Relação entre relacionamento interpessoal e clima psicológico em empresa

FUNDAO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANAS FUCAPE

MESTRADO EM CINCIAS CONTBEIS
TATIANA FERRARI HERINGER
RELAO ENTRE AS VARIVEIS RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL E CLIMA PSICOLGICO: UM ESTUDO NO
SETOR INDUSTRIAL DA EMPRESA ALFA.
VITRIA
2010

Dissertao apresentada ao programa de PsGraduao em Cincias Contbeis, da Fundao

Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade,
Economia e Finanas (Fucape), como requisito
parcial para obteno do grau de Mestre em
Cincias Contbeis nvel profissionalizante.
Orientador: Prof. Dr. Bruno Funchal
VITRIA
2010

Dissertao apresentada ao programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis, da

Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas
(Fucape), como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Cincias Contbeis
nvel profissionalizante.
Aprovada em 29 de Julho de 2010.

COMISSO EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof. Dr. Bruno Funchal
Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em
Contabilidade, Economia e Finanas (Fucape)
Orientador
__________________________________________________
Prof. Dr. Valcemiro Nossa
Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em
Contabilidade, Economia e Finanas (Fucape)
Banca
__________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Enrique Carrasco Gutierrez
UCB Universidade Catlica de Braslia
Banca
Dedico este trabalho aos meus

pais, Valadar Freitas Heringer
e Maryolanda Ferrari, ao meu
filho, Ivan Ferrari, e aos meus
irmos, Ralf Ferrari, Lvia
Ferrari e Valeska Ferrari.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por esta vitria; minha famlia, em especial os meus pais e o meu filho,
pela pacincia, pelo apoio e pela tolerncia s minhas ausncias.
A Jos Carlos Corra, que muito me ajudou no decorrer do meu Mestrado, e,

principalmente, na minha Dissertao: amigo sempre presente.
Ao Prof. Dr. Annor da Silva Jnior e ao Prof. Dr. Bruno Funchal, pelas orientaes e
pela disponibilidade para me apoiar nos momentos de dvidas.
A Ivan Passos, por me estimular a comear o Mestrado e pelo apoio.
A Alcina Cola, pelo incentivo e pela pacincia nos momentos mais difceis (meu
suporte emocional).
Ao Prof Agnelson Correali, consultor e professor de Gesto de Pessoas do Banco

Ita, por me ajudar a encontrar o meu primeiro questionrio, pelas orientaes sobre
a Janela de Johari e pelas respostas rpidas.
Aos excelentes profissionais que me auxiliaram nesta Dissertao: Carlos Alberto

Fante, Alyne Neves Silva, Ieda Zanotti, Michelini Camuzzi, Eric Serrano, Paulo
Muniz, Christiane Conti e Iolanda Brasil, pela disponibilidade, responsabilidade e
pelo incentivo.
Aos amigos que sempre acreditaram em mim e me ajudaram no decorrer do meu

Mestrado: Patrcia Reis, Rosangela Rodrigues, Andressa Pedruzzi, Fraciele Zocateli,
Margareth Chalub, Aldicea Regina, Daniel Zani e Orzilene Teubner.
H nas organizaes um
cimento psicossocial que firma
as atitudes, as percepes, as
crenas, as motivaes, os
hbitos e as expectativas,
segundo certos padres de
relacionamento
(Ftima Lobo)
RESUMO
Trata-se de uma pesquisa que visa analisar a relao entre o relacionamento
interpessoal (RI) e o clima psicolgico (CP) numa empresa da rea de comunicao,
no Estado do Esprito Santo. Este estudo se fundamenta na teoria comportamental.
Metodologicamente, esta pesquisa se caracteriza como estudo de natureza
descritivo-quantitativa. Aqui se aplicaram dois questionrios: um sobre
relacionamento interpessoal (segundo o modelo da Janela Johari); outro a respeito
do clima psicolgico (referente ao modelo de Koys e Decottis). A hiptese geral da
pesquisa visa identificar a existncia de relao entre estes construtos, RI e CP,
supondo que, de acordo com o estilo comportamental de cada indivduo, as
variveis do CP podem ficar ora positivas, ora negativas. Para a verificao dessa
hiptese, consideraram-se quatro estilos comportamentais do RI e oito dimenses
do CP. Num dos resultados identificados neste trabalho, comprovou-se a existncia
de relao somente entre os estilos de comportamento Arena e Fachada (que so
estilos do RI) e as dimenses autonomia e apoio (pertencentes ao CP). Um dos
resultados identificados no estudo que as pessoas cujo estilo interpessoal o
Arena so mais autnomas no trabalho. Outro aspecto encontrado por meio de
pesquisa que os trabalhadores mais novos possuem perfil Fachada e, os mais
velhos, Desconhecido ou Eu desconhecido. A pesquisa conclui-se, evidenciando
que as quatro suposies aqui levantadas foram rejeitadas, porque algumas
variveis analisadas no se consideraram significantes estatisticamente, por
apresentarem um relacionamento inverso ao da hiptese formulada.
Palavras-chave: relacionamento interpessoal (RI), clima organizacional (CO), clima
psicolgico (CP).
ABSTRACT
This is research that aims to analyze the relation between interpersonal relationship
(RI) and psychological climate (CP) in a company in the communication area in the
state of the Esprito Santo. The behavioral theory is the basis for this study. In a
methodological way, the research is characterized as studies of descriptionquantitative nature, being one of them on interpersonal relationship (Johari Window
Model) and another one on psychological climate (Koys and Decottis Model). The
general hypothesis aims to identify the relation between the constructs, RI and CP
supposing that according to each individuals behavioral style, the CP variables may
be either positive or negative. In order to verify this hypothesis, four RI behavioral
styles were considered, as well as eight CP dimensions. One of the results identified
in the study, it was proven that the existence relation only applies to the behavioral
style dimensions of psychological climate (autonomy and support) with the Faade
and Arena behavior styles (RI styles) and the dimensions autonomy and support (CP
style). One of the results identified in the study is that the people whose interpersonal
style is Arena are more independent in the work. Another found interesting aspect
through the research is that the workers new possess profile faade e, oldest,
Unknown or unknown I. The research is concluded, emphasizing that the four
hypotheses presented in this study were rejected because some analyzed variables
were not considered statistically significant for presenting an inverse relationship
from the formulated hypothesis.
Keywords: interpersonal relationship (RI), organizational climate (CO), psychological
climate (CP).
LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAES

Figura 1 - A Janela de Johari .................................................................................... 27
Figura 2 - A Janela ideal ........................................................................................... 30
Figura 3 - A estrutura de fatores de clima psicolgico segundo Koys e DeCotiis ..... 35
Figura 4 - Posio na Janela de Johari ..................................................................... 52
Figura 5 - Setor da empresa em que os entrevistados trabalham ........................... 108
Figura 6 - Histograma da idade dos entrevistados. ................................................. 108
Figura 7 - rea de atuao na empresa .................................................................. 108
Figura 8 - Tempo total de servio na empresa. ....................................................... 108
Figura 9 - Nvel de escolaridade.............................................................................. 109
Figura 10 - Nvel hierrquico ................................................................................... 109
Figura 11 - Eu tomo a maioria das decises que afetam meu trabalho. ................. 109
Figura 12 - Eu determino minha maneira de trabalhar. ........................................... 109
Figura 13 - Eu programo as atividades de meu prprio trabalho............................. 109
Figura 14 - Eu estabeleo os padres de desempenho de meu trabalho. .............. 109
Figura 15 - Eu organizo meu trabalho da forma que quiser. ................................... 110
Figura 16 - Em nossa empresa, as pessoas se empenham para ajudar os colegas.
.......................................................................................................................... 110
Figura 17 - Em nossa empresa, as pessoas, de um modo geral, tm um bom
relacionamento entre si..................................................................................... 110
Figura 18 - Em nossa empresa, os colegas se interessam pelos problemas pessoais
dos demais. ...................................................................................................... 110
Figura 19 - H muito esprito de equipe em nossa empresa. .................................. 110
Figura 20 - Eu acho que tenho muito em comum com as pessoas de nossa empresa
que conheo. .................................................................................................... 110
Figura 21 - Posso contar que meu chefe guardar segredo se lhe contar alguma
coisa pessoal. ................................................................................................... 111
Figura 22 - Meu chefe uma pessoa de grande integridade pessoal. .................... 111
Figura 23 - Meu chefe o tipo de pessoa com a qual posso nivelar-me. ............... 111
Figura 24 - Meu chefe cumpre os compromissos que assume comigo................... 111
Figura 25 - Meu chefe no costuma dar-me maus conselhos. ................................ 111
Figura 26 - Tenho muito trabalho e pouco tempo para execut-lo. ......................... 111
Figura 27 - Nossa empresa tem um ambiente de trabalho descontrado. ............... 112

Figura 28 - Em casa, quando o telefone toca, fico preocupado, porque pode ser
algum ligando sobre alguns problemas de trabalho. ...................................... 112
Figura 29 - Eu sinto como se nunca pudesse tirar um dia de folga. ........................ 112
Figura 30 - Muitos colegas tiveram um esgotamento por causa das exigncias de
seu trabalho. ..................................................................................................... 112
Figura 31 - Posso contar com meu chefe quando preciso dele............................... 112
Figura 32 - Meu chefe est interessado em meu progresso na carreira da empresa.
.......................................................................................................................... 112
Figura 33 - Meu chefe me d apoio total. ................................................................ 113
Figura 34 - fcil conversar com meu chefe sobre assuntos de trabalho. ............. 113
Figura 35 - Quando eu erro, meu chefe me apoia e me faz aprender com o erro... 113
Figura 36 - Posso contar com um tapinha nas costas quando tenho um bom
desempenho. .................................................................................................... 113
Figura 37 - S falam sobre meu desempenho quando fao uma besteira. ............. 113
Figura 38 - Meu chefe sabe quais so meus pontos fortes e os mostra para mim . 113
Figura 39 - Meu chefe rpido em reconhecer um bom trabalho. .......................... 114
Figura 40 - Meu chefe me usa como exemplo de maneira certa de fazer o trabalho.
.......................................................................................................................... 114
Figura 41 - Meu chefe joga limpo. ........................................................................... 114
Figura 42 - Os objetivos que meu chefe estabelece para mim so razoveis. ....... 114
Figura 43 - Meu chefe no me d moleza............................................................. 114
Figura 44 - Meu chefe no tem favoritos. ................................................................ 114
Figura 45 - Se meu chefe punir algum, a pessoa, provavelmente, fez por merec-lo.
.......................................................................................................................... 115
Figura 46 - Meu chefe me encoraja a desenvolver minhas idias........................... 115
Figura 47 - Meu chefe gosta que eu tente novas maneiras de fazer meu trabalho. 115
Figura 48 - Meu chefe me encoraja a aperfeioar os mtodos de trabalho que ele
determina. ......................................................................................................... 115
Figura 49 - Meu chefe me encoraja a aperfeioar os mtodos de trabalho que ele
determina. ......................................................................................................... 115
Figura 50 - Meu chefe gosta de bater um papo sobre novas maneiras de fazer o
trabalho. ............................................................................................................ 115
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (SOBRE O FATOR
AUTONOMIA) ..................................................................................................... 36
QUADRO 2 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE ESCREVEM SOBRE A
COESO) ........................................................................................................... 37
QUADRO 3 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (REFERENTES DIMENSO
CONFIANA) ..................................................................................................... 37
QUADRO 4 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (DO TEMA PRESSO) ........ 37
QUADRO 5 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE DISCUTEM O APOIO) 38
QUADRO 6 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE ESCREVEM SOBRE O
RECONHECIMENTO) ........................................................................................ 39
QUADRO 7 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (ACERCA DA JUSTIA) ...... 39
QUADRO 8 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (A RESPEITO DA INOVAO)
............................................................................................................................ 40
QUADRO 9 - TABULAO DO QUESTIONRIO DA JANELA DE JOHARI ............. 47
QUADRO 10 - MAPA DAS DIMENSES DE CP NO QUESTIONRIO KOYS E
DECOTIIS ........................................................................................................... 48
QUADRO 11 - PRINCIPAIS INFORMAES SOBRE A PESQUISA ........................ 90
QUADRO 12 - COMPARAO DE BETAS POR MEIO DO INTERVALO DE
CONFIANA ....................................................................................................... 91
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - POSIO NA JANELA DE JOHARI ....................................................... 52
TABELA 2 - ESTATSTICA DESCRITIVA DA ESCALA DE PERCEPO DO CLIMA
PSICOLGICO ................................................................................................... 54
TABELA 3 - PERFIL DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL VERSUS GRAU DE
PERCEPO DO CLIMA PSICOLGICO.......................................................... 55
TABELA 4 - CORRELAO DE SPEARMAN ........................................................... 56
TABELA 5 - ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA ....................................... 61
TABELA 10 - ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA ..................................... 67
TABELA 29 - SETOR DA EMPRESA EM QUE OS ENTREVISTADOS TRABALHAM

.......................................................................................................................... 116
TABELA 30 - IDADE DOS ENTREVISTADOS........................................................ 116
TABELA 31 - REA DE ATUAO NA EMPRESA.................................................116
TABELA 32 - TEMPO TOTAL DE SERVIO NA EMPRESA .................................. 116
TABELA 33 - NVEL DE ESCOLARIDADE ............................................................. 116
TABELA 34 - NVEL HIERRQUICO NA EMPRESA..............................................116
TABELA 35 - TOMO A MAIORIA DAS DECISES QUE AFETAM MEU TRABALHO
.......................................................................................................................... 116
TABELA 36 - EU DETERMINO MINHA MANEIRA DE TRABALHAR ..................... 116
TABELA 37 - EU PROGRAMO AS ATIVIDADES DE MEU PRPRIO TRABALHO
.......................................................................................................................... 117
TABELA 38 - EU ESTABELEO OS PADRES DE DESEMPENHO DE MEU
TRABALHO ...................................................................................................... 117
TABELA 39 - EU ORGANIZO MEU TRABALHO DA FORMA QUE QUISER ......... 117
TABELA 40 - EM NOSSA EMPRESA AS PESSOAS SE EMPENHAM PARA
AJUDAR OS COLEGAS ................................................................................... 117
TABELA 41 - EM NOSSA EMPRESA, AS PESSOAS, DE UM MODO GERAL, TM
UM BOM RELACIONAMENTO ENTRE SI ....................................................... 117
TABELA 42 - EM NOSSA EMPRESA, OS COLEGAS SE INTERESSAM PELOS
PROBLEMAS PESSOAIS DOS DEMAIS ......................................................... 117
TABELA 43 - H MUITO ESPRITO DE EQUIPE EM NOSSA EMPRESA ............ 117
TABELA 44 - EU ACHO QUE TENHO MUITO EM COMUM COM AS PESSOAS DE
NOSSA EMPRESA QUE CONHEO ............................................................... 118
TABELA 45 - POSSO CONTAR QUE MEU CHEFE GUARDAR SEGREDO SE
LHE CONTAR ALGUMA COISA PESSOAL ..................................................... 118
TABELA 46 - MEU CHEFE UMA PESSOA DE GRANDE INTEGRIDADE
PESSOAL ......................................................................................................... 118
TABELA 47 - MEU CHEFE O TIPO DE PESSOA COM A QUAL POSSO ME
NIVELAR .......................................................................................................... 118
TABELA 48 - MEU CHEFE CUMPRE OS COMPROMISSOS QUE ASSUME
COMIGO ........................................................................................................... 118
TABELA 49 - MEU CHEFE COSTUMA ME DAR MAUS CONSELHOS ................. 118
TABELA 50 - TENHO MUITO TRABALHO E POUCO TEMPO PARA EXECUT-LO

.......................................................................................................................... 118
TABELA 51 - NOSSA EMPRESA TEM UM AMBIENTE DE TRABALHO
DESCONTRADO ............................................................................................. 119
TABELA 52 - EM CASA, QUANDO O TELEFONE TOCA, FICO PREOCUPADO
PORQUE PODE SER ALGUM LIGANDO SOBRE ALGUNS PROBLEMAS DE
TRABALHO ...................................................................................................... 119
TABELA 53 - EU SINTO COMO SE NUNCA PUDESSE TIRAR UM DIA DE FOLGA
.......................................................................................................................... 119
TABELA 54 - MUITOS COLEGAS TIVERAM UM ESGOTAMENTO POR CAUSA
DAS EXIGNCIAS DE SEU TRABALHO ......................................................... 119
TABELA 55 - POSSO CONTAR COM MEU CHEFE QUANDO PRECISO DELE .. 119
TABELA 56 - MEU CHEFE EST INTERESSADO EM MEU PROGRESSO NA
CARREIRA DA EMPRESA ............................................................................... 119
TABELA 57 - MEU CHEFE ME D APOIO TOTAL ................................................ 119
TABELA 58 - FCIL CONVERSAR COM MEU CHEFE SOBRE ASSUNTOS DE
TRABALHO ...................................................................................................... 120
TABELA 59 - QUANDO EU ERRO, MEU CHEFE ME APOIA E ME FAZ APRENDER
COM O ERRO .................................................................................................. 120
TABELA 60 - POSSO CONTAR COM UM TAPINHA NAS COSTAS QUANDO
TENHO UM BOM DESEMPENHO ................................................................... 120
TABELA 61 - S FALAM SOBRE MEU DESEMPENHO QUANDO FAO UMA
BESTEIRA ........................................................................................................ 120
TABELA 62 - MEU CHEFE SABE QUAIS SO MEUS PONTOS FORTES E OS
MOSTRA PARA MIM ........................................................................................ 120
TABELA 63 - MEU CHEFE RPIDO EM RECONHECER UM BOM TRABALHO
.......................................................................................................................... 120
TABELA 64 - MEU CHEFE ME USA COMO EXEMPLO DE MANEIRA CERTA DE
FAZER O TRABALHO ...................................................................................... 120
TABELA 65 - MEU CHEFE JOGA LIMPO .............................................................. 121
TABELA 66 - OS OBJETIVOS QUE MEU CHEFE ESTABELECE PARA MIM SO
RAZOVEIS ..................................................................................................... 121
TABELA 67 - MEU CHEFE NO ME D MOLEZA ............................................... 121
TABELA 68 - MEU CHEFE NO TEM FAVORITOS .............................................. 121
TABELA 69 - SE MEU CHEFE PUNIR ALGUM, A PESSOA, PROVAVELMENTE,

FEZ POR MEREC-LO .................................................................................... 121
TABELA 70 - MEU CHEFE ME ENCORAJA A DESENVOLVER MINHAS IDEIAS 121
TABELA 71 - MEU CHEFE GOSTA QUE EU TENTE NOVAS MANEIRAS DE
FAZER MEU TRABALHO ................................................................................. 121
TABELA 72 - MEU CHEFE ME ENCORAJA A APERFEIOAR OS MTODOS DE
TRABALHO QUE ELE DETERMINA ................................................................ 122
TABELA 73 - MEU CHEFE ME ENCORAJA A ACHAR NOVAS FORMAS DE
RESOLVER VELHOS PROBLEMAS................................................................ 122
TABELA 74 - MEU CHEFE GOSTA DE BATER UM PAPO SOBRE NOVAS
MANEIRAS DE FAZER O TRABALHO ............................................................ 122
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 22
2.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI) .................................................... 22
2.1.1 Janela de Johari ....................................................................................... 25
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 31
2.3 CLIMA PSICOLGICO (CP) ............................................................................ 33
2.3.1 Modelo de Koys e DeCotiis (Clima Psicolgico) ................................... 34
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 42
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................... 42
3.2 HIPTESES..................................................................................................... 43
3.3 A EMPRESA PESQUISADA ............................................................................ 45
3.4 COLETA, PREPARAO E TRATAMENTO DOS DADOS ............................ 46
3.4.1 Consideraes sobre os dados .............................................................. 49
3.4.1.1 Correlao ........................................................................................... 50
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 51
4.1 PERFIL DO TRABALHADOR .......................................................................... 51
4.2 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI) .................................................... 52
4.3 CLIMA PSICOLGICO (CP) ............................................................................ 53
4.4 RELAO ENTRE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI) E CLIMA
PSICOLGICO (CP).............................................................................................. 54
4.4.1 Hiptese 0................................................................................................. 60
4.4.2 Hiptese 1................................................................................................. 60
4.4.3 Hiptese 2................................................................................................. 71

4.4.4 Hiptese 3................................................................................................. 71
4.4.5 Hiptese 4................................................................................................. 80
4.5 ANLISE CRTICA DOS RESULTADOS ......................................................... 90
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................ 93
REFERNCIAS ......................................................................................................... 98
ANEXOS ................................................................................................................. 101
ANEXO A TESTE JANELA DE JOHARI: COMO VOC SE RELACIONA NO
AMBIENTE DE TRABALHO? ................................................................................ 102
ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA DE CLIMA PSICOLGICO: ALFA
................................................................................................................................ 106
ANEXO C GRFICOS ......................................................................................... 108
ANEXO D TABELAS ........................................................................................... 116
ANEXO E ................................................................................................................ 123
17
1 INTRODUO
O ambiente de trabalho um dos principais fatores de aumento na satisfao
do colaborador e justificativa para sua permanncia na organizao. Nesse
ambiente as relaes interpessoais esto influenciando o clima psicolgico dos
indivduos. Atualmente, os dois assuntos esto sendo amplamente discutidos pelos
estudiosos, gestores e gerentes de recursos humanos.
Este estudo descreveu e
analisou os dois fenmenos: relacionamento interpessoal (RI) e o clima psicolgico

(CP).
O RI foi mensurado por meio do modelo de questionrio da Janela de Johari;
e o clima psicolgico (CP)1 medido com base no modelo de Koys e DeCotiis. Aps
a descrio e anlise desses dois construtos tericos, foi realizada identificao da
relao entre ambos. A empresa pesquisada a Alfa: uma firma multidivisional
(Rdio, Jornal e TV) do ramo de comunicaes no Esprito Santo.
A descrio e a anlise das propostas ancoram-se no conhecimento do
comportamento organizacional. Segundo Robbins (1999, p.6), o comportamento
organizacional refere-se ao campo da cincia que estuda o impacto que os
indivduos, os grupamentos e a estrutura tm sobre a conduta dos seres dentro das
organizaes. Esse saber se aplica em proveito do aprimoramento da eficincia de
uma entidade empresarial.
A partir daqui, chamar-se-, com mais frequncia, de RI o construto terico do relacionamento

interpessoal; e designar-se- CP o clima psicolgico, como abona as normas para siglas prprias e
imprprias da Nomenclatura Gramatical Brasileira (NGB).
18
No interior da abordagem do comportamento organizacional, h diversas
linhas tericas, todavia este estudo enfatizou duas: uma a do RI; a outra a do
clima organizacional, cuja variante o CP. Ambas fundamentam este estudo. A
propsito da primeira linha terica, esclarecem-na estas palavras de Holloman
(1973, p. 691): [...] o termo relao interpessoal (RI) se refere geralmente
interao em curso entre duas ou mais pessoas que so envolvidas diretamente um
com o outro no contexto de seu ambiente do trabalho.
De acordo com a teoria do RI, a construo de fortes relaes de confiana
dos funcionrios entre si, e, tambm, destes com seus superiores, contribui para
uma maior colaborao mtua no grupo (NOVELLI; FISCHER; MAZZON, 2006). Isso
facilita o andamento de amplos processos. Nesses trmites, o RI viabiliza a melhora
do CP (no que concerne ao indivduo) e do clima organizacional (no mbito coletivo).
Por essas vias, o CP atua em rota de coliso com as relaes humanas,
impactando-as. Em tais impactos, verifica-se, para Carvalho (2007), que, quando os
colaboradores esto mais felizes em virtude das amizades intraorganizacionais, as
impresses
afetivas
benficas
podem
gerar
bem-estar
estimular
um
comportamento melhor no trabalho. Normalmente, o indivduo mais motivado com

suas necessidades supridas costuma focar-se mais no servio. Dessa forma,
ocorre sinergia afirmativa, porque tanto os interesses organizacionais como os
individuais so atendidos.
Outra teoria explorada neste estudo a do clima organizacional. Essa teoria
se define de acordo com os significados psicolgicos compartilhados. Para Lobo
(2003), esse construto terico pode ser visto como a compreenso que o sujeito faz
da organizao e das relaes sociais que nela se estabelecem. Cohen e Fink
(2003, p. 206) o corroboram com estas palavras: [...] da mesma forma que o clima
19
geral e a maneira de fazer as coisas afetam o comportamento do grupo de trabalho,
eles tambm afetam as relaes interpessoais. importante compreender o
comportamento das pessoas na organizao aquilo que catalisa suas motivaes
ou o que as prejudica (como, exemplo, conflitos ou excessos de presso). O clima
no trabalho tambm afeta um indivduo, um grupo ou uma organizao de forma
geral (SANTOS, 1999). As pessoas podem, por exemplo, ir trabalhar com uma
sensao ruim devido a um simples boato sobre desligamentos em funo da
reduo do quadro de funcionrios, ocorridos no dia anterior.
A definio de clima nas organizaes se faz necessria, uma vez que
assuntos como comportamento e clima esto, de alguma forma, interligados. Aqui se
toma a definio de Forehand e Gilmer (1964), segundo a qual o clima
organizacional seria o complexo de particularidades que traariam as organizaes,
distinguindo-as umas das outras; o clima psicolgico (CP) se manteria, de certa
forma, ininterrupto e influenciaria o comportamento dos indivduos.
H uma variao do clima organizacional a que se chama clima psicolgico
(CP). O CP a percepo do indivduo sobre os diversos assuntos (trabalho, chefia
etc.). Representa exatamente como aquele funcionrio se observa na organizao
em que est inserido num dado momento (JAMES, 2008) Com base nas relaes
entre o RI e o CP, este estudo pretende responder a este questionamento: Qual a
relao entre o RI e o CP compreendida na percepo dos funcionrios numa
organizao multidivisional do ramo de comunicaes? Disso se deduz que o
objetivo geral desta pesquisa identificar a relao entre o RI e o CP. Esse objetivo
geral se desdobra nestes trs objetivos especficos:
1) descrever e analisar o RI dos indivduos que trabalham no setor industrial da
empresa Alfa;
20
2) delinear e examinar o CP dos colaboradores que trabalham no setor industrial
da empresa Alfa; e
3) investigar a relao existente entre esses dois construtos (RI e CP).
Esta pesquisa descritiva e de natureza conclusiva, embora no esgote a
discusso sobre o assunto. Para operar este estudo, os indivduos que trabalham na
rea industrial foram investigados com intuito de averiguar quais as suas percepes
sobre os itens abordados. Utilizaram-se dois questionrios estruturados e validados
pelos autores respectivamente (Joseph Luft e Harry Ingham) e (Koys e DeCotiis).
O setor industrial estudado pertence ao jornal da empresa Alfa. Ele
composto por 98 pessoas (homens), que so responsveis pela impresso do
peridico. H uma cobrana muito alta quanto aos padres de qualidade e
quantidade produzida; assim, exige-se uma ateno concentrada no decurso de
gerao do produto (jornal).
Em justificativa ao tema pesquisado, o RI vinculado ao CP se torna um
assunto original e pouco explorado no Brasil. luz da teoria comportamental, esse
tema pretende ampliar a viso dos pesquisadores sobre as consequncias das
relaes humanas no CP como isso pode aquecer ou esfriar as motivaes no
trabalho.
Esta dissertao se organiza em cinco captulos. O primeiro esta
Introduo, tratando do tema, seus objetivos e suas justificativas; o segundo traz o
referencial terico, que fundamenta o relacionamento interpessoal (RI), o clima
organizacional (CO) e o clima psicolgico (CP); o terceiro dispe sobre a
metodologia do trabalho; o quarto versa sobre a apresentao dos resultados; o
quinto mostra as concluses e recomendaes do trabalho.
22
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI)
As relaes humanas so parte eficiente das organizaes; podem motivar
resultados positivos ou negativos numa estrutura, dependendo apenas do RI
(HOLLOMAN, 1973). Holloman (1973, p.691) afirma ainda, que mais evidncias [...]
dos possveis efeitos das relaes interpessoais (RI) sobre a eficcia organizacional
[...] se descobrem a cada pesquisa. Assim, as empresas podem estimular as
relaes proporcionando aos indivduos o bem-estar psicolgico.
As relaes no ambiente organizacional so consideradas como uma
energia capaz de produzir emoes favorveis e desfavorveis nos sujeitos.
Podem, por exemplo, resultar em alvio de tenses (como o riso, a sensao de
esprito de equipe, o apoio dos colegas nos momentos difceis e na tarefa a ser
executada a troca de experincias etc.). O suporte social serve como um elemento
protetor da sade psquica e do bem-estar no trabalho. As interaes so salutares
para a empresa e para o trabalhador (CARVALHO, 2007).
As relaes interpessoais nas empresas nascem aps a constituio da
organizao formal, que precisa contar com o trabalho das pessoas. Os
trabalhadores com objetivos comuns, em meio s necessidades de interaes para
a realizao da tarefa, formam os grupos informais; aqueles se comunicam e podem
gerar at mesmo laos de lealdade dependendo apenas do nmero de contatos e
da qualidade da comunicao entre uma ou mais pessoas (COHEN; FINK, 2003).
Vrios tericos organizacionais, psiclogos e outros profissionais da administrao
23
ressaltam como acontecem as relaes humanas dentro das organizaes e qual a
importncia disso para as empresas.
As organizaes informais so compostas pelas relaes interpessoais
existentes nas empresas; no h um funcionamento eficaz de uma empresa
somente com uma organizao formal (SIMON, 1979). Uma firma constituda por
sua estrutura fsica, seu organograma hierrquico, seus recursos financeiros,
materiais e, principalmente, seus recursos humanos seu capital intelectual.
Empresas no existem sem a atuao de pessoas (grupos informais). H uma
relao de interdependncia entre os grupos formais e informais (MOTTA, 2004).
Na viso de Cohen e Fink (2003, p. 204), [...] as atividades, as interaes e
as atitudes exigidas pelo cargo tm efeito relevante nas relaes interpessoais,
porque determinam diretamente o que se faz, com quem e que sentimentos sero
trazidos junto. Estes autores, Berger e Luckmann (2008, p. 47), tambm sustentam,
ainda, a importncia das interaes mtuas dentro do contexto organizacional:
A interao face a face reduz os desentendimentos, uma vez que os
indivduos se aproximam e o relacionamento acontece. Ocorre o
desenvolvimento da relao de forma recproca. A troca de experincia
diminui a distncia entre eles e aumenta o grau de intimidade entre duas ou
mais pessoas.
Se, por um lado, essa reciprocidade entre os colaboradores comentada pelos

autores supracitados facilita a realizao das atividades dirias, por outro lado, a
frieza entre dois ou mais indivduos pode propiciar conflitos que, por sua vez, levam
queda na produo pelo fato de piorar a qualidade de vida das pessoas que
convivem com a situao de hostilidade no local de trabalho, pois o clima interno se
torna malvolo (BERGER; LUCKMANN, 2008).
24
Alm da interao, que conjuga as atividades e as atitudes, existem outros
fatores que interferem, ora positivamente, ora negativamente, nas relaes humanas
(intraorganizacionais): a tecnologia, o layout e o tempo (COHEN; FINK, 2003).
A tecnologia e o layout do local de trabalho ora aproximam, ora afastam as
pessoas. Para Cohen e Fink (2003), quanto maior a interao entre duas ou mais
pessoas, maior a simpatia entre elas e menor a barreira psquica.
O tempo para realizao das atividades dirias, segundo Souza e Ramos
(2004, p. 20), assegura que as confluncias e as disperses nas [...] relaes de
trabalho esto diferentes porque o mercado exige mais esperteza, mais velocidade,
mais criatividade e, para atender demanda, preciso que as duas partes se unam
e se empenhem.
Assim, a tecnologia, o layout e o tempo podem ajudar as pessoas a fazer a
manuteno ou criao de novas relaes no trabalho ou afast-las.
A forma como o indivduo se comunica ( proporo que d e recebe
feedbacks) tambm determina, segundo Fritzen (1978), seu modo de relacionar-se
com as pessoas (suas atitudes) e como as pessoas percebem essa forma de
relacionamento (o que fator determinante para o comportamento delas em relao
ao indivduo). Quanto mais equilibrada for essa comunicao, melhor ser o RI
desse ser com os outros membros do grupo.
Para Fritzen (1978), outro aspecto a ser abordado, que favorece a
constituio de relaes no trabalho, o autoconhecimento. necessrio que as
pessoas se conheam e busquem trabalhar seus pontos de melhoria no que diz
respeito s relaes humanas no trabalho. Para isso, o modelo da Janela de Johari,
ser explicado a seguir.
25
2.1.1 Janela de Johari
O modelo da Janela de Johari uma construo terica que pode ser medida
por um teste de atitudes. Esse teste verifica como cada indivduo se relaciona com
duas ou mais pessoas; seu foco mensurar o RI com base no fator comunicao.
Esse modelo foi utilizado para avaliar o RI dos funcionrios do setor industrial da
empresa Alfa.
Na gnese desse padro de avaliao, segundo Fritzen (1978), esto dois
psiclogos: Joseph Luft e Harry Ingham. Esses pesquisadores elaboraram uma
Janela, a fim de ilustrar o processo de dar e receber os feedbacks. Essa concepo
conhecida, hoje, como Janela de Johari. As palavras de Holloman (1973, p. 691)
atestam a relevncia desse modelo de avaliao no cenrio das pesquisas
comportamentais:
Luft e Ingham desenvolveram um modelo grfico que pudesse ser usado

para analisar as relaes entre pessoas nos termos do grau de conscincia
que cada um tem sobre o seu prprio comportamento e sobre o
comportamento dos outros, sentimentos, e motivao.
No trabalho de aplicao da Janela de Johari para avaliar certa interao,

estes autores, Oliveira, Bachion e Carvalho (1996) ressaltaram que esse processo
de mensurao tende a se comportar em conformidade com aquilo que o
entrevistado se deixa conhecer e medida que ele se conhece.
O objetivo dessa tcnica identificar o perfil pessoal (estilo individual de ser)
em funo do conceito que certo sujeito tem de si e do artifcio que ele usa para se
comunicar. A comunicao, para Fritzen (1992), um processo de emitir e acolher
feedbacks.
26
O uso da Janela de Johari, como modelo avaliao das interaes humanas,
tenciona desenvolver formas de uma comunicao mais eficiente (FRITZEN, 1992).
Com isso, gravita em reta de coliso com o aperfeioamento do processo de
revelao e compreenso da realidade que se estabelece em certo espao e tempo
em que os seres humanos interagem.
Na viso de Bowditch e Buono (2002, p. 80), [...] comunicao a troca de
informaes entre um transmissor, um receptor e a inferncia (percepo) do
significado entre os indivduos envolvidos. A convivncia pode socializar os
indivduos e possibilitar a melhoria da qualidade de vida das pessoas por
intermdio da comunicao, seja verbal, seja no verbal, que os seres passam a
relacionar-se.
Como modelo de mensurao, a janela de Johari baseia-se na troca de
informaes entre os indivduos e na qualidade das interaes. Assim, pode-se
representar graficamente essa Janela como referncia de estilo de comportamento
individual. Trata-se de um diagnstico significativo, do ponto de vista individual e
organizacional, porque, com base no resultado obtido, as pessoas e a empresa
passam a saber identificar os pontos a serem desenvolvidos e acompanhados
(FRITZEN, 1978) em busca de seus aprimoramentos.
Essa janela se pe num plano cartesiano, com quatro mostradores; assim, os
quatro estilos de comportamento distribuem-se em cada um dos quadrantes desta
maneira:
1. Arena ou rea livre (Eu aberto);
2. Mancha cega (Eu cego ou rea cega);
27
3. Fachada (Eu secreto ou rea secreta); e
4. Desconhecido (Eu desconhecido ou rea inconsciente).
Deste modo se leem os estilos que compem a Janela de Johari ilustrada, a

seguir, na Figura 1:
Figura 1 - A Janela de Johari

Fonte: Fritzen (1978).
As linhas verticais e horizontais na Figura 1, movimentam-se tanto para a

direita como para a esquerda; de cima para baixo e de baixo para cima, de acordo
com a somatria de pontos, a fim de dar e receber feedbacks de cada indivduo que
responda ao teste atitudinal, o qual se encontra no Anexo A. Esse modelo se presta
a testes individuais: cada pessoa tem uma Janela de Johari, com um estilo de
comportamento dominante.
Os diversos estilos de comportamentos, conforme os argumenta Fritzen
(1978), recebem nomenclaturas distintas. Para facilitar a compreenso do trabalho,
este estudo adota os termos Arena, Fachada, Mancha cega e Desconhecido, os
28
quais so especificados a seguir, de acordo com o autor Fritzen, 1978 , em que se
baseia esta pesquisa.
O estilo Arena o nico que fica claro e livre no primeiro quadrante, que o
espao superior esquerdo. Nessa superfcie da Janela, encontram-se as
experincias e os dados conhecidos pela prpria pessoa e por aqueles que a
rodeiam. uma rea que se caracteriza pela troca livre e aberta de informaes
entre o Eu e os outros. No estilo Arena, o comportamento pblico e disponvel a
todos.
No estilo Mancha cega, na parte superior direita h uma rea chamada
Mancha cega, que contm informaes sobre o Eu de cada indivduo. Tais
opinies, o indivduo as ignora, mas so do conhecimento dos outros. Noutros
termos, tais informaes so aqueles que se conhecem sobre os amigos, mas delas
no se diz nada a eles.
No estilo Fachada, o espao inferior esquerdo, ou seja, a rea oculta aos
demais, contm, a respeito do indivduo, informes que so desconhecidos pelo
grupo. na Fachada que se encontra muito daquilo que se conhece de si mesmo e
que se mantm oculto aos demais.
No estilo Desconhecido, o mbito da parte inferior direita representa fatores
da personalidade dos quais no h conscincia e, alm disso, as pessoas com
quem se relaciona tambm os desconhecem. o quadrante das motivaes
inconscientes. Esse campo representa o desconhecido ou inexplorado. A
significncia desse modelo de avaliao da Janela de Johari ampla, sobretudo
porque serve de auxlio para se formar uma ideia clara de muitos comportamentos,
tornando possvel, assim, conforme propugna Fritzen (1978), melhorar as relaes
humanas, beneficiar a convivncia entre as pessoas e ampliar a participao de
29
todos na sociedade. Na viso de Fritzen, o quadrante I, do estilo Arena, representa a
forma ideal de comunicao, servindo de parmetro para as pessoas que,
emolduradas nos outros quadrantes, interessem-se pelo aperfeioamento de suas
prprias relaes. Esse modo faculta, tambm, a ampliao do raio de ao,
reduzindo, de forma considervel, a parte da personalidade ignorada por si mesmo
ou pelos outros (FRITZEN, 1978).
Indivduos classificados nesse quadrante so mais seguros, transparentes e
mais autoconscientes. Perfis assim avaliados so apreciveis para as organizaes
que se defrontem com grandes desafios (mercado, concorrncia, exigncias dos
clientes) e desejem manter-se competitivas, inclusive na parte da contratao de
pessoal. Assim, tais organizaes inclinar-se-o a selecionar profissionais com boa
capacidade de relacionamento (SCHNEIDER; REICHERS, 1983).
Nas organizaes que corroborem com tais inclinaes, a tendncia ser que
o cotidiano no trabalho se torne mais carregado de tarefas e atribuies, e os
funcionrios se envolvam com um volume maior de atividades a serem executadas
num intervalo menor de tempo. Por isso, acredita-se que quanto maior o
entrosamento entre os componentes de um grupo organizado, numa relao de
confiana, melhor ser o desempenho no trabalho. Para Novellie, Fischer e Mazzon
(2006), o fator confiana nas relaes age em duplo e oposto sentido. Por um lado,
pode fortificar uma amizade, mas, por outro lado, pode afastar as pessoas, nas
situaes em que se presumirem ou comprovarem quebras de crditos entre dois ou
mais indivduos.
Os autores Novellie, Fischer e Mazzon (2006), ressaltam a importncia dessa
confiana na aproximao entre as pessoas. Os indivduos se aproximam das
pessoas nas quais confiam mais. A confiana acontece medida que se conhece
30
mais o interlocutor. A existncia de afinidades (modo de pensar e agir, cultura, viso
de mundo, valores, crenas, similaridades em suas percepes) gera impactos no
grau de confiana existente entre os seres.
Apesar da abstrao que caracteriza a confiana, posto que no seja
palpvel, e das dificuldades em sua medio, sua inexistncia prejudica a realizao
do trabalho. o que se depreende das palavras de Novelli, Fischer e Mazzon (2006,
p. 405): [...] a confiana favorece a consolidao de relacionamentos intraorganizacionais quando imprime segurana nas relaes sociais. O ato de confiar,
assim, facilita a construo de laos de amizades, no entanto, sua ausncia destri
relacionamentos.
O quadrante I, da Janela de Johari (o qual encontra-se o estilo de
comportamento Arena) aumenta quando o nvel de confiana entre as pessoas
tambm se amplia. O RI passa a ter um carter mais pessoal, com isso, para Fritzen
(1978), o nmero de trocas de informaes torna-se bem superior. A confiana
aproxima os indivduos. Essa aproximao pode facilitar a execuo dos afazeres. A
qualidade do RI superior quando o estilo de comportamento o Arena. Isso se
exemplifica com a ilustrao a seguir, representando a Janela de um indivduo, cujo
quadrante dominante o Arena.
A
M
C
Figura 2 - A Janela ideal

Fonte: Fritzen (1978, p.12)
31
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Desde a dcada de 1920, diversos pesquisadores como Follet, Mayo,
Roethlisberger, Dickson e Barnard (MOTTA; VASCONCELOS, 2004) estudaram os
efeitos das relaes humanas na vida dos trabalhadores nas indstrias. Elton Mayo
(1928) teceu o seguinte comentrio de acordo com sua poca (mundo industrial
capitalista): [...] os problemas industriais seriam solucionados pelos mecanismos de
satisfao individual, que se obteria pela interao no interior de grupos, e pouca
importncia deveria ser dada compensao pecuniria (ELTON MAYO, 1928,
apud BERTERO, 1968, p.74).
Essa observao evidencia que os indivduos valorizam a afetividade nas
relaes de trabalho. Aps as experincias empricas realizadas na dcada de vinte
(1920), Elton Mayo e os demais estudiosos concluram que os fatores psicossociais
so to importantes quanto as questes econmico-financeiras para o trabalhador
(MOTTA; VASCONCELOS, 2004). Descobertas empricas como essa da Escola de
Relaes Humanas enfatizaram a relevncia das cincias comportamentais.
No rastro desses achados acerca do comportamento, Kurt Lewin, em
pesquisa sobre o comportamento humano, desenvolveu uma equao a fim de
explicar a conduta das pessoas no trabalho (LOBO, 2003, p.34). Por isso, admite-se
que a raiz da pesquisa em clima a teoria de campo formulada por Lewin. Ele a
expressou, por meio da frmula B= f(P,E), na qual as letras B, P e E representam
isto, em ingls:
B (behavior) comportamento;
P (people) so as pessoas; e
E (environment) o ambiente.
32
A relao entre esses componentes da frmula explicada da seguinte
maneira: as variaes do comportamento dependem dos indivduos (pessoas) e do
ambiente social em que esto inseridos (DENISON, 1996). Esse conhecimento ps
em destaque a Escola comportamental, que de acordo com as palavras de Bowditch
e Buono (2002, p.12), enfatizam o comportamento do indivduo e as caractersticas
do seu trabalho:
Como consequncia do interesse pela escola das Relaes Humanas cujo
enfoque era nas pessoas dentro do grupo de trabalho, uma grande
quantidade de tericos da Escola Comportamental comeou a prestar mais
ateno no indivduo e na natureza do trabalho.
O termo clima foi ressaltado por Lewin, Lippitt e White (1939). Esses
estudiosos designaram como clima social ou atmosfera social aquilo que deveria
operar conceitualmente os sentimentos e os processos sociais (SCHNEIDER et al.,
2001, apud VELOSO, 2007). Os pesquisadores pretendiam compreender a
atmosfera organizacional e o clima interno experimentado pelos colaboradores, cujo
foco ilumina o clima organizacional. Para Forehand e Gilmer (1964, p. 364), [...] o
clima organizacional d excessiva ateno organizao e no d nfase suficiente
s percepes dos membros da organizao. Outros estudiosos, interpelaram o
conceito de clima organizacional nestes termos:
Um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho,
percebidas, direta ou indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham
nesse ambiente e que influencia a motivao e o comportamento das
pessoas (LITWIN; STRINGER, 1968 apud SANTOS, 1999, p. 29)
Em outras palavras, esse conceito trata do modo como os trabalhadores

percebem a organizao, e como esse clima influencia seus comportamentos. Neste
trabalho, foram utilizados os conceitos de autores Schneider & Reichers; Zohar &
Luria, que se referem ao clima organizacional como uma avaliao compartilhada do
grupo ou equipe de trabalho focando nas polticas organizacionais, prticas e
33
procedimentos
reconhecidos,
apoiados,
recompensados
na
organizao
(SCHNEIDER, REICHERS, 1983; ZOHAR, LURIA, 2004, apud D`AMATO, 2008, p.

38).
Essa expresso definida como uma referncia aos significados
psicolgicos compartilhados. Especificamente, o clima de organizao a
acepo integral provinda da agregao de percepes individuais de uma
atmosfera do trabalho (JAMES et al, 2008, p. 15).
As distines existentes em torno de unidades de anlises para climas

(organizao, indivduos) so sustentadas por Muchinscki (1977, p.593), que
defende isto: a unidade de anlise no clima organizacional a organizao,
enquanto a unidade de anlise no clima psicolgico (CP) o indivduo. Por que
pesquisar o CP, e no o clima organizacional? A escolha por estudar CP em vez de
investigar o clima organizacional foi motivada pela unidade de anlise, para os dois
construtos (RI e CP) investigou-se a percepo individual dos trabalhadores da
empresa Alfa.
2.3 CLIMA PSICOLGICO (CP)

O CP uma variao do clima organizacional. Ele enfatiza o ser humano e
seus sentimentos (suas percepes individuais) acerca do trabalho, cujo foco incide
sobre os fatores psquicos (desconsiderando as questes fsicas das condies de
trabalho) (JAMES, 2008).
De acordo com Muchinski (1977, p. 593), o CP se define como [...] atributos
de um indivduo, uma avaliao personalstica de eventos baseada na interao
entre os fatos reais e a percepo daqueles eventos. Mas esse conceito
operacional
se
multidimensional,
estende
reuniria
para
as
alm
disso.
interpretaes
Na
qualidade
psicolgicas
de
uma
expressivas
ideia
dos
34
acontecimentos, dos processos e das conformaes organizacionais adjacentes ao
sujeito. Para James e et al (2008, p. 15), o CP opera uma mediao nestes termos:
O clima psicolgico parece mediar a relao entre o ambiente de trabalho e
as relaes afetivas a esse ambiente. Os indivduos respondem
afetivamente ao ambiente de trabalho baseados nos significados, valores
que eles atribuem a este ambiente.
Associando alento pessoal e ambiente social, Derivera discorre que [...] as

organizaes devem pr em foco o clima emocional dos colaboradores porque o
estado de nimo individual transforma-se numa atmosfera social (DERIVERA,
1992).
Esse olhar sobre o social e o individual delega s empresas o papel de
conhecer o estado de nimo coletivo dos trabalhadores, a fim de tentar suprir suas
necessidades psicolgicas, contribuindo para a gerao de mais emoes positivas
(alegria, euforia), como nas futuras representaes sociais favorveis (confiana,
otimismo, esperana, solidariedade) entre os empregados. Agindo assim, a empresa
pode esperar dos indivduos, como resultado comportamental, o empenho, porque
as emoes influenciam o comportamento das pessoas. O CP, em esfera individual
de anlise, apresentado por Koys e DeCottis (1991), conforme se discorrer a
seguir.
2.3.1 Modelo de Koys e DeCotiis (Clima Psicolgico)

O modelo utilizado para a operao desta pesquisa o de Koys e DeCotiis,
cujo foco o indivduo (CP). O CP pode ser delineado como um fenmeno portador
de distintos fatores que se mantm por um longo tempo, vivenciado pelos
trabalhadores numa empresa (KOYS; DeCOTIIS, 1991). As variveis para o exame
do CP, dispostas no modelo Koys e DeCotiis, detalham-se em oito dimenses:
35
Autonomia, Coeso, Confiana, Presso, Apoio, Reconhecimento, Justia e
Inovao. Um trabalho que testou empiricamente essa matriz foi a tese Fbrica de
Loucos, de Fernando Luiz Bar (1998). Esta Figura 3 expe o modelo utilizado por
Koys e DeCotiis:
Figura 3 - A estrutura de fatores de clima psicolgico segundo Koys e DeCotiis

Fonte: Bar (1998).
No artigo Inductive Measures of Psychological Climate, Koys e DeCotiis

definem cada uma das oito dimenses do universo de percepes psicolgicas do
CP (1991, p.273). Esses oito fatores sero vistos, individualmente, a seguir, com
uma breve apresentao num quadro que detalha a literatura encontrada (e seus
respectivos autores) sobre o tema de cada uma das dimenses. Seguir-se- esta
ordem:
Autonomia,
Coeso,
Confiana,
Presso,
Sustentao
(Apoio),
Reconhecimento, Justia e Inovao.
Autonomia: a percepo da autodeterminao, no que diz respeito aos
procedimentos, aos objetivos e s prioridades do trabalho, conforme Quadro 1:
36
Literatura encontrada
Autonomia
Autores
Campbell et al. (1970)
Autonomia
Cummings (1965)
Dieterly & Schneider (1974)
Forehand (1968)
Gerson & Aderman (1970)
James & Sells (1981)
Joyce & Slocum (1984)
Pritchard & Bartlett (1968, 1970)
Schneider & Bartlett (1968, 1970)
Estagnao da superviso (invertida)
Frederickson (1968)
Kahn et al. (1964)
Lawler et al. (1974)
Indivduo da responsabilidade
Litwin & Stringer (1968)
A iniciao do lder da estrutura (invertido)
Cummings (1965)
Johnson (1976)
Morse & Lorsch (1970)
Muchinsky (1976)
Schneider & Bartlett (1968)
QUADRO 1 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (SOBRE O FATOR AUTONOMIA)
Fonte: Koys & DeCotiis (1991)
Coeso representa a percepo da proximidade entre os membros da
organizao, ressaltando as variveis que se verificam nessa relao de

propinquidade, conforme Quadro 2:
Coesividade
Conflito (revertido)
Coeso
Esprito
Relaes do par
Polarizao do status (invertida)
Universalismo
Cooperao, amizade e calor do grupo de
trabalho
Autores
Friedlander & Margulies (1969)
Muchinsky (1976)
Payne & Pugh (1975)
House & Rizzo (1971)
Payne & Pugh (1975)
Payne & Mansfield (1973)
Gavin & Howe (1975)
Jones & James (1979)
Pritchard & Karasick (1973)
Kahn et al. (1964)
Downey et al. (1975)
37
Sociabilidade
QUADRO 2 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE ESCREVEM SOBRE A COESO)
Confiana: a percepo da liberdade e a abertura na comunicao com os
membros dos nveis mais altos da organizao, na expectativa de que a integridade

de tais informaes no ser violada, de acordo com os detalhes do Quadro 3.
Confiana
Intimidade verso preservao
Confiana no lder
Gerncia
Insensibilidade (invertida)
Conflito (revertido)
Confiana administrativa
Abertura
Autores

Gavin & Howe (1975)
QUADRO 3 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (REFERENTES DIMENSO CONFIANA)
Presso: essa dimenso procede a uma abordagem de questes relativas
percepo das demandas de tempo para a finalizao das tarefas e para a

manuteno de padres de desempenho, como se confere neste quadro 4.
Presso do trabalho
Papel da sobrecarga, conflito e ambigidade
Orientao do prazo
nfase na realizao
Presso
Padres do trabalho
Medio dos resultados
nfase na produo
QUADRO 4 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (DO TEMA PRESSO)
Autores
House & Risso (1981)
La Follette & Sims (1975)
Andrews (1967)
Kahn et al. (1964)
Printchard & Karasick (1973)
Steers (1977)
Cummings (1965)
Halpin & Grofts (1963)
38
Sustentao
(apoio):
engendra
compreenso
da
tolerncia
dos
supervisores e chefias em relao ao comportamento dos funcionrios, incluindo

aspectos referentes possibilidade de aprender com os erros, como o expe o
quadro 5, a seguir.
Apoio
Autores
Campebell et al. (1970)
Apoio
Friedlander & Greenberg (1971)
James & Sell (1981)
Jones e James (1979)
Kahn et al. (1964)
Payne & Pugh (1975)
Printchard & Karasick (1973)
A considerao do lder
Campebell et al. (1970)
Franklin (1975)
Gerson & Aderman (1970)
Johnson (1976)
Kaczka & Kirk (1968)
Payne & Pugh (1975)
Simplificao do trabalho do lder
James & Sell (1981)
A distncia psicolgica do lder
Influncia hierrquica
James & Sell (1981)
Conscincia da gerncia
James & Sell (1981)
QUADRO 5 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE DISCUTEM O APOIO)
Reconhecimento: agencia a percepo de que as contribuies dos
membros para a organizao so reconhecidas (valorizao das contribuies dos

funcionrios), como se v neste quadro 6.
39
Reconhecimento e feedback
Oportunidades para o crescimento e o avano
Relacionamento da recompensa punio
Reconhecimento
Autores
Steers (1977)
Cummings (1965)
Steers (1977)
Recompensas
Gavin & Howe (1975)
QUADRO 6 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (QUE ESCREVEM SOBRE O RECONHECIMENTO)
Justia solicita a apreenso da equidade com que a organizao trata seus
membros, como o distribui este Quadro 7.
Justia
Equidade e objetividade do sistema de
recompensa
Clareza nas promoes
Autores
House & Rizzo (1971)
Gavin & Howe (1975)
Clareza na poltica
Eficincia da estrutura
Altrusmo
Igualitarismo (igualdade)
QUADRO 7 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (ACERCA DA JUSTIA)
Inovao: convoca a percepo sobre o encorajamento recebido para a
implementao de prticas e comportamentos criativos e inovadores, como se

constata neste Quadro 8.
Inovao
Inovao
Flexibilidade da organizao
Impulsivo
Segurana contra o risco
Autores
Frederickson (1968)
Johnson (1976)
Payne & Pugh (1975)
Cummings (1965)
Steers (1977)
Payne & Pugh (1975)
40
Steers (1977)
Gavin & Howe (1975)
Orientao para o futuro
QUADRO 8 - RESUMO DOS PRINCIPAIS AUTORES (A RESPEITO DA INOVAO)
Desafio e risco
Alguns autores analisam a importncia dos fatores do CP na vida dos

funcionrios. Para Alencar (1995, p. 8), [...] o clima psicolgico predominante na
organizao um fator de fundamental importncia para a promoo da criatividade
e a gerao de propostas inovadoras.
A relevncia disso est no fato de que todo indivduo necessita de suporte
social em diferentes propores, tais como: aceitao, por parte dos colegas, apoio,
lealdade, confiana, harmonia (NOVELLI et al, 2006). Um ambiente de trabalho
salutar proporciona aos colaboradores variados benefcios como estes: melhoria de
sua autoestima, sensao de conforto (segurana e proteo) e, consequentemente,
aumento da cooperao e quebra da rotina no trabalho. O papel das redes sociais
muito significativo para as empresas (CARVALHO, 2007).
Assim, um estado emocional positivo constitui um indicador eficiente de
satisfao com trabalho. Esse estado depende de como o indivduo se percebe na
organizao. DAmato e Zijlstra (2008, p. 39) corroboram-no com estas palavras:
[...] um clima psicolgico de estimulao um bom recurso para o comportamento
eficaz no trabalho, que ter um impacto positivo na qualidade-resultado, mais
elevado desempenho e nvel de bem estar.
Acredita-se que um indivduo com percepes positivas sobre o ambiente de
trabalho possa sentir um bem-estar psicolgico que se transforma em atitudes
favorveis para ele e para a organizao, que se refletem na melhoria da qualidade
do servio prestado.
41
No entanto, como advertem James e et al (2008, p. 8), essas percepes
dependem dos valores que so peculiares a cada indivduo:
Valores pessoais servem como indicadores latentes do que significante

para os indivduos no ambiente, porque a realizao do que
pessoalmente valorizado que determina o seu prprio bem-estar em um
ambiente de trabalho, isto , senso de bem-estar organizacional.
Cabe s organizaes preparar um clima psicolgico (CP) de estimulao.

Um CP favorvel, no entanto, depende, tambm, dos significados que os indivduos
do ao trabalho e a seus interesses pessoais. A seguir, apresentar-se-o os
caminhos percorridos para a realizao desta pesquisa, descrevendo mtodos,
hipteses e coleta de dados.
42
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa compreende a definio das
hipteses, a determinao constitutiva e operacional das variveis, o procedimento
de pesquisa, a coleta dos dados e seu tratamento.
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Foram utilizados como fontes de dados primrios os questionrios aplicados
aos trabalhadores do setor de produo da empresa Alfa. O mtodo de pesquisa
realizado foi o quantitativo-descritivo do tipo teste de verificao de hipteses. Sobre
o estudo descritivo, Cooper e Schindler (2003, p. 609), convocados para fornecer a
base desse mtodo, esclarecem isto:
O estudo descritivo tenta delinear ou definir um sujeito, freqentemente por

meio da criao de um perfil de um grupo de problemas, pessoas ou
eventos, atravs da coleta de dados e da tabulao de freqncias nas
variveis de pesquisa e sua interao e est relacionada a uma questo ou
hiptese univariada.
Os instrumentos de coleta foram dois questionrios estruturados, disponveis

nos Anexos A e B, autopreenchidos pelos trabalhadores pertencentes populao
sob estudo. As questes que constam nesses documentos foram lidas e
respondidas diretamente pelo trabalhador pesquisado.
As perguntas que constam no Anexo A so destinadas pesquisa de
avaliao do Relacionamento Interpessoal (RI). O RI tem quatro dimenses, como
se viu, emolduradas pela Janela de Johari.
43
Baseado no modelo proposto por Koys e DeCotiis (1991), o questionrio de
clima psicolgico (CP), disposto no Anexo B, avaliou a maneira como o indivduo se
percebe dentro da organizao. Por isso, a nfase da pesquisa est no Eu, como
nesta frase: Eu estabeleo os padres de desempenho de meu trabalho?
Esses Anexos que constituem os questionrios usados nesta pesquisa sero
detalhados no item 3.4 deste trabalho. Antes disso, ver-se-o as hipteses.
3.2 HIPTESES
Com base no problema formulado para esta pesquisa, nos objetivos
apresentados anteriormente e na teoria comportamental, apresentam-se aqui as
hipteses (H0, H1, H2, H3 H4) que nortearam este estudo. Para isso, consideraram-se
como variveis independentes os quatro comportamentos do RI; como variveis
dependentes, admitir-se-o as oito dimenses de CP2:
H0 A hiptese geral visa a identificar a existncia de relao entre estes

construtos tericos convocados para esta pesquisa: RI e CP.
H 1 Indivduos com o estilo de comportamento identificado no quadrante I,

Arena, em geral, pela facilidade de dar e receber feedback, tendem a possuir
um CP caracterizado por um nvel positivo extremo (++) dos fatores
associados Autonomia, Confiana, Coeso, Presso, ao apoio dos
interlocutores, ao reconhecimento, Justia e Inovao.
Embora do ponto de vista conceitual no seja possvel estabelecer uma relao de causalidade
entre o relacionamento interpessoal e o clima psicolgico, para efeitos de anlise estatstica foi
definido que a varivel independente o primeiro construto; e a varivel dependente, o segundo.
44
H2 Indivduos cujo estilo de comportamento se verifique no quadrante II,

Mancha cega, em geral, por sua facilidade de dar feedback e menor
receptividade de informaes, e em comparao com os indivduos citados na
H1, propendem a possuir um CP caracterizado por um nvel negativo (-) dos
fatores referentes Autonomia, Confiana, Coeso e Presso;
entretanto, esses mesmos sujeitos so passveis de apresentar um nvel
positivo (+) de Apoio, Reconhecimento, Justia e Inovao.
H3 Indivduos com estilo de comportamento localizado no quadrante III,

Fachada, em geral, por sua dificuldade de dar feedback e maior facilidade de
receb-lo, e em comparao com os indivduos mencionados na H1, inclinamse a possuir um CP caracterizado por um nvel positivo (+) destes fatores:
Autonomia, Confiana, Coeso e Presso; mas tendem a portar um nvel
negativo (-) ligado s dimenses de Apoio, Reconhecimento, Justia e
Inovao.
H4 Indivduos com o estilo de comportamento especificado no quadrante IV,

Desconhecido, em geral, por sua baixa autoabertura e receptividade a
feedback, e em comparao com os indivduos citados na H1, predispem-se
a conter um CP caracterizado por um nvel negativo extremo (--) dos fatores
Autonomia,
Confiana,
Coeso,
Presso,
Apoio
dos
interlocutores,
Reconhecimento, Justia e Inovao.

A legenda dos parmetros utilizados nessas cinco hipteses assim
apresentada:
(++) nvel positivo extremo;
(+) nvel positivo;
(-) nvel negativo; e
45
(--) nvel negativo extremo.
Para validao das hipteses e do problema de pesquisas que foram

descritos, utilizou-se o modelo matemtico baseado na Regresso Logstica
Binomial ou Binria, apresentado nos prximos segmentos, aps a especificao da
empresa pesquisada.
3.3 A EMPRESA PESQUISADA

A unidade de anlise foi uma organizao multidivisional do ramo de
comunicaes, a empresa Alfa, mais especificamente o jornal (setor industrial). A
Alfa o maior grupo de comunicao multimdia do Esprito Santo, formada por 16
negcios, que atuam de forma integrada e convergente. Sua cobertura atende a
todos os Municpios do Esprito Santo. Essa empresa tem por misso informar,
entreter e prestar servios de comunicao ao pblico capixaba, com interesse no
Estado do Esprito Santo, contribuindo para o desenvolvimento sociocultural e para a
afirmao da cidadania.
Esse grupo multimdia encampa projetos por meio de parcerias ou por
intermdio de recursos prprios, em favor do desenvolvimento econmico e da
Educao. Entre os jornais brasileiros, a empresa Alfa classificou-se em 34 lugar,
com uma circulao mdia diria de 30.808 exemplares, conforme expressam os
nmeros de novembro de 2006, disponibilizados pelo Instituto Verificador de
Circulao (IVC). Cerca de 1000 funcionrios atuam nos diversos setores dessa
organizao.
46
3.4 COLETA, PREPARAO E TRATAMENTO DOS DADOS

A fase operacional da pesquisa emprica deste estudo teve como objetivo
alcanar o maior nmero possvel de respondentes. Essa etapa consistiu,
principalmente, na aplicao do instrumento de coleta aos trabalhadores do setor de
produo da empresa sob estudo.
Previamente, verificou-se, com o dirigente do setor industrial, em qual dia da
semana poder-se-ia encontrar o maior nmero de servidores na empresa, visto que
o funcionamento do setor procede a partir de escalas de trabalho. Assim, a terafeira foi o dia da semana escolhido.
Alguns grupos de trabalhadores pesquisados puderam responder em seu
prprio setor de atuao. Todavia, somente o setor de produo pde responder em
uma sala parte. Agruparam-se de trs em trs esses funcionrios em momentos
diferenciados. Foi indispensvel ressaltar repetidas vezes a importncia do trabalho,
sua confidencialidade e o procedimento de preenchimento dos dois questionrios.
As dvidas foram respondidas no momento em que os formulrios eram
preenchidos.
Os respondentes tiveram maior dificuldade no preenchimento do questionrio
sobre o Relacionamento Interpessoal, da Janela de Johari, justamente porque teriam
que somar os itens de cada pergunta, de forma a completar 5 (cinco) pontos. Aps
preencherem ambos os questionrios, estes eram anexados um ao outro e
numerados igualmente para efeito de controle.
Havia 98 funcionrios trabalhando no setor pesquisado. Dentre estes, 77
empregados presentes no dia escolhido para a coleta responderam s questes. Os
47
demais servidores encontravam-se em atividades externas, ausentes por motivos
particulares ou em frias.
Para a obteno do perfil de RI dos empregados, utilizou-se como ferramenta
a Janela de Johari. Com base no questionrio constante no Anexo A, a cada
situao investigada o respondente deve atribuir o total de 5 (cinco) pontos entre
suas alternativas, A e B, ou seja, o somatrio entre as alternativas A e B deve ser
igual a cinco.
Esse questionrio, composto por 10 perguntas relacionadas receptividade
do entrevistado ao feedback (retorno de informaes) de seus amigos ou
conhecidos e 10 perguntas referentes disposio do entrevistado autoabertura
para proporcionar feedback a seus amigos ou conhecidos. A pontuao obtida
transmitida para o Quadro 9.
Uma vez concludo, os pontos da coluna receptividade ao feedback e os
pontos da coluna disposio autoabertura, foram foramados separadamente.
Assim, foi possvel chegar a um par de coordenadas que forneceram a localizao
do indivduo entre os quadrantes da Janela de Johari, detalhada na Figura 1. Neste
quadro a seguir, detalha-se a pontuao obtida pelos respondentes.
Receptividade ao
feedback (receber)
2.B
3.A
5.A
7.A
8.B
10.B
12.B
14.B
16.B
20.A
Disposio
autoabertura (dar)
1.A
4.B
6.B
9.B
11.B
13.A
15.A
17.B
18.B
19.B
QUADRO 9 - TABULAO DO QUESTIONRIO DA JANELA DE JOHARI
48
Para permitir maior flexibilidade na anlise dos dados, algumas recodificaes

foram necessrias.
Para o CP, com o intuito de estabelecer o grau de percepo em que os
trabalhadores se veem nos questionamentos hipotticos do formulrio, atriburam-se
valores s respostas da escala Likert, em que consiste esta classificao:
discordo totalmente = -2;
discordo = -1;
no concordo, nem discordo = 0;
concordo = 1; e
concordo totalmente = 2.
Dessa forma, para cada uma das 8 dimenses do modelo de Koys e DeCotiis
(1991), calculou-se a mdia aritmtica para cada indivduo das 5 perguntas que
compem cada uma das respectivas dimenses. Obtida a mdia, estabeleceu-se a
seguinte escala de percepo, conforme Quadro 10:
Dimenses
Afirmativas
Autonomia
1,2,3,4,5
Coeso
6,7,8,9,10
Confiana
11,12,13,14,15
Presso
16,17,18,19,20
Apoio
21,22,23,24,25
Reconhecimento
26,27,28,29,30
Justia
31,32,33,34,35
Inovao
36,37,38,39,40
QUADRO 10 - MAPA DAS DIMENSES DE CP NO QUESTIONRIO KOYS E DECOTIIS
49
Percepo Positiva: o indivduo tem opinio totalmente favorvel (mdia
aritmtica maior do que zero e menor ou igual a 2).
Percepo Negativa: o indivduo no tem opinio ou totalmente contrrio
(mdia aritmtica menor ou igual a zero e maior ou igual a -2). Optou-se por
alocar os indivduos que no tinham opinio nessa categoria, pois se
considerou isso como um fator negativo percepo do trabalhador.
Ao final da tabulao e digitao dos questionrios, constatou-se que apenas
66 dos 77 questionrios respondidos eram vlidos para a realizao do estudo
completo.
O tratamento dos dados levantados pela pesquisa emprica foi realizado com
o uso de tcnicas de estatstica, utilizaram-se anlise descritiva dos questionrios,
correlao e regresso logstica binomial.
3.4.1 Consideraes sobre os dados

A cada hiptese elaborada esto associadas variveis e relaes. Pela
natureza destas, podem ser definidas as melhores tcnicas estatsticas para a
verificao das relaes. A seguir, verificar-se- a natureza das variveis em estudo.
As variveis de identificao funcional do trabalhador, no item dados pessoais
do questionrio, so medidas em uma escala nominal ou categrica, cujos nmeros
servem apenas como rtulos ou etiquetas para identificar e classificar assuntos com
uma rgida correspondncia biunvoca entre os nmeros e os objetos (MATTAR,
2001). Os nmeros de 1 a 6 rotulam o sexo, o tempo de servio, o nvel de
escolaridade, o nvel hierrquico e a rea de atuao do trabalhador, formando
50
classes mutuamente excludentes e coletivamente exaustivas. J a varivel idade
contnua, mas sua apresentao em tabelas e grficos dar-se- de forma intervalar.
A identificao do indivduo na Janela de Johari se deu de duas formas: a
primeira, como categrica (Arena = 1; Mancha cega = 2; Fachada = 3; e
Desconhecido = 4) para realizao de estatsticas descritivas; e a segunda, como
dicotmica (0 ou 1) para a construo do modelo de regresso, que ser descrito
mais adiante.
A percepo do trabalhador tambm foi medida em escala nominal ou
categrica. Nesse caso, optou-se por respostas binrias ou dicotmicas, nas quais
os nmeros 0 e 1 rotulam os indivduos com percepo negativa do que lhes
acontece no ambiente de trabalho e os seres com percepo positiva,
respectivamente, formando classes mutuamente excludentes e coletivamente
exaustivas.
3.4.1.1 Correlao
Quando os supostos paramtricos no forem atendidos e pelo menos uma
das variveis for ordinal, podem-se utilizar dois critrios para estabelecer indcios de
alguma relao entre as variveis observadas: as correlaes de Spearman e as de
Kendall -b (HOLLANDER; WOLFE, 2005).
O uso da anlise de correlao disps-se a verificar se existe relao entre as
variveis observadas. Caso exista, o modelo matemtico utilizado ir quantific-la de
forma positiva ou negativa.
51
4 RESULTADOS
Neste captulo, so apresentados os resultados obtidos a partir da aplicao
dos questionrios de RI e CP. Primeiramente, traam-se as anlises descritivas de
ambos os questionrios, para, em seguida, enfatizar a estimao da regresso
logstica binomial.
4.1 PERFIL DO TRABALHADOR

Aplicaram-se 77 questionrios, dos quais 66 foram utilizados para a obteno
dos resultados que sero apresentados nesta seo. Os demais questionrios foram
descartados devido ao excesso de respostas incompletas. Como forma de
apresentao, os resultados so sumarizados e expostos em tabelas e figuras nos
Anexos C e D, respectivamente.
Com base nos resultados, formataram-se estes dados sobre os perfis dos
trabalhadores pesquisados na empresa Alfa:
todos os funcionrios entrevistados so do sexo masculino;
mais de 70% tm idade igual ou inferior a 51 anos;
cerca de 90% atuam na produo e confeco do jorna;
36,4% esto em servio na empresa h um perodo equivalente entre 1 e 5

anos;
67% dos entrevistados cursaram at o ensino mdio;
84% (setor de produo) atuam no nvel operacional da empresa.
52
4.2 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI)

Dos 66 questionrios vlidos, no foi possvel calcular a localizao de 5
indivduos na Janela de Johari. A Tabela 1 sumariza os resultados dos questionrios
aplicados. Na sequncia, a Figura 4 ilustra os resultados.
TABELA 1 - POSIO NA JANELA DE JOHARI
Posio
No calculado
Arena
Fachada
Desconhecido
Total
Frequncia Percentual
5
7,58
9
13,64
39
59,09
13
19,70
66
100,00
No calculado
Desconhecido
19,7%
7,6%
Arena
13,6%
Fachada
59,1%
Figura 4 - Posio na Janela de Johari
Nessa tabela, podem-se observar estes dados:
13,64% dos funcionrios do setor industrial na empresa Alfa esto no perfil de

comportamento Arena (pequeno grupo de indivduos), cujas caractersticas do
estilo interpessoal so transparncia, segurana, autoconhecimento e, em
geral, no necessitam de feedback (apesar de estarem abertos a receb-los);
59,09% dos entrevistados so classificados na rea Fachada, que representa

os aspectos da personalidade que a pessoa conhece, mas de que est
consciente e, deliberadamente, tentando esconder dos outros. Essa a rea
53
secreta que a pessoa tenta ocultar, para proteger-se. Por exemplo, a pessoa
sente-se insegura, mas tenta mostrar uma aparncia de muita segurana
pessoal;
observa-se tambm que 19,70% so do tipo Desconhecido, que representa

as facetas da personalidade do indivduo, que nem ele nem os outros
conhecem ou percebem. Exemplificam tais aspectos, alguns sentimentos ou
impulsos
reprimidos
inconscientes,
talentos,
certas
habilidades
inexploradas, potencialidades etc.

O setor industrial constitudo de homens que trabalham na rea de
produo. O perfil comportamental desses profissionais pode relacionar-se ao
contexto de produo industrial, que, sob forte vigilncia e controle, lembra o modelo
taylorista. Dessa forma, os funcionrios se veem condicionados a se ocultarem
diante do sistema.
4.3 CLIMA PSICOLGICO (CP)

A Tabela 2 sumariza os resultados dos 8 fatores considerados na escala de
percepo, de acordo com o modelo de Koys e DeCotiis (1991). Observa-se que,
com exceo dos fatores Autonomia e Inovao (aos quais no foi possvel fazer
inferncias, uma vez que estejam com resultados numricos muito prximos), para
os demais fatores Coeso, Confiana, Apoio e Justia os indivduos possuem
percepo positiva sobre o ambiente em que trabalham, isto , so homens que se
percebem plenamente apoiados, bem relacionados, confiantes, tratados com
igualdade e encorajados pelo grupo ou pelas lideranas no trabalho.
54
Das quarenta questes do questionrio de Koys e Decottis, 28 foram
respondidas com concordo (70%), exceto na dimenso da Presso.
TABELA 2 - ESTATSTICA DESCRITIVA DA ESCALA DE PERCEPO DO CLIMA
PSICOLGICO
Percepo
Fator
Autonomia
Coeso
Confiana
Presso
Apoio
Reconhecimento
Justia
Inovao
Estatstica
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Frequncia
Percentual
Negativa
Positiva
29
43,94
26
39,39
23
34,85
47
71,21
19
28,79
39
59,09
23
34,85
30
45,45
37
56,06
40
60,61
43
65,15
19
28,79
47
71,21
27
40,91
43
65,15
36
54,55
Total
66
100,00
66
100,00
66
100,00
66
100,00
66
100,00
66
100,00
66
100,00
66
100,00
Constatou-se tambm que os indivduos no se sentem pressionados; todavia

se sentem pouco reconhecidos pelo grupo ou lideranas no trabalho, visto que, para
o fator Reconhecimento, mais de 50% dos funcionrios obtiveram escala negativa
de percepo.
4.4 RELAO ENTRE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (RI) E

CLIMA PSICOLGICO (CP)
Conforme se analisaram os resultados, verificaram-se indcios de alguma
relao entre o RI e o CP. Com base na Tabela 3, observou-se que 39 dos 66
trabalhadores so classificados como Fachada e possuem percepo negativa
sobre sua Autonomia (21), tm percepo positiva sobre a Coeso (23), Confiana
55
(26), Apoio (31), Justia (27) e Inovao (24). Em relao Presso, 31 indivduos
classificados como Fachada estabelecem, com base nos itens a eles questionados,
que no se sentem pressionados pela empresa ou pelos colegas no setor onde
atuam, apresentando percepo negativa. Alm disso, 24 indivduos se sentem no
reconhecidos.
TABELA 3 - PERFIL DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL VERSUS GRAU DE PERCEPO
DO CLIMA PSICOLGICO
Perfil de Relacionamento Interpessoal (RI)
Fatores do
Clima Psicolgico (CP)
Autonomia
Coeso
Confiana
Presso
Apoio
Reconhecimento
Justia
Inovao
Total
No
calculado
Arena
Fachada
Desconhecido
Negativa
21
29
Positiva
18
37
Negativa
16
26
Positiva
23
40
Negativa
13
23
Positiva
26
43
Negativa
31
47
Positiva
19
Negativa
19
Positiva
31
47
Negativa
24
39
Positiva
15
27
Negativa
12
23
Positiva
27
43
Negativa
15
30
Positiva
24
36
Para verificar a existncia ou no da relao entre o CP e o RI, utilizou-se a

matriz de correlao de Spearman (Tabela 4). Os valores com asterisco (*) e
grifados com negrito indicam as correlaes estatisticamente significativas,
considerando um nvel de significncia de 5%.
56
TABELA 4 - CORRELAO DE SPEARMAN
Varivel
Setor da empresa
Idade
rea
Tempo
Escolaridade
Nvel
Arena
Fachada
Desconhecido
Autonomia
Coeso
Confiana
Presso
Apoio
Reconhecimento
Justia
Inovao
Ordenao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1
1,00
0,22
-0,18
0,20
0,07
-0,02
0,00
-0,10
0,20
0,11
-0,05
-0,01
0,13
-0,01
0,11
-0,11
0,17
1,00
0,22
0,60*
-0,04
0,06
-0,09
-0,30*
0,29*
0,29*
0,02
0,06
0,20
0,12
0,01
-0,06
0,17
1,00
0,11
-0,30*
0,21
-0,07
-0,22
-0,09
-0,03
0,14
0,13
0,08
-0,08
0,03
-0,07
-0,03
1,00
-0,16
-0,05
-0,05
-0,17
0,15
0,17
0,21
-0,01
0,13
0,03
0,13
-0,01
0,02
1,00
0,07
1,00
0,02 -0,13
1,00
0,07
0,08 -0,48*
1,00
0,06 -0,04
-0,20 -0,60* 1,00
0,28* 0,12
0,26*
-0,24
0,05
-0,04 -0,02
-0,13
-0,04
0,09
-0,13 0,04
-0,17
0,04
0,04
-0,02 0,13
0,14
-0,22
0,02
0,03 -0,23
-0,23
0,22
-0,02
-0,02 0,22
0,12
-0,06 -0,02
0,05
0,14
-0,08
0,10
0,04
0,04 0,31* -0,26*
0,17
-0,01
*Significncia estatstica: = 0,05
10
11
1,00
0,22
0,12
0,36*
-0,09
0,18
-0,01
0,17
1,00
0,39*
0,38*
0,24
0,17
0,19
0,26*
12
13
14
15
16
17
1,00
0,18 1,00
0,59* 0,03 1,00
0,35* 0,22 0,19 1,00
0,47* 0,11 0,45* 0,48* 1,00
0,48* 0,24* 0,36* 0,33* 0,35* 1,00
57
De acordo com a Tabela 4, verificou-se que funcionrios com nveis de
escolaridade mais altos apresentam grau de percepo positiva de sua autonomia.
Alm disso, funcionrios em nveis hierrquicos mais altos usufruem de percepo
positiva sobre sua condio inovadora na empresa.
Quanto mais velho o trabalhador, mais tempo de servio ele tem na empresa.
Os trabalhadores mais novos possuem perfil Fachada; os mais velhos, perfil
Desconhecido. Os empregados mais velhos tambm tendem a ser mais autnomos
no setor onde atuam.
Eis algumas suposies sobre as classificaes dos mais moos e dos mais
velhos:
Os mais jovens, que esto no perfil de comportamento Fachada,

provavelmente estejam a por necessidade pessoal. Preferem ocultar suas
opinies, tm excesso de autocrtica e pouca experincia de vida. Esto
iniciando suas carreiras; portanto, optaram por receber mais feedback do que
se expressar.
J os mais velhos provavelmente se comportam dentro desse perfil por receio

da no confidencialidade ou por motivo de no se autoconhecerem
realmente.
Verificou-se que indivduos com perfil Arena inclinam-se a possuir mais
autonomia e a ser menos inovadores no setor onde atuam. Os indivduos

classificados nesse perfil parecem ser incentivados a tomar decises apenas sobre
aspectos relacionados rotina da rea de atuao (sem sair dos padres
preexistentes).
58
Na percepo deles, as lideranas no sustentam a inovao. provvel que
esse comportamento acontea por receio de os executivos assumirem a
responsabilidade sobre o erro do trabalhador, principalmente o colaborador de
comportamento Arena, que, seguramente, traria ideias inovadoras, caso houvesse
apoio e/ou encorajamento.
Os demais perfis no apresentaram significncia estatstica pelo teste, mas
pode-se fazer uma suposio, com base nos sinais dos coeficientes de correlao
de Spearman, que indivduos do tipo Arena se sentem mais autnomos,
reconhecidos e menos coesivos, pressionados, confiantes, apoiados, tratados com
justia e inovadores. As pessoas cujo estilo interpessoal o Arena so mais
autnomas porque so superiores na comunicao. Com isso, conquistam maior
confiana de seus pares e chefias.
Os indivduos do tipo Fachada se sentem mais confiantes, apoiados,
justiados, pressionados, inovadores e menos autnomos, coesos e reconhecidos.
Com base nos testes de significncia dos modelos, apenas as regresses
para os perfis Arena e Fachada foram consideradas estatisticamente significantes.
No caso da regresso logstica, cuja varivel dependente a Autonomia e a varivel
independente o Desconhecido (Tabela 21), foram considerados significativos os
coeficientes idade e escolaridade.
Para testar se as hipteses anteriormente apresentadas (Captulo 3) eram
verdadeiras ou no, realizou-se o estudo de um modelo de regresso.
Com esses modelos estimados, obtiveram-se percentuais de variao do CP
dos funcionrios referentes a cada tipo de RI observado, alm das demais variveis
explicativas.
59
Considerou-se o fato de os funcionrios terem ou no percepo positiva
sobre o clima que envolve o setor de trabalho onde atuam, ou seja, o fato de terem
percepo positiva leva a inferir, de acordo com a formulao do questionrio
(Anexo B), que o ambiente de trabalho contribui positivamente para o
comportamento do trabalhador.
Assim, estabeleceu-se que o fato de o trabalhador possuir percepo positiva
caracterstica de sucesso e, consequentemente, o fracasso seria ele possuir
percepo negativa, ficando caracterizada a varivel dependente do CP como
dicotmica. E, como se descreveu na Metodologia, o modelo matemtico que melhor
se adapta caracterstica da varivel dependente a Regresso Logstica Binomial
(que se encontra no Anexo E).
No modelo estimado, a varivel referente ao RI, obtida atravs da Janela de
Johari, uma varivel Dummy (dicotmica), ou seja, para cada uma das hipteses
avaliadas, utiliza-se a referida Dummy associada classificao de RI.
Considerando que o nmero de variveis independentes pequeno, no se
faz necessrio o uso de mtodo mais elaborado para a entrada de variveis
(stepwise, forward e backward), sendo utilizado, portanto, o mtodo simultneo. Os
testes da razo de verossimilhana e de Wald foram aplicados para verificao da
significncia dos modelos e dos coeficientes estimados, respectivamente, sendo que
todas as anlises consideraram nveis de significncia variando entre 10%, 5% e
1%. Para mais detalhamento, as hipteses sero apresentadas e estudadas de
forma desagregada.
60
4.4.1 Hiptese 0
A hiptese 0 ou hiptese geral refere-se identificao da existncia de
relao entre os construtos tericos, RI e CP, convocados para esta pesquisa, cujas
dimenses em questo so, respectivamente: Arena, Fachada, Mancha Cega,
Desconhecido para o RI e, para o clima psicolgico (CP), Autonomia, Coeso,
Confiana, Apoio, Reconhecimento, Justia, Inovao e Presso.
4.4.2 Hiptese 1
A hiptese 1 (Seo 3.2) refere-se aos indivduos com facilidade de dar e
receber feedback e sua relao com o CP, isto , define uma relao de
interdependncia entre o estilo comportamental Arena e a percepo do trabalhador
sobre o CP (Autonomia, Coeso, Confiana, Apoio, Reconhecimento, Justia,
Inovao e Presso).
Com base na hiptese estudada, todos os coeficientes estimados pelo
modelo teriam seus sinais positivos, ou seja, B>0, caracterizando um nvel positivo
extremo (++).
As Tabelas numeradas de 5 a 12 apresentam a relao dos indivduos
classificados como Arena, segundo o questionrio da Janela de Johari, com os 8
(oito) modelos de regresso logstica binomial, sendo que cada um se refere a uma
das oito dimenses dos fatores de CP.
61
TABELA 5 - ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA
Auti = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,1659
0,0971
-1,0102
0,2716
1,8357
1,6113
3,0086
-0,50
2,18
-0,54
0,61
2,46
1,67
2,45
0,620
0,030 **
0,587
0,541
0,014 **
0,094 ***
0,014 **
-7,6090
2,31
0,021 **
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,2580
66
0,3048
0,0015 ***
Fonte: Elaborado pela autora.

Aqui, estes asteriscos *, **, *** representam os valores estatisticamente significantes ao nvel de 1%,
5% e 10% respectivamente.
Aut i = Autonomia do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
Setori = Setor onde o i-simo entrevistado trabalha;
Idadei = Idade do i-simo entrevistado;
rea i = rea de atuao na empresa do i-simo entrevistado;
Tempo i = Tempo (quantidade de anos trabalhados) na empresa do i-simo entrevistado;
Escol i = Escolaridade do i-simo entrevistado;
Nvel i = Nvel hierrquico do i-simo entrevistado;
Arena i = a varivel Dummy do perfil de comportamento Arena, atribuindo 0 (negativo) e 1
(positivo).
Em suma, na Tabela 5, possvel identificar isto:
existe uma relao positiva entre a varivel independente idade e a varivel

dependente autonomia ao nvel de 5%;
a varivel idade impacta a percepo de autonomia dos indivduos;
62
os funcionrios com maior idade se percebem mais autnomos no trabalho;
h uma relao positiva entre a varivel independente nvel hierrquico e a

varivel dependente autonomia ao nvel de 10%; e
os indivduos com maior nvel hierrquico possuem mais autonomia.

possvel que os gestores percebam positivamente as pessoas posicionadas
em determinados cargos, pois acreditam que estas estejam naqueles nveis em

funo de suas habilidades, conhecimentos e competncias.
Outra
considervel
relao
se
nota
entre
varivel
independente
escolaridade e a varivel dependente autonomia, ao nvel de 1%. Quanto maior o

grau de escolaridade dos indivduos, maior a probabilidade de se sentirem
autnomos no trabalho. Provavelmente esses indivduos se sintam mais seguros e
autoconfiantes medida que adquirem maior conhecimento; por isso, admissvel
declarar que investir em aumento do grau de escolaridade seja interessante para as
empresas e para os funcionrios. Como existe uma relao entre a varivel
independente Arena e a varivel dependente Autonomia, pode-se afirmar que
quanto maior a escolaridade, a idade e o nvel hierrquico, melhor a percepo do
indivduo sobre sua autonomia no trabalho.
Tambm se pode ratificar que os indivduos associados ao estilo Arena, por
serem mais seguros na maneira de falar, por se conhecerem, acharem-se
transparentes com seus interlocutores e, tambm, por terem mais facilidade de
demonstrar suas habilidades, percebem-se mais autodeterminados. As demais
variveis independentes no foram significativas (Setor, Idade, rea, Tempo), como
se mostra na tabela a seguir.
63
Coei = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Nvel i + 7 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,1161
-0,0425
0,7657
0,2457
-0,1329
-0,7782
-0,38
-1,22
1,95
0,47
-0,22
-1,03
0,705
0,222
0,051 ***
0,637
0,827
0,301
0,5642
0,34
0,734
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0612
64
0,1782
0,5074

5% e 10% respectivamente;
Coei = Coeso do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
(positivo).
Nessa Tabela 6, apesar de a varivel independente Tempo ser considerada

estatisticamente significante ao nvel de 10%, a regresso no foi relevante.
64
Coni = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Nvel i + 7 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
0,0466
0,0108
-0,1851
-0,4309
0,0624
-0,9428
0,15
0,31
-0,49
-0,82
0,10
1,27
0,877
0,760
0,624
0,413
0,917
0,205
1,3076
0,78
0,437
P-value
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0302
64
0,2030
0,8657

Con i = Confiana do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
(positivo).
Nessa Tabela 7, a regresso no foi estatisticamente significante, assim como

nenhum p-valor. Nenhuma varivel independente se relaciona com a varivel
dependente confiana.
65
Prei = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
P-value
0,2844
0,0397
-0,1302
0,0872
-0,2362
0,8136
1,1618
0,86
1,11
-0,10
0,22
0,44
1,42
1,48
0,389
0,268
0,921
0,829
0,658
0,156
0,140
-4,0004
-1,69
0,090 ***
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0862
66
0,1808
0,4467

5% e 10% respectivamente.
Pre i = Presso do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
Tempo = Tempo (quantidade de anos trabalhados) na empresa do i-simo entrevistado;
(positivo).
Na Tabela 8, a regresso no foi estatisticamente significante e todos os

coeficientes estimados ficaram zerados, ou seja, nenhuma varivel independente se
relaciona com a varivel dependente Presso. A regresso foi aplicada a fim de
testar se h alguma relao entre o indivduo Arena (RI) e a Presso (CP). O
resultado principal esperado, de acordo com a hiptese 1, que o indviduo Arena
66
teria um nvel positivo extremo (++) da varivel CP. Todavia, o resultado encontrado
que o RI (Arena) no impacta no CP (Presso).
Apoi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,1099
0,0297
-0,3532
-0,0991
0,2610
-1,2682
-1,6162
-0,31
0,80
-0,31
-0,24
0,46
-2,02
-2,10
0,755
0,425
0,757
0,814
0,642
0,044 **
0,036 **
2,0213
0,89
0,375
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,1061
66
0,2158
0,1061

Apo i = Apoio do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
(positivo).
Somente duas variveis independentes foram estatisticamente significativas,

ao nvel de 5%, de acordo com a Tabela 9, j exposta. H relao entre a varivel
dependente Apoio e a varivel independente Nvel hierrquico. De acordo com os
67
resultados, os indivduos de maior nvel hierrquico so menos apoiados. Parece
que as lideranas entendem que no exista necessidade de apoio, uma vez que
esses indivduos j estejam prontos para os desafios no trabalho.
Existe relao entre a varivel dependente Apoio e a varivel independente
Arena. Indivduos Arena so menos apoiados, provavelmente pelo mesmo motivo
explicado anteriormente. As demais variveis independentes (Setor, Idade, rea,
Tempo e Escolaridade) no tm relao com a varivel dependente Apoio.
Reci = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
P-value
0,2220
-0,0217
-0,1152
0,4215
-0,1990
1,1477
0,9287
0,74
-0,63
-0,10
1,10
-0,38
1,72
1,24
0,460
0,532
0,923
0,273
0,703
0,085 ***
0,214
-2,081
-0,97
0,332
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0698
66
0,2410
0,5125

Rec i = Reconhecimento do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
68
(positivo).
Nessa Tabela 10, apesar de a varivel independente, Nvel, ser considerada

estatisticamente significante ao nvel de 10%, a regresso no foi estatisticamente
expressiva.
Jusi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Arena
Coeficientes
Estatstica z
-0,2691
-0,0077
-1,1259
0,1245
0,0610
0,5631
-0,4906
1,9958
-0,87
-0,22
-0,99
0,32
0,12
0,76
-0,66
0,92
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,383
0,825
0,324
0,750
0,908
0,445
0,507
0,357
0,0342
66
0,2345
0,8927

Jus i = Justia do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
(positivo).
69
Conforme resume a Tabela 11, a regresso no foi estatisticamente
significante. Todos os coeficientes estimados ficaram zerados, ou seja, nenhuma
varivel independente se relaciona com a varivel dependente Justia. A regresso
foi aplicada a fim de testar se h alguma relao entre a varivel Arena (RI) e a
varivel dependente Justia (CP). O resultado principal esperado, de acordo com a
hiptese 1, que o indviduo Arena teria um nvel positivo extremo (++) da varivel
dependente Justia (CP). Todavia, o resultado encontrado que o RI (Arena) no
impacta no CP (Justia).
Inoi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Arena i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Arena
Coeficientes
Estatstica z
0,3088
0,0549
-0,3789
0,1223
-1,4456
-2,1683
1,00
1,29
-0,88
0,20
-1,66
-1,16
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,319
0,198
0,378
0,838
0,096 ***
0,245
0,0818
58
0,3830
0,2540

Ino i = Inovao do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
(positivo).
70
Em relao tabela 12, apesar de a regresso no ser considerada
estatisticamente significante, existe uma relao ao nvel 10% entre indivduos
classificados como Arena e a varivel dependente Inovao. A relao negativa;
indivduos Arena se percebem menos inovadores no trabalho. Os resultados
esperados, conforme hiptese 1, que indivduos Arena teriam tendncia a possuir
um nvel positivo extremo (++) do fator inovao. O resultado encontrado que, a
varivel independente Arena (RI) no influencia a varivel dependente Inovao
(CP).
Com base no teste da razo de verossimilhana, os modelos ajustados (as
regresses) para as dimenses Autonomia e Apoio foram significativos, com valor-p
igual a 0,0015, 0,1061 respectivamente.
Concluindo a anlise sobre a hiptese 1, verificou-se que os indivduos do tipo
Arena, pela facilidade de dar e receber feedback, inclinam-se a possuir um CP
caracterizado por um nvel positivo extremo (++) dos fatores de Autonomia,
Confiana, Coeso, Presso, Apoio dos interlocutores, Reconhecimento, Justia e
Inovao.
No entanto, com os resultados empricos chegou-se concluso que os
indivduos Arena acreditam que sejam mais autnomos e menos apoiados. No se
constatou relao entre a varivel independente Arena e as outras variveis
dependentes ligadas ao CP (Coeso, Confiana, Presso, Reconhecimento, Justia
e Inovao).
Sendo assim, a hiptese 1 foi rejeitada, haja vista a no significncia dos
demais climas psicolgicos.
71
4.4.3 Hiptese 2
Como se pode observar pela estatstica descritiva, nenhum dos trabalhadores
entrevistados foi classificado com personalidade comportamental Mancha cega.
Dessa forma, no foi possvel estimar o modelo de Regresso Logstica Binomial
para verificar a relao entre o CP e os indivduos com facilidade de dar feedback e
menor receptividade de informaes.
Em outras palavras, a relao de interdependncia entre a percepo do
trabalhador sobre o CP (Autonomia, Coeso, Confiana, Apoio, Reconhecimento,
Justia, Inovao e Presso) e a referida personalidade comportamental no pde
ser testada.
4.4.4 Hiptese 3
A hiptese 3 (Seo 3.2) refere-se relao dos indivduos com facilidade de
receber feedback e dificuldade de dar feedback e o CP, isto , define uma relao
de interdependncia entre a personalidade comportamental Fachada e a percepo
do trabalhador sobre o CP (Autonomia, Coeso, Confiana, Apoio, Reconhecimento,
Justia, Inovao e Presso).
Com base na hiptese estudada, os coeficientes estimados (teriam sinais
positivos autonomia, coeso, confiana, presso) e outros (teriam sinais negativos
apoio, reconhecimento, justia e inovao) no modelo.
As Tabelas numeradas de 13 a 20 apresentam os 8 (oito) modelos de
Regresso Logstica Binomial, sendo que cada um se refere aos indivduos
classificados como Fachada, de acordo com o questionrio da Janela de Johari e
uma das oito dimenses dos fatores de CP.
72
Auti = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i +7 Nvel i + 8 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
-0,1955
0,0673
-1,4447
1,1830
1,6774
1,4774
-1,2739
-4,3099
-0,59
1,67
-0,84
0,43
2,38
1,60
-2,04
-1,45
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
P-value
0,558
0,095 ***
0,398
0,671
0,017 **
0,109
0,041 **
0,148
0,2063
66
0,2232
0,0093 ***

1 = Coeficiente;
Fachada i = a varivel Dummy do perfil de comportamento Fachada, atribuindo 0 (negativo) e 1 (positivo).
Sobre a Tabela 13, pode-se afirmar que a regresso estatisticamente

significativa, isto , existem algumas relaes estatisticamente considerveis:
ao nvel de 10%, entre a idade e a autonomia no trabalho, quanto maior a

idade, maior a percepo dos indivduos Fachada sobre sua autonomia;
73
ao nvel de 5%, entre a escolaridade e a autonomia no trabalho, essa relao

positiva, pois quanto mais anos de estudos tm os indivduos, mais eles se
sentem autnomos; e
na ltima relao ao nvel de 5%, entre a varivel Fachada do RI e a

autonomia no trabalho, os indivduos classificados como Fachada se
percebem menos autnomos (-1,2739 coeficiente). As demais variveis
independentes (Setor, rea, Tempo e Nvel hierrquico) no explicam a
varivel dependente Autonomia.
Coei = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Nvel i + 7 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
-0,0995
-0,0416
0,7560
0,2313
-0,0471
-0,0503
0,3434
-0,33
-1,17
1,95
0,44
-0,08
-0,09
0,20
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,742
0,242
0,052 ***
0,657
0,938
0,928
0,842
0,0488
64
0,2470
0,6472

Coe i = Coeso do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
74
Fachadai = a varivel Dummy do perfil de comportamento Fachada, atribuindo 0 (negativo) e 1
(positivo).
Em conformidade com a Tabela 14, apesar de a varivel independente

Tempo ser considerada estatisticamente significante ao nvel de 10%, a regresso
no foi expressiva.
Coni = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Nvel i + 7 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
0,0721
0,0162
-0,1765
-0,4424
0,1218
0,3321
0,6338
0,24
0,45
-0,47
-0,85
0,20
0,60
0,37
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,809
0,650
0,638
0,397
0,838
0,550
0,712
0,0151
64
0,2670
0,9735

1 = Coeficiente;
Fachada i = a varivel Dummy do perfil de comportamento Fachada, atribuindo 0 (negativo) e 1
(positivo).
75
De acordo com a Tabela 15, a regresso no foi considerada estatisticamente
significante.
Prei = 1 +2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i +8 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
0,2302
0,0260
-0,4702
0,0731
-0,1968
0,8095
-0,9324
-2,3215
0,70
0,71
-0,36
0,18
-0,36
1,38
-1,53
-0,97
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,481
0,480
0,718
0,860
0,716
0,167
0,126
0,332
0,0894
66
0,2457
0,4206

1 = Coeficiente;
(positivo).
Segundo a Tabela 16, a regresso no foi considerada estatisticamente

significante. A regresso foi aplicada a fim de testar se h alguma relao entre a
76
varivel independente Fachada (RI) e a varivel dependente Presso (CP). O
resultado principal esperado, de acordo com a hiptese 3, que o indviduo
Fachada teria um nvel positivo (+) da varivel dependente Presso (CP). Todos os
relaciona com a varivel dependente Presso.
Apoi = 1 +2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i +8 Fachadai + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,0119
0,0508
0,1827
-0,0916
0,2500
-1,2976
1,4342
-0,03
1,30
0,16
-0,21
0,43
-2,02
2,23
0,973
0,193
0,873
0,835
0,666
0,044 **
0,025 **
-0,5818
-0,24
0,809
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,1181
66
0,2389
0,2281

1 = Coeficiente;
(positivo).
77
Como o exprime a Tabela 17, apesar de a regresso no ser estatisticamente
significante, dois itens foram considerados estatisticamente significativos, ao nvel de
5%:
Existe relao entre a varivel independente Fachada e a varivel
dependente Apoio: os indivduos Fachada se percebem apoiados pelas chefias e
colegas de trabalho. A outra relao entre a varivel independente Nvel
hierrquico e a varivel dependente Apoio: quanto menor o nvel hierrquico, maior
o apoio que se recebe. As outras variveis independentes (Setor, Idade, rea,
Tempo e Escolaridade) no explicam a relao com a varivel dependente Apoio.
Reci = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
0,1916
-0,0269
-0,2840
0,4085
-0,1806
1,0843
-0,3507
-1,2202
0,64
-0,77
-0,24
1,07
-0,35
1,64
-0,63
-0,56
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,519
0,443
0,811
0,285
0,727
0,101
0,526
0,579
0,0569
66
0,2425
0,6504

1 = Coeficiente;
78
(positivo).

relevante.
Jusi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,2507
-0,0039
-1,0046
0,1332
0,0502
0,5821
0,2879
-0,82
-0,11
-0,87
0,34
0,09
0,79
0,51
0,414
0,911
0,383
0,734
0,925
0,428
0,607
1,4199
0,63
0,526
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0322
66
0,2431
0,9073

1 = Coeficiente;
(positivo).
79
varivel independente Fachada (RI) e a varivel dependente Justia (CP). O
Fachada teria um nvel negativo (-) da varivel dependente Justia (CP). Todos os
relaciona com a varivel dependente Justia.
Inoi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Fachada i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Fachada
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,3777
0,0632
-0,3495
0,0652
0,8467
1,19
1,48
-0,82
0,11
1,43
0,234
0,139
0,415
0,911
0,152
-3,3291
-1,67
0,095
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0682
58
0,3599
5,48

1= Coeficiente;
(positivo).
80
varivel independente Fachada (RI) e a varivel dependente Inovao (CP). O
Fachada teria um nvel negativo (-) da varivel dependente Inovao (CP). Todos os
relaciona com a varivel dependente Inovao.
Em relao regresso logstica binomial com a varivel Dummy da
personalidade comportamental Fachada, possvel afirmar que somente a
regresso que verifica a existncia de relao entre a varivel dependente
Autonomia e a varivel independente Fachada foi considerada estatisticamente
significativa (LRchi(2) 8 igual a 0,0093). As demais regresses no encontraram
relao entre a varivel dependente Fachada e as demais dimenses do CP.
Logo, a hiptese de que indivduos de comportamento Fachada em geral,
por suas dificuldades de dar feedback e maiores facilidades de receber feedback,
tendem a possuir CP caracterizado por um nvel positivo (+) dos fatores Autonomia,
Confiana, Coeso, Presso, e se inclinam a apresentar um CP definido num nvel
negativo (-) de Apoio, Reconhecimento, Justia e Inovao foi rejeitada.
4.4.5 Hiptese 4
A Hiptese 4 (seo 3.2) refere-se relao dos indivduos com baixa
autoabertura e receptividade ao feedback e o CP, isto , define uma relao de
interdependncia entre a percepo do trabalhador sobre o CP (Autonomia, Coeso,
Confiana, Apoio, Reconhecimento, Justia, Inovao e Presso) e a personalidade
81
comportamental da categoria Desconhecido. Com base na hiptese estudada, todos
os coeficientes estimados pelo modelo teriam seus sinais negativos, ou seja, B<0,
caracterizando um nvel negativo extremo (--).
As tabelas numeradas de 21 a 28 apresentam as regresses relativas ao
estilo de comportamento designado como Desconhecido.
Auti = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,1298
0,0725
-0,9746
0,2181
1,5026
1,1484
-0,1356
-0,40
1,86
-0,63
0,52
2,27
1,31
-0,19
0,692
0,062 ***
0,528
0,604
0,023 **
0,192
0,852
-5,3199
-1,93
0,054 ***
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,1579
66
0,2552
0,0463 **

1 = Coeficiente;
Desco i = a varivel Dummy do perfil de comportamento Desconhecido, atribuindo 0 (negativo) e 1
(positivo).
82
Na Tabela 21, algumas variveis foram consideradas estatisticamente
significativas ao nvel de 10% e 5%, respectivamente:
Para esses indivduos classificados com perfil Desconhecido (RI), quanto
maior a idade, melhor a percepo sobre sua autonomia no trabalho. Indivduos com
esse perfil (RI) percebem positivamente sua autonomia no trabalho quanto maior for
o seu grau de escolaridade. As demais variveis independentes (Setor, rea, Tempo
e Nvel hierrquico, Desconhecido) no se relacionam com a varivel dependente
Autonomia.
Coei = 1 +2 Setor i + 3 Idade i +4 Tempo i +5 Escol i +6 Nvel i + 7 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,1338
-0,0475
0,7534
0,2214
-0,0693
0,6431
-0,43
-1,33
1,95
0,43
-0,12
0,90
0,665
0,185
0,052 ***
0,671
0,907
0,369
0,5491
0,33
0,740
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0584
64
0,2559
0,5373

Coe i = Coeso do i-simo entrevistado, atribuindo 1 para presena e 0 para ausncia;
1 = Coeficiente;
83
(positivo).
Na Tabela 22, apesar de a varivel independente Tempo de servio ser a

nica considerada estatisticamente significativa ao nvel de 10%, a regresso no foi
relevante estatisticamente.
Coni = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 Tempo i + 5 Escol i + 6 Nvel i + 7 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
0,0468
0,0090
-0,1722
-0,4373
0,1556
0,2817
0,16
0,25
-0,46
0,84
0,26
0,40
0,876
0,800
0,643
0,400
0,794
0,687
1,0532
0,64
0,524
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0128
64
0,1651
0,9827

1 = Coeficiente;
(positivo).
84
Na Tabela 23, a regresso no foi considerada estatisticamente notvel ao
nvel de 5%. A regresso foi aplicada a fim de testar se h alguma relao entre a
varivel independente Desconhecido (RI) e a varivel dependente Confiana (CP). O
Desconhecido teria um nvel negativo extremo (--) da varivel dependente Confiana
(CP). Todos os coeficientes estimados ficaram zerados, ou seja, nenhuma varivel
independente se relaciona com a varivel dependente Confiana.
Prei = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
0,2516
0,0405
-0,2732
0,0812
-0,1983
0,6768
-0,2581
-3,4391
0,78
1,12
-0,21
0,21
-0,38
1,21
-0,35
-1,52
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,434
0,263
0,833
0,836
0,704
0,225
0,728
0,130
0,0611
66
0,2188
0,6798

1 = Coeficiente;
85
Descoi = a varivel Dummy do perfil de comportamento Desconhecido, atribuindo 0 (negativo) e 1
(positivo).
Na Tabela 24, a regresso no foi considerada estatisticamente expressiva ao

varivel independente Desconhecido (RI) e a varivel dependente Presso (CP). O
Desconhecido teria um nvel negativo extremo (--) da varivel dependente Presso
independente se relaciona com a varivel dependente Presso.
Apoi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
-0,0517
0,0343
-0,2426
-0,0798
0,2573
-1,0794
-0,2988
-0,16
0,92
-0,22
-0,20
0,46
-1,75
-0,41
0,876
0,356
0,828
0,844
0,646
0,079 ***
0,682
1,1030
0,51
0,611
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0526
66
0,1377
0,7602

1 = Coeficiente;
86
(positivo).
Na Tabela 25, apesar de a varivel independente, Nvel, ser a nica

considerada estatisticamente aprecivel ao nvel de 10%, a regresso no foi
significante estatisticamente.
Reci = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
0,2158
-0,0200
-0,2289
0,4074
-0,1811
1,0503
-0,2693
0,72
-0,58
-0,19
1,08
-0,35
1,60
-0,39
0,472
0,564
0,847
0,281
0,725
0,110
0,695
-1,7070
-0,81
0,415
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0541
66
0,2994
0,6804

1 = Coeficiente;
(positivo).
87
Na Tabela 26, a regresso no foi considerada estatisticamente significativa

ao nvel de 5%. A regresso foi aplicada a fim de testar se h alguma relao entre a
varivel independente Desconhecido (RI) e a varivel dependente Reconhecimento
(CP). O resultado principal esperado, de acordo com a hiptese 4, que o indviduo
Desconhecido teria um nvel negativo extremo (--) da varivel dependente
Reconhecimento (CP). Todos os coeficientes estimados ficaram zerados, ou seja,
nenhuma varivel independente se relaciona com a varivel dependente
Reconhecimento
Jusi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i + 4 rea i + 5 Tempo i + 6 Escol i + 7 Nvel i + 8 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
rea
Tempo
Escol
Nvel
Desco
Coeficientes
Estatstica z
-0,2765
-0,0091
-1,0467
0,1179
0,0500
0,6211
0,3227
1,8236
-0,89
-0,26
-0,92
0,30
0,09
0,84
0,46
0,85
P-value
Pseudo R2
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,374
0,794
0,357
0,761
0,925
0,402
0,649
0,394
0,0316
66
0,1799
0,9116

1 = Coeficiente;
88
(positivo).
Na Tabela 27, a regresso no foi considerada estatisticamente significativa

ao nvel de 5%. A regresso foi aplicada a fim de testar se h alguma relao entre a
varivel independente Desconhecido (RI) e a varivel dependente Justia (CP). O
Desconhecido teria um nvel negativo extremo (--) da varivel dependente Justia
independente se relaciona com a varivel dependente Justia.
Inoi = 1 + 2 Setor i + 3 Idade i +4 Tempo i +5 Escol i + 6 Desco i + i

Varivel
indepente
Setor
Idade
Tempo
Escol
Desco
Coeficientes
Estatstica z
P-value
0,3526
0,0548
-0,3409
0,0823
-0,3088
1,12
1,34
-0,82
0,14
-0,44
0,262
0,180
0,414
0,888
0,660
-2,4449
-1,33
0,182
Pseudo R
N Observaes
Hosmer e Lemeshow.
LR chi2 (8)
0,0440
58
0,3217
0,6181

1 = Coeficiente;
89
(positivo).
Na Tabela 28, a regresso no foi estimada estatisticamente considervel ao

varivel independente Desconhecido (RI) e a varivel dependente Inovao (CP). O
Desconhecido teria um nvel negativo extremo (--) da varivel dependente Inovao
independente se relaciona com a varivel dependente Inovao.
Conclui-se que a hiptese 4 foi rejeitada, pois, somente uma das 8 regresses
foi considerada estatisticamente significante (LRchi 0,0463), comprovando apenas
uma relao entre as dimenses Autonomia e Desconhecido. Os indivduos dessa
classificao percebem negativamente a autonomia no trabalho. As outras variveis
dependentes (Coeso, Confiana, Presso, Apoio, Reconhecimento, Justia e
Inovao) no se relacionam com as variveis independentes.
90
4.5 ANLISE CRTICA DOS RESULTADOS

Janela
Coeficientes
Valor
P
Arena
3.008605
Fachada
Hiptese
Janela
* 0,014
(++) Autonomia
Mancha cega
-.7782055
0,301
(++) Coeso
(-) Coeso
-.9428148
0.205
(++) Confiana
(-) Confiana
1.16184
0.140
(++) Presso
(-) Presso
-1.616262
* 0.036
(++) Apoio
(+) Apoio
.928729
0.214
(++)
Reconhecimento
(+) Reconhecimento
-.4906604
0.507
(++) Justia
(+) Justia
-1.445619
0.096
(++) Inovao
(+ ) Inovao
-1.273922
* 0.041
(+) Autonomia
-.0503578
0.928
.3321327
Desconhecido
Coeficientes
Valor
P
Hiptese
(-) Autonomia
-.1356723
0.852
(--) Autonomia
(+) Coeso
.6431748
0.369
(--) Coeso
0.550
(+) Confiana
.2817461
0.687
(--) Confiana
-.9324846
0.126
(+) Presso
-.258177
0.728
(--) Presso
1.434249
* 0.025
(-) Apoio
-.2988702
0.682
(--) Apoio
-.3507792
0.526
(-) Reconhecimento
-.2693959
0.695
(--) Reconhecimento
.2879457
0.607
(-) Justia
.3227903
0.649
(--) Justia
.8467375
0.152
(- ) Inovao
-.3088429
0.660
(--) Inovao
QUADRO 11 - PRINCIPAIS INFORMAES SOBRE A PESQUISA

De acordo com o valor-p nesse quadro, somente as regresses referentes ao

perfil de comportamento Arena e Fachada foram significantes nas dimenses do
Autonomia e Apoio, do CP, demonstrando numericamente a existncia de relao
entre CP e RI.
Indivduos com estilo Arena possuem trs vezes mais percepo positiva
sobre sua autonomia no trabalho. Em relao percepo de apoio das lideranas,
quanto mais associados ao estilo Arena, menor o apoio que recebem (-1,6162), por
isso o sinal negativo do coeficiente (inversamente proporcional). Supe-se que os
91
executivos acreditam que esses indivduos estejam prontos para os desafios do
trabalho (atividades e maturidade profissional).
Indivduos do tipo Fachada se percebem sem autonomia no trabalho. A
relao negativa, ou seja, por um lado, eles possuem uma apreenso negativa
sobre sua autonomia no trabalho; por outro lado, percebem a si mesmos plenamente
apoiados pelas lideranas no trabalho.
No setor pesquisado, no foram encontrados indivduos caracterizados como
Mancha cega. Por esse motivo, ressalta-se a inexistncia de regresses referentes a
esse fator.
No caso do perfil Desconhecido, no h p-valor estatisticamente significativo.
Conforme a Quadro 11, existem duas variveis dependentes (Autonomia e
Apoio) relacionadas diretamente com duas variveis independentes (Arena e
Fachada). Dessa forma, foi necessrio fazer outra investigao para completar o
trabalho. Tratou-se de verificar se os coeficientes betas so diferentes. Com base no
princpio do teste de hiptese que se baseia no intervalo de confiana, possvel
apresentar a Quadro 12.
Janela
Arena
Intervalo
Intervalo
Coef.
confiana
Clima
Janela
Coef.
confiana
Clima
3.0086
0.6026
5.4145
Autonomia
(-)1.2739 (-)2.4972 (-)0.0505 Autonomia
Fachada
(-)1.6162 (-)3.126 (-)0.106 Apoio
1.4342
0.1759
2.6925
Apoio
QUADRO 12 - COMPARAO DE BETAS POR MEIO DO INTERVALO DE CONFIANA
Na tabela de comparao entre os betas com base no intervalo de confiana,

observou-se isto:
os sinais dos coeficientes so opostos e eles esto em um intervalo numrico

distinto, o que denota que so diferentes;
92
confirmando os parmetros da tabela resumo (e as intensidades das

hipteses formuladas), esses intervalos no passam um pelo outro, ou seja,
no h interseo entre eles.
93
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
O presente trabalho se disps a verificar qual a relao existente entre o
relacionamento interpessoal (RI) e o clima psicolgico (CP). Este estudo foi realizado
no setor industrial de uma rede de comunicao familiar na capital do Estado do
Esprito Santo.
As evidncias encontradas permitem algumas concluses. De acordo com a
questo desta pesquisa, comprovou-se que existe uma relao entre o RI e o CP.
Alguns estilos de comportamento impactam o CP do indivduo, confirmando a H0,
hiptese geral que visa a identificar a existncia de relao entre os construtos
tericos (RI e CP), todavia nem todas as variveis desses dois construtos tericos se
relacionam. Somente algumas o fazem. Os resultados esperados e fundamentados
pelas teorias, que todas variveis de RI e CP estivessem relacionadas, ora
positivamente ora negativamente.
Assim,
aplicando
metodologia
de
Regresso
Logstica
Binomial,
considerando como varivel dependente a percepo (positiva ou negativa) do

trabalhador para cada uma das 8 dimenses de CP (Autonomia, Coeso, Confiana,
Presso, Sustentao, Reconhecimento, Justia e Inovao), observou-se que os
trabalhadores classificados como Arena so influenciados por algumas variveis
independentes, tais como, Idade, Escolaridade e Nvel hierrquico. Eles se
percebem com mais autonomia no trabalho e menos apoio das chefias. Em relao
ao fator Inovao, apesar de a regresso ajustada ter sido expressiva, seus
coeficientes estimados no foram significativos a 5%.
Concluindo a anlise sobre a Hiptese 1, verificou-se que indivduos Arena,
pela facilidade de dar e receber feedback, tendem a possuir um CP caracterizado
94
por um nvel positivo extremo (++) dos fatores de Autonomia, Confiana, Coeso,
Presso, Apoio dos interlocutores, Reconhecimento, Justia e Inovao. Todavia, de
acordo com os resultados (Quadro 11), esses indivduos se percebem com mais
Autonomia e Reconhecimento; e menos Presso, Coeso, Confiana, Apoio, Justia
e Inovao. Isso confirmou parcialmente a hiptese1, e ao mesmo tempo a rejeitou.
Sobre os testes relativos aos indivduos Fachada, conclui-se que somente a
regresso que verifica a existncia de relao entre a varivel dependente
Autonomia e a varivel independente Fachada foi considerada estatisticamente
relevante (LRchi(2) 8 igual a 0,0093). As demais regresses no encontraram
relao entre a varivel dependente Fachada e as demais dimenses do CP.
Logo, a hiptese 3, que afirma que indivduos de comportamento Fachada
em geral, por suas dificuldades de dar feedback e maiores facilidades de receber
feedback, inclinam-se a possuir um CP caracterizado por um nvel positivo (+) dos
fatores Autonomia, Confiana, Coeso e Presso; e um nvel negativo (-) de Apoio,
Reconhecimento, Justia e Inovao foi rejeitada.
A hiptese 4 propugna que indivduos com estilo de comportamento
localizado no quadrante IV (Desconhecido), em geral, por suas baixas autoaberturas
e receptividades a feedback, e em comparao com os indivduos citados na H1,
propendem a apresentar um CP caracterizado por um nvel negativo extremo (--) dos
fatores associados Autonomia, Confiana, Coeso, Presso, ao Apoio dos
interlocutores, Reconhecimento, Justia e Inovao. Essa hiptese foi rejeitada,
pois somente uma das oito regresses foi considerada estatisticamente significante.
No Quadro 11, observou-se que nem todos os coeficientes de CP estavam num
nvel negativo extremo; alguns estavam com o sinal positivo. Em suma, a hiptese 4
foi rejeitada.
95
importante destacar os principais resultados gerais do captulo 4, no que se
refere a estes dados:
a) No que se refere ao fator autonomia do CP, constatou-se isto:
est diretamente relacionado ao grau de escolaridade e idade do

trabalhador (quanto maior a idade e a quantidade de anos de estudos, maior
autonomia); e
as pessoas cujo estilo comportamental se identifique com o perfil Arena

possuem percepo mais positiva sobre a autonomia.
b) Quanto aos respondentes classificados como Fachada (maioria), estes se
percebem plenamente apoiados pelos colegas e chefia. A idade tem relao com o
perfil comportamental. E mais:
os trabalhadores mais jovens foram classificados com o perfil Fachada; e
os empregados mais velhos foram qualificados com o perfil Desconhecido.

Antes de encerrar o processo conclusivo, necessrio considerar estas trs
afirmativas fundamentais acerca desta pesquisa:

1. Os resultados originados das investigaes empricas por meio das regresses
permitem considerar que as hipteses 1, 2 e 4 foram rejeitadas. A hiptese 3, no
foi possvel avali-la por motivo de no haver, naquele setor industrial, nenhum
indivduo cujo perfil fosse Mancha cega.
2. Somente os estilos de comportamento Arena e Fachada possuem realmente uma
relao com alguns fatores do CP, confirmando uma relao entre CP e RI. Esses
dois fatores se relacionam com a Autonomia e com o Apoio. Na hiptese 1, a
relao entre os indivduos cujo perfil de relacionamento o Arena e cuja varivel
96
dependente Autonomia se estabelece num nvel positivo extremo (++), o que se
confirmou empiricamente. Na hiptese 3, a analogia entre indivduos Fachada se
institui num nvel positivo (+); em relao autonomia, isso no se confirmou (de
acordo com os resultados encontrados neste trabalho); a relao a do tipo
negativa/inversa. As reais associaes das hipteses entre os perfis Arena e
Fachada e a varivel dependente Apoio indivduos Arena so menos apoiados;
indivduos Fachada, mais apoiados no se confirmaram (Quadro 11).
3. A varivel dependente, Autonomia (do CP), foi a que mais se relacionou com as
variveis do RI, ora positivamente ora negativamente.
A anlise do estudo aqui apresentado oferece limitaes na aplicao de dois
questionrios simultaneamente: o primeiro (CP), com 40 (quarenta) questes; o
segundo (Questionrio Janela Johari), com um grau de complexidade maior,
contendo 20 (vinte) questes.
Foi possvel perceber um pouco de impacincia por parte dos respondentes.
As demais regresses no foram estatisticamente significativas. Supe-se que isso
seja decorrente das limitaes observadas no decorrer do estudo. Um fator a ser
considerado como justificativa que por mais que se tenha esclarecido aos
trabalhadores sobre o porqu do trabalho, do interesse em respostas sinceras e da
no identificao deles nos questionrios, alguns no aderiram de forma satisfatria
ao estudo, limitando, assim, o tamanho da amostra. Com base nessas limitaes,
considera-se que os objetivos estabelecidos para esta pesquisa foram parcialmente
alcanados.
Espera-se que esta investigao contribua para o entendimento do processo
de dar e receber feedback, conforme determina a Janela de Johari. Com esse
97
modelo, foi possvel mapear o perfil comportamental dos funcionrios do setor
industrial da empresa Alfa. Tambm foi possvel conhecer e compreender o clima
psicolgico (CP) naquela instituio.
Ademais, conseguiu-se resolver a questo da pesquisa, mostrando quais
variveis do CP realmente se relacionavam com as variveis do RI. Ampliou-se,
assim, o entendimento sobre o comportamento humano no trabalho. Alm disso,
este estudo servir como referncia para outras pesquisas que sigam esse contexto,
visto que as referncias s metodologias sobre a utilizao de modelagem
matemtica para avaliar o relacionamento interpessoal e o CP no so comumente
observadas na literatura de gerenciamento.
Sugere-se que em futuras pesquisas maior periodicidade na aplicao dos
questionrios e estudos comparativos (organizaes de mesmo segmento).
98
REFERNCIAS
AGRESTI, A. Categorical data analysis. 2 ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2002.
710 p.
ALENCAR, E. L. S. de. Desenvolvendo a criatividade nas organizaes: o desafio da
inovao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 35, n. 6, p. 6-11,
1995.
BAR, F. L. Fbrica de loucos: estudo quali-quantitativo de clima interno de trabalho.
1998. 99 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo), Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 1998.
BERGER, P. L; LUCKMANN, T. A construo social da realidade: tratado de
sociologia do conhecimento. 28. ed. Petrpolis: Vozes, 2008. 248 p.
BERTERO, C. O. Algumas observaes sobre a obra de G. Elton Mayo. Revista de
Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, v.8, n.27,
1968.
BOWDITCH, J. L; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional.
So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
CARVALHO, I. S. Clima psicolgico como preditor da sade e do bem-estar de
profissionais de sade em contexto hospitalar. 2007. Instituto Superior de
Cincias do Trabalho e da Empresa. Departamento de Psicologia Social e das
Organizaes. Lisboa, v. xxi (1), p. 27-58, 2007.
COHEN, A. R.; FINK, S. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de
caso. Traduo de Maria Jos Cyhlar Monteiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
COOPER, D. R; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisa em Administrao.
Porto Alegre: Bookman, 2003.
D`AMATO, A; ZIJLSTRA F. R. H. Psychological climate and individual factors as
antecedents of work outcomes. European Journal of Work and Organizational
Psychology, Belgium, v.1, n.17, 17 (1), p. 33-54, 2008.
99
DENISON, D. R. What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A natives point of view on a decade of paradigm wars. The
Academy of Management Review, Amherst, v.21, n.3, p. 619-654, 1996.
De RIVERA, J. Emotional Climate: Social Structure and Emotional Dynamics.
International Review of Studies on Emotion, Worcester, v.2, p. 197-218, 1992.
FRITZEN, S. J. Janela de Johari: exerccios vivenciais de dinmica de grupo,
relaes humanas e de sensibilidade. Petrpolis: Vozes, 1978.
FOREHAND, G. A; GILMER, B. V. H. Environmental variation in studies of
organizational behavior. Carnegie Institute of Technology, vol. 62, n. 6 dec. 1964,
p. 361-382.
HOLLANDER, M.; WOLFE, D. A. Nonparametric statistical methods. New York:

John Wiley, 1973.
HOLLOMAN, C. R. Character Interpersonal relations in municipal government. The
Academy of Management. v. 16, n. 4, Dec. 1973, p. 691-695.
HOSMER, D. W.; LEMESHOW JR., S. Applied logistic regression. New York:
John Wiley & Sons, 1989.
JAMES, L. R et al. Organizational and psychological climate: a review of theory and
research. European journal of work and organizational psychology. USA, v.1, n.
17, p. 5-32, 2008.
KOYS, D.J., DECOTIIS, T. A. Inductive measures of psychological climate. Human
relations, Chicago, v. 44, n. 3, p. 265-285, 1991.
LOBO, F. Clima organizacional no sector pblico e privado no norte de
Portugal. Portugal: Dinalivro, 2003.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001. 275 p.
MOTTA, F. C. P; VASCONCELOS, I. F. F. G. de. Teoria geral da administrao.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
100
MUCHINSKY, P. M. Organizational communication: relationships to organizational
climate and job satisfaction. The Academy of Management Journal, v. 20, n.4,
1977, p. 592-607.
NOVELLI, J. G. N; FISCHER, R. M; MAZZON, J. A. Fatores de confiana

interpessoal no ambiente de trabalho. Revista de administrao, So Paulo, v.41,
n.4, p.442-452, out./nov./dez. 2006.
OLIVEIRA, E. R. A.; BACHION, M. M.; CARVALHO, E. C. de. Aplicao da janela de
Johari em uma interao. Rev.latino-am.enfermagem, Ribeiro Preto, v. 4, n
especial, p. 113-25, abril 1996.
POWELL, G. N.; BUTTERFIELD, D. A. The case for subsystem climates in
organizations. The Academy of Management Review, Massachusetts, v. 3, n. 1,
jan. 1978, p. 151-157.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 1999.
SANTOS, N. M. B. F. de. Clima organizacional: pesquisa e diagnstico. So Paulo:
Stiliano, 1999.
SCHNEIDER, B; REICHERS, A. On the etiology of climates. Personnel
Psychology, v. 36, n.1, p. 19-39, 1983.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios
nas organizaes administrativas. Traduo de Aluzio Loureiro Pinto. 3. ed. Rio de
Janeiro: Ed da Fundao Getlio Vargas, 1979.
SOARES, J. F.; SIQUEIRA, A. L. Introduo estatstica mdica. Departamento
de Estatstica UFMG, Belo Horizonte, 1996.
SOUZA, A. A; RAMOS, P. Relacionamento interpessoal nas organizaes. Revista
de Divulgao Tcnico-cientfica do ICPG, v. 1, n. 4, jan./mar. 2004. ISSN 14156396. Curso de Especializao em Gesto de Empresas de Comrcio e Servios.
VELOSO, E. F. R. et al. Pesquisas de clima organizacional: o uso de categorias na
construo metodolgica e anlise de resultados. In: ENCONTRO DA
ASSOCIAO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PS-GRADUAO E
PESQUISAS EM ADMINISTRAO, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de
Janeiro: ANPAD, 2007.
101
ANEXOS
Esta pesquisa parte de uma Dissertao de Mestrado. Seja sincero ao respond-la; suas
respostas no sero identificadas.
Marque com um X a rea de atuao e o tempo total de servio na empresa.
Dados pessoais
Idade: ___
Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
rea de atuao: ( ) Jornal ( ) TV ( ) Rdio

Tempo total de servio na empresa:
( ) 01 a 05 anos
( ) 06 a 10 anos
( ) acima de 10 anos
Nvel de escolaridade
(
(
(
(
) Ensino Fundamental (1 a 8 srie) ( ) Ps-Graduao (Mestrado)

) Ensino Mdio (1 ao 3 ano)
( ) Ps-Gradua o (Doutorado)
) Ensino Superior
( ) Ps-Graduao (Ps-Doutorado)
) Ps-Graduao (Especializao)
Nvel hierrquico: ( ) Operacional ( ) Administrativo
( ) Executivo
102
ANEXO A TESTE JANELA DE JOHARI: COMO VOC SE

RELACIONA NO AMBIENTE DE TRABALHO?
Teste Janela de Johari: Como voc se relaciona no ambiente de trabalho?
Este teste constitudo de 20 situaes passveis de ocorrer dentro de uma empresa. Ele
compe-se de duas afirmativas, com resposta cabvel em cada uma. O usurio deve
analisar qual seria o seu comportamento diante dessas situaes. Para cada situao, o
usurio dever atribuir o total de 5 (cinco) pontos entre as duas alternativas, ou seja, o
somatrio entre as alternativas A e B deve ser igual a cinco.
1. Caso um colega tenha um mau relacionamento com outro colaborador, cuja
cooperao fundamental para o bom desempenho do grupo, eu:
( ) A falaria ao meu colega que ele responsvel, em parte, pelo mau relacionamento
com o outro e das consequncias que isso estaria acarretando para o grupo.
( ) B para no me aborrecer com ambos, simplesmente no faria comentrio algum.
2. Se durante uma reunio entre colegas de trabalho o assunto abordado se dirigisse
para uma rea sobre a qual me consideram grande conhecedor, mas que, na verdade,
nada sei a respeito, eu:
( ) A simplesmente confesso o meu desconhecimento, sem maiores preocupaes, e
tento manter o assunto em pauta.
( ) B procuro mudar o rumo do assunto, antes de solicitarem minha opinio.
3. Meu chefe est sendo convidado pela direo da empresa para ocupar um cargo
maior, porm acho que ele no rene qualificaes para tal cargo, eu:
( ) A manifestaria minha preocupao para meu chefe e, tambm, para a direo, a fim de
que eles examinassem melhor essa deciso.
( ) B no faria comentrios com meu chefe nem com a direo a respeito do que penso,
pois isso deve ser deciso deles.
4. Caso meu colega de trabalho viesse perguntar-me se eu ouvira boatos a seu
respeito, que pudessem prejudic-lo, e de fato eu j houvesse tomado conhecimento
do assunto, eu:
( ) A informaria a ele tudo o que ouvi e quem mo noticiou.
( ) B diria a ele que nada sei a respeito do assunto e que ele no desse a mnima
importncia, at porque boatos so boatos.
5. Caso o relacionamento que mantenho com meu superior estivesse sendo afetado
devido a frequentes discusses que temos a respeito de um assunto muito importante
para ns, eu:
( ) A mostraria a ele o quanto nossas divergncias esto atrapalhando nosso
relacionamento e proporia discutir o assunto at a sua soluo.
103
( ) B procuraria ser mais reservado e evitaria retomar o assunto, a fim de no prejudicar
nosso relacionamento ainda mais.
6. Caso um colega mencionasse o seu desagrado em relao a outro membro do
nosso grupo, que, na sua opinio, tem tido um mau relacionamento com todos
(opinio com a qual concordo plenamente), eu:
( ) A escut-lo-ia e manifestaria minha opinio, a fim de que ele soubesse o que penso
sobre o assunto.
( ) B escut-lo-ia, porm no manifestaria minha opinio, a fim de evitar maiores
confuses, caso ele no mantivesse sigilo sobre meus comentrios.
7. Caso, no dia-a-dia, eu percebesse que um dos meus colaboradores no estivesse
relacionando-se adequadamente com os demais colegas, eu:
( ) A correria o risco de ser considerado intrometido e lhe manifestaria o que tenho
percebido, e, tambm, qual minha opinio sobre o assunto.
( ) B no faria nenhum comentrio, evitando intrometer-me no relacionamento do grupo.
8. Caso meu chefe demonstrasse sinais de estar sempre se preocupando e se
irritando por qualquer coisa comigo, eu:
( ) A conversaria com ele a respeito do assunto e lhe diria o quanto a sua atitude est
dificultando o nosso entendimento.
( ) B seria muito habilidoso ao lidar com ele, imaginando que ele deveria estar
enfrentando algum problema de carter pessoal.
9. Caso eu comeasse a sentir desinteresse em trabalhar com meu chefe e
percebesse que essa atitude estava interferindo no nosso relacionamento, eu:
(
) A comunicaria diretamente o que estou sentindo e tentaria buscar o entendimento.
( ) B no comentaria nada, porm permitiria que ele percebesse o que estaria

acontecendo, dirigindo-lhe um tratamento mais distante e falando com ele apenas o
indispensvel sobre o trabalho.
10. Caso eu estivesse abordando o desempenho de um colega, com ele mesmo, que
uma pessoa extremamente sensvel, eu:
( ) A inform-lo-ia sobre suas deficincias e o encorajaria a buscar um melhor
desempenho.
( ) B para no melindr-lo, evitaria citar seus pontos negativos.
11. Se percebo que meu colaborador est se comportando de uma maneira diferente,
evitando-me, fazendo seu trabalho, mas distante de mim, eu:
(
) A iria trat-lo da mesma maneira, j que ele prefere esse tipo de relacionamento.
) B perguntaria a ele o que est acontecendo.
12. Meu colega tenta alertar-me sobre o tipo de comportamento que estou
apresentando e o prejuzo que isso est causando no meu relacionamento com os
demais membros da nossa equipe, eu:
(
) A procuraria demonstrar-lhe por que me comporto da forma que ele est dizendo.
104
( ) B pediria que ele fornecesse mais detalhes a respeito do meu comportamento e,
tambm, que apresentasse sugestes para melhorar meu convvio com os outros.
13. Caso eu sentisse que o tratamento que meu chefe est me dispensando injusto,
eu:
(
) A no faria nenhuns comentrios e aguardaria que ele abordasse o assunto.
( ) B perguntaria a ele o que est ocorrendo, o que estou fazendo para merecer esse
tratamento injusto.
14. Se ao conversar com dois de meus auxiliares um deles divulgasse,
inesperadamente, um projeto de alguns membros da equipe, o qual desconheo
completamente e que poderia atrapalhar nosso rendimento, eu:
(
) A deix-los-ia vontade, para continuar falando, ou no, a respeito desse projeto.
( ) B coloc-los-ia contra a parede, para conseguir mais informaes sobre o projeto e,

tambm, procuraria saber o que eles pensam sobre o assunto.
15. Caso eu tomasse conhecimento que estaria sendo avaliado para uma promoo
na empresa e, nessa oportunidade, meu relacionamento com o grupo estivesse
bastante difcil, eu:
( ) A examinaria sozinho minhas dificuldades e tentaria encontrar alternativas para
melhorar meu comportamento.
( ) B abordaria com o grupo minhas deficincias e buscaria melhorar nosso
relacionamento.
16. Se eu tomasse conhecimento que um colega com o qual andei discutindo est
falando mal a meu respeito, eu:
( ) A no faria nada, a fim de evitar maiores complicaes e brigas inteis, at porque o
tempo o melhor remdio.
( ) B diria a ele o quanto me desagrada a sua atitude e proporia que juntos
encontrssemos uma soluo.
17. Caso eu estivesse enfrentando problemas pessoais e meu superior me alertasse
que nos ltimos tempos tenho sido muito agressivo, eu:
( ) A pediria a ele que me deixasse em paz, porque estou passando por um momento
difcil.
( ) B escutaria suas observaes e no faria nenhum comentrio sobre o que est
ocorrendo comigo.
18. Se um dos meus auxiliares fizesse um comentrio a respeito do mau
relacionamento que tenho com outra pessoa do mesmo nvel hierrquico que o meu,
cuja colaborao fundamental para a empresa, eu:
(
) A diria a ele que o assunto no me interessa e que ele cuide do seu trabalho.
( ) B ouvi-lo-ia com ateno, discutiria cada detalhe e analisaria at que ponto esse
problema est atrapalhando nosso rendimento.
19. Caso, durante uma reunio com meus colegas e meu chefe, um dos colegas
propusesse que fosse avaliado o desempenho do meu setor/atividade, eu:
105
(
) A argumentaria que meu chefe a pessoa mais habilitada para, sem ajuda de
ningum, avaliar meu desempenho.
( ) B aceitaria de bom grado e incentivaria os demais colegas para que expressassem
suas opinies.
20. Caso eu suspeitasse que um forte boato a meu respeito estivesse sendo
divulgado na empresa e que um dos meus auxiliares certamente estaria a par do
assunto, eu:
(
) A no faria nenhum comentrio e aguardaria que ele viesse informar-me sobre o
assunto.
( ) B comentaria com ele e o pressionaria, para que ele me informasse sobre tudo que
soubesse a respeito do assunto.
106
ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA DE CLIMA

PSICOLGICO: ALFA
Leia e analise as questes atentamente, assinalando com um X a alternativa que melhor expresse
sua opinio.

Para cada questo, assinale somente uma opo de resposta.

No deixe nenhuma questo sem resposta.
Instrues gerais de preenchimento

Leia atentamente todas as perguntas antes de emitir suas respostas. Aps refletir sobre a resposta
mais adequada sua realidade, hoje, assinale aquela escolhida, marcando um X num dos espaos.
Exemplos:
Para a afirmativa n1, se voc considera que este um lugar agradvel para trabalhar, marque um
X na coluna Concordo Sempre.
Se voc considera que este no um lugar agradvel para trabalhar, marque um X na coluna
Discordo Totalmente, dependendo do seu entendimento.
Lembre-se destas duas condies:
Primeira: suas respostas so totalmente confidenciais, no escreva o seu nome. Escreva apenas o
nome do seu coordenador/encarregado.
Segunda: cada pergunta deve ter apenas uma resposta.
Cd
ITENS
01
Tomo a maioria das decises que afetam meu

trabalho.
02
Eu determino minha maneira de trabalhar.
03
Eu programo as atividades de meu prprio trabalho.
04
Eu estabeleo os padres de desempenho de meu

trabalho.
05
Eu organizo meu trabalho da forma que quiser.
06
Em nossa empresa, as pessoas se empenham para

ajudar os colegas.
07
Em nossa empresa, as pessoas, de um modo

geral, tm um bom relacionamento entre si.
08
Em nossa empresa, os colegas se interessam pelos

problemas pessoais dos demais.
09
H muito esprito de equipe em nossa empresa.
10
Eu acho que tenho muito em comum com as pessoas

de nossa empresa que conheo.
DISCORDO
TOTALMENTE
NEM
CONCORDO
DISCORDO
CONCORDO
NEM
DISCORDO
CONCORDO
TOTALMENTE
107
11
12
13
14
Posso contar que meu chefe guardar segredo se lhe

contar alguma coisa pessoal.
Meu chefe uma pessoa de grande integridade
pessoal.
Meu chefe o tipo de pessoa com a qual posso me
nivelar.
Meu chefe cumpre os compromissos que assume
comigo.
15
Meu chefe no costuma dar-me maus conselhos.
16
Tenho muito trabalho e pouco tempo para execut-lo.
17
Nossa empresa tem um ambiente de trabalho

descontrado.
18
Em casa, quando o telefone toca, fico preocupado,

porque pode ser algum ligando sobre alguns
problemas de trabalho.
19
Eu sinto como se nunca pudesse tirar um dia

de folga.
20
Muitos colegas tiveram um esgotamento por causa

das exigncias de seu trabalho.
21
Posso contar com meu chefe quando preciso dele.
22
Meu chefe est interessado em meu progresso na

carreira da empresa.
23
Meu chefe me d apoio total.
24
fcil conversar com meu chefe sobre assuntos de

trabalho.
Quando eu erro, meu chefe me apoia e me faz
aprender com o erro.
Posso contar com um "tapinha nas costas" quando
tenho um bom desempenho.
25
26
27
28
S falam sobre meu desempenho quando fao uma

besteira.
Meu chefe sabe quais so meus pontos fortes e os
mostra para mim.
29
Meu chefe rpido em reconhecer um bom trabalho.
30
Meu chefe me usa como exemplo da maneira certa de

fazer o trabalho.
Meu chefe joga limpo.
31
32
Os objetivos que meu chefe estabelece para mim so

razoveis.
33
Meu chefe no me d moleza.
34
Meu chefe no tem favoritos.
35
Se meu chefe punir algum, a pessoa, provavelmente,

fez algo por merec-lo.
36
Meu chefe me encoraja a desenvolver minhas ideias.
37
Meu chefe gosta que eu tente novas maneiras de fazer

meu trabalho.
38
Meu chefe me encoraja a aperfeioar os mtodos de

trabalho que ele determina.
108
39
Meu chefe me encoraja a achar novas formas de

resolver velhos problemas.
Meu chefe gosta de "bater um papo" sobre novas
maneiras de fazer o trabalho.
40
Rdio
1,5%
TV
1,5%
ANEXO C GRFICOS
No respondeu
3,0%
Produo I
13,6%
Suprimento
Conservao
1,5%
6,1%
Manuteno
9,1%
Jornal
93,9%
Figura 7 - rea de atuao na empresa
Produo II
69,7%
Figura 5 - Setor da empresa em que os

entrevistados trabalham
No respondeu
4,5%
16
acima de 10 anos
14
34,8%
1 a 5 anos
12
36,4%
10
Frequncia
6 a 10 anos
4
24,2%
Figura 8 - Tempo total de servio na empresa.
0
19 - 25 25 - 32 32 - 38 38 - 45 45 - 51 51 - 58 58 - 64
Idade
Figura 6 - Histograma da idade dos entrevistados.
109
No respondeu
Superior
No respondeu
1,5%
1,5%
9,1%
Fundamental
Concordo totalmente
22,7%
9,1%
Discordo totalmente
13,6%
Discordo
18,2%
Mdio
Concordo
66,7%
47,0%
Nem conc., nem disc.

10,6%
Figura 9 - Nvel de escolaridade
Figura 12 - Eu determino minha maneira de

trabalhar.
Executivo
4,5%
Administrativo
6,1%
No respondeu
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
7,6%
Discordo totalmente
21,2%
Concordo
24,2%
Discordo
Operacional
22,7%
87,9%
22,7%
Figura 10 - Nvel hierrquico

Figura 13 - Eu programo as atividades de meu
prprio trabalho.
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
6,1%
Discordo totalmente
9,1%
No respondeu
4,5%
Discordo
21,2%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
13,6%
12,1%
Concordo
40,9%
Discordo
19,7%
Nem conc.,nem disc.
21,2%
Concordo
36,4%
Figura 11 - Eu tomo a maioria das decises que

afetam meu trabalho.

13,6%
Figura 14 - Eu estabeleo os padres de

desempenho de meu trabalho.
110
No respondeu
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
19,7%
15,2%
1,5%
Concordo totalmente
4,5%
Discordo totalmente
16,7%
Concordo
22,7%
Concordo
Discordo
24,2%
22,7%
Discordo
22,7%

15,2%
Figura 15 - Eu organizo meu trabalho da forma

que quiser.
No respondeu
Discordo totalmente
Figura 18 - Em nossa empresa, os colegas se

interessam pelos problemas pessoais dos
demais.
4,5%
1,5%
Concordo totalmente
31,8%
Discordo
10,6%
18,2%
No respondeu
Discordo totalmente
3,0%
6,1%
Concordo totalmente
Discordo
19,7%
16,7%
Nem conc., nem disc

28,8%
Concordo
36,4%

22,7%
Concordo
31,8%
Figura 16 - Em nossa empresa, as pessoas se

empenham para ajudar os colegas.
Figura 19 - H muito esprito de equipe em
nossa empresa.
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
16,7%
Discordo totalmente
1,5%
Discordo
18,2%
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
10,6%
Discordo totalmente
4,5%
Discordo
19,7%

16,7%
Concordo
34,8%
Concordo

28,8%
43,9%
Figura 17 - Em nossa empresa, as pessoas, de

um modo geral, tm um bom relacionamento
entre si.
Figura 20 - Eu acho que tenho muito em

comum com as pessoas de nossa empresa
que conheo.
111
No respondeu
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
10,6%
Discordo totalmente
3,0%
Discordo totalmente
6,1%
4,5%
Concordo totalmente
Discordo
15,2%
15,2%
Discordo
18,2%
Nem concordo, nem di

19,7%
Concordo
40,9%

22,7%
Figura 21 - Posso contar que meu chefe guardar

segredo se lhe contar alguma coisa pessoal.
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
10,6%
Concordo
42,4%
Figura 24 - Meu chefe cumpre os

compromissos que assume comigo.
Discordo totalmente
Discordo totalmente
1,5%
Discordo
7,6%
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
1,5%
Discordo
6,1%
21,2%
25,8%
34,8%
Concordo
43,9%
Concordo
43,9%
Figura 22 - Meu chefe uma pessoa de grande

integridade pessoal.
No respondeu
6,1%
Concordo totalmente
7,6%
Figura 25 - Meu chefe no costuma dar-me

maus conselhos.
No respondeu
Discordo totalmente
7,6%
Discordo
1,5%
Concordo totalmente
6,1%
Discordo totalmente
10,6%
13,6%
Concordo
18,2%
Discordo
28,8%
Concordo
37,9%

27,3%

34,8%
Figura 23 - Meu chefe o tipo de pessoa com a

qual posso nivelar-me.
Figura 26 - Tenho muito trabalho e pouco

tempo para execut-lo.
112
No respondeu
Discordo
1,5%
9,1%
No respondeu
1,5%

13,6%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
19,7%
1,5%
Concordo
21,2%
Discordo
Concordo totalmente
31,8%
34,8%
Concordo
40,9%

24,2%
Figura 27 - Nossa empresa tem um ambiente de

trabalho descontrado.
No respondeu
1,5%
Concordo totalmente
Figura 30 - Muitos colegas tiveram um

esgotamento por causa das exigncias de seu
trabalho.
Discordo totalmente
31,8%
No respsondeu
Discordo totalmente
1,5%
1,5%
4,5%
Concordo totalmente
Discordo
6,1%
12,1%
Concordo
18,2%

28,8%
10,6%
Discordo
33,3%
Concordo
50,0%
Figura 28 - Em casa, quando o telefone toca, fico

preocupado, porque pode ser algum ligando
sobre alguns problemas de trabalho.
No respondeu
1,5%
Discordo totalmente
22,7%
Figura 31 - Posso contar com meu chefe

quando preciso dele.
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
Concordo totalmente
6,1%
10,6%
Discordo totalmente
6,1%
Discordo
10,6%
Concordo
12,1%
Concordo
Discordo
13,6%
34,8%
43,9%
Figura 29 - Eu sinto como se nunca pudesse tirar

um dia de folga.

34,8%
Figura 32 - Meu chefe est interessado em

meu progresso na carreira da empresa.
113
No respondeu
4,5%
Concordo totalmente
16,7%
Discordo totalmente
4,5%
Discordo
13,6%
No respondeu
7,6%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
10,6%
7,6%
Concordo
19,7%
Discordo
28,8%

Concordo
30,3%
30,3%
25,8%
Figura 33 - Meu chefe me d apoio total.
Figura 36 - Posso contar com um tapinha nas

costas quando tenho um bom desempenho.
Discordo totalmente
4,5%
No respondeu
6,1%
Discordo
Discordo totalmente
4,5%
Concordo totalmente
18,2%

18,2%
7,6%
No respondeu
3,0%
Discordo
Concordo totalmente
28,8%
7,6%
Concordo
Concordo
48,5%
27,3%
Figura 34 - fcil conversar com meu chefe

sobre assuntos de trabalho.
Discordo totalmente
No respondeu
9,1%
Concordo totalmente
4,5%
25,8%
Figura 37 - S falam sobre meu desempenho

quando fao uma besteira.
Discordo
16,7%
No respondeu
16,7%
3,0%
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4,5%
9,1%

Concordo
25,8%
Discordo
Concordo
33,3%
21,2%
27,3%
Figura 35 - Quando eu erro, meu chefe me apoia

e me faz aprender com o erro.

28,8%
Figura 38 - Meu chefe sabe quais so meus

pontos fortes e os mostra para mim
114
No respondeu
3,0%
Discordo totalmente
3,0%
Concordo totalmente
Discordo
12,1%
19,7%
Concordo
37,9%
24,2%
No respondeu
Discordo totalmente
1,5%
3,0%
Concordo totalmente
Discordo
7,6%
6,1%
Concordo
40,9%
40,9%
Figura 39 - Meu chefe rpido em reconhecer um

bom trabalho.
Figura 42 - Os objetivos que meu chefe
estabelece para mim so razoveis.
No respondeu
3,0%
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4,5%
12,1%
Discordo
22,7%
Discordo totalmente
4,5%
No respondeu
3,0%
Concordo
Discordo
16,7%
Concordo totalmente
19,7%
6,1%

37,9%
Concordo
22,7%
Figura 40 - Meu chefe me usa como exemplo de

maneira certa de fazer o trabalho.
No respondeu
47,0%
Discordo totalmente
3,0%
6,1%
Concordo totalmente
Figura 43 - Meu chefe no me d moleza.
Discordo
6,1%
12,1%
Discordo totalmente
13,6%
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
3,0%
Discordo
22,7%
30,3%
Concordo
Concordo
42,4%
30,3%
27,3%
Figura 41 - Meu chefe joga limpo.

Figura 44 - Meu chefe no tem favoritos.
115
No respondeu
No respondeu
6,1%
Concordo totalmente
Discordo
9,1%
3,0%
Discordo totalmente
3,0%
Concordo totalmente
7,6%
13,6%
Discordo
15,2%

25,8%
Concordo
39,4%

31,8%
Concordo
45,5%
Figura 45 - Se meu chefe punir algum, a pessoa,

provavelmente, fez por merec-lo.
Figura 48 - Meu chefe me encoraja a

aperfeioar os mtodos de trabalho que ele
determina.
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
7,6%
No respondeu
Discordo totalmente
6,1%
Discordo
3,0%
Concordo totalmente
7,6%
Discordo totalmente
3,0%
Discordo
15,2%
15,2%
Concordo
34,8%
Concordo
39,4%

31,8%
33,3%
Figura 46 - Meu chefe me encoraja a desenvolver

minhas idias.
No respondeu
Discordo totalmente
Figura 49 - Meu chefe me encoraja a

aperfeioar os mtodos de trabalho que ele
determina.
4,5%
Concordo totalmente
6,1%
6,1%
Discordo
9,1%
No respondeu
3,0%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
9,1%
9,1%
Discordo
18,2%

Concordo
30,3%
Concordo
33,3%
43,9%
27,3%
Figura 47 - Meu chefe gosta que eu tente novas

maneiras de fazer meu trabalho.
Figura 50 - Meu chefe gosta de bater um

papo sobre novas maneiras de fazer o
trabalho.
116
ANEXO D TABELAS
TABELA 33 - NVEL DE ESCOLARIDADE
TABELA 29 - SETOR DA EMPRESA EM QUE

OS ENTREVISTADOS TRABALHAM
Setor
Conservao
Manuteno
Produo II
Suprimento
Produo I
Total
4
6
46
1
9
66
6,06
9,09
69,70
1,52
13,64
100,00
Ensino
Frequncia
Fundamental
15
Mdio
44
Superior
6
No respondeu
1
Total
66
TABELA 34 - NVEL HIERRQUICO NA

EMPRESA
Nvel
TABELA 30 - IDADE DOS ENTREVISTADOS

Intervalo
19 a 25 anos
25 a 32 anos
32 a 38 anos
38 a 45 anos
45 a 51 anos
51 a 58 anos
58 a 64 anos
No respondeu
Total
10
15,15
14
21,21
10
15,15
12
18,18
11
16,67
1
1,52
1
1,52
7
10,61
100,00
66
TABELA 31 - REA DE ATUAO NA

EMPRESA
rea
Jornal
TV
Rdio
No respondeu
Total
Frequncia
62
1
1
2
66
Percentual
93,94
1,52
1,52
3,03
100,00
Percentual
22,73
66,67
9,09
1,52
100,00
Frequncia
Percentual
Operacional
58
87,88
Administrativo
6,06
Executivo
4,55
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 35 - TOMO A MAIORIA DAS

DECISES QUE AFETAM MEU TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
9,09
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
14
21,21
14
21,21
Concordo
27
40,91
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 36 - EU DETERMINO MINHA

MANEIRA DE TRABALHAR
TABELA 32 - TEMPO TOTAL DE SERVIO NA
EMPRESA
Tempo
1 a 5 anos
24
36,36
6 a 10 anos
16
24,24
acima de 10 anos
23
34,85
No respondeu
3
4,55
Total
66
100,00
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
13,64
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
12
18,18
10,61
Concordo
31
46,97
Concordo totalmente
9,09
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
117
TABELA 37 - EU PROGRAMO AS ATIVIDADES
DE MEU PRPRIO TRABALHO
Resposta
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
14
21,21
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
15
22,73
15
22,73
Concordo
16
24,24
Discordo totalmente
1,52
Concordo totalmente
7,58
12
18,18
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
11
16,67
Concordo
29
43,94
Concordo totalmente
11
16,67
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 38 - EU ESTABELEO OS PADRES

DE DESEMPENHO DE MEU TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
13,64
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
13
19,70
13,64
Concordo
24
36,36
Concordo totalmente
12,12
No respondeu
4,55
Total
66
100,00
TABELA 39 - EU ORGANIZO MEU TRABALHO

DA FORMA QUE QUISER
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
13
19,70
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
15
22,73
10
15,15
Concordo
16
24,24
Concordo totalmente
10
15,15
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 40 - EM NOSSA EMPRESA AS

PESSOAS SE EMPENHAM PARA AJUDAR OS
COLEGAS
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
10,61
19
28,79
Concordo
24
36,36
Concordo totalmente
12
18,18
TABELA 41 - EM NOSSA EMPRESA, AS

PESSOAS, DE UM MODO GERAL, TM UM
BOM RELACIONAMENTO ENTRE SI
Resposta
Frequncia
Percentual
TABELA 42 - EM NOSSA EMPRESA, OS

COLEGAS SE INTERESSAM PELOS
PROBLEMAS PESSOAIS DOS DEMAIS
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
11
16,67
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
15
22,73
21
31,82
Concordo
15
22,73
Concordo totalmente
4,55
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 43 - H MUITO ESPRITO DE

EQUIPE EM NOSSA EMPRESA
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
11
16,67
15
22,73
Concordo
21
31,82
Concordo totalmente
13
19,70
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
118
TABELA 44 - EU ACHO QUE TENHO MUITO
EM COMUM COM AS PESSOAS DE NOSSA
EMPRESA QUE CONHEO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
13
19,70
19
28,79
Concordo
23
34,85
Concordo totalmente
10,61
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 45 - POSSO CONTAR QUE MEU

CHEFE GUARDAR SEGREDO SE LHE
CONTAR ALGUMA COISA PESSOAL
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
12
18,18
15
22,73
Concordo
27
40,91
Concordo totalmente
No respondeu
Total
7,58
No respondeu
6,06
Total
66
100,00
TABELA 48 - MEU CHEFE CUMPRE OS

COMPROMISSOS QUE ASSUME COMIGO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
10
15,15
13
19,70
Concordo
28
42,42
Concordo totalmente
10
15,15
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 49 - MEU CHEFE COSTUMA ME

DAR MAUS CONSELHOS
Percentual
Discordo totalmente
1,52
6,06
10,61
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
17
25,76
1,52
Concordo
29
43,94
66
100,00
Concordo totalmente
14
21,21
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
1,52
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
7,58
23
34,85
Concordo
29
43,94
Concordo totalmente
No respondeu
Total
Resposta
TABELA 50 - TENHO MUITO TRABALHO E

POUCO TEMPO PARA EXECUT-LO
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
10,61
19
28,79
10,61
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
23
34,85
1,52
Concordo
12
18,18
66
100,00
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 47 - MEU CHEFE O TIPO DE

PESSOA COM A QUAL POSSO ME NIVELAR
Resposta
Frequncia
TABELA 46 - MEU CHEFE UMA PESSOA DE

GRANDE INTEGRIDADE PESSOAL
Resposta
Concordo totalmente
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
7,58
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
13,64
18
27,27
Concordo
25
37,88
Resposta
119
TABELA 51 - NOSSA EMPRESA TEM UM
AMBIENTE DE TRABALHO DESCONTRADO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
9,09
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
13,64
27
40,91
Concordo
23
34,85
Concordo totalmente
65
98,48
Total
66
100,00
TABELA 52 - EM CASA, QUANDO O

TELEFONE TOCA, FICO PREOCUPADO
PORQUE PODE SER ALGUM LIGANDO
SOBRE ALGUNS PROBLEMAS DE TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
21
31,82
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
22
33,33
10,61
Concordo
12
18,18
Concordo totalmente
4,55
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 53 - EU SINTO COMO SE NUNCA

PUDESSE TIRAR UM DIA DE FOLGA
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
15
22,73
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
29
43,94
13,64
Concordo
12,12
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 54 - MUITOS COLEGAS TIVERAM UM

ESGOTAMENTO POR CAUSA DAS
EXIGNCIAS DE SEU TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
13
19,70
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
21
31,82
16
24,24
Concordo
14
21,21
Concordo totalmente
1,52
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 55 - POSSO CONTAR COM MEU

CHEFE QUANDO PRECISO DELE
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
1,52
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
6,06
19
28,79
Concordo
33
50,00
Concordo totalmente
12,12
No respondeu
1,52
Total
66
100,00
TABELA 56 - MEU CHEFE EST

INTERESSADO EM MEU PROGRESSO NA
CARREIRA DA EMPRESA
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
10,61
23
34,85
Concordo
23
34,85
Concordo totalmente
10,61
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 57 - MEU CHEFE ME D APOIO TOTAL

Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
13,64
20
30,30
Concordo
20
30,30
Concordo totalmente
11
16,67
No respondeu
4,55
Total
66
100,00
120
TABELA 58 - FCIL CONVERSAR COM MEU

CHEFE SOBRE ASSUNTOS DE TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Nem concordo,
nem discordo
17
25,76
Concordo
18
27,27
Concordo totalmente
7,58
3,03
66
100,00
Discordo totalmente
4,55
No respondeu
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
4,55
Total
12
18,18
Concordo
32
48,48
Concordo totalmente
12
18,18
No respondeu
6,06
Total
66
100,00
TABELA 59 - QUANDO EU ERRO, MEU CHEFE

ME APOIA E ME FAZ APRENDER COM O
ERRO
Resposta
TABELA 62 - MEU CHEFE SABE QUAIS

SO MEUS PONTOS FORTES E OS
MOSTRA PARA MIM
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
22
33,33
19
28,79
Concordo
14
21,21
Concordo totalmente
9,09
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
No respondeu
3,03
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
11
16,67
Total
66
100,00
17
25,76
Concordo
18
27,27
Concordo totalmente
11
16,67
No respondeu
9,09
Total
66
100,00
TABELA 60 - POSSO CONTAR COM UM

TAPINHA NAS COSTAS QUANDO TENHO
UM BOM DESEMPENHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
10,61
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
19
28,79
17
25,76
Concordo
13
19,70
Concordo totalmente
7,58
No respondeu
7,58
Total
66
100,00
TABELA 61 - S FALAM SOBRE MEU

DESEMPENHO QUANDO FAO UMA
BESTEIRA
Resposta
Discordo totalmente
Discordo
Frequncia
Percentual
TABELA 63 - MEU CHEFE RPIDO EM

RECONHECER UM BOM TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
3,03
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
13
19,70
16
24,24
Concordo
25
37,88
Concordo totalmente
12,12
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 64 - MEU CHEFE ME USA COMO

EXEMPLO DE MANEIRA CERTA DE FAZER
O TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
15
22,73
25
37,88
Concordo
13
19,70
Concordo totalmente
12,12
3,03
66
100,00
7,58
No respondeu
19
28,79
Total
121
TABELA 65 - MEU CHEFE JOGA LIMPO

Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
6,06
20
30,30
Concordo
28
42,42
Concordo totalmente
12,12
No respondeu
3,03
66
100,00
Total
TABELA 66 - OS OBJETIVOS QUE MEU

CHEFE ESTABELECE PARA MIM SO
RAZOVEIS
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
1,52
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
7,58
27
40,91
Concordo
27
40,91
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 67 - MEU CHEFE NO ME D

MOLEZA
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
4,55
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
11
16,67
31
46,97
Concordo
15
22,73
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 68 - MEU CHEFE NO TEM

FAVORITOS
Resposta
Concordo
20
30,30
Concordo totalmente
3,03
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 69 - SE MEU CHEFE PUNIR

ALGUM, A PESSOA, PROVAVELMENTE,
FEZ POR MEREC-LO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
9,09
17
25,76
Concordo
30
45,45
Concordo totalmente
13,64
No respondeu
62
93,94
Total
66
100,00
TABELA 70 - MEU CHEFE ME ENCORAJA A

DESENVOLVER MINHAS IDEIAS
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
10
15,15
22
33,33
Concordo
23
34,85
Concordo totalmente
7,58
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 71 - MEU CHEFE GOSTA QUE EU

TENTE NOVAS MANEIRAS DE FAZER MEU
TRABALHO
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
Resposta
6,06
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
9,09
20
30,30
Concordo
29
43,94
Concordo totalmente
6,06
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
13,64
No respondeu
4,55
Discordo
Nem concordo,
Nem discordo
15
22,73
Total
66
100,00
18
27,27
122

APERFEIOAR OS MTODOS DE TRABALHO
QUE ELE DETERMINA
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
Resposta
3,03
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
10
15,15
21
31,82
Concordo
26
39,39
Concordo totalmente
7,58
No respondeu
3,03
Total
66
100,00

ACHAR NOVAS FORMAS DE RESOLVER
VELHOS PROBLEMAS
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
6,06
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
13,64
24
36,36
Concordo
23
34,85
Concordo totalmente
6,06
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
TABELA 74 - MEU CHEFE GOSTA DE BATER

UM PAPO SOBRE NOVAS MANEIRAS DE
FAZER O TRABALHO
Resposta
Frequncia
Percentual
Discordo totalmente
9,09
Discordo
Nem concordo,
nem discordo
12
18,18
18
27,27
Concordo
22
33,33
Concordo totalmente
9,09
No respondeu
3,03
Total
66
100,00
123
ANEXO E
Regresso Logstica Binomial
Segundo Hosmer e Lemeshow (1989), o objetivo da Regresso Logstica
achar o melhor relacionamento entre a varivel resposta (de sada ou dependente) e
um conjunto de variveis explanatrias ou preditivas. O modelo final ser aquele que
apresentar o melhor ajuste matemtico e for, naturalmente, de razovel explicao.
A Regresso Logstica projetada para utilizar uma combinao de variveis
previsoras contnuas e categricas, a fim de prever uma varivel de resultado
categrico ou dependente.
Agresti (2002, p. 165-196) define que a Regresso Logstica utilizada
quando a varivel dependente possui duas categorias, definindo um grupo sim e
outro no; as variveis independentes so no mnimo categricas. A Regresso
Logstica prediz a varivel dependente por meio das independentes e determina o
quanto da varincia da varivel dependente se explica pelas independentes,
permitindo identificar a importncia relativa das variveis independentes e verificar
os efeitos das interaes.
Em problemas de regresso, para Hosmer e Lemeshow (1989), a quantidadechave o valor mdio da varivel resposta, em razo do valor da varivel
independente, que chamada de mdia condicional e expressa pela esperana de
Y , dado um valor x , E (Y X = x ) . frequente o caso em que a varivel resultante se
apresente discreta, podendo assumir dois ou mais valores possveis.

A Regresso Logstica reescreve o modelo clssico de Regresso Linear, de
modo a confirmar o valor da varivel resposta ou dependente, para a faixa de 0 a 1,
124
ao mesmo tempo em que as variveis independentes possam alterar continuamente.
Isto obtido por esta Equao (1), tambm conhecida como funo logstica.
p
(x ) = E (Y xi ) =
(+
i xi )
i =1
1+ e
( +
i xi )
, para i = 1,2,..., p .
(1)
i =1
Nessa Equao (1), representa o intercepto da funo logstica; e

i , i = 1,..., p representa os parmetros do modelo a ser estimado, associados s p
variveis explicativas, xi .
Para realizar uma linearizao desta, aplica-se uma transformao em (x ) ,
que fundamental nos estudos de regresso logstica: a transformao logit. Essa
transformao definida em termos de (x ) , como se demonstra a seguir:
( x )
g (x ) = ln
1 ( x )
= + 1 x1 + 2 x 2 + K + p x p
(2)
A importncia dessa transformao que g ( x ) tem muitas das propriedades

desejveis de um modelo de regresso linear. O logit g ( x ) linear em seus
parmetros, mas pode ser contnuo, e pode ter amplitude de a + , dependendo
da amplitude de x . Outra forma de reescrever essa equao (2) esta:
e g (x )
( x ) =
g (x )
1 + e
(3)
Na regresso logstica, h um relacionamento linear com as variveis

independentes, mas linear nas probabilidades de ln (logaritmo natural) e no nas
125
probabilidades originais. Como o objeto de estudo a probabilidade de ocorrncia
de um evento, a equao logstica pode ser transformada numa equao de
probabilidade.
Diferentemente da Regresso Linear clssica, a Regresso Logstica utiliza
o mtodo de mxima verossimilhana para a estimao dos coeficientes do modelo.
Com base na estimao por mxima verossimilhana, os valores estimados para os
parmetros 1 , K , p da Regresso Logstica maximizam a probabilidade de obter o
conjunto de dados observados.
Com os coeficientes estimados, deve-se testar a significncia das variveis
decorrentes no modelo. Nesse processo, est envolvido o teste de hipteses
estatsticas, o qual determina se as variveis independentes no modelo esto
significantemente relacionadas com a varivel resposta.
A Regresso Logstica tambm permite avaliar a influncia de uma varivel
diretamente na probabilidade de sucesso do evento por meio da Estatstica da
Razo de Chances, pois a principal suposio a de que o logaritmo natural da
razo entre as probabilidades de ocorrncia e no ocorrncia do evento linear. Por
essa razo, a interpretao dos coeficientes da Regresso Logstica d-se de uma
forma diferente da Regresso Linear, utilizando a definio e terminologia da Razo
de Chances (Odds Ratio)3.
definida como a razo entre a chance de um evento ocorrer num grupo e a chance de ocorrer em
outro grupo. Chance a probabilidade de ocorrncia desse evento dividida pela probabilidade da no
ocorrncia do mesmo evento. Esses grupos podem ser, por exemplo, amostras de pessoas com ou
sem uma doena, nos quais se quer medir a chance de essa pessoa ter sido exposta a um
determinado agente ambiental; ou grupos/amostras para anlise estatstica, como homens e
mulheres, tratados e no tratados etc. (SOARES; SIQUEIRA, 1996).
126
Assume-se que a Razo de Chances (RC) da forma RC = e i , no caso em
que a varivel independente dicotmica. Para uma melhor interpretao, subtrai-se
uma unidade da RC e o resultado multiplicado por 100, obtendo-se o percentual da
variao e a direo da relao (AGRESTI, 2002, p. 166). Esse percentual define a
variao da probabilidade de o caso pertencer categoria com cdigo maior a cada
unidade acrescida na varivel independente.
Aps a seleo, estimao e validao dos coeficientes do modelo de
Regresso Logstica, como no modelo de Regresso Clssica, realiza-se a anlise
dos resduos para validao dos pressupostos de adequao do modelo.

Relação entre relacionamento interpessoal e clima psicológico em empresa

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Relação entre relacionamento interpessoal e clima psicológico em empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FUNDAO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM

CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANAS FUCAPE

TATIANA FERRARI HERINGER

RELAO ENTRE AS VARIVEIS RELACIONAMENTO

TATIANA FERRARI HERINGER

RELAO ENTRE AS VARIVEIS RELACIONAMENTO

Dissertao apresentada ao programa de PsGraduao em Cincias Contbeis, da Fundao

TATIANA FERRARI HERINGER

RELAO ENTRE AS VARIVEIS RELACIONAMENTO

Dissertao apresentada ao programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis, da

Aprovada em 29 de Julho de 2010.

Dedico este trabalho aos meus

A Jos Carlos Corra, que muito me ajudou no decorrer do meu Mestrado, e,

A Ivan Passos, por me estimular a comear o Mestrado e pelo apoio.

Ao Prof Agnelson Correali, consultor e professor de Gesto de Pessoas do Banco

Aos excelentes profissionais que me auxiliaram nesta Dissertao: Carlos Alberto

Aos amigos que sempre acreditaram em mim e me ajudaram no decorrer do meu

LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAES

Figura 27 - Nossa empresa tem um ambiente de trabalho descontrado. ............... 112

TABELA 29 - SETOR DA EMPRESA EM QUE OS ENTREVISTADOS TRABALHAM

TABELA 50 - TENHO MUITO TRABALHO E POUCO TEMPO PARA EXECUT-LO

TABELA 69 - SE MEU CHEFE PUNIR ALGUM, A PESSOA, PROVAVELMENTE,

4.4.3 Hiptese 2................................................................................................. 71

Este estudo descreveu e

analisou os dois fenmenos: relacionamento interpessoal (RI) e o clima psicolgico

A partir daqui, chamar-se-, com mais frequncia, de RI o construto terico do relacionamento

comportamento melhor no trabalho. Normalmente, o indivduo mais motivado com

Se, por um lado, essa reciprocidade entre os colaboradores comentada pelos

Luft e Ingham desenvolveram um modelo grfico que pudesse ser usado

No trabalho de aplicao da Janela de Johari para avaliar certa interao,

Deste modo se leem os estilos que compem a Janela de Johari ilustrada, a

Figura 1 - A Janela de Johari

As linhas verticais e horizontais na Figura 1, movimentam-se tanto para a

Figura 2 - A Janela ideal

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Em outras palavras, esse conceito trata do modo como os trabalhadores

(SCHNEIDER, REICHERS, 1983; ZOHAR, LURIA, 2004, apud D`AMATO, 2008, p.

As distines existentes em torno de unidades de anlises para climas

2.3 CLIMA PSICOLGICO (CP)

Associando alento pessoal e ambiente social, Derivera discorre que [...] as

2.3.1 Modelo de Koys e DeCotiis (Clima Psicolgico)

Figura 3 - A estrutura de fatores de clima psicolgico segundo Koys e DeCotiis

No artigo Inductive Measures of Psychological Climate, Koys e DeCotiis

Reconhecimento, Justia e Inovao.

Autonomia: a percepo da autodeterminao, no que diz respeito aos

procedimentos, aos objetivos e s prioridades do trabalho, conforme Quadro 1:

Coeso representa a percepo da proximidade entre os membros da

organizao, ressaltando as variveis que se verificam nessa relao de

Confiana: a percepo da liberdade e a abertura na comunicao com os

membros dos nveis mais altos da organizao, na expectativa de que a integridade

Friedlander & Margulies (1969)

Presso: essa dimenso procede a uma abordagem de questes relativas

percepo das demandas de tempo para a finalizao das tarefas e para a

supervisores e chefias em relao ao comportamento dos funcionrios, incluindo

Reconhecimento: agencia a percepo de que as contribuies dos

membros para a organizao so reconhecidas (valorizao das contribuies dos

Justia solicita a apreenso da equidade com que a organizao trata seus

membros, como o distribui este Quadro 7.

Inovao: convoca a percepo sobre o encorajamento recebido para a

implementao de prticas e comportamentos criativos e inovadores, como se

Alguns autores analisam a importncia dos fatores do CP na vida dos

Valores pessoais servem como indicadores latentes do que significante