DEZVOLTAREA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI

1. INTRODUCERE

Evaluarea şi dezvoltarea organizaţională se raportează una la cealaltă în sensul că, în urma unor

rezultate nesatisfăcătoare ale evaluării personalului,

dintr-o organizaţie se poate hotărî întreprinderea de acţiuni în sensul instruirii acestuia, al dezvoltării

capacităţilor sale manageriale. Pe de altă parte, rezultatele obţinute de personal în urma unor astfel

de traininguri pot fi, la rândul lor evaluate.

Necesităţile de instruire apar din patru direcţii principale:

• problemele noilor angajaţi;

• deficienţele din activitatea angajaţilor

• schimbarea organizaţională

• cerinţele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface în mod eficient aceste cerinţe, este nevoie de o abordare sistematică, parcurgând:

evaluarea performanţei, teoria învăţării, principalele diferenţe între modul cum sunt instruiţi oamenii şi

modul în care învaţă fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea

necesităţilor de instruire (adică de învăţare), proiectarea şi implementarea activităţilor de instruire şi a

instruirii pe bază de competenţă, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de

dezvoltare managerială.

2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

Numai o parte minoră a activităţilor specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea

angajaţilor la nivel individual. Aceste activităţi sunt în primul rând cele de selecţie şi evaluare, dar mai

cuprind şi chestiuni de soluţionare a reclamaţiilor şi cazuri disciplinare. În toate celelalte cazuri, atenţia

se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau

grupurilor de persoane.

Evaluarea performanţelor angajaţilor se concentrează asupra procedurilor, iar planificarea forţei de

muncă şi negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor consideraţi ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanţei activităţii lor profesionale presupune o

anumită calitate a judecăţii manageriale, care aşează o mare responsabilitate pe umerii managerilor

implicaţi. Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de complexă

Orice abordare sistematică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui formular adecvat.

Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi angajatul supus evaluării

discută posibilităţile de îmbunătăţire a performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de acţiune

concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său.

Această acţiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt

post sau o majorare salarială.

Noţiunea de “evaluare a performanţei’ se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a

managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:

• convenţională (formală);

• neconvenţională (informală).

Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de

managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi

măsură pe intuiţie, şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; prin aceasta este un produs

secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională. Ne vom

referi mai departe la metoda convenţională, adică evaluarea performanţei angajatului într-un mod

sistematic şi planificat.

Organizaţiile realizează proceduri de evaluare din diverse motive:

– pentru a identifica nivelul performanţei în munca a unui angajat;

– pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat;

– pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa;

– pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia

adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;

– pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;

– pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;

– pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă;

– pentru a obţine informaţiile necesare în planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenţia asupra performanţei

angajaţilor, având ca scop:

• recompensarea echitabilă a acestora;

• identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.

Managerii sunt răspunzători pentru obţinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obţin prin

administrarea resurselor umane, materiale şi financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea

înseamnă stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanţelor realizate şi luarea măsurilor

cuvenite. În privinţa resurselor umane, acest lucru presupune luarea măsurilor necesare pentru

îmbunătăţirea performanţei prin mijloace de instruire şi de asistenţă, adică prin “dezvoltare

managerială”.

Pentru McGregor(1960): “Pro gramele de evaluare sunt proiectate în aşa fel încât să asigure

nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonaţilor, ci şi pentru a

controla comportamentul superiorilor “.

Programele de acest fel promovează cauza Teoriei X, adică un stil managerial care porneşte de la

ipoteza că oamenii sunt instabili, incapabili să-şi asume răspunderi şi, prin urmare, trebuie strict

supravegheaţi şi controlaţi.

Dacă discuţia se referă mai degrabă la aspectele practice şi concrete decât la filozofia managerială,

problema principală care se pune constă nu în justificarea ideii de evaluare a performanţei, ci în

întrebarea dacă această evaluare este corectă şi echitabilă. Dificultăţile legislative întâmpinate în

evaluarea performanţei sunt legate de :

• documentaţia de evaluare;

• stilul în abordarea evaluării;

 • cultura organizaţiei.

Dacă avem o cultură care favorizează controlul şi cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte

probabil să se impună un sistem de evaluare a participanţilor, dar care va conţine cel puţin unele

criterii măsurabile pe baza cărora să poată fi judecată performanţa. Într-un alt tip de situaţie, unde se

încurajează atitudinea deschisă şi participativă, orice sistem este discutat mai întâi cu cei implicaţi,

având drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, şi mai puţin o “chemare la ordine” în

faţa superiorului direct.

Există multe modalităţi prin care se poate alcătui un formular de evaluare. Aspectele cheie rămân

totuşi, de fiecare dată aceleaşi, după cum urmează:

• centrul de atenţie al evaluării, adică postul sau persoana care îl deţine;

• criteriile de performanţă alese;

• sistemul de notare a performanţei.

Dacă în centrul atenţiei se află postul, şi nu persoana care îl ocupă, formularul de evaluare cere de

obicei evaluatorului să caute mai degrabă gradul de reuşită în realizarea obiectivelor postului decât să

facă observaţii cu privire la atributele personale pe care le deţine ocupantul postului. Acolo unde în

centrul atenţiei se află persoana, şi mai puţin postul, situaţia se inversează – evaluatorul are ca

sarcină să prezinte mai degrabă o situaţie a calităţilor şi atitudinilor deţinătorului postului decât a

succesului relativ înregistrat de acesta în obţinerea de rezultate. Subiectul central al evaluării

determină tipul de criterii pe baza cărora este judecată performanţa, precum şi sistemul de notare ce

urmează a fi folosit.

În formularele care solicită mai degrabă informaţii despre persoană decât despre performanţa acesteia

pe post se pune accentul pe:

• criterii generalizate;

• sisteme generalizate de notare a performanţei;

• calităţile individuale, şi mai puţin rezultatele obţinute;

• întrebările cu răspunsuri multiple, ca metodă de descriere a performanţei.

Prima dificultate întâmpinată în cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu,

cum poate un manager să aprecieze, în mod corect, calităţile de conducător sau de gândire judicioasă,
ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezidă în gradul de relevanţă. De exemplu, cât de

importante sunt, pentru reuşita în activitate, sârguinţa şi atenţia la costuri? A munci din greu nu este

sinonim cu a munci eficient; iar prudenţa în materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dacă

descurajează iniţiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate constă în aceea că

managerii care completează formularul trebuie să se bazeze pe impresii subiective, în loc de date

concrete.

(Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor vezi formularul de evaluare cu accent pe calităţile

individuale Anexă – scheme).

Pentru multe organizaţii, cea mai bună cale de a ajunge la realitate este prin plasarea în centrul

activităţii de evaluare a sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor. Accentul se pune pe

rezultate, prin comparaţie cu normele prestabilite şi după luarea în calcul a împrejurărilor în care s-au

realizat.

Ceea ce se înţelege prin “realitate” depinde parţial de percepţiile celor implicaţi, adică de modul în care

“văd” ei lucrurile, şi parţial de datele obiective, adică de informaţiile care pot fi verificate de o terţă

parte. Printre metodele orientate spre rezultate se număra şi practica, din ce în ce mai uzitată, de

evaluare a angajaţilor în baza unui “contract” încheiat pe o perioadă de un an/6 luni, care stipulează

anumite obiective precise, convenite între angajat şi managerul său.

(Vezi formularul de evaluare orientată spre rezultate Anexă – scheme)

Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului şi stabilirea unor

obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se evalueze performanţa ocupantului postului, de o

manieră echitabilă şi corectă.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii, fie în cea a rezultatelor. În cadrul

fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanţa

individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele

variante existente sunt după cum urmează:

Standardele trebuie să se refere la:

• Cantitate (Cât de mulţi?)

 • Calitate (Cât de bine?)

• Timp (Până când?)

• Costuri (Cu ce preţ?)

Exemplul ilustrează metodologia sugerată de Humble şi de alţi partizani ai managementului prin

obiective. În acest exemplu, toate posibilele criterii de performanţă pot fi măsurate în termeni

cantitativi. Se pot utiliza şi standarde calitative. Trebuie întreţesută influenţa unor factori cum ar fi

structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare şi supravegherea

sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii, fie în cea a rezultatelor. Dar, în cadrul

fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanţa

individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.

Principalele variante existente sunt după cum urmează:

• Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are în faţă o listă de caracteristici sau

obligaţii aferente postului şi trebuie să bifeze sau să încercuiască nota corespunzătoare de pe

o scală numerică, alfabetică sau alt gen de gradaţie elementară. Iată câteva exemple:

Iniţiativă A B C D E

(Excelentă) (Inexistentă)

Iniţiativă 1 2 3 4 5

(Scăzută) (Ridicată)

Iniţiativă Excelentă Bună Medie Slabă

ˇ Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în faţă o listă cu elementele

cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noţiuni de identificare, fie numai formularea celor

două tipuri extreme de comportament posibil. O altă scală, referitoare la relaţiile cu clienţii, ar putea

prezenta o serie de atitudini posibile faţă de client, începând de la cea mai bună, spre exemplu “Se

ocupă întotdeauna de clienţi într-o manieră politicoasă şi eficientă” şi terminând cu cea mai proastă:
“Aproape nepoliticos faţă de clienţi şi total ineficient “.

ˇ Set de rezultate/obiective impuse.

ˇ Rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii

răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.

Scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare chiar dacă metodele orientate spre rezultate şi

cele sub formă de rapoarte scrise îşi au partizanii lor declaraţi în rândul mai multor companii.

Un alt tip de abordare, pe care încă nu l-am menţionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaţii în

cauză fie redactează un “raport anual” cu privire la activitatea depusă, fie răspund la întrebările

formulate într-un document de evaluare.

ˇ Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi managerul

său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se iau anumite

decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională – spre

exemplu. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă

obligaţia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.

Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influenţată de viziunea

proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai multe

scopuri:

• să evalueze performanţa recentă a angajatului;

• să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;

• să identifice problemele şi/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;

• să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;

• să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa sa pe post;

• să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariilor;

• să identifice potenţialul de performanţă/posibilităţile de promovare sau transfer;

• să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul şi subordonatul său să

discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înţeleagă că există
posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Altele, însă, presupun accentuarea diferenţei de poziţii între cei

doi, managerul acţionând în calitate de reprezentant al acelora din eşalonul superior, care transmite

spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se încadrează undeva între aceste două

extreme.

3. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

Eficienţa serviciilor publice din administraţia de stat este determinată şi de calitatea personalului. Un

sistem al administraţiei publice, încadrat cu suficiente resurse materiale şi financiare, dar cu

funcţionari nepregătiţi profesional şi managerial, nu obţine rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele aşteptate dacă nu sunt aplicate în interesul

societăţii de către funcţionari bine pregătiţi pentru a desfăşura activităţi specifice.

Sunt situaţii în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează pregătirea profesională

şi managerială a funcţionarilor şi menţine un număr de personal mult mai mare decât cel necesar,

înlocuind calitatea prin cantitate.

Toate funcţiile publice solicită pregătire profesională şi/sau în domeniul managementului.

Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcţiilor publice, în vederea folosirii

cunoştinţelor obţinute într-o anumită ramură a activităţii.

Este necesar să se acorde atenţie pregătirii profesionale a funcţionarilor, care exercită funcţii de

conducere, cât şi a funcţionarilor care ocupă funcţii de execuţie.

Competenţa profesională şi cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru

obţinerea eficienţei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluţiilor

viitoare, organizarea activităţii, gestionarea resurselor, motivarea angajaţilor şi controlul modului de

desfăşurare a proceselor.

Funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să devină un manager public.

Următoarele categorii de competenţe ale funcţionarilor publici sunt extrem de importante:

A. Competenţa profesională;
B. Competenţa managerială;

C. Competenţa politică;

D. Competenţa etică.

Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă

maximă, sarcinile care îi revin. Performanţa este dependentă de competenţă iar performanţa unui

manager public influenţează performanţa instituţiei publice.

Caracteristicile managerului public sunt atribute esenţiale, proprii tuturor funcţionarilor publici care

deţin funcţii de conducere, indiferent de profesia lor de bază, specificul postului, respectiv natura

activităţii desfăşurate în sistemul administrativ.

Orice funcţionar public trebuie să aibă o pregătire generală, specifică domeniului în care lucrează.

Atingerea unor performanţe de către funcţionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care

conduce la competenţă profesională.

Aceasta se îmbină în mod armonios cu competenţa managerială, respectiv capacitatea unui funcţionar

public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituţie publică sau un sistem

format din mai multe instituţii specializate.

Pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, care trebuie să acţioneze ca manageri publici, sunt

necesare câteva caracteristici esenţiale indiferent de profesia lor de bază, nivelul ierarhic pe care se

situează, respectiv specificul activităţii.

Competenţa, respectiv performanţa, marchează momentul final al unui proces permanent de pregătire

şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici în domeniul de specialitate şi al managementului, în

special.

Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale şi financiare de care dispune,

cât mai ales în potenţialul său uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general

depind de funcţionalitatea sistemului administrativ.

Multidimensionalitatea şi caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a

funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii publice, determinând o pregătire generală diversificată care

se dezvoltă prin rotaţia pe posturi şi funcţii a funcţionarilor publici.

Pregătirea personalului pentru instituţiile publice se referă la:

• funcţiile publice de conducere de nivel superior;

• funcţiile publice de specialitate;

• funcţiile publice pentru care este necesară doar pregătirea medie.

Este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă orice funcţionar public,

indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de

specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere,

pregătirea în domeniile managementului şi psihosociologiei.

Se poate considera că pregătirea funcţionarului public este un proces complex şi continuu.

Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învăţământ pe care un funcţionar public trebuie să

le parcurgă iar continuitatea din preocuparea pentru perfecţionarea continuă. Legea privind

perfecţionarea pregătirii profesionale conţine câteva forme de perfecţionare a pregătirii

profesionale:

• instruire la locul de muncă sub controlul direct al şefului;

• participarea la cursuri organizate în cadrul instituţiei publice sau în altele precum şi în centrele

de perfecţionare a pregătirii special constituite;

• implicarea în programe personale de perfecţionare, care presupun şi verificarea periodică a

cunoştinţelor asimilate;

• participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în ţară şi în străinătate, în instituţii de

învăţământ superior, inclusiv postuniversitar.

Există două maniere de a privi evoluţia funcţionarilor publici:

• diferenţierea funcţionarilor publici încă de la recrutarea lor în cadrul sistemului;

• alegerea funcţionarilor cu anumite aptitudini, cunoştinţe chiar dacă nu au o pregătire specială

pentru ocuparea postului respectiv.

În ultimă instanţă contează rezultatul activităţilor desfăşurate. Acesta trebuie să fie fundamentul

pentru determinarea veniturilor funcţionarilor publici.

A) Pregătirea medie

Un individ cu pregătire medie nu va putea rezolva în viitor problemele complexe apărute, fără o

pregătire specifică.

Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislaţiei româneşti cu cea europeană impun eforturi

deosebite în instruirea permanentă.

Ocuparea de către candidaţii cu studii superioare a funcţiilor pentru care este suficientă pregătirea

medie de specialitate ar însemna o cheltuială suplimentară de resurse.

Sunt situaţii în care ocuparea unor posturi şi funcţii publice, care necesită pregătire superioară de

către personal cu studii medii de specialitate este o realitate.

Pregătirea funcţionarilor din administraţie se poate realiza în:

• instituţiile administrative;

• şcoli administrative.

Funcţionarii cu experienţă pot contribui la pregătirea tinerilor funcţionari şi la rezolvarea unor situaţii

complexe împreună cu aceştia.

Pe lângă instituţiile administrative se mai pot organiza şcoli administrative pentru formarea

funcţionarilor cu pregătire medie.

În unele ţări s-au creat şcoli superioare de pregătire a funcţionarilor pentru administraţie în cadrul

institutelor administrative.

În ceea ce priveşte România, este utilă crearea unor instituţii de învăţământ pentru formarea

funcţionarilor publici cu pregătire medie, pentru că posturile şi funcţiile publice sunt ocupate de multe

ori de oameni cu pregătire medie.

B) Pregătirea universitară
Recrutarea funcţionarilor publici cu pregătire universitară se poate face prin atragerea:

• unor absolvenţi din învăţământul superior juridic;

• atragerea personalului din învăţământul superior economico-administrativ.

Învăţământul superior economic, prin specializările în domeniile managementului public şi

administraţiei, asigură o pregătire generală corespunzătoare noilor persoane care urmează să-şi

desfăşoare activitatea în sistemul administraţiei de stat.

C) Pregătirea postuniversitară

În România există un sistem de pregătire şi perfecţionare profesională a personalului din

administraţia publică locală format din cursuri postuniversitare.

Cadrul juridic este format din:

• Constituţia României;

• Codul Muncii adoptat în 2003;

• Legea nr. 2/1971 privind perfecţionarea pregătirii profesionale (art. 1) Buletinul Oficial nr.

34/1971;

• Hotărârea Guvernului nr. 754/1994 privind utilizarea fondurilor de contrapartidă generate de

ajutoarele acordate României de Uniunea Europeană (pct. 6. 1 din Anexă, M. O. nr. 316/1994;

• Legea învăţământului nr. 84/1995 (Cap. IV Educaţia permanentă) M.O. nr. 167/1995;

• H.G. nr. 542/1995 privind organizarea Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, M.O.

nr. 166/1995;

• Legea Administraţiei Publice Locale nr. 69/1991;

• Ordinul Ministerului Finanţelor nr. 1394/1995 pentru aprobarea clasificaţiei indicatorilor privind

finanţele publice. Monitorul Oficial nr. 152/1996;

• H.G. nr. 1321/1996 pentru modificarea şi completarea H.G. nr. 542/1995. M. Oficial. nr.

333/1996;

• Legea nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici.

În cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraţia publică locală din România, a fost conceput

sistemul de pregătire şi perfecţionare profesională a reprezentanţilor aleşi şi a

funcţionarilor din administraţia publică locală.

Programul derulat în perioada 1993-1994 s-a desfăşurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare

format din reprezentanţi ai celor trei organizaţii neguvernamentale ale autorităţilor administraţiei

publice locale (Asociaţia Preşedinţilor Consiliilor Judeţene din România, Federaţia Municipiilor din

România şi Federaţia Oraşelor din România), ai Parlamentului şi ai unor ministere şi departamente ale

Guvernului (Departamentul pentru Administraţie Publică Locală, Departamentul pentru Integrare

Europeană şi Consiliul pentru Coordonare, Strategie şi Reformă Economică).

S-a creat o reţea naţională de centre teritoriale, având personalitate juridică, cu finanţare din venituri

extrabugetare, aflate sub autoritatea administraţiei publice locale.

Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite în activitatea lor numai din

punct de vedere didactic şi metodologic de către Departamentul pentru Administraţie Publică Locală şi

ministerul de resort, prin Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, prin avizarea

regulamentelor de organizare şi funcţionare propuse şi aprobate de consiliile de administraţie ale

acestora, precum şi în organizarea, aprobarea şi desfăşurarea programelor de pregătire.

Departamentul de Administraţie Publică Locală sprijină centrele şi prin intermedierea includerii

acestora în programe de asistenţă tehnică internaţională, având ca specific reforma în administraţia

publică locală, iar ca partener Guvernul României, precum şi de aliniere a lor la Reţeaua Europeană a

Organizaţiilor de Formare, care funcţionează pe lângă Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.).

La programele de perfecţionare organizate de Şcoala Naţională de Studii politice şi administraţie

participă:

• prefecţii şi subprefecţii;

• directorii generali, directorii adjuncţii ai acestora din ministere şi din celelalte organe centrale

de specialitate ale administraţiei publice, precum şi consilierii miniştrilor;

• şefii de servicii şi birouri din ministere şi din celelalte organe centrale de specialitate ale

administraţiei publice;

• şefii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor şi celorlalte organe centrale de

specialitate ale administraţiei publice şi adjuncţii acestora;

• directorii generali ai prefecturilor şi celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de

specialitate al prefecturilor;

• secretarii Consiliilor judeţene şi cei ai Consiliilor locale municipale şi orăşeneşti;

 • personalul care exercită atribuţiile statului în domeniile stării civile, autorităţile tutelare şi

ocrotirii minorilor;

• alte categorii de funcţionari publici, la solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităţilor de

instruire.

Extinderea acestei forme de pregătire ar aduce numai beneficii instituţiilor publice şi nu în ultimul rând

membrilor comunităţilor locale.

SELECTIA PSIHOLOGICA
EVALUAREA SI SELECTIA PSIHOLOGICA A PERSONALULUI PENTRU PROFESII CARE
SOLICITA PERMISUL DE PORTARMA
Comandor psiholog dr. Constantin-Edmond CRACSNER*
Studenta Nicoleta-Isabela CRACSNER**

Aparitia si diversificarea profesiilor care presupun utilizarea armamentului individual

impun o atenta evaluare si selectionare psihologica a personalului. �n acest scop, devine
imperios necesara elaborarea unei metodologii psihologice adecvata examinarii, evaluarii
si selectionarii resursei umane �n functie de cerintele si specificatiile prevazute �n fisa
postului.

Cuvinte cheie: metodologie baterie de examinare semnificatie statistica

_______________________________________________________

1. Introducere.

�n contextul general al teoriilor moderne cu privire la managementul organizatiei si

resurselor umane, evaluarea si selectionarea personalului reprezinta un complex
problematic major �n maximizarea eficientei activitatilor (Furnham, 1997, Muchinsky,
2000, Cole, 2000, Spector, 2003, Cook, 2004).

Prin urmare, evaluarea si selectia personalului reprezinta doua probleme de mare

actualitate si pentru psihologia rom�neasca aplicata. Pe aceasta tema, mai ales �n
ultima perioada, s-a scris destul de mult (Chirica, 1996, Tabachiu & Moraru, 1997,
S�ntion, 2000, Pitariu, 2000, Iosif, 2001, Bogathy, 2003, Vlasceanu, 2003, Zlate, 2004,
Constantin & Stoica-Constantin, 2002, Constantin, 2004).
Totodata, au aparut si o serie de reviste de specialitate, dintre care amintim Revista de
psihologie organizationala, editata �ncep�nd cu anul 2001 de catre Centrul de Psihologie
Aplicata al Facultatii de Psihologie si stiintele Educatiei din Universitatea Bucuresti si
Psihologia Resurselor Umane editata din 2003 de catre Asociatia de Psihologie Industriala
si Organizationala din Cluj-Napoca.

Din sfera cuprinzatoare a managementului resurselor umane vom aborda, �n studiul

nostru, doar problematica evaluarii si selectiei psihologice. Pentru a fi c�t mai exacti �n
explicarea celor doua concepte si tipuri de activitati, precizam ca, evaluarea reprezinta
actiunea de a determina, de a estima, de a c�ntari, de a stabili pretul, valoarea, numarul,
cantitatea pentru ceva, iar selectionarea este actiunea de a alege, de a tria acel ceva
dupa un anumit criteriu (DEX, p. 310 si 848). Ca urmare, din perspectiva psihologiei
aplicate, cele doua concepte si tipuri de activitati sunt considerate complementare si
fundamentale �n managementul organizatiei si resurselor umane.

2. Fisa postului si specificatiile de personal

Evaluarea si selectia personalului implica, printre altele, realizarea anterioara a unor

analize specifice muncii/profesiunii si postului de munca, av�nd scopul, �n primul r�nd,
de a descrie integral si multidimensional activitatea profesionala si, �n al doilea r�nd, de
a surprinde sarcinile individuale la locul de munca. �n esenta, studiile de acest tip se
finalizeaza cu elaborarea, pe de o parte, a unor monografii profesionale sau
psihoprofesiograme si, pe de alta parte, a unor fise de post sau specificatii de personal.

Monografia profesionala este considerata, concomitent, o descriere completa si un

instrument de cunoastere a profesiunii, care ofera un complex structurat de informatii
privitoare la o profesie sub aspectul continutului tehnic, al exigentelor psihologice,
pedagogice, medicale si social-economice. Totodata, aceasta este rezultatul unei cercetari
multidisciplinare la care participa specialisti din diferite domenii: economie, psihologie,
medicina, pedagogie, justitie, inginerie si tehnologie etc (Pitariu, 1983, p.37). La r�ndul
sau, profesiograma sau psihoprofesiograma are un caracter predominant experimental si
urmareste surprinderea specificitatii fiecarei profesii �n functie de sarcinile concrete,
reale si caracteristice locului de munca analizat si, �n general, cuprinde si o scurta
descriere a principalelor date privind continutul profesiei. Astfel, se poate spune ca, fisa
de post este rezultatul descrierii postului (job description) si reprezinta o forma succinta a
psihoprofesiogramei (Zlate, 2004, p.283). De asemenea, specificatiile postului sau
psihograma (job specification) se prezinta ca fiind forma matriceala cea mai succinta a
profesiei si cuprinde, �n principal, aspecte psihologice viz�nd indicatiile si
contraindicatiile pentru exercitarea profesiei, conform cerintelor particulare ale domeniului
de activitate, precum si nivelurile de dezvoltare cerute si probele de examinare a
capacitatilor, aptitudinilor, atitudinilor si modalitatilor comportamental-actionale
corespunzatoare (Minulescu, Stupcaru, 1992).

Pornind de la aceste consideratii de ordin teoretic vom prezenta c�teva scurte referinte
cu privire la fisa postului pentru profesiile care solicita permisul de portarma. Asa cum se
specifica �n Clasificarea Ocupatiilor din Rom�nia (COR, 2002), printre profesiile care
impun utilizarea armamentului se numara cele din grupa majora 5 (lucratori operativi �n
servicii, comert si asimilati), respectiv grupa minora 516 (personal de paza si ordine
publica). Activitatea de baza a personalului de paza si ordine publica consta �n
asigurarea protectiei persoanelor si bunurilor contra riscurilor de incendii si alte riscuri,
urmarirea respectarii legii si mentinerii ordinii, aplicarii legii si reglementarilor legale. La
grupa de baza 5169 sunt �nscrise ca ocupatii urmatoarele componente: agent de paza si
ordine (cod 516901), agent garda corp (cod 516902), agent paza incinte – hoteluri,
magazine etc. – (cod 516903) si gardian public (cod 516904). Pentru aceste ocupatii, se
evidentiaza ca personalul �ndeplineste sarcini care vizeaza, �n principal, patrularea �n
cladiri si incinte pentru a preveni intrarea ilegala �n aceste locuri, furturile, actele de
violenta si, la nevoie, recurge la forta pentru a preveni asemenea acte si pentru a intimida
pe eventualii agresori (COR, 2002, pp. 214-215).

Profilul ocupational al personalului de paza si ordine face referiri concrete la urmatoarele

aspecte: definitia data de COR; descrierea ocupatiei si continutul muncii; unelte si
instrumente de lucru; atributii si responsabilitati; program de lucru; mediu de activitate;
situatii de risc; cerinte pentru exercitare (medicale, fizice, psihice); aptitudini; deprinderi
transferabile; cerinte de educatie si pregatire; salarizare, promovare, alte avantaje;
dinamica ocupatiei pe piata muncii, precum si ocupatii �nrudite, specializari.

Din descrierile profilului ocupational al personalului de paza si ordine retinem elementele

esentiale, generale si comune pentru toate ocupatiile si specializarile �nrudite, astfel:
a) uneltele si instrumentele de lucru �ntrebuintate pot fi: baston de cauciuc, baston cu
energie electrostatica, statie de emisie-receptie, catuse, spray-uri lacrimogene si arme de
foc;
b) programul de lucru, �n trei schimburi, de 8 ore/zi sau 12 cu 24/48, inclusiv �n timpul
sarbatorilor legale;
c) prin specificul activitatii, personalul poate fi expus injuriilor, amenintarilor, atacurilor
sau accidentelor;
d) activitatea se desfasoara at�t �n interiorul cladirilor �ntr-un microclimat de confort
organic, c�t si �n aer liber (posturi fixe, itinerare de patrulare, zone de responsabilitate,
�nsotire de transport valori, asigurarea securitatii persoanelor) si, �n acest din urma
caz, personalul este expus unui stres permanent, intemperiilor (ploi, ninsori, viscol etc.) si
unor temperaturi variate (foarte cald/foarte frig);
e) aptitudini:

AGENT DE PAZ�

NIVEL 1 NIVEL 5
NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4
APTITUDINI
(foarte (foarte
(sc�zut) (mediu) (�nalt)
sc�zut) �nalt)

Aptitudine
general� de �
�nv��are
Aptitudini de
�
comunicare
Aptitudini de
�
calcul
Percep�ie
�
spa�ial�
Percep�ia
�
formei
Aptitudini de a
lucra cu
documente
�
(verificarea
rapid� cifre �i
cuvinte)
Coordonare
�
ochi-m�n�
Dexteritate
�
digital�
Dexteritate
� *
manual�
GARDIAN PUBLIC/GARDIAN DE �NCHISOARE
Aptitudine
general� de � *
�nv��are
Aptitudini de
� *
comunicare
Aptitudini de
�
calcul
Percep�ie
�
spa�ial�
Percep�ia
�
formei
Aptitudini de a
lucra cu
documente
�
(verificarea
rapid� cifre �i
cuvinte)
Coordonare
�
ochi-m�n�
Dexteritate �
 digital�
Dexteritate
�
manual�
* semnificativ pentru aceast� ocupa�ie

f) deprinderile transferabile pot fi: planificarea si organizarea operatiilor si activitatilor,

acordarea si transmiterea de informatii, asigurarea de servicii, respectarea instructiunilor
verbale sau/si scrise, deprinderi de a lucra �n grup/echipa;
g) cerintele pentru exercitarea profesiei sunt:
- medicale: integritate anatomofunctionala a membrelor superioare si inferioare, acuitate
vizuala normala, acuitate auditiva normala;
- psihice: capacitate de autocontrol, spirit de observatie, rezistenta la stres, asumarea
responsabilitatilor, tip de personalitate: �.S.C. – �ntreprinzator, Social, Conventional
(clasificare Holland);
- fizice: mers pe jos, alergare, folosirea m�inilor, vedere clara la distanta, vorbire,
ascultare, cuprinderea �n c�mpul vizual a unui numar mare de obiecte;
h) cerintele de educatie si pregatire profesionale, care prevad ca: absolventii de liceu cu
diploma de bacalaureat se pot �nscrie la concursul de admitere pentru formele de
pregatire initiate de Ministerul de Interne; pot participa si absolventi ai scolii profesionale;
�ncadrarea se face prin concurs; sunt admise numai persoane cu stagiul militar
satisfacut.
Pentru a evalua si selectiona resursa umana care sa �ndeplineasca cerintele si
specificatiile de personal prezentate anterior, se impune cu necesitate elaborarea unei
metodologii adecvate de lucru, inclusiv din perspectiva psihologica.

3. Scopul cercetarii. Ipoteze

Evaluarea si selectia personalui, din perspectiva psihologica, implica o intensa munca de

conceptie si cercetare pentru realizarea unei metodologii specifice, prin care sa se
stabileasca precis scopul, obiectivele, instrumentele utilizate si modul de luare a deciziei.
Scopul cercetarii, av�nd �n vedere cerintele ocupatiilor de mai sus, a fost acela de a
realiza o metodologie de evaluare si selectie psihologica a personalului posesor al
permisului de portarma.
�n demersul cercetarii am pornit de la premisa/axioma ca ocupatiile specificate anterior
sunt similare, �n mare masura, profesiei de militar angajat pe baza de contract �n
structuri de aparare, ordine publica si siguranta nationala.
�n acord cu scopul cercetarii, au fost formulate urmatoarele ipoteze de lucru:
- Ipoteza 1: Presupunem ca �ntre persoanele angajate �n unele firme publice si/sau
private, care presteaza servicii ce reclama dreptul de utiliza armament, si militarii angajati
pe baza de contract �n structuri de aparare, ordine publica si siguranta nationala nu
exista diferente semnificative din perspectiva unor dimensiuni specifice ale personalitatii;
- Ipoteza 2: Presupunem ca factorii de personalitate sunt predictori valizi ai succesului
profesional al personalului angajat si anticipam posibilitatea evidentierii validitatii lor
predictive.

4. Metoda

Subiectii. Cercetarea s-a desfasurat pe un lot de 416 subiecti av�nd ocupatii care
presupun misiuni de protectie, paza, �nsotire transporturi de valori �n diverse firme si
institutii specializate.
Din totalul subiectilor, un numar de 406 (97,5 %) au fost de sex masculin, iar 9 (2,5 %)
de sex feminin. Registrul de v�rsta se desfasoara de al 19 la 59 de ani, dupa cum se
prezinta �n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Procent Procent
V�rsta Frecventa Procent
valid cumulativ
< 20 ani 2 0,5 0,5 0,5
 21-25 ani 141 33,9 33,9 34,4
26-30 ani 97 23,3 23,3 57,7
31-35 ani 75 18,0 18,0 75,7
36-40 ani 39 9,4 9,4 85,1
41-45 ani 20 4,8 4,8 89,9
46-50 ani 27 6,5 6,5 96,4
51-55 ani 10 2,4 2,4 98,8
56-60 ani 5 1,2 1,2 100
> 60 ani - - - -
Total 416 100,0 100,0

Se poate observa ca 85,1 % dintre subiectii evaluati au v�rsta sub 40 de ani inclusiv,
aceasta fiind, �n prezent, limita maxima de contract p�na la care un militar angajat
poate fi �ncadrat �n unitati apartin�nd structurilor de aparare, ordine publica si
siguranta nationala. De asemenea, precizam ca, pentru a fi angajat ca militar pe baza de
contract, studiile trebuie sa fie minim de nivel liceu cu bacalaureat. Comparativ, �n
tabelul nr. 2, prezentam situatia repartitiei pe niveluri de scolarizare a subiectilor pentru
care s-a solicitat evaluarea psihologica, �n vederea obtinerii permisului de portarma, �n
conformitate cu cerintele posturilor de munca.

Tabelul nr. 2
Procent Procent
STUDII Frecventa Procent
valid cumulativ
Generale - g 29 6,9 6,9 6,9
Profesionale -
167 40,1 40,1 47,0
p
Liceu - l 201 48,3 48,3 95,3
Post liceal - pl 10 2,5 2,5 97,8
Superioare - s 9 2,2 2,2 100,0
Total 416 100,0 100,0

O prima constatare se refera la faptul ca, �n cazul personalului supus evaluarii

psihologice pentru obtinerea permisului portarma, numai 53 % dintre subiecti au studii
medii si peste medii, iar un procent de 47 % au studii profesionale si generale.
O a doua constatare, consecinta logica a celei anterioare, este aceea ca nu toti subiectii
�ndeplinesc cerintele de studii solicitate de posturilor de munca si, mai mult de at�t,
ponderea celor cu studii sub medii este foarte mare.

Tabelul nr. 3
Stagiul Procent Procent
Frecventa Procent
militar valid cumulativ
da 388 93,26 93,26 93,26
nu 28 6,74 6,74 100,0
Total 416 100,0 100,0

�n tabelul nr. 3 este prezentata situatia referitoare la conditia de a avea stagiul militar
�ndeplinit. Se poate observa ca 6,74 % dintre subiecti nu �ndeplinesc acest criteriu
solicitat prin fisa postului.

Instrumentele. �n evaluarea subiectilor am optat pentru administrarea unei baterii de

probe psihologice utilizate �n procesul de examinare si selectionare a resursei umane �n
vederea angajarii ca militar pe baza de contract �n Ministerul Apararii Nationale.

Mentionam ca probele psihologice cuprinse �n bateria de examinare au fost etalonate si

validate pe categoria profesionala enuntata mai sus.

Ca probe �n evaluarea psihologica am utilizat:

- fisa individuala;
- foaia anamnestica;
- testul Domino-48 (proba de inteligenta nonverbala);
- testul MPS Raven (proba de inteligenta nonverbala);
- testul Wonderlic (proba de inteligenta verbala);
- chestionarul de personalitate EPQ;
- inventarul de personalitate FPI;
- interviul.

Nu am utilizat probe de aptitudini speciale (tip coordonare oculo-manuala, dexteritate

manuala etc.), deoarece angajatorii aveau prevazute evaluari profesionale de natura
practic-actionala cu armamentul specific si nu au solicitat acest tip de examinare.

Proceduri. Bateria de examinare, evaluare si selectie psihologica a fost administrata celor

416 subiecti. �n prima faza, decizia a fost luata �n conformitate cu etaloanele specifice
categoriei profesionale de militar angajat pe baza de contract. S-a constatat un numar
foarte mare de subiecti declarati respinsi la faza de selectie pentru a urma cursul de
pregatire �n vederea obtinerii permisului de portarma. �n faza a doua, care reprezinta
etapa de cercetare propriu-zisa, s-a trecut la studierea profil psihologic al angajatilor
si/sau candidatilor �n profesiile prevazute cu permis de portarma, �n vederea
determinarii gradului de necesitate pentru realizarea unei baterii de examinare specifica.
Faza finala a demersului procedural s-a concretizat �n studiul comparativ al celor doua
profiluri psihologice si �n adoptarea deciziei cu privire la standardele minimale de
selectie.

5. Rezultate si discutii

Av�nd �n vedere ca cercetarea este mult prea ampla, �n prezentul referat vom
prezenta doar c�teva secvente mai semnificative ale studiului �ntreprins.

Din analiza distributiei de frecvente pe cele trei probe de randament intelectual si

etalonarea acestora au rezultat notele standard pe care le prezentam �n tabelul nr. 4. De
asemenea, sunt prezentate comparativ si etaloanele acelorasi probe pentru categoria
militari angajati pe baza de contract.

Putem observa ca pragul minim admisibil �ntre etaloanele celor doua categorii
profesionale prezinta, �n general, o diferenta de doua note standard. Acesta diferenta
semnificativa evidentiaza deosebiri apreciabile �ntre randamentele intelectuale ale celor
doua loturi de subiecti supuse analizei si interpretarii statistice.

AGEN�I PAZ� MILITARI CU CONTRACT

IW
D 48 R D 48 IW R
T=
T = 25’ 15’ T = 30’ T = 25’ T = 15’ T = 30’

N= 416 N= N= 416 N= 535 N= 829 N= 504

416
NS NB NB NB NB NB NB
1 0-4 0-3 0-11 0-15 0-9 0-32
2 5-8 4-7 12-16 16-20 10-11 33-37
3 9-16 8-9 17-28 21-24 12-14 38-42
4 17-22 10-12 29-36 25-28 15-16 43-46
5 23-26 13-14 37-42 29-30 17-19 47-50
6 27-30 15-18 43-46 31-34 20-23 51-52
7 31-33 19-22 47-50 35-36 24-26 53-55
8 34-36 23-28 51-54 37-39 27-29 56-58
9 37-44 29-50 55-60 40-44 30-50 59-60
 Tabelul nr. 4

�n tabelul nr. 5 prezentam mediile si abaterile standard la probele de randament

intelectual si cele doua chestionare de personalitate at�t pentru subiectii evaluati, c�t si
pentru grupul de control reprezentat de militarii angajati pe baza de contract.
La majoritatea dimensiunilor probelor administrate se constata, �n mod empiric,
existenta unor diferente considerabile.

ABATEREA
MEDIA
STANDARD
DIMENSIUNI AP MAC AP MAC
IW 14,63 18,84 6,33 6,11
R 37,05 40,75 12,23 7,43
D48 23,06 28,81 9,18 6,16
E 15,34 16,88 3,71 3,61
P 4,44 2,50 2,40 3,11
L 14,12 16,09 4,50 5,16
N 6,58 4,15 3,84 3,23
C 7,91 5,56 3,86 2,96
N 4,36 1,38 4,93 2,53
A 4,63 2,86 3,42 2,36
D 6,62 2,10 5,73 3,55
E 4,22 1,49 3,62 2,24
S 19,43 22,04 4,21 3,79
C 11,97 11,84 2,84 3,18
Td 5,94 2,77 3,73 2,70
I 4,71 2,90 3,31 2,18
Fd 6,55 4,06 3,34 3,34
Ex 14,08 14,60 3,54 3,50
Nle 5,76 2,51 4,24 2,81

Tabelul nr.
5
17,71 18,35 3,26 2,32
M

Tabelul nr. 5

Fara a mai prezenta tabelul cu analiza diferentelor de medii, amintim ca, la pragul de
semnificatie de p < 0.05, sunt semnificative diferentele �ntre urmatoarele dimensiuni ale
profilului de personalitate ale celor doua loturi, astfel: la probele de randament intelectual
D-48 si IW; la chestionarul EPQ pe dimensiunile psihoticism, nevrozism si normalitate
comportamentala; la inventarul FPI pe dimensiunile depresie, excitabilitate, sociabilitate,
calm, tendinta de dominare si labilitate emotionala.

Din analiza factoriala exploratorie a componentelor principale (Sava, 2004, p. 140-163),

pe datele obtinute de catre subiectii examinati, retinem urmatoarele:
- Principalii trei factori explica 64,93 % din varianta comuna a celor 20 de dimensiuni ale
profilului de personalitate. De asemenea, se poate observa ca factorul 1 are puterea
explicativa cea mai mare, reprezent�nd echivalentul sumei a sapte dimensiuni din totalul
celor analizate (Tabelul nr. 6).

Suma p�tratelor corela�iilor

dup� rota�ie
 Factori Total % din % cumulate
varia�ie
1 7,066 35,332 35,332
2 3,369 16,844 52,176
3 2,548 12,738 64,913
Tabelul nr. 6

- Analiza de comunalitate a factorilor implicati �n explicarea dispersiei datelor este

prezentata �n tabelul nr. 7. Av�nd �n vedere ca lotul de subiecti este mai mare de 350
de subiecti, am ales un prag de saturatie al fiecarei variabile �n factorul respectiv de.50,
care indica o dispersie comuna de numai 25 % �ntre factorul �n cauza si variabila
respectiva (Hair et al., apaud Sava, 2004, p. 155). De asemenea, se poate observa ca
cele mai multe dimensiuni (16-75 %) sunt explicate de o comunalitate mai mare de.50,
ceea ce �nseamna ca acestea sunt influentate �n mai mare masura de factorii extrasi.

Factori Comunalitatea
1 2 3
1.
,872 ,824
FPINLENB
2. FPIDNB ,859 ,837
3. FPIENB ,851 ,725
4. EPQCNB ,846 ,753
5. FPIANB ,798 ,688
6. EPQNNB ,764 ,689
7. FPINNB ,761 ,701
8. FPIFDNB ,736 ,568
9. FPITDNB ,643 ,492
10. EPQLNB -,626 ,482
11. EPQPNB ,575 ,337
12. FPIINB ,567 ,647
13.
,833 ,791
FPIEXNB
14. FPISNB ,791 ,716
15. EPQENB ,791 ,635
16. FPIMNB ,665 ,622
17. FPICNB ,379 ,192
18. D48NB ,872 ,802
19. RNB ,862 ,775
20. IWNB ,816 ,706
Tabelul nr. 7

- Gradul de saturatie a dimensiunilor/variabilelor analizate �n fiecare factor retinut este

prezentat, de asemenea, �n tabelul nr. 7. �n cazul de fata, am prezentat doar structura
simpla a saturatiei, pentru a identifica mai bine natura factorilor extrasi. Aceasta structura
a fost obtinuta prin procedeul rotirii factorilor prin metoda Varimax.
- �n ceea ce priveste interpretarea si etichetarea factorilor, cuprinsi �n matricea
structurii factoriale, retinem urmatoarele aspecte mai importante, rezultate din analiza de
continut: a) factorul 1 are �n compunere variabilele 1-11 si �mpreuna cu acestea
prezinta corelatii ridicate, �n valoare absoluta, de la.575 la.872; pe acesta l-am denumit
factorul afectiv, deoarece are �n compunere dimensiunile labilitate emotionala,
nervozitate, depresie, excitabilitate, tulburari afective, agresivitate, nevrozism, fire
deschisa, tendinta de dominare, sinceritatea, psihoticismul, inhibitia. b) factorul 2 are �n
compunere variabilele 12-16 si coreleza cu aceastea, �n valoare absoluta, de la.665
la.833; pe acesta l-am denumit factorul comportamental, deoarece este saturat �n
dimensiuni care reprezinta extraversia/introversia, sociabilitatea,
masculinitatea/feminitatea; c) factorul 3 are �n compunere variabilele 18-20 si prezinta
�mpreuna corelatii ridicate de la.816 la.872; acest factor a fost denumit factorul
eficientei intelectuale, deoarece include dimensiunile privind rezultatele obtinute la testele
de nivel mental.
- Pentru a sesiza structura si intensitatea relatiilor dintre factorii extrasi prezentam �n
tabelul nr. 8 matricea de corelatii �ntre factori.

Factori 1 2 3
1 1,000 - -
2 -,265 1,000 -
3 -,165 ,402 1,000
Tabelul nr. 8

Corelatiile sunt semnificative la un prag de p <.001. Se pot lesne observa c�teva relatii
semnificative: a) corelatia inversa dintre factorul 1 si factorii 2 si 3, adica dintre
afectivitate si comportament sau dintre afectivitate si eficienta intelectuala; b) corelatia
directa dintre factorii 2 si 3, adica dintre comportamentul adecvat si eficienta intelectuala.

Pentru cei trei factori am calculat consistenta interna (coeficientul Alpha Cronbach) si am
obtinut urmatoarele valori, astfel: factorul afectiv α =.8754, factorul comportamental α
=.8271 si factorul eficienta cognitiva α =.8345. Rezulta ca cele trei grupari factoriale,
fiecare �n parte, au un mare grad de omogenitate si, prin urmare, se refera la aceeasi
dimensiune psihologica.

O ultima etapa, �n cadrul studiului, se refera la analiza de regresie multiliniara, prin care
putem estima viitoarele rezultate ale persoanelor evaluate. �ntre indicatorii care ne ofera
informatii asupra eficientei unui model de regresie multiliniara amintim testele t, F si R2.

Testul F ne arata �n ce masura exista diferente semnificative statistic �ntre estimarile

oferite pe baza ecuatiei de regresie implicate �n comparatie cu estimarile bazate pe
valorile medii, iar testul R2 poate fi consultat daca F este semnificativ statistic. Testul t
arata daca fiecare parametru este semnificativ statistic �n cadrul ecuatiei de regresie
multiliniara.

Pentru evidentierea valorii prognostice a bateriei de examinare am utilizat drept criteriu

aprecierea sefilor prin raportare angajatilor la performanta profesionala. Pentru aceasta,
�n primul r�nd, am utilizat un criteriu subiectiv global (Pitariu, 1983, p. 120, Constantin,
2004, p.123), prin care am solicitat sefilor subiectilor examinati psihologic sa �si
ierarhizeze subalternii, separat pe fiecare colectiv, pe o scala de la 1 (randamentul cel mai
mare) la 10 (randamentul cel mai mic), utiliz�nd inclusiv zecimalele, astfel �nc�t sa nu
existe doi subiecti situati pe acelasi loc. �n al doilea r�nd, am introdus criteriul �n
ecuatia de regresie multiliniara. �n ultimul r�nd, am grupat angajatii �n trei grupe
valorice (25 % considerati ca cei mai putin performanti, 25 % cei mai performanti si,
bine�nteles, diferenta procentuala de 50 % fiind cei cu performante medii). Grupele
valorice cu cea mai mica, respectiv cea mai mare performanta profesionala le-am
comparat din perspectiva dimensiunilor de personalitate, pentru a identifica si a retine cei
mai semnificativi predictori, care se detaseaza ca importanta �n definirea profilului
psihologica al subiectilor din grupa valorica superioara. Rezultatele obtinute vor face
obiectul unui alt referat.

6. Concluzii

Din cele prezentate rezulta urmatoarele concluzii mai importante:

- Metodologia propusa asigura standardele profesional-stiintifice necesare evaluarii
psihologice a personalului care are �n atributii utilizarea armamentului, conform
 legislatiei si reglementarilor specifice;
- Bateria de examinare se dovedeste o constructie solida si asigura configurarea unui
elocvent profil psihologic al resursei umane investigate;
- Diferentele semnificative, dintre subiectii care trebuie sa obtina permisul de portarma si
militarii angajati pe baza de contract, similari ca atributii functionale, impun utilizarea
unor standarde/etaloane echivalente, care sa nu permita accesul la armamentul si munitia
aferenta dec�t a personalului selectionat �n mod adecvat;
- O conditie esentiala �n recrutarea candidatilor de catre firmele angajatoare trebuie sa o
constituie respectarea consecventa a specificitatilor de personal si a precizarilor din fisa
postului.

BIBLIOGRAFIE

1. Albu, M., Pitariu, H., (1996), Psihologia personalului: masurarea si interpretarea

diferentelor individuale, Editura Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca
2. Bogathy, Z., coord., (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura
Polirom, Iasi
3. Chirica, S., (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie, Casa
de editura si consultanta Studiul Organizarii, Cluj-Napoca
4. Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti
5. Constantin, T. & Stoica-Constantin, A., (2002), Managementul Resurselor Umane,
Institutul European, Iasi
6. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi
7. Cook, M., (2004), Personnel Selection. Adding Value Through People, ed. A IV-a, John
Wiley & Sons, Ltd, West Sussex
8. Furnham, A., (1997), The psychology Behaviour at Work. The Individual in the
Organization, Psychology Press, Taylor & Francis Group, London
9. Iosif, G., (2001), Managementul resurselor umane.Psihologia personalului, Editura
Victor, Bucuresti
10. Minulescu, M., Stupcaru, A., (1992), Testarea psihologica si �mplinirea aspiratiilor
profesionale, Editura CSCT, Bucuresti
11. Muchinsky, P.M., (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial
and Organizational Psychology, ed. VI, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont
12. Pitariu, H., (1983), Psihologia selectiei si formarii profesionale, Editura Dacia, Cluj-
Napoca
13. Pitariu, H., (2000), Managementul resurselor umane: evaluarea performantelor
profesionale, Editura All Beck, Bucuresti
14. Sava, F., (2004), Analiza datelor �n cercetarea psihologica. Metode statistice
complementare, Editura ASCR, Cluj-Napoca
15. S�ntion, F., coord., (2000), Psihologie manageriala, Editura Fundatiei „Andrei
saguna”, Constanta
16. Spector, P.E., (2003), Industrial and Organizational Psychology: Research and
Practice, editia a III-a, Wiley & Sons, New York
17. Tabachiu, A. & Moraru, I., (1997), Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactica
si Pedagogica, Bucuresti
18. Vlasceanu, M., (2003), Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom,
Iasi
19. Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Iasi
20. Zlate, M., (2004), Leadership si management, Editura Polirom, Iasi
21. *** Clasificarea Ocupatiilor din Rom�nia, (2000), Ministerul Muncii si Solidaritatii
Sociale, Bucuresti
22. *** Profile ocupationale, (1997, 1998, 2000), Grupul de lucru pentru informare si
consiliere privind cariera, Bucuresti

Profile Si Selectia De Personal - Presentation Transcript

 1. Psihologia muncii seminar 1
2. Selectia si Evaluare Psihologica a personalului
o Evaluarea realităţii psihologice unei firme /instituţii din domeniile transporturilor nu este foarte
uşor de realizat.
o Abordarea acestei realităţi se poate face cu ajutorul metodelor şi tehnicilor specifice investigaţie
psihologice: observaţia, interviul individual şi de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic,
chestionarul de opiniei
3.
o Cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau
chestionarele de personalitate /testelor psihologice .
o Se apelează şi la tehnici deschise de culegere a datelor în scopuri experimentale sau pentru
analiza unor situaţii particulare (analiza postului /funcţiei, culegerea datelor preliminare necesare construirii
unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de muncă, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai
puţin frecvent.
4. Evaluarea psihologică a angajatului din transporturi
o Evaluarea atitudinilor şi evaluarea trăsăturilor de personalitate
o Deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată pentru personalitate, se consideră că
personalitatea poate fi analizată în termeni de trăsături de personalitate .
o Conform opiniei lui G. W. Allport , o trăsătură de personalitate apare prin repetarea anumitor
comportamente în acord cu o motivaţie internă, comportamente care sunt valorizate , prin ele însele (motivaţie
intrinsecă) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaţie extrinsecă).
o Acesta permite structurarea unor preferinţe, a unor tendinţe constante de raportare la situaţii,
idei, oameni şi de a reacţiona în raport cu acestea . Aceste preferinţe, tendinţe, înclinaţii, capătă, în timp, o
anumită stabilitate, devenind definitorii pentru individ.
5.
o Identificarea trăsăturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de
personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obţinute pe eşantioane foarte mari de persoane şi
&quot;izolarea&quot; prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a reacţiona.
o În demersul de evaluare psihologică nu trebuie să uităm faptul că dimensiunile pe care le pun în
evidenţă instrumentele psihologice (&quot;trăsături de personalitate&quot;), sunt nişte “constructe”, “etichete”
lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regularităţi ale tendinţelor individuale, ale atitudinilor generale sau
ale expresiilor comportamentale .
6. Atitudinea
o Noţiunea de atitudine este asociată cu sentimentul favorabil sau defavorabil faţă de ceva sau
cineva; este însoţită de calificativul pozitiv sau negativ.
o Se consideră că atitudinea are 3 componente: o componentă cognitivă (credinţa şi opiniile unei
persoane faţă de un obiect sau clasă de obiecte; această componentă este influenţată de experienţă, familie,
prieteni etc.); o componentă afectivă ( face referire la emoţii, sentimente sau alte stări de spirit faţă de o
persoană, idee, eveniment, etc.); o componentă comportamentală (intenţia sau predispoziţia unei persoane de
a se comporta într-o anumită manieră ca reacţia la obiectul atitudinii).
7. Model al modelarii reactilor bazale de catre atitudini
8.
o Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune că evaluează, trăsăturile
de personalitate, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre. În schimb chestionarele de atitudini, ar evalua
mai degrabă aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în timp. În
acest context, există mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de
personalitate , testele (de aptitudini) şi chestionarele de atitudini (fără să facem referire la chestionarele de
opinie care reprezintă o altă clasă de instrumente de utilizare mai degrabă sociologică).
9. Procesul de selecţie profesională
o Etapele procesului de selecţie profesională
10.
11. Evaluări realizate de către experţi
o Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se
poate obţine prin tehnici mai elaborate, prin analiza statistică a concordanţelor dintre evaluările realizate de un
grup de experţi (grile de evaluare).
12. Studii ale performantei in profesie relatia criteriu-predictor Aceasta este procedura care ne asigură cea mai
mare precizie în izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare psihologică (ca parte a
demersului de selecţie profesională).
13.
o Probele standardizate de evaluare a personalităţii (testele psihologice, inventarele de
personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie să respecte anumite criterii:
o o standardizare (condiţii identice de aplicare)
o o etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute pe un eşantion
format din persoane similare celei evaluate)
o o validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară v. predictivă, v. concurentă etc.)
o o fidelitate (să se obţină rezultate identice la evaluările succesive ale unui persoane)
o o discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (raportul rezultate /costuri),
aplicabilitate (să fie uşor de administrat) etc.
14.
15. Construirea bateriei de evaluare psihologică in transporturi
o După punerea în practică a celorlalte etape ale procesului de selecţie profesională (recrutarea,
depunerea candidaturii, evaluarea competenţelor profesionale) are loc organizarea examenului de evaluare
psihologica
o O prima etapa este reprezentata de construirea bateriei de evaluare psihologică, adică de
identificare şi reunire a instrumentelor apte să „măsoare” caracteristicile psihologice considerate relevante
pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului vizat de concurs.
16. Aplicarea probelor colective sau individuale
o Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior.
o În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor psihologice se
poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective poate
începe la ora 9.00, iar după un interval de o oră, când se trece deja la completarea probelor individuale, este
invitat la interviu câte un candidat (într-o ordine prestabilită şi anunţată).
17. Realizarea profilului psihologic
o Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul evaluator
încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat şi care sunt valorile lui
pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare în cadrul examenului. Nu trebuie uitat faptul
că în această etapă evaluatorul nu va lua în calcul decat valorile extreme inalt semnificative ale probei.
o pentru „ 16 PF” (Cattell), având scala în 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luaţi în calcul doar factorii
care obţin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obţine punctaje
de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţăm neavând certitudinea că tendinţa este reală şi importantă pentru
definirea subiectului.
18. Comunicarea rezultatelor şi aspecte deontologice
o Comunicarea rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii, respectă anumite condiţii
specifice proprii procesului de selecţie profesională.
o Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie constituit din mai
multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică.
o Candidaţii au libertatea de a refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificaţi,
deoarece refuză participarea la una din procedurile procesului de selecţie şi, prin urmare, refuză continuarea
examinării.