RR - HH, Laborales y Proy Social

RELACIONES SOCIALES Y LIDERAZGO
PROFESOR:
EUSEBIO ANTONIO ARAUJO
INTEGRANTES:
ALAYO RODRIGUEZ, JIMMY

CORTES GUARNIZ, JORGE
JARA VASQUEZ, MAX
LAZARO SALINAS,
LOPEZ HERRERA, PERSI
MEDINA ULLOA, FIDEL
VILLANUEVA PINO, JHEFERSON
GARCIA MIRANDA FABRIZIO
RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL
Contenido
....................................................................................................................................................... 0
RELACIONES HUMANAS ................................................................................................................ 2
I.
RELACIONES HUMANAS .................................................................................................... 2
II.
CONCEPTO DE RELACIONES HUMANAS............................................................................ 2
III.
RELACIN INTERPERSONAL.............................................................................................. 2
IV.
EL SER HUMANO COMO SER SOCIABLE ........................................................................ 3
V.
RELACIONES INDIVIDUALES .............................................................................................. 3
VI.
RELACIONES INDIVIDUO - GRUPO ................................................................................. 4
VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................................................... 4

VIII.
RELACIONES SOCIALES ................................................................................................ 4
LOS ACTORES SOCIALES ...................................................................................................... 4

QU SON LAS RELACIONES COMUNITARIAS? ..................................................................... 5
QU ROL JUEGA LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS SOCIALES? ............................... 5
QU HABILIDADES BSICAS DEBERA TENER UN MINERO CON LA SOCIEDAD? ................ 5
IX.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ............................................................ 6
LIDERAZGO ................................................................................................................................... 6
I.
DEFINICION DE LIDERAZGO............................................................................................... 6
II.
ATRIBUTOS DE UN LDER .................................................................................................. 6
III.
APTITUDES DE LIDERAZGO ............................................................................................... 7
IV.
TRES TEORAS DE LIDERAZGO...................................................................................... 7
V.
LAS DOS CLAVES MS IMPORTANTES DE LIDERAZGO ..................................................... 8
VI.
ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO ................................................................................ 8
VII.
TRES ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO ....................................................................... 9
VIII.
CINCO PATRONES TPICOS DE CONDUCTA DE LIDERAZGO ....................................... 11
IX.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: ...................................................................... 12
X.
PREPARACIN PERSONAL PARA EL LIDERAZGO ............................................................ 12
XI.
PREGUNTAS FRECUENTES ......................................................................................... 14
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO........................................................................................... 15

I.
QU ES UN GRUPO? ...................................................................................................... 15
II.
QU ES UN EQUIPO? ..................................................................................................... 16
III.
LAS VENTAJAS DE TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................ 18
IV.
LOS PROBLEMAS DE TRABAJO EN EQUIPO ................................................................ 19
ESCENIFICACION ......................................................................................................................... 20
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS
pg. 1
RELACIONES HUMANAS
I.
RELACIONES HUMANAS
Es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, la

cual posee grados de rdenes jerrquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en
los vnculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicacin, que puede
ser de diversos tipos: Visual, Comunicacin no verbal, lenguaje icnico o lenguaje de las
imgenes, que incluye no slo la Apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los
movimientos, las seas), lingstica, chat, Comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes
creados a partir del desarrollo de las sociedades complejas: Lenguaje poltico, econmico,
gestual etctera.
Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres
humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeas (simples, como las
aldeas) como grandes (complejas, como las megalpolis).
II.
CONCEPTO DE RELACIONES HUMANAS
Las Relaciones Humanas son las

enderezadas a crear y mantener
entre los individuos relaciones
cordiales, vnculos amistosos,
basados en ciertas reglas
aceptadas
por
todos
y,
fundamentalmente,
en
el
reconocimiento y respeto de la
personalidad
humana.
Las
Relaciones Pblicas por su parte,
buscan insertar a la organizacin
dentro de la comunidad,
hacindose comprender, tanto
por sus pblicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para
ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.
III.
RELACIN INTERPERSONAL
Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interaccin social.
En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que es la capacidad de las personas
para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso
comunicativo est formado por la emisin de seales (sonidos, gestos, seas) con el objetivo de
pg. 2
dar a conocer un mensaje. La comunicacin exitosa requiere de un receptor con las habilidades
que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla en este proceso, disminuyen
las posibilidades de entablar una relacin funcional.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permiten alcanzar ciertos
objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una sociedad, y la mayora de estas metas estn
implcitas a la hora de entablar lazos con otras personas. Sin embargo, es tambin posible
utilizarlas como un medio para obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo;
incluso en esos casos, existen ms razones que el mero inters material, aunque suelen
ignorarse a nivel consciente.
IV.
EL SER HUMANO COMO SER SOCIABLE
El ser humano es un ser social, es un ser histrico, es un ser encarnado de una realidad y es all
en donde se manifiesta como ser de posibilidades.
Abarca la realidad fsico-qumica, mas lo espiritual. La persona humana goza de un carcter
singular que la convierte en entidad nica e irrepetible; por esto mismo, la persona humana goza
de unas cualidades que la constituye la definen y la distinguen. Definir el ser humano constituye
tener en cuenta las distintas cualidades que en el se destacan.
La persona humana es un subsistente en el orden del espritu, tiene una profunda anterioridad,
es auto consiente, libre y puede auto determinarse, goza de una corporalidad, posee como
dimensiones que lo caracterizan la coexistencia, la alteridad y la comunicabilidad, y su dimensin
trascendente la libertad como elemento fundamental y la dignidad como valor absoluto del ser
humano.
El ser humano es un ser social por naturaleza, trascendente e irrepetible, se diferencia de los
animales por su inteligencia y razn, los animales tienen reacciones instintivas que los obligan a
hacer ciertas cosas y les impide hacer otras.
Los seres humanos por el contrario vivimos conformes a reglas y normas. El hombre en su
devenir no ha dejado de inventar cosas nuevas. Los seres humanos tenemos razn adems de
instintos, el hombre es el nico ser que posee la palabra, posee el sentido de lo bueno y lo malo
y es capaz de participar en comunidad, como deca Aristteles El hombre es un animal poltico.
El ser humano es libre, tiene conciencia de su grandeza y de sus limitaciones y lucha por cada
vez vivir ms y mejor. Las ciencias humanas han constituido un avance en la medida que
estudian al ser humano en sociedad.
V.
RELACIONES INDIVIDUALES
Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente
con su empleador o su representante.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de dependencia o
subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la posibilidad de una relacin
pg. 3
contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador est afectada. Adicionalmente,
el trabajador suele encontrarse en una situacin de debilidad econmica frente al empleador.
VI.
RELACIONES INDIVIDUO - GRUPO
Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos
con una empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u otras.
La conducta social depende de la influencia de otros individuos y la interaccin social es una de
las claves de este proceso. Si la conducta es una respuesta al estmulo social producido por
otros, incluido los smbolos que ellos producen, la interaccin social puede ser concebida como
la secuencia de esas relaciones estmulo respuesta.
La interaccin social produce efectos sobre la percepcin, la motivacin y, especialmente sobre
el aprendizaje y la adaptacin del individuo.
VII.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social aplicada por la empresa minera en una determinada zona, implica
coherencia
entre
crecimiento
econmico, equidad social y cuidado
del ambiente en
concordancia
con el
estado, poblacin del entorno, respetando
su cosmovisin, filosofa empresarial de la
empresa y las normas ambientales en
vigencia.
VIII.
RELACIONES SOCIALES
Las relaciones sociales son aquellas interacciones sociales que se encuentran reguladas por
normas sociales entre dos o ms personas, presentando cada una de ellas una posicin social y
desplegando un papel social
LOS ACTORES SOCIALES

La empresa minera, la comunidad local y el Estado deben interrelacionarse por la necesidad de
la concepcin tripartita y bajo la premisa de lograr la sinergia como prejuicio indiscutible
La empresa minera Conocido es que el empresariado y en especial el grupo de las empresas
mineras desarrollan sus acciones en funcin al objetivo de proyecto que es la generacin de
ganancias. Las acciones de las empresas parecen transitar en cierta bsqueda del control de las
pg. 4
situaciones locales, en un marco de actividad responsable, pero voluntaria y libremente

determinada.
Las comunidades locales Por lo general, las comunidades son los titulares de los pastizales y
poseedores de los terrenos eriazos, donde se ve la conveniencia de asentar un proyecto minero
origen del conflicto en trminos de la afectacin, clamndose participacin de beneficios, puestos
de trabajo, construccin de obras, entre otros.
El Estado Sin duda, el rol del Estado es mantener el orden pblico y minimizar los conflictos con
las empresas mineras, que pudiera devenir en el desaliento de estos; sin embargo, el Estado
pone al frente de la minera a la poblacin para que d su consentimiento y conformidad.
QU SON LAS RELACIONES COMUNITARIAS?

Las Relaciones Comunitarias las podemos definir como la interaccin que se logra entre una
empresa extractiva o una empresa minera con el grupo poblacional donde va a realizar sus
actividades mineras de exploraciones o de produccin, buscando una forma de relacionarse y
lograr un camino de consensos
y confianza, de tal manera que
pueda desarrollarse el proyecto
minero y buscar un desarrollo
paralelo para la sociedad. No
solamente es esperar a que la
comunidad d un permiso o lo
que se llama una licencia social
o consentimiento, sino que
tambin este relacionamiento
tiene que ser para el desarrollo
de ambas partes: la mina en su
minera y la comunidad en los asuntos propios de la comunidad.
QU ROL JUEGA LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS SOCIALES?

La comunicacin es importante, es un elemento transversal de relacionamiento con las
comunidades, porque la comunicacin viene desde la primera persona de la empresa que va a
tener contacto con la poblacin o la comunidad. Desde la forma cmo se presenta, las actitudes
que tenga, la postura que tenga, los gestos y actitudes en fin todos estos elementos, cmo
logra el primer contacto: el primer chofer, el primer topgrafo, el primer gelogo que se relacione.
Entonces, desde all empieza y es permanente, es continua. No quiere decir que porque hoy da
me comuniqu bien, me sali de maravilla, maana me olvido, no, esto es permanente.
QU HABILIDADES BSICAS DEBERA TENER UN MINERO CON LA

SOCIEDAD?
Debe ser una persona que tenga una visin minera, que sepa para qu es la mina y por qu est
la mina; y luego que tenga una formacin con visin social, que sepa por qu est la poblacin y
qu cosa quiere la poblacin. Para entrar ms en detalle, una persona que pueda lograr empata
con el grupo poblacional que est trabajando, que pueda tener llegada, qumica y logre
involucrar a todos los grupos de inters, maneje y prevenga conflictos.
pg. 5
IX.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Cabe destacar, la importancia de la comunicacin para una adecuada relaciones humanas, los
grandes problemas entre los hombres muchas veces es debido a una deficiente comunicacin,
es importante saber escuchar para poder comprender, cuando el lenguaje est cargado de
irona puede ofender, el lenguaje que se utiliza debe de ser sencillo.
Las Relaciones humanas permiten aumentar el nivel de entendimiento a travs de una
comunicacin asertiva, considerando las diferencias individuales, empleando el entendimiento y
respeto de los diferentes puntos de vista de los que nos rodea disminuyendo con ello los
conflictos.
La comprensin de las relaciones humanas es muy importante en el campo del trabajo, si no se
desarrollan en forma cordial, afecta la productividad y la eficiencia de la empresa; los directivos
deben de esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones
humanas; permitirn con ello la creacin de una atmsfera en la que cada sujeto
puede expresarse de una manera asertiva.
LIDERAZGO
I.
DEFINICION DE LIDERAZGO
Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o seguidores para
llevar a cabo las metas de la organizacin o del
grupo.
De acuerdo con el Diccionario de la Herencia
Americana (American Heritage Dictionary),
liderazgo es el conocimiento, las actitudes y las
conductas utilizadas para influir sobre las
personas para conseguir la misin deseada. En
otras palabras, liderazgo es la accin de lograr
que las personas se identifiquen con una misin
o visin para que trabajen en su realizacin.
II.
ATRIBUTOS DE UN LDER
Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que
muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes que
guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para
motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organizacin hacia metas
comunes que le permitan alcanzar su misin.
Los atributos del lder se incluyen
Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin.
pg. 6
Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo.

Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems.
III.
APTITUDES DE LIDERAZGO
Las aptitudes de liderazgo incluyen:

Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica, carcter,
conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de
seguirlos.
Proporcionan
un
sentimiento de confianza y pueden
reunir a las tropas y levantar la moral
cuando hay dificultades.
Visin: los lderes tienen la capacidad
de incrementar la productividad en las
reas ms necesitadas de mejoras.
Crean y establecen metas y pueden
claramente presentar una visin que
los subordinados y colegas se sientan
motivados de lograr.
Desarrollo de equipos: los lderes
desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en una misin o
meta comn, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.
Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: los lderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en
solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y
experiencia a otros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de
resolucin de disputas. Un buen lder es firme en los asuntos y flexible con las personas.
Evaluacin exacta y rpida de la situacin: los lderes asumen la responsabilidad cuando
la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
Capacitacin/preparacin: los lderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento,
preparacin y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera
que aumenta el xito individual y organizativo.
Compromiso de participacin del empleado: los lderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y
planificacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la autoridad de
hacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y oportuna.
IV.
TRES TEORAS DE LIDERAZGO
En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,

Bernard Bass expone tres maneras bsicas que convierten a las personas en lderes.
pg. 7
Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las
personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn.
Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder natural. Hemos
conocido algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder del
grupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural
para dirigir a otras.
Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede
generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teora del Lliderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en lderes
aprendiendo destrezas de liderazgo. sta es la teora ms aceptada hoy y es la premisa
en la que se basa este manual.
Cuando las personas le estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pensando en sus
atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted realmente, si es respetable,
si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por inters personal.
Los buenos lderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal y de
liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su propio inters y
reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en lo que son, lo que saben y lo
que hacen.
Qu motiva a una persona a seguir a un lder? Los empleados quieren ser guiados por
personas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen un
sentido de direccin o visin que puede ser claramente articulado.
V.
LAS DOS CLAVES MS IMPORTANTES DE LIDERAZGO
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfaccin de los

empleados y los asociados en una organizacin. La comunicacin efectiva por parte del
liderazgo en tres reas cruciales es importante para ganar la confianza de la organizacin y de
los asociados:
Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la organizacin.
Ayudar a los empleados y miembros a entender cmo pueden contribuir para lograr
objetivos claves.
Compartir informacin con los empleados y miembros sobre la situacin de la
organizacin y la manera en que la funcin del empleado o del miembro est
relacionada con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Un lder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visin sobre la direccin futura de
la organizacin.
VI.
ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el concepto de ser,
hacer, conocer, inherente en estos once principios:
pg. 8
Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo

leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc
Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento
slido del trabajo de sus empleados.
Busque y asuma la responsabilidad por sus
acciones. Busque maneras de conducir a su
organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando
las cosas vayan mal, no culpe a los dems.
Analice la situacin, tome la accin correcta y
avance hacia el prximo reto.
Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice
herramientas apropiadas para la resolucin de
problemas, toma de decisiones y planificacin.
Mantenga informada a las personas. Sepa cmo
comunicarse con los empleados, directivos y
otras personas claves dentro de la organizacin.
Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos atributos de
personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo sus
responsabilidades profesionales.
Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La comunicacin
es clave para esta responsabilidad.
Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman equipo a su
departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de personas que hacen su
trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.
Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo, podr
hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su capacidad.
Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo deben
escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo hace.
Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de
interesarse sinceramente en sus trabajadores.
VII.
TRES ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO
A. LIDER AUTOCRTICO:
Tiene autoridad por fuentes tales como suposicin, conocimiento, fortaleza o poder.
Usa su autoridad como su principal o
nico mtodo de hacer que las cosas se
hagan.
Exige absoluta obediencia.
Ventajas:
Cuando es apropiado puede incrementar
la eficiencia y obtener resultados rpidos
especialmente en una situacin de
pg. 9
emergencia.
Funciona con subordinados que tienen bajo, tolerancia a las ambigedades e inseguros.
Las cadenas de mando son claras y compresibles para todos.
Desventajas:
Puede conducir a malos entendidos.
El Lder solo toma las decisiones, lo que implica un riesgo.
Los subordinados se pueden sentir incmodos y resentidos, lo cual redunda en su
productividad.
B. LIDER PERMISIVO:
Deja a sus subordinados libres para operar sin un control o direccin.
No hay reglas ni normas.
Ventajas:
Se produce una delegacin total.
Mucha gente aumenta su motivacin si se le
da este tipo de libertad.
Desventajas:
Muy poco control gerencial.
Alto grado de riesgo de incumplimiento de los
objetivos.
C. LIDER PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO:

Invita a su gente a compartir sus decisiones, definicin de polticas y maneras de actuar.
Consulta, analiza los argumentos en pro y en contra.
Aclara que l acatara la decisin del
grupo ya sea tomada por consenso o
mayora.
Ventajas:
Cuando la gente participa en una
decisin la asume como suya, por lo
que hace un mayor esfuerzo para que
salga bien.
El Lder recibe ms y mejor informacin,
lo que facilita la toma de decisiones.
Genera un alto nivel de motivacin porque la gente se siente tomada en cuenta y
valorada.
Desventajas:
Puede implicar mayor tiempo para tomar decisiones.
pg. 10
Puede ser usado inapropiadamente por el Lder como una forma de eludir
responsabilidad.
Implica un conocimiento bsico de los participantes para poder tomar decisiones
conjuntas.
VIII.
CINCO PATRONES TPICOS DE CONDUCTA DE LIDERAZGO
El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los
seguidores a esfuerzos creativos y
productivos. De la compleja variedad de
conductas de un lder, a continuacin se
indican cinco de los patrones ms comunes,
que oscilan desde altamente centrados en el
lder hasta altamente centrados en el grupo:
Manda:
El lder identifica un problema, considera
soluciones alternativas, escoge una de ellas y
luego le indica a otros lo que hay que hacer.
El lder puede o no considerar lo que los
miembros del grupo pensarn o sentirn sobre la decisin, pero claramente los miembros del
grupo no participarn directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse o no la
coaccin.
Vende:
El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con el grupo. Sin embargo,
en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de persuadir a los miembros del grupo para
que la acepten. El lder explica la manera en que ha considerado las metas de la organizacin y
el inters de los miembros del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa decisin.
Prueba:
El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin embargo, antes de
finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarn. El lder dice en efecto: Me gustara
tu opinin franca a esta propuesta y luego tomar la decisin final.
Consulta:
Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la oportunidad de influir en la decisin.
Se presentan los problemas y la informacin relevante, y se pide ideas de los miembros del
grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se
deben considerar. El lder selecciona despus la solucin que considera ms prometedora.
Une:
El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del grupo, y acepta de
antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo. Los nicos lmites que tiene el
grupo son lo que recibe el lder de sus superiores. (Muchos equipos de investigacin y desarrollo
toman las decisiones de esa manera).
pg. 11
IX.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
LDER
Existe por la autoridad.
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Considera la autoridad un privilegio de

mando.
Inspira miedo.
F
E
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.

Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!. No
trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
C
I
A
S
X.
PREPARACIN PERSONAL PARA EL LIDERAZGO
El primer paso en la preparacin para el liderazgo personal consiste en reconocer mentalmente

la existencia de nuestras reservas vitales. Necesitamos conocernos a nosotros mismos, conocer
nuestra fuerza.
OPINION DE SI MISMO:
Un segundo paso en la preparacin para el liderazgo personal es el desarrollo de una buena

opinin de s mismo. Una buena opinin de s mismo no es igual a orgullo o vanidad. Es un
genuino respeto propio, una autoimagen positiva, una muestra de respeto hacia la obra de Dios
en cada uno. Sin esta imagen las posibilidades de xito en el liderazgo personal se vern muy
afectadas.
La opinin que un hombre o mujer tiene de s mismo levanta una barrera invisible, fija su propio
lmite, traza una lnea detrs de la cual no se intenta caminar.
S se tiene una opinin negativa de s mismo, cada decisin que se tome se filtrar a travs de
una red de temores y dudas inconscientes. Irnicamente el mundo est lleno de personas que,
teniendo todos los atributos necesarios para el liderazgo personal, carecen de confianza en s
mismos. Son su peor enemigo. se valan muy bajo. Se juzgan demasiado severamente. Se
estiman tan poco que se ven relegados a las filas de los que pasan por la vida arriesgando poco
y ganando menos.
pg. 12
S una persona tiene confianza en s mismo tendr confianza y fe en lo que hace. Su xito estar
en proporcin directa con la autoevaluacin de sus fuerzas y habilidades. Un ser humano acta
como la persona que cree ser. El que se considera a s mismo un fracaso, fracasar sin remedio
por ms que trate conscientemente de tener xito. Si una persona tiene que luchar
constantemente con sus dudas y temores internos, se vuelve amargado y envidioso.
Una de las razones por las que cuesta tener una imagen positiva de s mismos se debe al hecho
de que a la mayora nos han enseado que est mal amarse a s mismo. Es sta una falsa
concepcin de la humildad. El hombre es la creacin ms importante de Dios, y Dios vio que
todo era bueno. A nadie lo envi Dios al mundo sin talentos.
Para mejorar la imagen de s mismo, hay que rectificarla direccin del propio pensamiento.
Debemos aprender a apreciamos y respetarnos. El hombre es la mquina ms elaborada que
jams se ha diseado. Su potencial es limitado, No hemos sido creador para pasarnos la vida
en un marasmo de autocompasin y empequeecimiento. Cada quien es nico en toda la
creacin.
AUTOMOTIVACION:
Un tercer aspecto para el desarrollo del liderazgo personal es un flujo constante de

automotivacin. La automotivacin se define como la causante del comportamiento o lo que
induce a la accin o una presin interna del hombre o una necesidad o impulso interior o una
deseo mantenido como firme esperanza en la creencia de que ser realizado.
La importancia de la automotivacin en el desarrollo del liderazgo personal es demasiado
grande. Ya se hablar de ello ampliamente en este curso. Lo que hace envejecer al hombre
antes de tiempo no son los aos, sino la falta de motivacin, de una motivacin personal o
interna.
ACERCA DEL ELEGIR:
Un hombre puede vivir una vida rica y plena o, por el contrario, vegetar en una existencia
superficial y vaca. Puede aprovechar las oportunidades o sentaras plcidamente a verlas pasar.
De qu depende? El ser humano tiene libertad de optar por lo que quiero ser o hacer. Su mayor
poder estriba en que puede escoger su propio destino,
Elegir es un talento que debe desarrollarse: No se puede vivir una vida renunciando a optar y a
tomar decisiones. No hay que tener miedo a fracasar y a equivocarse si se sale uno en la vida de
lo convencional.
El hombre debe elegir por si mismo. El que no hace nunca una eleccin enteramente suya,
nunca se compromete con lo que ha escogido. El lder es el que ha hecho elecciones personales
y est comprometido en ellas. El mundo se abre ante el hombre que sabe a dnde va.
La eleccin determina las consecuencias: Hay que estar dispuestos siempre a afrontar las
consecuencias de nuestras elecciones, por costosas que sean.
Preeminencia de la libertad que el hombre tiene para escoger: El poder de razonar y de tomar
decisiones slo se encuentra en el hombre. Su eleccin es al mismo tiempo un talento y una
pg. 13
responsabilidad. Debe, por ello, proteger su libertad de eleccin celosamente porque es lo que lo
permite obtener de la vida todo lo que pueda imaginar.
XI.
PREGUNTAS FRECUENTES
1) Existe un lder perfecto?

No hay un lder perfecto. Ms bien, los buenos lderes siempre pueden mejorar mediante la
educacin, tutora, experiencia, etc. Hay cientos de modelos exitosos de liderazgo y es difcil
definir exhaustivamente que es un buen liderazgo. Sin embargo, podemos estar seguros de las
cualidades que poseen todos los buenos lderes:
Una visin sobre el futuro de la organizacin.
La habilidad para animar a los seguidores a participar y trabajar en los numerosos
cambios requeridos para alcanzar esa visin.
Amor por la superacin para s mismos y sus seguidores. Este amor los hace buenos
entrenadores y mentores.
Habilidad para fortalecer a los seguidores para que se hagan las cosas.
2) Necesita motivacin un lder? Cmo pueden mantenerse motivados los lderes?

Un lder definitivamente tiene que estar motivado y los que no lo estn sern vistos rpidamente
como un fraude en los ojos de sus seguidores.
Los buenos lderes establecen y cumplen las metas que les permiten mantener un balance
saludable de los motivadores externos e intrnsicos. Aunque muchas personas creen que los
motivadores intrnsecos son los mejores, no es necesariamente as. A menudo, los motivadores
intrnsecos (como la necesidad de hacer nuestro trabajo para que nos paguen y alimentar a
nuestra familia) nos llevan a nuevas situaciones, y nuestro amor por hacerlo (intrnseco) nos
conduce hacia nuevos horizontes.
3) Necesita cada jefe ser un lder?
Todos los buenos jefes son lderes en varios grados. Necesitan crear sus propias visiones y
apoyar la visin principal, y luego hacer que sus trabajadores lleven a cabo esa visin. Por
ejemplo, Howard Schultz, de Starbucks Coffee, tuvo una visin de 2,000 tiendas para el ao
2000. Esta visin pas a ser una de las fuerzas que impulsaron el xito de la organizacin.
Pero Howard Schultz no construy esas 2,000 tiendas para s mismo. Su visin se logr por los
directivos y supervisores de Starbucks cuyas visiones a pequea escala apoyaron directamente
la visin 2000 por 2000. Estos directivos y supervisores tambin apoyaron a sus empleados al
darles los medios y la oportunidad para avanzar al entrenar, asesorar y proporcionar
oportunidades de capacitacin, desarrollo y educacin.
Un director ejecutivo no puede ser el nico lder de una gran organizacin. Hay demasiadas
tareas de liderazgo que se deben cumplir.
pg. 14
4) Los lderes nacen o cualquiera puede ser un lder?

Los buenos lderes se desarrollan mediante un proceso interminable de auto-estudio, educacin,
capacitacin y experiencia. Cualquiera que tenga la disposicin y la motivacin puede
convertirse en un lder.
5) De qu manera la tecnologa afecta el liderazgo y los lderes?
Los buenos lderes usan la tecnologa como una herramienta para alcanzar sus metas. Ellos
sencillamente no escogen una tecnologa para luego tratar de alcanzar alguna meta.
6) Cul es la relacin entre lderes y seguidores?
Lderes son agentes de cambio que guan a sus seguidores hacia nuevos horizontes mientras
los preparan en el camino. Las dos metas importantes de un lder deben ser que la organizacin
alcance el xito y asegurar que las personas ms talentosas y preparadas se mantengan y estn
listas para dirigir la organizacin cuando llegue el momento de que el lder se vaya.
7) Necesita poder un lder?
El grado de poder que requiere un lder es determinado por las metas que l o ella logren. Por
ejemplo, el lder de un pas requiere un poder diferente que el lder de una iglesia. El poder es la
posesin de control, autoridad y/o influencia sobre los dems y se utiliza para alcanzar una meta.
Algunos lderes, tales como los presidentes, poseen esos tres aspectos del poder, mientras que
otros, como la Madre Teresa, puede tener solamente uno, que es influencia.
Los buenos lderes tienen una visin enfocada en metas y pueden alcanzarla inspirando a los
dems a trabajar en medio del cambio y los retos a fin de lograr las tareas. Esto, a su vez,
equivale a lograr una organizacin exitosa.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

I.
QU ES UN GRUPO?
Se habla de un grupo de trabajo cuando:

existe la posibilidad de contacto cara a cara. Por ello el tamao mximo para un grupo
es
aproximadamente
25
personas.
existe una estructura interna
(jerarqua: director, gerente,
subgerente, etc.)
aplican normas (formal) o
reglas de juego (informal).
pg. 15
Cada grupo necesita reglas de juego.

existe un sentido de nosotros internamente y una delimitacin hacia afuera.
II.
QU ES UN EQUIPO?
Un equipo es un grupo altamente desarrollado que funciona ptimamente.

Condiciones favorables para la formacin de un equipo hay cuando:
se tiene que superar una
crisis o apuro comn.
se pelea (y vence) un
oponente comn.
la identidad del equipo se
expresa por smbolos
llamativos.
Equipos exitosos se forman con

la intencin de lograr juntos una
meta ambiciosa, y no con la
meta de ser un equipo exitoso. Se caracterizan por un fuerte inters mutuo para
desarrollo personal y xito. Los diferentes miembros saben poner su desarrollo
personal a disposicin del equipo. En vez de un afn de sobresalir a costo de los
dems, existe un alto grado de disciplina y responsabilidad para el logro del objetivo.
xitos y fracasos son responsabilidad de todos y no de algunos individuos.
Algunas caractersticas especficas de equipos:
Desempeo: El equipo logra resultados que los diferentes miembros no hubieran podido
realizar.
Metas: Hay una misin objetivo comn que est aceptado por todos los integrantes.
Aparte los diferentes integrantes pueden tener propios objetivos personales.
Dinmica: habilidad para sinergia, una dinmica colectiva, la cual se desarrolla y usa
metdicamente.
Estructura: Roles, liderazgo, estilo, etc. son aclarados y ajustados a la tarea.
Clima: Cada equipo tiene su propio espritu
pg. 16
Viendo estas caractersticas es claro que un grupo no se vuelve simplemente un equipo,

por decidir as, sino se requiere un proceso de desarrollo con el objetivo de convertir un
grupo de trabajo en un equipo de trabajo.
Ejemplo:
Metas
GRUPO
EQUIPO
esperando camin
No unidos, sin meta comunicada.
de Ftbol
Unidos por tiempo con objetivo
comunicado en conjunto.
Distribucin
roles
de No se puede ver una diferenciacin Los roles y tareas estn repartidos

de roles.
claramente y reconocidos por todos
los participantes.
Compromiso
Convivencia sin compromiso; Compromiso respecto a reuniones y

interaccin por casualidad.
procesos
de
trabajo
con
dependencias cambiantes.
Actividad
Esperando pasivamente.
Responsabilidad
No existe una responsabilidad Responsabilidad comn para el

comn hacia un resultado.
resultado del trabajo.
Cada
individuo
contribuye
activamente a la solucin de las
tareas.
Definiciones
Resultan dos posibles definiciones para un equipo (trabajo en equipo):
1. El trabajo cooperativo y metdico de expertos, que trabajan juntos en una tarea
definida compleja, en un proyecto o en un problema, integrando diferentes
conocimientos especializados segn ciertas reglas establecidas conjuntamente. El
tamao ptimo del equipo es de tres hasta ocho personas.
2. Un equipo es un grupo activo de seres humanos, el cual se comprometieron hacia
un objetivo comn, cooperan armnicamente, disfrutan su trabajo y producen
rendimientos extraordinarios.
pg. 17
III.
LAS VENTAJAS DE TRABAJO EN EQUIPO

En el equipo se activan las fuerzas del individuo, sin embargo a menudo se compensan
sus debilidades.
En un entorno agitado y efmero la interaccin directa y flexible dentro de un equipo
crea la necesaria ventaja sobre competencia, conocimiento y tiempo.
Trabajo en equipo es una muy buena condicin previa para innovacin. La mayora de
los problemas y tareas son demasiado complejos para que una sola persona pudiera
proponer soluciones prcticas y aplicables.
El equipo es un entorno ideal para aprendizaje, pues tiene un fuerte efecto
educativo, es decir afecta actitudes individuales y conductas personales.
La cooperacin con compaeros de igual categora motiva y fomenta la participacin de
cada uno.
Un equipo que funciona bien se dirige a si mismo en muchos aspectos. Aparte de sus
tareas operativas, se encarga de su propio liderazgo.
Ejemplo Ventaja: Sinergia
Sinergia segn Aristteles:

El todo no es igual a la suma de las partes. Aristteles:
Uno de los ms grandes filsofos de la antigedad y acaso de la historia de la filosofa
occidental.
Inventor de la anatoma y la biologa.
Sinergia es:
Ms que la suma de los componentes.
pg. 18
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms

grande que la simple suma de
stos, es decir, cuando dos o ms
elementos se unen sinrgicamente
crean un resultado que aprovecha
y maximiza las cualidades de cada
uno de los elementos.
Ejemplo Sinergia: Orquesta
IV.
LOS PROBLEMAS DE TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es ms difcil que el trabajo de un individuo aislado por que:

cuesta mucho tiempo y paciencia en un principio.
el desarrollo tiene que ser muy bien moderado.
malentendidos en la comunicacin frenan el equipo.
conflictos dentro del equipo afectan los resultados.
el individuo se tiene que subordinar.
los integrantes se deben de entender bien.
los seres humanos tienen una resistencia natural al tomar responsabilidad para otros.
los integrantes deben de tener un gran afn para reflexin, crtica, auto-responsabilidad y
honestidad.
se le exige al lder del equipo muchas habilidades que a menudo no estn presentes o
desarrolladas.
pg. 19
ESCENIFICACION
LA COMUNICACIN PUEDE SER MUY PODEROSA SI LA REALIZAMOS DE
FORMA ADECUADA
1 PARTE: (Parte negativa)
1 ESCENA:
(Interacta el estado con el gerente y el jefe de operacin)
Gerente (hablando por telfono): Ing. Alayo buenos das, estoy a punto de pedir los
permisos de la concesin minera que vamos a explotar. Me imagino que todos los
ingenieros estarn haciendo los estudios respectivos.
Jefe de operaciones: Ing. Garca buenos das, estamos a punto de realizar la reunin
con los ingenieros como lo habamos acordado. Lo nico que nos falta precisar es en
qu momento nos reuniremos con los comuneros.
Gerente: De eso no te preocupes, tengo un contrato en el gobierno, que nos facilitara las
cosas, tu tan solo sigue tu trabajo y o te preocupes.
Jefe de operacin: Pero ingeniero
Gerente: No se diga ms! Ya tome la decisin, si quieres conservar tu trabajo, no
preguntes y tan solo hazlo.
Gobierno: Ing. Garca, tome; ac estn sus permisos que me pidi (me entrega) No
tiene ni idea de lo que tuve que hacer para conseguirlos pero aqu estn.
Gerente: A ver djeme verlos. Todo est conforme, gracias por el favor licenciado.
Gobierno: Favor? Jajaja mejor vaya hacindome el deposito que hemos acodado o lo
tiene en efectivo?
Gerente: A usted no se le escapa nada. Aqu esta lo acordado y un bono extra por su
cooperacin.
2 ESCENA:
(Interactan el gerente, el jefe de operaciones y el comunero)
Jefe de operacin: Ing. Garca, ya hemos enviado las maquinarias y el material con el
cual explotaremos esta mina. Pero antes de seguir con el proyecto, quisiera
Gerente: Qu hace este comunero ac? Que no te quedo claro la orden que te di. Me
haces el favor de sacar a este individuo de la empresa, porque no tienen el mnimo
conocimiento de lo que se est haciendo.
(El jefe de operaciones quiere sacarlos a la fuerza)
Comunero: Aqu los nicos que se van a largar son ustedes. Nosotros no vamos a
aprobar o autorizar nada de este abuso que se est haciendo.
Gerente: Ingeniero que no le die, que no se entrometa en asuntos legales de la
empresa; ahora si tato le interesa, encrguese usted de convencer a este individuo, pero
eso si ya sale de su bolsillo.
3 ESCENA:
(Interactan el comunero, el agitador y el jefe de operacin)
pg. 20
Comunero: Lo ltimo que se quiere es que no se haga ms dalo a nuestras tierras ni a

nuestros animales.
Agitador: Debemos llamar a los medios de comunicacin para que todos se enteren de
esto.
Jefe de operaciones: No hagan eso, no queremos escndalos. Les ofrezco mil soles y
que quede entre nosotros.
Comunero: Su dinero no va a comprar nuestras costumbres ni nuestra cultura.
Agitador: Convoquemos a todo el pueblo y hagamos publico todo esto, que todos se
enteren de este abuso.
Jefe de operaciones: Que sean 20 mil soles entonces.
Agitador: Ya le dijimos que su dinero no nos sirve.
4 ESCENA:
(El Jefe de operaciones regresa con el gerente)
Jefe de operaciones: Ing. Garca, lamento decirle que
Gerente: No aceptaron los comuneros? Claro es algo lgico que no quieran aceptarlo,
ya que nadie lo hara. Es por eso que planifique una explotacin mucho menos
contaminante y quisiera que ellos sean los primeros en escucharla.
5 ESCENA:
(El gerente y el jefe de operaciones se van a conversar con los comuneros)
Agitador: qu de nuevo ustedes?
El comunero lo detiene para que no los agreda.
Gerente: Buenos das comuneros, quiero pedirles disculpas personalmente por haber
invadido su territorio sin su consentimiento, es por eso que les he trado un contrato en
el cual asegura darles una mejor educacin y salud para su familia; tambin la empresa
se compromete a plantar plantas y rboles en otra zona y trasladar todo su ganado; y
por ultimo cuando que al trmino del proyecto nos comprometemos a reforestar y
plantar 4 veces lo que tienen. Si quiere usted mrelo y dgame que le parece.
Comunero: Si todo se har segn este contrato entonces tendr nuestra aprobacin.
Gerente: Entonces tenemos un acuerdo.
(Se dan la mano como seal de acuerdo)
pg. 21
LINKOGRAFIA
http://integracionmotivacionytrabajoenequipo.com/files.
http://www.liderazgo24.com/wpcontent/uploads/formaciondeequipo_relacion
eshumanas.pdf
http://www.antonioares.es/documentos/lecturas/Liderazgo_en_los_grupos.P
DF
pg. 22

RR - HH, Laborales y Proy Social

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

RR - HH, Laborales y Proy Social

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RELACIONES SOCIALES Y LIDERAZGO

ALAYO RODRIGUEZ, JIMMY

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

RELACIONES HUMANAS .................................................................................................... 2

CONCEPTO DE RELACIONES HUMANAS............................................................................ 2

EL SER HUMANO COMO SER SOCIABLE ........................................................................ 3

RELACIONES INDIVIDUALES .............................................................................................. 3

RELACIONES INDIVIDUO - GRUPO ................................................................................. 4

VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................................................... 4

RELACIONES SOCIALES ................................................................................................ 4

LOS ACTORES SOCIALES ...................................................................................................... 4

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ............................................................ 6

ATRIBUTOS DE UN LDER .................................................................................................. 6

APTITUDES DE LIDERAZGO ............................................................................................... 7

TRES TEORAS DE LIDERAZGO...................................................................................... 7

LAS DOS CLAVES MS IMPORTANTES DE LIDERAZGO ..................................................... 8

ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO ................................................................................ 8

TRES ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO ....................................................................... 9

CINCO PATRONES TPICOS DE CONDUCTA DE LIDERAZGO ....................................... 11

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: ...................................................................... 12

PREPARACIN PERSONAL PARA EL LIDERAZGO ............................................................ 12

PREGUNTAS FRECUENTES ......................................................................................... 14

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO........................................................................................... 15

LAS VENTAJAS DE TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................ 18

LOS PROBLEMAS DE TRABAJO EN EQUIPO ................................................................ 19

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

Es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, la

CONCEPTO DE RELACIONES HUMANAS

Las Relaciones Humanas son las

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

EL SER HUMANO COMO SER SOCIABLE

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

RELACIONES INDIVIDUO - GRUPO

LOS ACTORES SOCIALES

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

situaciones locales, en un marco de actividad responsable, pero voluntaria y libremente

QU SON LAS RELACIONES COMUNITARIAS?

QU ROL JUEGA LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS SOCIALES?

QU HABILIDADES BSICAS DEBERA TENER UN MINERO CON LA

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo.

Las aptitudes de liderazgo incluyen:

TRES TEORAS DE LIDERAZGO

En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

LAS DOS CLAVES MS IMPORTANTES DE LIDERAZGO

La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfaccin de los

ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo

TRES ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

C. LIDER PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO:

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

RR.HH, LABORALES Y PROYECCION SOCIAL

CINCO PATRONES TPICOS DE CONDUCTA DE LIDERAZGO