consumidor. H maior relevncia e preocupao em busca da qualidade e
competitividade quando se aborda a questo pela tica do produtor.
Em resumo, se a satisfao total do consumidor afetada, em conjunto, pelo
preo de compra e pelos custos ps-compra, temos a uma forte razo para que os
produtores se interessem pela gesto do custo total do consumidor e no apenas
pelo custo de produo e de comercializao. Isso tambm leva a concluir que
existe de facto relao entre vantagem competitiva sustentvel e o custo do ciclo
de vida de um produto.
4 Importncia do Custeio do Ciclo de Vida do Produto
Pelo exposto na seco anterior, o custeio do ciclo de vida do produto, pode
funcionar como elemento de vantagem competitiva sustentvel. Fortalece a ideia
de que o desenvolvimento e a continuidade da empresa podem encontrar nesse
tipo de custeio forte aliado.
Como ficou demonstrada, a anlise de custos que realmente oferece suporte a
decises estratgicas a que se baseia no conceito de custo total. Logo, isso
significa que quando se idealiza um determinado produto, os gestores no devem
se preocupar apenas com o respectivo custo de produo nem simplesmente com
o preo pelo qual poder sercomercializado, mas sim com o custo total que ser
assumido pelo consumidor at o final do ciclo de vida do bem.
Marks,Rick (Citado em Kaplan e Cooper ,1998, p.293) a lucratividade de um
produto deve considerar os valores despendidos durante todo o ciclo de vida do
produto e no somente durante a fase de fabricao. Exemplificando, se um
produto tiver baixo custo de fabricao, porm altssimo custo de desenvolvimento,
o resultado final pode ser negativo.
Observa-se infelizmente que muitas decises de produo e comercializao de
bens e servios so adoptadas unicamente em funo do custo de produo.
Raramente, os gestores levam em conta que o comportamento do consumidor e,
por consequncia, da receita, podem ser afetados pelo custo total do ciclo de vida
do produto.
5 Mensurao dos Custos do Ciclo de Vida do Produto
Devido a vrias mudanas ocorridas no ambiente externo das empresas, se faz
necessrio ocorrer mudanas no ambiente interno das mesmas, com o intuito de
assegurar a sua sobrevivncia do mercado e ou criar condies competitivas
melhores. Os gestores precisam, constantemente, aperfeioar e melhor os seus
processos de gesto, estrutura e estratgia organizacional. Para isso, necessitam
mensuraes contabilsticas que sejam adequadas aos seus modeles decisrios.

Para Schaeffer (1997) mensurao, consiste em um processo que determina o

valor a ser dado a um item em uma demonstrao financeira em valores
monetrios. Para atribuir um valor monetrio a um item, necessrio selecionar
uma unidade de medida e o mtodo que o item vai ser avaliado.
Diante disso, asetapas que compem o ciclo de vida do produto podem servir de
parmetros para mensurao dos custos desse ciclo. Esses parmetros podem
ser interpretados a nvel operacional do processo produtivo, como, tambm, a nvel
do mercado. No que respeito ao processo de fabricao esse ciclo analisado
deste as etapas iniciais de elaborao do produto at a manufatura. Ento, uma
adequada configurao destes parmetros de mensurao dos custos, possibilita
as empresas o alcance de diversas vantagens competitivas.
Por outro lado, percebe-se, que na perspetiva mercadolgico, estes parmetros de
mensurao esto relacionados ao comportamento de vendas do produto. Nesta
viso, as empresas buscam a representao das etapas para a venda do produto.
Ambos os posicionamentos possibilitam algumas modificaes no que concerne
ao ciclo de vida do produto, como por exemplo, ciclos de vida mais curtos,
aperfeioamento de pesquisas e desenvolvimento, e diversificao dos produtos.
Entretanto, com a concorrncia cada vez mais crescente, algumas empresas, ao
invs de ficarem esperando que o ciclo de vida se complete, ela passam a imprimir
estratgias adequadas a cada fase e ajustam o composto mercadolgico para
manter o produto, atendendo as necessidades dos consumidores e obtendo
resultados mais satisfatrios.
Em suma, a mensurao do custo de ciclo de vida dos produtos vem assumindo
um papel muito significativo no processo de assegurar a continuidade das
empresas. Pois, esta informao resulta em subsdio indispensvel para apoiar as
decises dos gestores, tanto estratgicas quanto operacionais.6-Anlise dos
resultados durante o ciclo de vida do produto
6.1 Exemplo
Custos na fase de Pesquisa e Desenvolvimento do Produto
Nessa fase, a empresa desenvolve a ideia de um no produto, tendo que fazer o
oramento do ciclo de vida.
Demonstrao de Resultado do Ciclo de Vida do Produto
Receitas de Vendas .. 858.000,00
(-) Custos Produtos Vendidos (405.500,00)
(=) Lucro Bruto .. 452.500.00
(-) Despesas Operacionais .(245.000,00)
(=) Lucro Lquido .. 207.500,00
De acordo com os dados extrados em Frossard, Afonso, nesta tabela, resumimos
as seguintes fases do Ciclo de Vida do produto:
A fase de introduo utiliza um preo de venda baixo, para atrair clientes e
expandir o mercado, adotando uma margem de contribuio positiva, porem sem
conseguir cobrir as despesas e os custos fixos, utilizando o Custeio Varivel.
Na fase de crescimento, o volume de venda torna-se crescente com a marca
passando a ser reconhecida, em funo da manuteno de qualidade.
A fase de maturidade j possui marca reconhecida, com o volume de venda
constante. Como o objetivo manter o produto por maio tempo possvel nesta
etapa, a empresa aumentou o seu custo de marketing, tendo porem seu custo com
manuteno reduzido, devido a satisfao e confiabilidade do cliente.
Na fase de declnio, o produto tende a ser eliminado, tendo em vista o lanamento
de um novo produto similar. O volume de vendas diminuir inevitavelmente e
provavelmente a concorrncia por preos torna-se a mais forte. Os investimentos

so eliminados e a margem de lucro tende a ser muito reduzido.

Ogrfico abaixo demonstra a evoluo dos resultados nos diferentes ciclos:
Resultados Lquidos
7 Concluso
Partindo do pressuposto que a pesquisa teve por objectivo estudar e analisar o
custeio de vida do produto e os resultados obtidos revelaram que h uma
preocupao das empresas em manter sempre um bom padro de qualidade, se
adequando as necessidades dos clientes e utilizando as informaes do custeio
para decises estratgicas e dessa forma obter uma maior vantagem competitiva.
Tambm foi observado que durante o ciclo de vida do produto o custo do produto
analisado sob duas formas: o custo do ciclo de vida do Consumidor e custo de
ciclo de vida do Produtor, pela tica do consumidor referido viso global de
negociao, ou seja incluem-se todos os custos em que o consumidor incorre para
obter, usar e dispor do produto. Na tica do produtor incluem-se os custos em que
o produtor incorre durante todo o ciclo do produto. H maior relevncia e
preocupao em busca da qualidade e competitividade quando se aborda a
questo pela tica do produtor.
Ficou demonstrada, que a anlise de custos que realmente oferece suporte a
decises estratgicas a que se baseia no conceito de custo total. Logo, isso
significa que quando se idealiza um determinado produto, os gestores no devem
se preocupar apenas com o respectivo custo de produo nem simplesmente com
o preo pelo qual poder ser comercializado, mas sim com o custo total que ser
assumido pelo consumidor at o final do ciclo de vida do bem.
Constatamos que nem sempre isso que acontece, muitas decises de produo
ecomercializao de bens e servios so adoptadas unicamente em funo do
custo de produo.
H necessidade de mais estudos com o propsito de analisar o tema em questo,
visto que percebemos de que no h muitas publicaes sobre a matria
disponveis para subsidiar o estudo.
8 Referencias Bibliogrficas
* ADM.MADE - Revista do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento
Empresaria - O ciclo de vida do produto sob na tica da gesto de custos; art de
Amilton Fernando Cardoso (Universidade UNIFEBE/SENAI. DSc. em
Empreendedorismo pela Universidade UNIFEBE/SENAI.); Marianne Hoeltgebaum
(Universidade Regional de Blumenau FURB. DSc. em Administrao pela
Universidade Regional de Blumenau - FURB.); Marcio Alves (Universidade da
Regio de Joinville UNIVILLE. DSc. em Contabilidade pela Universidade da
Regio de Joinville
UNIVILLE.).http://www.estacio.br/revistamade/05_2/artigo3.asp,acesso 13/11/2012,
as 01:43
* CARVALHO D.FREITAS (14/11/2012, acesso as 01:30, Dissertao
apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da
Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em
CinciasContbeis.A CONTABILIDADE DE CUSTOS E OS MTODOS DE
CUSTEIO: UMA ANLISE DA UTILIZAO GERENCIAL DA INFORMAO DA
CONTABILIDADE DE CUSTOS PELAS INDSTRIAS DE AUTOPEAS DA

REGIO METROPOLITANADE BELO HORIZONTE.

* Frossard, Afonso, (2010 art. Custeio do Ciclo de Vida de Produtos e Servios)
disponvel em http://pt.Wikipedia.org/wiki/ciclodevidadoproduto ,acessado
em22/11/2012 s 13:15.
* Horgren, C. Foster, G. Datar, S. Contabilidade de Custos. LTC, So Paulo 2000.
* Hansen, D. R; Mowen, M. M Gesto de Custos: Contabilidade e Controle. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
* http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/ciclo-de-vidado-produto/. Acesso no dia 17/11/2012 s 12:17
* http://faculty.txwes.edu/ttolleson/course1/documents/Ch10_000.pdf. Acesso
13/11/2012, as oo:35. - CUSTO DE PLANEJAMENTO PARA O CICLO DE VIDA
DO PRODUTO: TARGETCusteio, teoria das restries,E precificao estratgica.
* Kaplan,R.S.;Cooper,R Cost 4&Effect: Using Integrated Cost System to Drive
Profitabily and performance.Boston: Harvard Business School Press, 1998
* Marks, Rick, Custeio Ciclo de Vida de um Produto, Arquivado no Curso de
Ciencias Contabeis na CUFSA, disponvel em
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-UAC/custeio-ciclo-vida . Acesso no dia
17/11/2012 as 12:00
* Ostrenga,Michael R.et al.Guia Ernest & Yong para Gesto Total dos
Custos.13.ed.Rio de Janeiro: Record, 1997.
* Santos, Marcos & Silva, Manuel, Custeio do ciclo de vida do Produto, um estudo
na J.Macedo Alimentos S/A, disponvel em
http://connepi.efal.edu.br/ocs/index.php/connepi/CONNEPI2010/.../423
* Shaeffer,Viviany. Analise dos custos do Ciclo de Vida do Produto: uma
abordagem terica, 1997. Disponivel em
http://www.aberpro.org.br/biblioteca/ENEGEP. Acesso em 17/11/2012 s 12:20
* YOSHITAKE M.Fac. deEcon., Admin. e Contabilidade FEA USP (13/11/2012,
acesso 01:36, art. GESTO DE CUSTOS DO CICLO DE VIDA DE UM ATIVO.
HABILITAO: TECNOLOGIA EM LOGSTICA
P.C.P: Programao e Controle de Produo
Etapa Um:
Professor: Marco Paletta
Alunos
Amilton Goes Parejo - 1299104874
Leandro Francisco Praxedes Oliveira - 9893551862
Emmanuel Cordeiro - 8208953543
Vinicius Kim - 9899751541
Jonathas T G - 9088462408
Erick Juvella 8636264010
Paulo Cesar 8830396098
Valdirene Muniz de Melo 8410801831

2/ 3 Semestre- Turma Manh

JUNDIA
2015
Faculdade Anhanguera de Jundia

HABILITAO: TECNOLOGIA EM LOGSTICA

P.C.P: Programao e Controle de Produo
Etapa Um:
Professor: Marco Paletta
Alunos
Amilton Goes Parejo - 1299104874
Leandro Francisco Praxedes Oliveira - 9893551862
Emmanuel Cordeiro - 8208953543
Vinicius Kim - 9899751541
Jonathas T G - 9088462408
Erick Juvella 8636264010
Paulo Cesar - 8830396098
Valdirene Muniz de Melo 8410801831
2/ 3 Semestre- Turma Manh
Este trabalho destinasse a completar as atividades propostas na ATPS P.C.P,
apresentada ao Segundo/ Terceiro semestre do Curso de Tecnologia em
Logstica, com a finalidade de avaliao onde sero revistas pelo Professor
Marco Paletta.
JUNDIA
2015
Sumrio

Resumo 04
Introduo 05
Produo 06
Planejamento e Controle de PCP 12

Resumo
A administrao de produo trata de problemas reais da maneira pelas
quais as organizaes
produzem bens e servios. Em um sistema produtivo o planejamento e
controle de produo recebem da direo as metas a serem atingidas e a
partir da comea a formular planos para atingi-las, administrando
osrecursos humanos e fsicos com base nos planos e acompanha as aes
corrigindo provveis desvios.
Palavras-chave: planejamento, controle, produo, estratgia,
acompanhamento.
Abstract
The administration of production deals with real problems in the way in
which organizations producing
goods and services. In a production system the planning and control of
production receives direction
of the goals to be achieved and from there began to formulate plans to
achieve them, managing the
human and physical resources on the basis of plans and monitors the
actions likely correcting
deviations.
Keywords: planning, control, production, strategy, monitoring.
Introduo
As atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de apoio
produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como
departamento de
apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos

produtivos
de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos
em nveis
estratgico, ttico e operacional. Para atingir seus objetivos, o PCP
administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo. Da
Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas de
materiais de desenhos tcnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de
fabricao e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e
pedidos firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno,
Compras/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em
estoques, dos Recursos Humanos so necessrios os programas de
treinamento, Finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa,
entre outrosrelacionamentos. Como desempenha uma funo de
coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou de
forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes deste
sistema. As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de
produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas
de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento
Estratgico da Produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico,
onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP
desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre da
Produo (PMP). No nvel operacional, onde esto preparados os programas
de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o
PCP prepara a programao da produo administrando estoques,
seqenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e
montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo.
Produo
Definio de P.C.P. por Idalberto Chiavenato
Planejamento e controle so; Respectivamente, a primeira e a ltima etapa
do processo administrativo. O planejamento determina os objetivos e como
atingi-los de forma eficiente; o controle verifica e assegura o desempenho.
Aliar planejamento a controle comparar o programado e o realizado,
agregar qualidade, flexibilidade e melhor custo. De base na obra, de
ningum menos que o Professor Idalberto Chiavenato, onde ele aborda o
planejamento e o controle da produo que so necessrios para se atingir
os objetivos pretendidos pelasorganizaes e empresas e proporcionar
desenvolvimento.
Os diversos tipos de sistemas produtivos impe a definio do PCP a ser
utilizado na empresa, ou seja, o PCP dever ser especfico para cada
indstria.
Assim seguem os Conceitos Iniciais:
Administrao e Produo
A administrao da produo responsavel por organizar e desponibilizar os
recursos para as atividades produtivas. O gerenciamento da Logistica
produtiva, a alimentao de linhas de produo, a organizao de processos
produtivos, fazem parte das responsabilidades da administrao da

produo.

Processos
Processo pode ser definido como um conjunto de atividades organizadas
(Sequencial ou no), com o objetivo de transformar InPuts (Entradas) em
OutPuts (Sadas).
INPUTs Entradas Processos OUTPUTs
Insumos Transformao Produtos e servios
Bens e Servios
Bens, ou produtos so tangiveis ou materiais ou seja manipulaveis,
armazenaveis e podem ser consumidos a qualquer tempo.
Servios so intangiveis ou imateriais, no podem ser armazenados, so
atemporais ou seja a prestao e o consumo se do simultaneamente.
A produo de bens e servios exige a utilizao de recursos e, devem ser
realizados seguindo um planejamento, e ordenamento e controle atraves de
tecnicas e ferramentas da Administrao da Produo, entre elas o PCP.
O Planejamento e Controle de Produo a atividade responsavel por
decidir o melhor uso dos recursos produtivos, assegurando a execuo do
plano de produo.
a logistica de produo que trata da gesto e controle da Materia Prima,
do produto e do ProcessoProdutivo.
Objetivos do P.C.P.
Definir:
O que produzir e comprar?
Quando produzir e comprar?
Quanto produzir e comprar?
Onde produzir?
Com quais recursos produzir?
Produo e P.C.P.
Sistema Inicial (Materia Prima).
+
Processo
=
Situao Final do (Produto Servio)
Antigamente, quando primeiro se produzia e depois se vendia o que tinha
em estoque, o trabalho do P.C.P. era mais facil.
Atualmente as Empresas procuram primeiro vender para depois produzir;
Dificultou em muito o trabalho do P.C.P.
Produo Empurada (Push) X Produo Puxada (Pull)
No (Push) a Empresa produz determinda quantidade de produto, estoca e
vende.
Na Puxada(Pull), enxuta ou Just in Time a Empresa produz apenas o

suficiente para atender a demanda.

Produtividade
Indicadores:
Medem a relao entre o uso de recursos e a produo final.
Produtividade = OUTPUT / INPUT
Exemplo
Qual a produtividade ou eficiencia economica de um sistema que gerou
218.000 em receitas e consumiu 200.000 em recursos?
Produtividade = 218.000 dividido por 200.000 que igual= 1,09
Isso significa que para cada $1,00 investido a Empresa gera $1,09 de
receita.
Controle da Ao Empresarial
Giro intermitente entre as aes:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar (Definir padres de desempenho. Tomar aes corretivas para
aseegurar os objetivos desejados)
A finalidade do controle assegurar que o resultado das estrategias, das
politicas e diretrizes do plano tatico e operacional sejam alcanados.
Controlar abrange os seguinmtes aspectos:
- Objetivos, ou seja, quais objetivos se deseja atingir;
- Medio, ou seja, qual o meio/ forma/ instrumento de medida ser
utilizado.
-Comparao, ou seja, definir com qual resultado (Padro) ser comparado.
-Correo, ou seja, definir mecanismos de correo de curso para que se
possa atingir os resultados desejados.
A enfase do controle esta em estabelecer padres de resultados,
intrumentos de medidas que permitam comparar os resultados obtidos, os
resultados desejados e estabelecer aes de correo quando necessario.
Comentarios do Professor em sala.
O que fazer e como faze?
Controlar baseado na Misso, Viso e Valores. O que fazer ento? Planejar!
Planejar em cima do que foi tratado como Viso, recursos a serem aplicados
pois so limitados.
Planejar, ordenar quando e como; sabendo para onde ir.
Controle para saber se esta de encontro com o planejado.
Assim definimos padres para controlar o que foi planejado.

Controles Estrategicos
Do ponto de vista estrategico o controle esta voltado a aspectos como:
- Resultados financeiros.
- Desempenho de Mercado.
- Fatores criticos de sucesso como, Imagem.
Indicadores / Instrumentos
O controle estrategico utiliza diversos instrumentos, tais como:
-Balano Patrimonial.
- Balano Social.
- Demostrativo de Resultados.
(Lucros e Perdas).
- Pesquisas de Mercado.
Que por sua vez geram umaq serie de indicadores como:
- Rentabilidade/ Lucratrividade.
- Retorno sobre investimentos.
-Indicadores economicos de sustentabilidade
* Capital de Giro * Endividamento * Liquidez
Bem como:
Indicadores.
-Participao de Mercado.
Estes indicadores permitem verificar se as estrategias da Empresa esto
surtindo os efeitos desejados, permitindo a correo de rumos quando
necessario.
Controle de Produo
... Parano ocorrer atrasos.
Devemos investir em quatro aspectos basicos:
Planejamento:
Identificar os processos, necessidades, mo de obra geral sobre o produto a
se produzir.
Definio dos Processos:
Com responsabilidades e papes bem definidos.
Capacitao das pessoas com treinamentos etc.
Sistemas computacionais:
Que adequem e ajudem a controlar o fluxo produtivo.
Controlar os estoques por Processos Logisticos onde tudo ser fabricado
levando at o modal de transporte e por fim a entrega.
Todas as peas e materiais de montagem que esto em processo de
fabricao so estoques enquanto o produto no esta acabado e entregue
ao cliente. Que ser dado como acabado e disponivel ao cliente.
Enquanto a materia prima Insumos esta em produo um custo.
Aps pronto (com o menor tempo possivel).

Assim mais rapido produzido mais barato se torna.

Evitando disperdicios operacionais e outros.
P.C.P.
Tipos de Empresas.
* Estatais: Controladas pelo Estado.
* Privadas: de propriedade particular.
* Mistas: de participao publica e privada.
Quanto ao tamanho:
Pequenas
Mdias
Grandes
Classificadas em relao ao volume de recursos empregados e Faturamento
Resultados obtidos.
Quanto ao tipo de atividade:
Primarias ou Extrativistas.
Secubndarias ou de Transformao.
Tercearias ou de Comercio e Servios.
Sistemas de Produo
Um sistema pode ser definido como um conjunto de atividades
interrelacionadas que existem para se atingir um objetivo, logo um sistema
produtivo um conjunto de atividades interrelacionadas com objetivo de se
produzir bens e ou servios.
Inputs
InputsOutputs
Entradas Processamento Sadas
Transformao
Insumos e Produtos
Recursos Servios
Produtivos
Fatores de produo/ Recursos Produtivos
Recirsos Materiais ou Fisicos.
Prdios, instalaes (Maquinas e equipamentos).
Ferramentas, Materia Prima.
Recursos Financeiros ou capital $ Emprestimos, financiamentos.
Recursos Humanos ou pessoas.
Recursos Administrativos e mercadologicos.
Sistemas/ Informaoes/ Aes promorcionais de vendas.
Canais de distribuio.
Consideraes
Sistema:

Conjunto de coisas/ Tarefas/ Atividades interligadas.

AT4
AT1 - AT2 - AT3
AT5
Sistema de Produo
Sob encomenda:
A Empresa comea a produzir somente aps ter recebido o pedido
(Encomenda) do produto.
Em Lotes:
Produz uma quantidade limitada de produto a cada vez.
Continua:
Produz-se um determinado produto sem mudanas por um longo tempo.
Estes diferentes sistemas podem afetar algumas especificidades do sistema
de planejamento e controle de produo.
Planejamento e Controle de PCP
Conceito para PCP
Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as
empresas no produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas
precisam planejar antecipadamente e controlar de forma adequada sua
produo. Para isso, existe o planejamento e controle de produo (PCP),
que visa aumentar a eficincia e aeficcia da empresa.
Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais
como a programao da produo, controle de estoques (matrias-primas,
em processo e produtos acabados), emisso e controle de ordens de
produo, entre outras atividades do dia-a-dia da produo.Entretanto, a
atividade de planejamento no se limita ao nvel operacional.
No nvel ttico-estratgia, a gerncia de produo toma decises de mdio
e longo prazo que incluem decises sobre a aquisio de equipamentos e
mquinas, contratao de pessoas, administrao de materiais e
fornecedores, com base em previses atualizadas de demanda. Este
processo de deciso, atualmente denominado Planejamento de Operaes e
Vendas (POV), envolve, alm da Produo, outras reas da empresa,
especialmente as reas de Vendas e Financeiro.
Existe uma enorme diferena entre eficincia e eficcia (Chiavenato, 2004).
A eficincia ocorre quando se utilizam adequadamente os recursos
empresariais, enquanto a eficcia significa o alcance dos objetivos
propostos pela empresa. Em suma, a eficincia est ligada aos meios mtodos, normas, procedimentos e programas - e a eficcia se relaciona aos
fins e objetivos a serem alcanados. A eficincia reside em fazer as coisas
corretamente, enquanto a eficcia consiste em fazer as coisas que so
importantes.
Nem sempre a eficincia e a eficcia andam de mos dadas. Uma empresa

pode ser eficiente, mas no eficaz. Ou pode no ser eficiente, mas ser
eficaz. No entanto, a eficcia seria ainda melhor se fosse tambm eficiente.
O ideal seria uma empresa eficiente e eficaz ao mesmo tempo.

Eficincia e eficcia.Finalidade e funes do PCP

Tendo em vista o mercado globalizado no qual vivenciamos, as estratgias
corporativas tem sido cada vez mais significativas para se obter
competitividade no mbito empresarial. No entanto cada departamento da
organizao deve possuir seus planos tticos afim de alcanar produtividade
e com isso atingir o mximo de eficincia no seu funcionamento.
Sendo assim, o planejamento e controle da produo possui uma
competncia fundamental nas operaes de rotina do processo produtivo,
uma vez que o PCP elabora seu planejamento, bem como executa o papel
do monitoramento e acompanhamento com intuito de verificar se o plano
elaborado est sendo realmente praticado ou, caso contrrio, corrigir
determinadas falhas, em tempo hbil, erros que eventualmente venham
acontecer.
O PCP est presente em todo o processo produtivo, pois se encontra atuante
antes, durante e depois no quadro geral da produo, ainda que mantenha
inter-relaes com os demais departamentos da organizao.
A eficincia e eficcia dos processos so obtidas atravs do PCP juntamente
com sua interdependncia departamental, tais como:
Engenharia da produo - na qual fornece informaes sobre o maquinrio e
equipamentos, bem como a programao para ajustes rotineiros
(manuteno).
Suprimentos e compras - auxilia no processo de compras e estocagem de
materiais obtidos pelo mercado fornecedor.
Recursos humanos - fornece suporte nas atividades de recrutamento e
seleo de pessoas, para que estas sejam inseridas no quadro de
colaboradores do processo produtivo.
Finanas - prov o estabelecimento de volume de capital investido em
estoque(matria-prima, produto acabado, lote econmico de compra).
rea de vendas - fornece informaes de previso de demanda e conjuntura
do mercado, afim de que o PCP possa seu plano estratgico de produo.
rea de produo - recebe todo o planejamento elaborado pelo PCP para
que, a partir deste, possa executar o processo baseado em parmetros
estabelecidos.
Princpios fundamentais do PCP
Princpios que regem o planejamento:
- Princpio de definio do objetivo: O objetivo deve ser definido de forma
clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este feito
em funo do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento
determinar como o objetivo dever ser alcanado. Dessa forma, se o
objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e
dispersivo.

- Princpio da flexibilidade do planejamento: O planejamento deve ser

flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas.
Princpios que regem o controle:
- Princpio do objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos
objetivos por meio da indicao dos erros ou das falhas, em tempo hbil
para permitir ao corretiva oportuna.
- Princpio da definio dos padres: O controle deve basear-se em padres
bem definidos. Geralmente os padres so definidos no planejamento, ou
seja, antes da execuo dos trabalhos, e devem claramente servir de
critrios para o futuro desempenho.
- Princpio da execuo: Esse princpio de controle foi formulado
originalmente por Taylor, u m dos precursores da moderna administrao.
Taylor considera que a ateno na deve se espalhar demais sobre as coisa
que andam bem,pelo contrrio, o administrador precisa estar atento as
coisas que andam mal. Diz esse princpio que o controle deve se concentrar
sobre as situaes excepcionais.
- Princpio da ao: O controle somente se justifica quando proporciona ao
corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isso significa que de nada
adianta um controle que no indique providncia a tomar ou falhas a
resolver.
O Planejamento e controle da produo em seu processo produtivo deve seu
sucesso a aplicao dos princpios a cima estudados. No entanto, para
alcanar eficincia na produo precisa fazer um bom planejamento e
consequentemente um bom controle. Para tanto, deve definir
cuidadosamente seus objetivos, sendo flexvel para adaptar-se as
contingncias, fazendo ao corretiva em caso de falhas, definindo os
padres que serviro de critrios para o desempenho do planejamento,
dando nfase as situaes excepcionais. Assim o PCP ocorre de forma eficaz
garantindo qualidade e segurana em sua produo.
Sistemas de PCP
o PCP est intimamente relacionado com o sistema de produo
adotado pela empresa e dele depende para planejar e controlar a produo.
Vimos no captulo anterior que existem trs sistemas de produo:
sob encomenda, em lotes e contnua. Cada um desses sistemas de
produo exige um sistema especfico de PCP. Vejamos cada um desses
sistemas de PCP.
Produo Sob encomenda
Esta uma produo baseada em pedidos de produtos muito especficos e
especiais.
Maquinrio de grande porte, linhas complexas etc.

Produo Por Lotes

Esta se destaca com caractersticas onde podemos observar as
necessidades de produzir determinadaquantidade de produtos dentro de um
numero finito. As panificadoras, calados de couro, roupas etc.
Produo Continua
O mais importante nesta modalidade de produo afirmar o grande
potencial de respostas as necessidades do mercado de produtos de grande
consumo. Linhas de refrigerantes, alimentos etc.
Fases do PCP
Planejamento de Produo
Constitui a primeira fase do PCP. O projeto de produo tambm
denominado pr-produo ou planejamento de operaes. Nessa primeira
fase, procura-se definir o sistema de produo e quais so as suas
dimenses para se estabelecer os parmetros do PCP. O projeto de produo
varia conforme o sistema de produo.
Para produzir, e bem, necessrio planejar, organizar, dirigir e controlar.
Para atender a requisitos de eficincia e de eficcia, a produo precisa
repousar em um sistema de planejamento e controle confivel. H muita
atividade a ser planejada, organizada e coordenada para que a produo
ocorra da melhor maneira possvel. A complexidade do sistema produtivo
exige necessariamente um esquema de planejamento e controle. Grosso
modo, enquanto o sistema de produo constitui o hardware, o
planejamento e o controle de produo representam o software que o
comanda.
Controle da Produo
Controle da produo: a ltima etapa do PCP e consiste no
acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o andamento
da produo conforme o planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido
no plano agregado, programa mestre e programao detalhada est sendo
realizado. A partir do apontamento da produo (tempos e rendimentos do
processo), o PCP acumula dados atualizados dosprocessos para utilizao
nas decises futuras.

MRP Material Requirement Planning

Planejamento das necessidades de materiais decorre da necessidade de
atender s necessidades de mercado quanto aos produ tos acabados que
so realmente entregues ao consumidor. Em razo dis ,
surgem as necessidades de materiais. Se uma empresa automobilstica
pretende montar e entregar um certo nmero de carros, ela necessitar de
um certo nmero de pneus. Como as empresas quase sempre produzem
mais de um produto, elas requerem um grande nmero de peas ou
componentes
comuns, o que complica o planejamento de materiais. Como um sistema

destinado a minimizar o investimento em inventrio,

o MRP utiliza o seguinte esquema baseado em computador onde explode
toda as necessidades de itens para se produzir o produto final.
MRP II
O MRP II funciona a partir do plano mestre que define os estoques de
materiais (envolvendo estoques de componentes de dependentes) a lista de
materiais, a disponibilidade de mo de obra, a disponibilidade de
equipamentos para, ento, gerar as necessidades de compras ou as ordens
de compras (para itens fornecidos por terceiros) e as ordens de produo
(para os itens de fabricao prpria). Tudo isso ocorre por meio de um
planejamento das prioridades, tendo como base o plano mestre.
O MRP II envolve funes de planejamento empresarial, proviso de vendas,
planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo,
planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento
da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno
da infraestrutura de informao industrial.

Portflio - 1
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Trabalho apresentado ao Curso (ENGENHARIA DE PRODUO) da Faculdade

ENIAC para a disciplina: Planejamento e Controle da Produo.

Professor: Bitela.
.........................................................................................................................
......
Guarulhos
2012
Atividade Proposta:
Resoluo das Aulas Atividade de 01 a 07:
Aula Atividade 01:

1. Qual a estratgia funcional estabelecida pelo PCP?

A estratgia funcional bsica do PCP pode ser agrupadas em trs funes
bsicas: Finaas Produo e Marketing.

2. Por que Finanas, Produo e Marketing so funes bsicas do PCP?

Porque o sucesso de um sistema produtivo depende da forma como estas
trs se relacionam.
Aula Atividade 02:
1. Qual a importncia da Engenharia (produto, processo e produo) como
funo de apoio ao PCP?
Engenharia do Produto(projeto do produto com desenhos, dimenses,
materiais), Engenharia do Processo ou Industrial, (roteiro de fabricao e
montagem dos produtos projetados). Engenharia de produo acompanha o
produto que est sendo produzido. A importncia para o PCP que ele usa
as informaes destas Engenharias para identificar o que e como produzir
os produtos solicitados pelos clientes e atender os prazos.

2. Por que a funo de apoio Recursos Humanos se faz to presente junto

ao PCP? Sem ela, o PCP no funcionaria?
Porque o PCP relaciona-se com Recursos Humanos no longo prazo, definindo
o patamar de produo necessrio para atender a previso de demanda,
base para uma poltica de recrutamento e treinamento, e no curto prazo
programando os recursos produtivos onde os funcionrios sero alocados,
sem RH o PCP no funcionaria, pois haveria problemas com o recrutamento
das pessoas necessrias na produo.

Aula Atividade 03:

1. Por que se faz necessrio o PCP conhecer o produto, bem como seus
componentes?
Para o PCP de extrema importncia conhecer o produto e seus
componentes como diagramas de montagem, estrutura analtica e lista de
materiais para inciar os trabalhos de planejamento e controle.

2. Que relao existe entre o planejamento do produto e o PCP quando se

trata da anlise do ciclo de vida do produto?
Porque o ciclo de vida do produto est ligado a demanda deste produto no
mecado, importante para o PCP ter a conscincia se este produto est em
ascenso, atingiu a maturidade, ou est em declnio.

Aula Atividade 04:

1. Por que se faz necessrio o PCP conhecer o processo do produto (como
feito oproduto)?
Se o PCP no conhecer como este produto feito, ser impossvel planejar a
produo, pois no ter dados suficiente para tal.

2. Que relao existe entre o planejamento do processo e o PCP quando se

trata da disponibilidade tcnica de mquinas e equipamentos?
A relao existente entre o planejamento do processo e o PCP e que o
planejamento do processo alimenta o PCP com as informaes e mtodos
de produo do produto.

Aula Atividade 05:

1. O que capacidade de produo de um sistema?
A capacidade de produo de um sistema o fator fsico limitante do
processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que
planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros.

2. Qual ou quais diferenas existem entre os sistemas de produo Just in

Time e Milk Run?
No sistema Just in Time, o produto ou matria prima chega ao local de
utilizao somente no momento exato em que for necessrio, os produtos
somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou

montados. J o Milk Run, consiste em buscar seus produtos nos

fornecedores, determinando o dia, o horrio, as peas desejadas e as
quantidades desejadas. Faz uma seqncia de retiradas em seus
fornecedores e se as peas no esto disponveis no horrio marcado, pode
cobrar multa e ainda ter de levar em seguida as peas at o cliente.

Aula Atividade 06:

1. Alm de planejar, faz-se necessrio controlar a produo. Quais
informaes so importantes ou imprescindveis para controlar a
produo? Com base no exemplo da aula, estabelea o que seriam os
horizontes a longo, mdio e curto prazo para uma produo
derefrigeradores.
Basicamente as informaes necessrias para controlar a produo so:
- Saber quais so as demandas (o qu produzir);
- Saber a capacidade (recusros para produzir);
Para a produo de refrigeradores ser necessrio saber a curto prazo:
- Tipo, quantidade, prazo;
- Cada recurso recebe o programa de produo que deve produzir naquele
turno / hora e a devida sequncia produtiva. Em qual momento deve ser
feito e em qual sequncia;
E a mdio prazo:
- Demanda desagregada, ou seja, qual ser o n de refrigeradores, brancos,
beges, inox, duplex e etc.
E a longo prazo;
Previso da demanda ser o nmero de refrigeradores, exemplo: 20000
refrigeradores/ano.

Aula Atividade 07:

1. Qual a diferena existente nos fatores de demandas entre demandas:
dependente e independente?
Demanda dependete aquela que se pode calcular, e demanda

independente a que impossvel de ser calculada.

2. Com relao s quantidades de trabalho, quais diferenas existem entre

os carregamentos finito e infinito?
- O Carregamento finito uma abordagem que somente aloca trabalho a um
centro de trabalho at um limite estabelecido. Este limite a capacidade de
trabalho estimada para o centro (baseada nos tempos disponveis de carga).
- Carregamento infinito j uma abordagem que no limita a aceitao de
trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele.

Rerefncias.
SLACK, N; CHAMBERS S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2
edio. So Paulo: Editora Atlas. 2002.
CAON, M; CORREA, H. L; GIANESI, I. G. N. Planejamento e controle da
produo. 4a Edio. So Paulo: Editora Atlas.

Aula-tema 02: Planejamento e Controle da Produo (PCP)

As empresas, de modo geral, esto se reestruturando, reduzindo
hierarquias, corrigindo distores, adequando seus custos, vivenciando a
qualidade de forma mais abrangente para se tornarem cada vez mais
sustentveis no mercado. Dentre as atividades de maior importncia em
uma organizao est o planejamento. Todos os departamentos, sem
exceo, passam pelo momento de planejar, seja para novas estratgias, ou
inovao, ou implantao e, com isso, minimizam os erros e perdas que
podem afetar os resultados, a produtividade e at a competitividade no
mercado.
Nas indstrias, o departamento de PCP o responsvel por controlar e
planejar a produo de modo a torn-la mais eficiente e eficaz. O PCP
projetado de acordo com o tipo de produo a ser empregada, portanto
pode se moldado de acordo com a necessidade de cada indstria.
Em empresas de produo contnua ou de transformao, onde entra
matria-prima e sai produto acabado no final do ciclo, o PCP praticamente
se transforma em PCM (Planejamento e Controle de Materiais), porque o
ciclo seriado: uma vez planejado, basta gerenciar as entradas de materiais
para aliment-lo.
Empresas que operam na produo sob encomenda precisam automatizar o

planejamento de fabricao. Os sistemas MRP I e II, que estudaremos ainda

nesta aula, so deficientes para atender este sistema de produo.
O PCP conhecido por dois aspectos que balizam seu trabalho: a eficincia
e a eficcia. Enquanto a eficincia permite que se resolvam problemas e se
apliquem melhor os recursos, a eficcia preocupa-se como objetivo a ser
atingido, excedendo expectativas. Em PCP um termo bastante comum:
machine efficiency ou eficincia da mquina.
O clculo muito simples:
Conceito de PCP
O PCP uma atividade que une planejamento e controle da operao
produtiva, desde a concepo e implantao (planejamento), controle e
produo, fixando objetivos. O planejamento procura responder s
perguntas:
* Que se deve fazer?
* Quando fazer?
* Quem deve fazer?
* Como fazer?
O controle tem por funo medir e corrigir o desempenho para assegurar
que o planejamento seja executado da melhor maneira possvel. Desdobrase em: medio do desempenho, que tem por base os dados do
planejamento, e correo do desempenho, que identifica erros e desvios.
Planejamento e controle esto nas duas pontas do proceso produtivo, um no
comeo e o outro no final.
Chiavenato (2008, p. 27) afirma que o PCP atua sobre os meios de produo
com o propsito de aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de
produo sejam plenamente alcanados, a fim de aumentar a eficcia.
Funes e limitaes do PCP
Russomano (1995) lista as seguintes funes do PCP:
* Gesto de estoques;
* Emisso de ordens de produo;
* Programao das ordens;
* Movimentao das ordens de fabricao;
* Acompanhamento da produo.
Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle
como fazer uma conciliao do potencial da operao de fornecer produtos
e servios com a demanda de seus consumidores. Todas as situaes de
planejamento e controle acontecem sob limitaes de recursos. Os
maisconhecidos so: limitaes de custos, limitaes da capacidade,
limitaes de tempo e limitaes de qualidade (SLACK, 2002).
O PCP interage com as demais reas da empresa com o objetivo de utilizar
os recursos empresariais: materiais, humanos, financeiros, entre outros. No
livro texto, Chiavenato (2008, p. 27) descreve a relao do PCP com as
principais reas: Engenharia Industrial; Suprimentos e Compras; Recursos
Humanos; Departamento Financeiro; Vendas e Produo, departamentos
que compartilham informaes e suporte para o desenvolvimento do
planejamento e controle da produo.

O PCP baseia-se em princpios e no em leis. Atua no somente planejando

e controlando mquinas e matrias primas, mas lidando tambm com
fenmenos sociais e humanos, que esto sujeitos variabilidade.
No planejamento existem dois princpios bsicos:
* Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser desenhado de forma
clara e concisa, para que o planejamento seja adequado. O planejamento
feito visando s metas que se deseja atingir.
* Princpio da flexibilidade do planejamento: Segundo Chiavenato (2008), o
planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar s
situaes imprevistas.
No controle, os princpios so:
* Princpio do objetivo: Apontar erros e falhas para que sejam corrigidos
durante o processo, e o objetivo atendido ao final dele;
* Princpio da definio dos padres: o controle deve guiar-se atravs de
padres, definidos no planejamento e que devem ser o norte de todo o
trabalho;
* Princpio da exceo: o controle deve se situar exclusivamente nas
situaesexcepcionais, em que ocorrem os desvios mais importantes;
* Princpio da ao: se existe ao corretiva, ento o controle justifica sua
existncia. De nada adianta identificar problemas e no atuar para corrigilos.
A importncia do PCP reside no planejamento e no controle dos objetivos a
serem atingidos, avaliando, medindo e permitindo aes corretivas durante
o processo.
Os Sistemas de PCP
Como vimos na aula anterior, existem trs sistemas de produo, e cada um
exige um sistema de PCP exclusivo. Em se tratando de empresas primrias
ou secundrias, fcil a definio do sistema de produo, mas em
empresas do terceiro setor, a dificuldade em definir o sistema produtivo
maior. Por exemplo, uma grfica trabalha sob encomenda porque espera o
pedido chegar para aprovisionar a produo. Mas e uma escola? Mesmo
tendo produo constante de conhecimento, pode ser entendida ainda
como produo por lotes, j que existem classes separadas. O mesmo
ocorre com hospitais, obras da construo civil, entre outros.
Fases do PCP
O PCP deve ser alimentado com muita informao para que ocorra
satisfatoriamente durante todo planejamento, programao e controle. Ele
recolhe dados e produz informaes, e se apresenta em trs fases
principais. A primeira o projeto de produo, a segunda, o planejamento
da produo e a terceira, o controle da produo. Nesta aula discutiremos e
analisaremos apenas a primeira fase:
1 Fase - Projeto de Produo: planejamento e a determinao dos tipos e
quantidades dos produtos que sero fabricados. baseada em pedidos
recebidos ou na previso de vendas. O projetode produo sofre poucas
mudanas com o tempo, a no ser quando ocorrem mudanas de
tecnologia, envolvendo inovao ou mquinas..
Consiste em um escopo bsico que se fundamenta nos seguintes aspectos

do sistema de produo:
a. Quantidade e caractersticas de mquinas, dos equipamentos e das
baterias de mquinas em cada departamento e seo, com o objetivo de
conhecer a capacidade produtiva;
b. Quantidade de pessoal disponvel: informaes importantes sobre o
movimento do efetivo, desde quantidade at disponibilidade de horrio,
quanto mais informao melhores previses;
c. Volume de estoques e tipos de matrias-primas: informaes sobre
disponibilidade de espaos e de insumos de produo;
d. Caractersticas do produto/servio a ser produzido: composio e lista de
materiais, exploso da composio de um produto e;
e. Mtodos e procedimentos de trabalho: para informaes de durao de
um trabalho, clculos de tempos de execuo de uma tarefa por meio de
BO, boletim de ocorrncia.
Vale destacar que a alocao de cada recurso disponvel detalhado por
meio de inventrio ou relatrios. Alm disso, o projeto de produo
possibilita uma viso macro do sistema de produo da empresa, assim
como o detalhamento e as possibilidades que podem ocorrer.
MRP
O MRP mais conhecido como o planejamento das necessidades de
materiais ou planejamento dos recursos de manufatura (Material
Requirement Planing). uma ferramenta de gesto que busca otimizar os
processos produtivos e o gerenciamento dos inventrios. Parte do princpio
de que seja qual for o inventrio (baixo ou alto),representa custo para a
empresa, pelo excesso de estoque e pelo no atendimento ao cliente.
O MRP define o planejamento das compras, atividades produtivas, vendas e
prazos de entrega. Com esse sistema, as empresas definem que matriasprimas, materiais e produtos so necessrios para cada uma das etapas da
produo, alm de decidir quando sero utilizados e em que quantidade.
O sistema explode o produto e identifica todas as partes que o compem ,
possibilitando visualizar que parte montada em cada nvel, como podemos
ver na figura abaixo, que traz um diagrama de montagem de um
determinado produto, em todos os nveis de produo.
Diagrama de Montagem
Neste exemplo, a exploso dos componentes realizada de baixo para
cima, diferentemente da figura 2.9 do livro texto, na pgina 44, onde o
autor faz a exploso de cima para baixo. Em ambos os casos, o importante
observar que os nveis continuam os mesmos e que a montagem realizada
a partir do ltimo nvel explodido.
Portanto, todos os componentes explodem at o ultimo nvel de
detalhamento. Dessa forma se define a lista de materiais ou lista tcnica (ou
BOM Bill of Materials), que contm uma relao de todos os conjuntos,
subconjuntos, peas componentes e matrias-primas, e se cria a rvore da
estrutura com as peas necessrias para se produzir uma unidade do
produto acabado. Assim, cada produto acabado tem sua prpria lista de
materiais.

Cada produto deve ser explodido em seus componentes a partir dos

seguintes dados:
Previso de Vendas Estoque de produto acabado = Previso lquida de
vendas |
Tomando como base a previso devendas, elabora-se o programa mestre de
produo para atender a demanda de materiais:
Demanda de Materiais = Programa Mestre de produo x Lista de Materiais |
E para conhecer a necessidade de materiais:
Necessidade de Materiais = Demanda de Materiais + Estoque Fsico Saldo
de pedidos |
MRPII
Segundo Corra & Gianesi (1996), uma das principais caractersticas do
sistema MRP II o planejamento "infinito", ou seja, no considera as
restries de capacidade dos recursos.
Chiavenato (2008, p.45) destaca que o MRPII (Planejamento dos Recursos
de Manufatura) funciona a partir do plano mestre que define os estoques de
materiais, a lista de materiais, a disponibilidade de mo-de-obra, a
disponibilidade de equipamentos, para s ento gerar as necessidades de
compras ou as ordens de produo (quando a empresa fornecedora e
consumidora ao mesmo tempo).
O MRP II uma evoluo do MRP, no o substituindo, mas sim
complementando-o como uma ferramenta centralizada de tomada de
deciso, que influencia a capacidade de resolues locais de problema, no
sofrendo influncia humana, o que para muitos pesquisadores uma
desvantagem do programa. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega
de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las,
programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo de
realiz-las sempre na data mais tardia possvel. Esse procedimento torna o
sistema mais suscetvel a fatores como atrasos, quebra de mquinas e
problemas de qualidade, mas por outro lado permite um estoque mais
enxuto.
Para completar, outra ferramenta usada para agesto da empresa o ERP (Enterprise Resource Planning), que tem por finalidade auxiliar o fabricante
ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negcio,
incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manuteno de
inventrios, interao com fornecedores, servios a clientes e
acompanhamento de ordens de produo.
O ERP pode gerenciar os aspectos financeiros e auxiliar no gerenciamento
de recursos humanos. O ERP tem suas razes no MRP, pois se trata de um
processo evolutivo natural proveniente da maneira que a empresa enxerga
seu negcio e interage com o mercado.
Conceitos Fundamentais
ERP (Enterprise Resource Planning): A traduo literal da sigla significa
"Planejamento dos Recursos da Empresa". Os sistemas ERP fornecem
rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da
empresa e de sua cadeia de suprimento, o que possibilita decises
inteligentes (CHOPRA e MEINDL, 2003). Estes sistemas, tambm chamados

no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e

fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos,
administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas
pela empresa devem ser registradas para que as consultas extradas do
sistema possam refletir a realidade o mximo possvel.
Nvel estratgico: so definidas as polticas estratgicas de longo prazo.
Consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo
(a longo prazo), segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de
recursos financeiros e produtivos.
Nvel operacional: so preparados os programas de curto prazo deproduo,
realizando acompanhamentos para a programao da produo,
administrao dos estoques sequenciados, emitindo e liberando as ordens
de compras, fabricao e montagem, bem como executando o
acompanhamento e controle da produo.
Nvel ttico: so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo,
desenvolvendo o Planejamento - mestre da produo para obteno do
Plano-Mestre da Produo PMP. Este plano s ser vivel se estiver
compatvel com as decises tomadas a longo prazo, previstas no
planejamento estratgico da produo, como a aquisio de equipamentos,
negociao com fornecedores, etc.
OPT (Optimized Production Technology): Literalmente, Tecnologia de
Produo Otimizada, consiste em uma tcnica de gesto da produo,
desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt em 1992, que foca no objetivo
comum das empresas de um modo geral: lucrar. Sua eficincia medida a
partir dos indicadores financeiros: Lucro Lquido, Retorno sobre
Investimento, e Fluxo de Caixa. O sistema OPT tem como um de seus pilares
a taxa de produo da empresa, para validar a relao mercado produo
e conta com a juno das reas de Produo, Marketing e Vendas para
suporte. Para o OPT, inventrio o segundo pilar, visto com uma aplicao
de dinheiro em bens, e que mais tarde ser revertido em lucro, atravs de
sua venda. E os custos operacionais so o terceiro pilar do sistema, pois
podem revelar o quanto foi o gasto no processo de transformao do
inventrio para taxa de produo.
O sistema OPT trata tambm dos gargalos da produo, que podem ser
mquinas, pessoas, tempo. O OPT no uma formaalternativa ao MRP, mas
sim um complemento, j que so possveis de serem utilizados juntos. A
programao do MRP nos locais considerados no-gargalos pode ser feita de
modo mais simples, se utilizados os mtodos do OPT. Pode ser melhor
elaborado e utilizado em linhas de produo muito complexas e que
apresentam grande nmero de estaes de trabalho.
PCP (Planejamento e Controle da Produo): Relacionamos abaixo alguns
autores que tratam o tema PCP, para que sejam conhecidas suas vises:
* Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programao e Controle da
Produo, definindo-o como "... um conjunto de funes inter-relacionadas
que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais
setores administrativos da empresa".
* Burbidge (1988) diz que o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao

adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam

produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas
aprovado".
* Plossl (1985) refere-se ao objetivo do PCP como "fornecedor de
informaes necessrias para o dia-a-dia do sistema de manufatura
reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica".
* Martins (1993) completa o raciocnio afirmando que "o objetivo principal
do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de
vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto
exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Question1 A eficincia e eficcia so balizadores de processo de
planejamento e controleda produo. Assinale nos itens abaixo os termos
que significam a eficcia do PCP.
Escolher uma resposta.
| a. Todas as demais alternativas. | |
| b. Soluo de problemas. | |
| c. nfase nos meios. | |
| d. Melhor aplicao dos recursos. | |
| e. Preocupao com resultados. | |
Question2 O controle consiste em assegurar que os planos sejam
executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se
tudo est sendo feito de acordo com que foi planejado e organizado,
conforme as ordens dadas para identificar, entre outras coisas, os desvios
para corrigi-los.
Quais so seus desdobramentos?
I. Medir desempenho: comparar com o planejado;
II. Fazer o que deve ser feito;
III. Corrigir o desempenho: identificar erros e desvios;
IV. Programar quando deve ser feito;
V. Programar quem deve fazer.
Escolher uma resposta.
| a. Esto corretas II, III e V. | |
| b. Esto corretas IV e V. | |
| c. Esto corretas I e V. | |
| d. Esto corretas III e IV. | |
| e. Esto corretas I e III. | |
Question3 O princpio da flexibilidade propicia adaptao a situaes
imprevistas.
Esse princpio rege que etapa do PCP?
Escolher uma resposta.
| a. Objetivos. | |
| b. Controle. | |
| c. Definio de padres. | |
| d. Planejamento. | |
| e. Ao. | |

Question4 PCP em__________________ o sistema de produo utilizado por

empresas que produzem uma quantidade __________________ de um tipo de
produto de cada vez. Exige um PCP__________________.
Escolher uma resposta.
| a. Produo Intermitente, pequena, especfico. | |
|b. Produo de lotes, limitada, especfico. | |
| c. Produo sob encomenda, gradaes contnua, mutvel. | |
| d. Produo contnua, relevante, flexvel. | |
| e. Nenhuma das demais alternativas. | |
Question5 O projeto de produo oferece uma ampla viso do conjunto do
sistema de produo, projetando detalhes e possibilidades. Como
constitudo o projeto de produo?
I. Quantidade e tipos de mquinas
II. Quantidade de pessoal disponvel e estoque de matrias- primas
III. Caractersticas do produto/servio
IV. Boletim de operao
V. Lote econmico de produo
Escolher uma resposta.
| a. Esto corretas as afirmaes I, IV e V. | |
| b. Todas as afirmaes esto corretas. | |
| c. Esto corretas as afirmaes II, III, V. | |
| d. Esto corretas as afirmaes I, II e IV. | |
| e. Esto corretas as afirmaes III e IV. | |
Question6 O sistema de planejamento das necessidades de materiais
permite visualizar facilmente o impacto de qualquer mudana no
__________________ ou qualquer __________________. Com base nisso,
possvel adotar medidas corretivas sobre o __________________ em excesso ou
para cancelar ou reprogramar pedidos e manter continuamente os estoques
em nveis razoveis.
Escolher uma resposta.
| a. Sistema de produo, princpio, estoque estratgico. | |
| b. Software de processamento, lista de materiais, lote econmico. | |
| c. Plano mestre, replanejamento, estoque planejado. | |
| d. Estrutura do produto, informao, investimento. | |
| e. Controle dos subsistemas, reaproveitamento, necessidades de
materiais. | |