Lecture Et Outils

Coaching et
Leadership
Comment influencer les autres
Lectures et outils
Mario Loubier
www.marioloubier.com
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514‐434‐9423
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Embauche
Nom du candidat : ________________________________
Poste : _________________________________________
Date d’entrevue : _________________________________
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Entrevues non structurées
Quel est le diplôme le plus élevé que vous Moyenne obtenue (encerclez
avez obtenu ? une réponse)
A, B, C, D, E
(ex. : études secondaires, école technique, premier
cycle)
ÉTATS DE SERVICE
(Cochez la réponse qui correspond à
votre situation)
Titre de
Emploi à temps plein poste :
Emploi à temps partiel
Étudie d'autres possibilités Nombre d'années
d'emploi en poste :
Étudiant
Sans emploi
Travailleur autonome
SALAIRE ANNUEL
(Veuillez indiquer le montant en $ le plus proche)
0 à 5 000 $ 5 000 à 10 000 $
10 000 à 25 000 $ 25 000 à 35 000 $
35 000 à 50 000 $ 50 000 à 85 000 $
85 000 à 100 000 $ 100 000 $ +
Comment vos revenus se comparent-ils à ceux de vos collègues ?
plus plus semblable

élevés bas
PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE
¾ Bénévolat :
¾ Événements :
¾ Activités
extérieures :

ATTENTES PROFESSIONNELLES
Comment avez-vous entendu parler des opportunités chez nous ?
Quelles sont vos attentes à cet égard ? (financières et professionnelles)
Cotez chacun sur une échelle 5 4 3 2 1

de 5 points :
Excellent Bon OK Doutes Attention
5 4 3 2 1
Items à vérifier sur le CV
• Présentation du CV et de la lettre de présentation (syntaxe, ortographe, propreté, etc) 5 4 3 2 1
• Rythme et stabilité du candidat 5 4 3 2 1
• Réalisation du candidat 5 4 3 2 1
• Scolarité et diplômes pertinents pour le poste 5 4 3 2 1
• Objectifs de carrière 5 4 3 2 1
• Références vérifiées 5 4 3 2 1

COTE DE POTENTIEL DE RENDEMENT =
TALENT + HABITUDE + Environnement
Cotez chacun sur une échelle 5 4 3 2 1
de 5 points :
Excellent Bon OK Doutes Attention
COTE DE TALENT
De quelle réussite/réalisation êtes-vous le plus fier dans votre vie professionnelle et votre
vie personnelle, et qu'avez-vous dû faire pour l'obtenir ?
Quelles sont, selon vous, vos caractéristiques personnelles qui vous aideront à réussir
dans cette carrière ?
COTE DE DOSSIER DE TALENT ____ (de 5 à 1)
COTE D'HABITUDE
Posez les questions suivantes à votre candidat :
Comment pourriez-vous mieux décrire votre capacité de travailler dur ?
Pourquoi ?
Pourquoi songez-vous à changer d'emploi ou de Perturbé VS Perturbable

carrière ? (encerclez une réponse)
Commentaires :
Quels engagements êtes-vous prêt à prendre pour atteindre les attentes mentionnées ?
COTE DE DOSSIER D'EFFORTS ____ (de 5 à 1)

COTE DE CAPACITÉ D’ENVIRONNEMENT
Engagement envers le produit/service – Pourquoi possédez-vous ou ne possédez-vous
pas/utilisez vous ou n’utilisez vous pas ……
Marché – Présentement, à quelles organisations appartenez-vous présentement et qui

pourraient vous vous aider à attirer des clients éventuels dans votre nouvelle carrière ?
Potentiel - Pourquoi croyez-vous que vous réussiriez dans cette carrière ?
Que connaissez-vous de nos produits/services ?
DEMANDEZ-VOUS Chimie – Avez-vous aimé le candidat ? Donnez vos commentaires.
COTE D'OCCASION ____ (de 5 à 1)
SOMMAIRE
1. Talent = 0 à 5 = RISQUE
2. Habitude = 6 à 7 = ATTENTION
3. Capacité d’intégration = 8 à 10 = MOYEN
Potentiel de rendement = 1 + 2 + 3 = 11 à 15 = INTÉRESSANT
Décision :
Continuer Réorienter Date :

Test de profil de performance
Pour acquérir l’information nécessaire au cours du processus de sélection, on

utilise divers outils et diverses structures d’entrevue. Les outils d’établissement
de profils sont utilisés pour la sélection de candidats et sont particulièrement
précieux s’ils peuvent être intégrés avec d’autres processus de sélection qui
servent à évaluer les facteurs qui rendent une personne plus susceptible qu’une
autre de réussir et prospérer.
LES PROFILS PRÉDISENT LE POTENTIEL
> Identifient les facteurs de succès clés tels que le modèle motivationnel.
> Fournissent de l’information sur les besoins de formation du candidat.
> Donnent des indices quant aux stratégies de coaching.
> Aident à la formation d’équipes hautement performantes.
Pour obtenir les détails de ces profiles communiquez avec nous.

ManagementProMC
Table des matières Page

Aperçu général
Profil de gestion 1
Style de gestion 2
Fonctions de directeur des ventes 3
(facultatif)
Orientation et facteurs d'encadrement

Autogestion 4
Structure motivationnelle 5
Potentiel d'autonomie 6
Aperçu de l'attitude et du style de 7

communication
Quotient émotionnel 8
Rapport sur la réticence à demander

l'engagement des employés
Score global lié à la réticence à demander 9
l'engagement des employés
Attitude à l'égard des autres 10
Mise en œuvre de l'engagement 11
Perception de la carrière de directeur 12
Sommaire des échelles 13

Réponses aux items de la section des 14
opinions
Feed-back à l'intention du candidat

Points forts personnels et besoins 1
professionnels
Facteurs à rechercher et facteurs à éviter 2
dans un emploi
(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.
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ManagementProMC () Page 1
Profil de gestion
PROCESSUS DE GESTION (structure) Mesure du potentiel d'autogest

de la personne, en particulier d
Réussit très bien dans A besoin de la structure
capacité de planifier, d'organis
une structure souple ou existante
de mettre en œuvre des plans
peu définie
d'action
STRUCTURE MOTIVATIONNELLE Reflète l'importance relative

des défis, du service et de la
Très motivé par les défis Motivé par Motivé par le service/la
sécurité comme facteurs de
les défis/le sécurité d'emploi
motivation clés de ce
service
candidat
ATTITUDE FACE À L'APPRENTISSAGE Se rapporte à l'importance

que revêt l'acquisition de
Très analytique Apprend le strict
nouvelles connaissances aux
nécessaire
yeux de cette personne et à
son degré d'aisance face à la
transmission de ses
connaissances à d'autres
ORIENTATION VERS LES TÂCHES Reflète le sens des priorités

de ce candidat et l'importance
À court terme, intensive À long terme, modérée
qu'il accorde à
l'établissement d'objectifs
quotidiens
PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL Reflète le style naturel de ce

candidat lorsqu'il forme
Sociable; se présente Équilibré Orienté vers l'aspect
d'autres personnes ou
bien; compréhensif technique; se base sur les
lorsqu'il les aide à se
faits; analytique
perfectionner
MAÎTRISE DE LA SITUATION Montre dans quelle mesure

ce candidat se croit maître de
Ses résultats futurs L'avenir dépendra
son avenir grâce à ses
dépendront de ses d'autres facteurs
propres actions
actions présentes
AISANCE FACE AUX CONFLITS Reflète la tendance de la

personne à se sentir à l'aise
À l'aise, ira même Préfère éviter les
devant un conflit ou à éviter
jusqu'à provoquer des situations conflictuelles
les conflits
conflits
QUOTIENT ÉMOTIONNEL(QÉ) Capacité d'être attentif à ses

propres émotions et à celles
Comprend et utilise S'appuie sur
des autres et d'agir en
l'information l'information non
conséquence
émotionnelle émotionnelle
GESTION DU STYLE DE VIE Évalue l'efficacité actuelle de

la personne dans la gestion
Se débrouille bien pour A besoin d'habiletés
d'un style de vie exigeant
l'instant supplémentaires pour
bien gérer son style de
vie

Style de gestion
LEADERSHIP Mesure le style de

leadership naturel de la
Autocratique Démocratique A l'esprit d'équipe
personne et son approche
face aux autres
STYLE DE COMMUNICATION Reflète l'approche du

candidat en ce qui
Axé sur les gens Équilibré S'appuie sur les
concerne ses
faits/analytique
communications
interpersonnelles
STYLE DE MISE EN ŒEUVRE DES STRATÉGIES Indique l'approche du

candidat en ce qui
Autoritaire/exigeant Tolérant/d'un grand
concerne l'atteinte des buts
soutien
et des objectifs fixés et la
mise en œuvre de
stratégies
FAÇON DE MOTIVER LES AUTRES Mesure la façon dont le

candidat s'y prend
Très Détendu/détaché
naturellement pour motiver
énergique/enthousiaste
les autres
PRISE DE DÉCISIONS Reflète la quantité

d'information requise pour
Rapide/décidé Méthodique
prendre une décision et la
rapidité du processus
décisionnel
STYLE DE FEED-BACK Indique le degré d'aisance

de la personne face au
Seulement si cela est Aime donner et recevoir
feed-back et son besoin
nécessaire du feed-back
d'en donner et d'en
recevoir
ORIENTATION EN MATIÈRE D'ENCADREMENT Reflète le style

d'encadrement de ce
Rendement/résultats Résultats/gens Offre du soutien
candidat et l'importance
relative qu'il attacheaux
résultats et aux gens

Fonctions de directeur des ventes (facultatif)
RECRUTEMENT/CAPACITÉ D'ATTRACTION DE Son potentiel pour attirer

CANDIDATS* de nombreux candidats
Excellent Bon Attention
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DE L'ÉQUIPE Indique la tendance

DE VENTE naturelle de cette personne
à former et à perfectionner
Excellente Bonne Attention
les nouveaux représentants
CROISSANCE DE L'ÉQUIPE DE VENTE Sa capacité de faire

grandir une équipe de
Excellente Bonne Attention
vente
GESTION DU RENDEMENT Reflète les attentes de

cette personne quant au
Risque d'avoir des Accepte un rendement
rendement de son équipe
attentes élevées modeste
de vente
RECOMMANDATION GÉNÉRALE Évaluation globale du

potentiel de cette personne
Excellent Bon Fonctionnel
en tant que directeur des
ventes
* Si vous ne désirez pas évaluer le potentiel de directeur des ventes de ce candidat, veuillez
ne pas tenir compte de la présente page.

Orientation et facteurs d'encadrement
Autogestion
PE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)

44
APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RÉACTIVE
POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE SÉLECTION
Orientation vers les tâches

Étant un excellent autogestionnaire, ce candidat s'attendra automatiquement à ce que les autres
aient la même perspective que lui sur la vie et sur les affaires, et à ce qu'ils soient tout aussi
capables de planifier eux-mêmes leur travail, de bien gérer leur temps personnel, de s'engager
à faire des efforts, etc.
Quel sera le style d'entrepreneur probable de cette personne?

En tant que personne extrêmement entreprenante, ce candidat gérera les autres d'une manière
autoritaire, dynamique et intensément axée sur les résultats. Il aura l'esprit hautement
compétitif dans tous les aspects de ses relations avec les autres.
Résolution de conflits
Étant une personne légèrement conformiste, ce candidat examinera les problèmes et leurs
solutions, et les considérera comme une source de stress nécessaire mais généralement
indésirable du processus de gestion.
QUESTIONS
• Quelle est la tendance naturelle de ce candidat à s'autogérer, c'est-à-dire à quelle

rapidité et avec quelle efficacité peut-il apprendre à planifier et à s'organiser ainsi qu'à
gérer son temps pour atteindre ses objectifs quotidiens, hebdomadaires, etc.?
• Dans quelle mesure ce candidat est-il disposé à saisir toutes les occasions d'apprendre
à développer son potentiel d'autogestion afin de l'utiliser dans sa carrière, que ces
occasions se présentent au sein de l'entreprise ou à l'extérieur?
• Informez-vous au sujet de tâches ou d'exigences particulières qu'il pourrait avoir
remplies par le passé et qui vous montreront comment il peut convertir une exigence
en un plan d'action, et comment il gère son temps et concentre ses efforts tous les jours
pour accomplir son travail. Demandez-lui des références pour vérifier les exemples
fournis.
SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT
Potentiel d'autogestion - aspect structure

Ce candidat a un excellent potentiel d'autogestion. Il devrait accepter volontiers, et incorporer
rapidement dans son comportement quotidien, des expériences d'apprentissage planifiées et
significatives, visant à donner de la substance et de la structure à ses tendances naturelles en
matière de gestion du temps, de planification, etc.
Potentiel d'autogestion - processus de suivi

Ce candidat pourrait avoir une très bonne idée de son rendement et pourrait aussi avoir besoin
d'analyser et de comprendre exactement ses facteurs de réussite et ses facteurs d'échec. S'il
peut apprendre à évaluer les répercussions, tant positives que négatives de ses actes, cela
représentera un grand pas en avant. De même, il aurait avantage à apprendre à utiliser les
mêmes techniques de prise de conscience avec ses employés.
POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE " JUMELAGE "
ASSUREZ SON MENTORAT par l'intermédiaire d'une personne qui peut démontrer, par
l'exemple, comment traiter avec des personnes qui ont un potentiel d'autogestion moyen ou
plus élevé que la moyenne, et associez-le à des employés qui ont été retenus en partie en
raison de leurun potentiel d'autogestion plus élevé que la moyenne.

Structure motivationnelle
PR POTENTIEL DE RÉALISATION (PR)

5
STABILITÉ ET SÉCURITÉ
$ ET/OU DÉFIS GENS ET SERVICE
D'EMPLOI
Schème de motivation personnelle - Impact sur les autres

Ce candidat préférerait travailler avec ses employés et ses supérieurs d'une manière ouverte, et
il saura traiter d'une manière efficace et compréhensive avec les personnes qui créent une
certaine tension dans la relation.
Processus de renforcement efficaces

Les gens, le service, les avantages financiers et les défis constituent des facteurs de motivation
importants pour ce genre de personne. De même, la reconnaissance de son mérite et la
satisfaction personnelle d'aider d'autres personnes à réussir, ainsi que la " victoire personnelle
" qui découle de cette réalisation, constituent les facteurs qui attirent le plus ce candidat vers
un poste de cadre. Même s'il essayait toujours de considérer les aspects humains et les aspects
financiers du travail, ces derniers demeureraient le facteur principal sur lequel il se baserait
pour expliquer la plupart des cas de rendement médiocre chez d'autres personnes.
QUESTIONS
• Demandez-lui de réfléchir à ce qu'il croit être des facteurs de motivation vraiment

importants pour lui et de vous en parler. Demandez-lui des exemples d'activités qu'il a
menées à bien et qui avaient, selon lui, une valeur véritable, et qui étaient
exceptionnellement exigeantes et difficiles. Demandez-lui des détails sur ces
réalisations difficiles et importantes, y compris les tentatives infructueuses ainsi que
celles qui ont porté des fruits. Demandez-lui ce qui l'a motivé à essayer et à persévérer.
Discutez des détails avec les personnes dont les noms sont fournis en références. Ces
personnes confirment-elles les événements et comment interprètent-elles les tendances
motivationnelles du candidat? Dans l'ensemble, ce dernier maintient-il un équilibre
entre son besoin de servir d'autres personnes et son orientation vers le rendement
financier dans son emploi?
• Dans quelle mesure s'engagerait-il à suivre des cours de formation recommandés ou
parrainés par l'entreprise pour améliorer ses habiletés liées au travail? A-t-il suivi des
cours de formation récemment?
Ce candidat a l'énergie et l'ambition nécessaires pour réussir et profitera d'une formation en

techniques de gestion de la clientèle qui l'aideront à concrétiser son énergie et son ambition de
façon efficace. Il évaluera son efficacité tant du point de vue de la reconnaissance de ses
mérites que des résultats obtenus. Par conséquent, son moniteur de formation peut l'aider à
s'autogérer du point de vue des résultats et des activités. Une formation en gestion des efforts
l'aiderait à sentir qu'il """ réussit " tous les jours. Comme il s'agit d'une personne persistante et
persuasive, il apprendra davantage d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui aurait un
style ou une méthode allant bien avec sa propre personnalité.
POINTS À CONSIDÉRER POUR LE " JUMELAGE "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un directeur qui prend plaisir à reconnaître le
mérite des autres et à donner du feed-back, et dont la philosophie appliquée aux affaires le
porte à récompenser généreusement les autres, et associez-le à des employés qui croient que
chercher à relever des défis tout en offrant un service exceptionnel constitue la clé du succès.

Potentiel d'autonomie
PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)

-46
AXÉ SUR LE TRAVAIL
TRÈS INDÉPENDANT AXÉ SUR L'AUTONOMIE D'ÉQUIPE TRÈS AXÉ SUR
LE TRAVAIL D'ÉQUIPE
Comment ce candidat exprimera-t-il son autonomie?

Ce candidat se sentirait plus à l'aise de diriger des personnes qui préfèrent évoluer dans le
système existant, plutôt que des personnes qui rejettent toute structure existante.
Comment exprimera-t-il son orientation vers le travail d'équipe?

Ce score d'orientation vers le travail d'équipe est extrêmement élevé. Ce candidat se sent
surtout à l'aise lorsqu'il a le soutien émotionnel, moral et fonctionnel d'une équipe, et il a
tendance à en avoir besoin.
Style de leadership
Le rôle de leader le plus acceptable pour ce candidat consiste à faire partie de l'équipe. Ce
candidat s'attend à donner et à recevoir de l'équipe un soutien intellectuel, émotionnel, social
et personnel. Son équipe pourrait avoir passablement de succès en tant que groupe et ses
membres pourraient même en venir à faire en sorte, en se consultant mutuellement sur leurs
affaires, qu'aucune des personnes acceptées à l'intérieur du groupe ne connaisse d'échec.
L'équipe s'appuierait sur des relations mutuelles de dépendance.
QUESTIONS
• Dans quelle mesure considère-t-il qu'il serait efficace s'il devait travailler dans une
équipe déjà mise sur pied ou dans une équipe nouvellement formée, ou encore dans
une situation où l'on s'attendrait à ce qu'il travaille essentiellement seul? Selon lui,
laquelle de ces situations trouverait-il la plus satisfaisante et la plus productive?
• Qu'a-t-il fait au cours des dernières années, dans le cadre de son travail ou en dehors de
celui-ci, qui, selon lui, illustrerait sa capacité de travailler en équipe plutôt que seul?
Selon lui, qu'a-t-il apporté aux autres employés sur le plan personnel? Par exemple,
est-il le confident d'employés qui ont des problèmes personnels? Est-il le genre de
personne à qui l'on s'adresse lorsqu'on a besoin de conseils d'ordre financier, etc.?
• D'après lui, de quel genre de formation et d'expérience a-t-il besoin pour être chef
d'équipe ou membre d'une équipe?

Ce candidat réagirait bien aux conseils détaillés de façon permanente. S'il s'identifie à la
structure et aux objectifs de l'entreprise et qu'il s'engage envers eux, il deviendra un employé
fiable. Ce candidat bénéficierait de séances de formation et de perfectionnement en
autogestion et en dynamique du travail d'équipe. Au cours de sa formation initiale, il
conviendra d'insister sur l'importance des procédures de l'organisation et de faire des ajouts
aux procédures existantes dans le cadre de séances régulières de révision et de consultation.
Ce candidat aimerait aussi travailler avec une équipe au sein de laquelle il pourrait donner et
recevoir un soutien technique et intellectuel, ce qui caractérise normalement le travail d'une
équipe unie.
POINTS À CONSIDÉRER POUR LE " JUMELAGE "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un excellent formateur ou directeur qui insistera
pour que cette personne devienne plus autonome et qui l'aidera en ce sens, même si cela risque
d'être difficile, et associez-le à des employés qui doivent se montrer beaucoup plus autonomes
qu'ils ne le sont, s'ils veulent s'épanouir.

Style de communication
Orientation sociale et orientation analytique
OS ORIENTATION SOCIALE
27
Orienté vers l'aspect
Sociable; se présente bien;
Équilibré technique; se base sur les
compréhensif
faits; analytique
Implications
Approche face aux reloations interpersonnelles

Ce candidat aime beaucoup être près des autres et se sentir accepté d'eux, tant dans ses
relations d'affaires qu'en amitié. Il cherchera à traiter avec son personnel, ses pairs et ses
employés de cette façon.
Points à considérer pour le " jumelage "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'une personne qui connaît du succès et qui apprécie
véritablement la satisfaction à retirer du volet " humain " des affaires, et associez-le à des
employés qui sont tout aussi enthousiastes devant la perspective de rencontrer beaucoup de
nouveaux contacts et de travailler avec eux.
OA ORIENTATION ANALYTIQUE
3
Très analytique Apprend le strict nécessaire
Implications
Approche face aux compétences techniques

Apprendre et montrer aux autres comment procéder pour accomplir certaines tâches procurent
une véritable satisfaction à ce candidat.
Acquisition de compétences techniques

Ce candidat a un excellent potentiel d'apprentissage pour les connaissances exigées en gestion.
Il est axé sur la formation et aime cette activité qui représente pour lui un défi intellectuel et
une application pratique.
Points à considérer pour le " jumelage "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'une personne qui retire une partie de sa satisfaction
au travail de l'apprentissage de nouvelles connaissances et de la possibilité d'enseigner à
d'autres personnes à utiliser ces connaissances, et associez-le à des employés qui retirent aussi
de la satisfaction quotidienne par l'apprentissage nécessaire de nouvelles connaissances ou
technologies.
Aperçu de son attitude
Maîtrise de la situation Gestion de son style de vie

Questions de Questions de gestion
confiance en soi ou de son style de vie
de maîtrise de la Ce résultat est très
situation élevé. Ordinairement,
Ce résultat dénote un les personnes de ce
degré élevé de genre ont un style de
maîtrise de ses vie bien équilibré et
propres jouissent d'une vie
circonstances. Son calme, heureuse, et
attitude positive face sont en parfaite
à la vie en général et maîtrise des
sa confiance en soi événements de leur
constituent des vie.
points forts.
58 69
MS GSV

Quotient émotionnel
Capacité de bien comprendre et d'utiliser efficacement l'information émotionnelle à son propre

sujet et au sujet des autres
PRISE DE CONSCIENCE DE SOI I : IDENTIFICATION Mesure de la capacité d'une

DE L'HUMEUR personne d'identifier
correctement ses sentiments et
Identifie ses sentiments N'identifie pas ses
émotions
et émotions au fur et à sentiments et émotions
mesure qu'ils se au fur et à mesure qu'ils
manifestent se manifestent
PRISE DE CONSCIENCE DE SOI II : ATTENTION Mesure de la quantité d'énergie

ACCORDÉE À L'HUMEUR qu'une personne consacre à la
prise de conscience de ses
Accorde beaucoup Accorde un Accorde très peu
propres sentiments et émotions
d'attention à ses niveau d'attention à ses
sentiments et émotions d'attention sentiments et émotions
optimal à
ses
sentiments
et émotions
MAÎTRISE DE SOI Mesure du degré de contrôle

qu'une personne exerce sur ses
Affiche une bonne Ne maîtrise pas ses
impulsions, ses émotions ou
maîtrise de soi impulsions et ses
ses désirs
émotions négatives
GESTION DES INFLUENCES ÉMOTIONNELLES Mesure de la capacité de la

personne de gérer les
Ne déroge pas Se laisse parfois
influences émotionnelles qui
distraire
l'empêcheraient de prendre les
moyens jugés nécessaires pour
régler efficacement les
situations quotidiennes qui se
présentent, ou pour atteindre
ses objectifs personnels
EMPATHIE Mesure de la capacité d'une

personne à comprendre les
Reconnaît les sentiments Éprouve de la difficulté
sentiments et émotions des
et les émotions des à reconnaître les
autres
autres sentiments et émotions

des autres
CAPACITÉ DE JUGEMENT DANS LES Mesure de la capacité d'une

INTERACTIONS SOCIALES personne de prendre des
décisions judicieuses dans le
Tient compte de sa Ne tient pas compte des
cadre d'interactions sociales, en
connaissance des sentiments et des
s'appuyant sur l'état émotionnel
sentiments et des émotions d'autrui dans
des autres
émotions d'autrui dans sa prise de décisions
sa prise de décisions
RÉSULTAT GLOBAL Mesure globale de la

compréhension qu'une
Comprend et utilise S'appuie sur
personne a de l'information
l'information l'information non
émotionnelle et de l'utilisation
émotionnelle émotionnelle
qu'elle en fait

ManagementProMC
Rapport sur la réticence à demander l'engagement des
employés
" La tendance d'un directeur à demander à

ses employés de s'engager et de rester
fidèles à leurs engagements "
ore global lié à la réticence à demander l'engagement des employés= 70
A besoin de
Excellent Bien formation et
d'encadrement
A le potentiel de
chercher
Pourrait éviter de
énergiquement et sans
demander un niveau
relâche à obtenir
d'engagement élevé
l'engagement des
autres

Attitude à l'égard des autres
Très bonne Moyenne Attention Très sensible
Insensible à l'égard des Craint l'opinion des autres

sentiments des autres à son sujet
Vue d'ensemble
Le résultat élevé de ce candidat à l'échelle " Réticence à demander l'engagement " révèle
que cette personne aurait tendance à considérer le processus d'encadrement d'une manière
très objective. Ce candidat se concentrerait surtout sur la détermination et l'obtention des
engagements requis pour donner un rendement efficace. Il bénéficierait d'une formation
visant à prendre conscience de cette compétence. Il ne laisserait probablement pas ses
sentiments personnels à l'égard d'un employé l'empêcher de demander à ce dernier de
prendre les engagements nécessaires pour atteindre les buts et objectifs fixés.
Analyse des réponses aux questions
L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes
soulèvent une certaine inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
• J'ai rencontré très peu de gens qui m'ont inspiré de l'antipathie.
Questions de l'entrevue avec le candidat
• Quelles sont les principales qualités que les autres apprécient chez vous?
• Quelles qualités recherchez-vous chez les autres?
• Décrivez le mentor idéal pour vous. Pourquoi ces qualités sont-elles importantes
pour assurer votre mentorat?
• Qui est le directeur le plus efficace que vous connaissez? Pourquoi cette personne
est-elle si populaire?
• Quelles sont les caractéristiques communes des personnes que vous aimez?
• Quelles sont les caractéristiques communes des personnes que vous n'aimez pas?

Mise en œuvre de l'engagement
Excellente Moyenne Attention
Pourrait éviter d'établir des

Fera respecter les
exigences rigoureuses ou
exigences
impopulaires
Vue d'ensemble
Ce candidat aimerait mettre en œuvre de nouvelles initiatives et se sentirait assez à l'aise

de le faire, à condition d'être d'accord avec les buts et objectifs fixés, et d'être vivement
engagé à leur égard. Il continuerait d'encourager, voire de pousser les autres à accepter de
nouvelles décisions, jusqu'à ce qu'il sente que les activités et procédures nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés sont menées à bien. Il mènerait par le bon exemple et
essaierait de respecter et d'améliorer ses engagements à l'égard du processus de mise en
œuvre des initiatives.
L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes
soulèvent une certaine inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
• Pour réussir en tant que directeur, je dois obtenir l'estime de mes employés.
• J'ai aidé plusieurs de mes employés à trouver une nouvelle carrière.
• Avez-vous déjà réfléchi aux engagements que vous jugeriez nécessaires pour être
efficace dans un rôle de directeur? Dans l'affirmative, quels sont les principaux
engagements que vous comptez prendre pour être efficace? Dans la négative,
pourquoi pas?
• Dans un rôle de directeur, comment vous adresseriez-vous à des employés de
longue date qui ne répondent pas aux attentes? Comment vous assureriez-vous que
le faible rendement d'employés de longue date ne nuit pas au rendement des
nouveaux employés?
• Décrivez une situation où vous avez persuadé un employé de changer de
comportement pour son propre bien. Comment feriez-vous pour changer la
mauvaise attitude d'un employé? Décrivez une situation dans laquelle votre propre
attitude a influencé positivement celle d'une autre personne ou d'un groupe.

Perception de la carrière de directeur
A certaines
Très positive
inquiétudes
Vue d'ensemble
Ce candidat n'envisage pas nécessairement une carrière de directeur comme une possibilité de
carrière ayant de la valeur, ou qu'il mènerait à long terme. La raison pour laquelle il désire
poursuivre une carrière de directeur doit être analysée en profondeur pendant le processus de
sélection. Son engagement à l'égard de son épanouissement et de son perfectionnement
professionnels devrait être défini de façon proactive, avant sa nomination à un poste de cadre. Il est
quelque peu surprenant que ce candidat songe à faire carrière à titre de directeur.
L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent une
certaine inquiétude en ce qui concerne cette échelle.
• Les bons directeurs n'attirent pas nécessairement de bons employés.

• Les directeurs sont tenus en très haute estime en tant que représentants de leur société. .
• La plupart des employés estiment que les directeurs aiment contrôler les autres.
• Les directeurs sont généralement des modèles positifs.
• Comment décririez-vous votre carrière idéale? Comment cette carrière de directeur s'insère-t-
elle dans votre planification de carrière?
• Qu'avez-vous aimé le plus dans le cadre de votre emploi actuel ou de votre dernier emploi?
Qu'auriez-vous changé si vous l'aviez pu?
• Comment décririez-vous le directeur idéal? Parmi ces qualités, lesquelles possédez-vous et
lesquelles avez-vous besoin d'acquérir?
• Quelle image se fait le grand public d'un directeur? Comment votre meilleur ami décrirait-il
un directeur?
• Qui serait votre modèle de directeur idéal? Qui a eu le plus d'influence sur vos choix de
carrière? Comment cette personne vous a-t-elle influencé? Quel directeur refléterait le mieux
le type de directeur que vous aimeriez le plus devenir? Et que vous aimeriez le moins
devenir?
• Pourquoi recherchez-vous une carrière de directeur? Où vous imaginez-vous dans cinq ans?
Dans dix ans? Quel serait le plus haut niveau hiérarchique que vous aimeriez atteindre?

Page 13
Sommaire des échelles
PE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)
44
APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RÉACTIVE
PR POTENTIEL DE RÉALISATION (PR)

5
STABILITÉ ET SÉCURITÉ
$ ET/OU DÉFIS GENS ET SERVICE
D'EMPLOI
PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)

-46
AXÉ SUR LE TRAVAIL
TRÈS INDÉPENDANT AXÉ SUR L'AUTONOMIE D'ÉQUIPE TRÈS AXÉ SUR
LE TRAVAIL D'ÉQUIPE
AFC AISANCE FACE AUX CONFLITS

15
À L'AISE FACE AUX
MOYENNE ÉVITE LES CONFLITS
CONFLITS
QÉ2000 QUOTIENT ÉMOTIONNEL (QÉ2000)

74
TRÈS CONSCIENT DE SES S'APPUIE SUR
SENTIMENTS ET L'INFORMATION NON
ÉMOTIONS ÉMOTIONNELLE
RÉSULTATS DE LA PAGE 1 RÉSULTATS DE LA PAGE 2
Axé sur
Axé sur les
Autogéré les gens résultats Indépendant
Scores clés 121 27 91 62
Scores
77 3 90 108
neutralisants
Consentant Curieux Détendu Axé sur le
d'esprit travail
d'équipe 58 69 70 39
MS GSV CDDR CI

Réponses aux items de la section des opinions
1=PAS DU 4=PAS 5=TOUT À

2=UN PEU 3=MOYENNEMENT
TOUT MAL FAIT
d'accord d'accord
d'accord d'accord d'accord
1. Mon opinion est toujours la 41. Toutes mes habitudes sont bonnes
bonne (1) et souhaitables (5)
2. Pour réussir en tant que 42. Les qualités des gens sont rarement
directeur ou responsable reconnues (1)
d’équipe, je dois obtenir 43. Je n'envie jamais la chance des
l’estime de mes employés (4) autres (2)
3. Les bons directeurs ou 44. Le travail assidu mène au succès
responsables d’équipes (5)
n’attirent pas nécessairement 45. J'ai de la difficulté à équilibrer ma
les bons employés (5) vie personnelle et ma vie
4. J’évite de faire des gestes professionnelle (1)
susceptibles de provoquer de 46. Je ne suis jamais arrivé en retard à
l’antipathie à mon égard (2) mon travail ou à un rendez-vous (5)
5. Il est important que les gens 47. Je n'éprouve aucun problème à me
aient une bonne opinion de moi détendre (3)
(1) 48. Le succès est surtout une question
6. Les directeurs ou responsables de chance (1)
d’équipes sont tenus en très 49. Les directeurs sont généralement
haute estime car ils représentent des modèles positifs (1)
un modèle valorisé par tous (1) 50. Quelquefois, j'ai des doutes sur le
7. Ma famille et mes amis sens de ma vie (2)
appuient fortement mes choix 51. Les employés influencent souvent
de carrière (5) les politiques de leur employeur (2)
8. Je réussis très bien sous 52. Normalement, je suis très heureux
pression (5) et satisfait (4)
9. Je n'ai pas de difficulté à 53. Je fais preuve d'assurance (5)
discipliner mes employés (4) 54. Je suis normalement détendu (4)
10. Je n'ai pas de difficulté à faire 55. Mes habitudes contribuent
de nouvelles connaissances (5) beaucoup à mon succès (5)
11. Mettre en œuvre une décision 56. Les promotions sont rarement
impopulaire auprès de mes basées sur l’efficacité (1)
employés ne me pose aucun 57. Les directeurs ou responsables
problème (4) d’équipes ne devraient pas trop
12. Je me sens mal à l'aise si, dans exiger de leurs employés dans le
un groupe, quelqu'un éprouve seul but d’améliorer l’efficacité (
de l'antipathie à mon égard (1) ou la rentabilité) (1)
13. J'aide souvent les membres de 58. Je crée mes propres occasions (4)
ma famille et mes amis à 59. Les erreurs sont inévitables (1)
planifier leur carrière (4) 60. La plupart de mes emplois ont été
14. Je m'adapte à ce que je crois assez stressants (2)
être les attentes des autres (1) 61. Pour réussir en tant que directeur
15. J'ai aidé plusieurs de mes ou responsable d’équipes, il est
employés à trouver une important d’insister pour que mes
nouvelle carrière (1) employés respectent leurs
16. J'ai peu d'influence sur mon engagements (4)
milieu de travail (1) 62. J'ai de la difficulté à relever les
17. Lors de réunions privées en défis quotidiens que pose mon
groupe, je parle souvent de mon travail (1)
travail et de la société pour 63. Je n'ai jamais rien dit de mal de qui
laquelle je travaille (5) que ce soit (2)
18. J'ai rencontré très peu de gens 64. Une bonne décision peut changer
qui m'ont inspiré de l'antipathie les choses (5)
(1) 65. Lors de réunions sociales, je me
19. Je n'aime pas qu'on mette mon sens à l'aise de me mettre en valeur
autorité en question (3) et de promouvoir les produits ou
20. Pour réussir en tant que services de mon entreprise (5)
directeur, je dois changer mon 66. La plupart des erreurs peuvent être
image (1) évitées (5)
21. J'évite de présenter un point de 67. Je peux me concentrer pendant
vue impopulaire lors de longtemps sur un travail (5)
réunions (1) 68. Certaines personnes ont déjà nui à
22. C'est en faisant des efforts mon succès (1)
qu'on obtient des résultats (5) 69. J'ai toujours une bonne attitude (5)
23. Je n'ai jamais menti (1) 70. Il est impossible d’influencer des
24. Mon travail n'a aucun effet sur directeurs ou des responsables
mon attitude (2) d’équipes qui occupent un poste
25. La plupart des employés d’autorité (4)
estiment que les directeurs ou 71. Pour être efficace, je dois apporter
les responsables d’équipes plusieurs changements à mon style
aiment contrôler les autres (1) de vie (2)
26. Mon emploi actuel me procure 72. Je ne me suis jamais vanté (3)
beaucoup de satisfaction (4) 73. Un bon plan peut éviter des erreurs
27. Le hasard détermine presque (5)
tout (1) 74. Je gère bien mon stress (4)
28. J'aurais de la difficulté à 75. Les plans ne se concrétisent jamais
intégrer une carrière exigeante (1)
dans mon style de vie (1) 76. J'évite souvent les tâches difficiles
29. Les employés ont tendance à (1)
être moins engagés que les 77. La chance n'existe pas (1)
directeurs ou les responsables 78. Je me sens à l'aise face aux
d’équipes à l ‘égard de leur changements technologiques (5)
emploi (1) 79. La plupart du temps, les choses
30. Je ne me laisse pas abattre par arrivent par hasard (1)
les événements (5) 80. Mon style de vie nuit au succès de
31. Je me laisse souvent influencer ma carrière (1)
par les autres (1)
32. J'ai parfois de la difficulté à
terminer des tâches importantes
(1)

33. Ce qui doit arriver arrivera (1)
34. Mon rendement est inférieur à
mon potentiel (1)
35. Les gens ordinaires peuvent
influencer les gouvernements
(5)
36. Personne n'est jamais grossier
envers moi (3)
37. Je laisse mon attitude influer
négativement sur mon
rendement (1)
38. Les gens ont le respect qu'ils
méritent (5)
39. J'ai ordinairement une attitude
très positive à l'égard du travail
(5)
40. Mon travail actuel me donne
très peu l'occasion de
m'épanouir (1)

Entrevue structurée
QUESTION QUESTIONS DE SUIVI NOTES

D'ORIENTATION
Résultats obtenus par l'effort
Désir
Pour continuer/exécuter énergiquement
d'accomplissement
Décrivez une situation o Qu'avez-vous fait ensuite ?
récente où vous avez fixé
un défi et l'avez relevé. o Quelle fut la réponse ?
o Que pensiez-vous ?
o Quel fut le résultat ?
o Avez-vous fait cela souvent ?
o Quels problèmes avez-vous rencontrés ?
o Qu'avez-vous aimé du processus ?
o Qu'avez-vous fait pour vous ajuster ?
Cote 5 4 3 2 1
Bon jugement et assurance
Bon jugement
Comment définiriez-vous o Quel fut le résultat ?
le bon sens et décrivez
une situation où vous avez o Comment feriez-vous pour développer le bon
démontré cette qualité ? sens chez les autres ?
o Qu'est-ce qui démontrerait le mieux votre
capacité de mettre en pratique vos
connaissances dans une situation de vente
particulière ?
o Comment évalueriez-vous le bon sens chez les
autres ?
o Comment le bon sens a-t-il contribué à votre
succès ?
Cote 5 4 3 2 1
Capacité d'établir Capacité de communiquer et de créer des liens

des relations
Décrivez comment vous o Quel fut le résultat ?
avez établi de nouvelles
relations avec des gens la o Avez-vous fait cela souvent ?
dernière fois que vous o Quels problèmes avez-vous rencontrés ?
avez entrepris un emploi
(ou fréquenté un nouveau o Qu'avez-vous aimé du processus ?
milieu)
o Qu'avez-vous fait pour vous ajuster ?
Cote 5 4 3 2 1
5 Excellent 4 Supérieur à la 3 Moyen 2 Inférieur à la moyenne 1 Mauvais

moyenne

QUESTION D'ORIENTATION QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Motivation monétaire
Décrivez une situation où votre o Quels défis financiers avez-vous
compagnie ou votre directeur a mis sur affronté ?
pied un nouveau régime de
rémunération et comment cela a agi sur o Qu'avez-vous fait pour relever ces
votre effort. défis ?
o Étiez-vous suffisamment payé dans
votre dernier emploi ?
o Comment avez-vous déterminé ce
que vous valiez à votre dernier
(présent) emploi ?
Cote 5 4 3 2 1
Degré élevé d'énergie Le déploiement conscient d'efforts pour atteindre

un objectif
Décrivez ce que vous avez fait lors de o Qu'avez-vous appris sur vous ?
votre meilleure journée à votre dernier
emploi. (Incluez les activités de toute la o Quels problèmes avez-vous
journée) rencontrés ?
Que faisiez-vous durant une journée o Qu'avez-vous aimé du processus ?

habituelle ? o Quel objectif a demandé le plus
grand effort ?
o Quels ajustements avez-vous dû
faire pour atteindre vos objectifs
quotidiens ?
o Décrivez ce que vous croyez être
une journée typique avec nous ?
Cote 5 4 3 2 1
Dossier d'efforts
Quelles habitudes quotidiennes avez- o Lesquelles ont contribué le plus à
vous prises dans votre emploi actuel ? votre succès et pourquoi ?
Quelles sont vos habitudes quotidiennes o Quelles habitudes conserverez-
à l’extérieur de votre travail ? vous ?
o Quelle est la première habitude que
vous tenterez d'établir avec nous et
pourquoi ?
o Quelles sont les principales
tentations qui pourraient entraver
votre succès et votre autodiscipline
?
Cote 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1


D'ORIENTATION
Capacité d'éliminer un problème
Résolution de complexe irrésolu, un obstacle
problème
Décrivez un cas où vous o Avez-vous réglé le problème de
avez choisi la meilleure façon satisfaisante ?
marche à suivre dans une
situation où plusieurs o Qu'avez-vous appris de ce
solutions existaient. processus ?
o Avez-vous apprécié le processus ?
o Que changeriez-vous la prochaine
fois ?
o Est-ce l'un de vos points forts
naturels ?
Cote 5 4 3 2 1
Sincérité Personne sincère, sans

hypocrisie
Décrivez une situation où o Quel fut le résultat ?

vous avez traité
efficacement avec un o Dans quelle mesure avez-vous géré
client ou collègue la situation ?
insatisfait. o Que feriez-vous autrement dans
une situation similaire ?
o Qu'avez-vous appris de cette
expérience ?
Cote 5 4 3 2 1
Marché naturel
Qui considérez-vous o Dans quelle mesure serez-vous à
comme vos meilleures l'aise à l'idée qu'ils achètent notre
sources de clients produit ?
éventuels ?
o Comment pensez-vous qu'ils se
sentiront ?
o Dans quelle mesure contribueront-
ils à votre succès ?
o Quels problèmes rencontrerez-vous
?
o Dans quelle mesure serez-vous à
l'aise de demander à vos amis ou
références ?
Cote 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1


D'ORIENTATION
Croyance au produit État d'esprit selon lequel la

confiance est mise en un objet
Quel produit/utilisez-vous ? o Quels sont les avantages de

posséder notre produit ?
Pourquoi l'avez-vous achetée ?
o Quels sont les avantages
Décrivez une situation où vous d'une carrière au sein de notre
avez entendu de bons compagnie ?
commentaires sur notre
produit/service. o Qu'est-ce qui nous distingue
des autres bonnes
compagnies ?
Cote 5 4 3 2 1
Stabilité financière
Quelle est votre planification o Combien d'argent mettez-vous
financière personnelle ? de côté chaque mois ?
o Combien d'argent investissez-
vous chaque mois ?
o Avez-vous d'autres sources de
revenu ?
Cote 5 4 3 2 1
Stabilité/maturité L'émergence de caractéristiques

comportementales et personnelles par la
croissance
Décrivez une période o Quelles expériences

particulièrement difficile de votre antérieures vous ont aidé à y
vie et ce que vous avez fait pour faire face ?
y faire face.
o Quels furent les aspects les
plus difficiles de la situation ?
o Quelles qualités personnelles
vous ont aidé à y faire face ?
Cote 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1


D'ORIENTATION
Respect rigoureux d'un code d'éthique
Intégrité
Pouvez-vous décrire une o Qu'avez-vous fait ensuite ?
situation où avez dû
prendre une mesure o Quelle fut la réponse ?
impopulaire ? o Que pensiez-vous ?
L'écart entre le o Quel fut le résultat ?
comportement éthique et
contraire à l'éthique est
parfois très mince.
Pouvez-vous me décrire
une situation semblable
que vous avez vécu, et
comment vous vous êtes
comporté ?
Cote 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

3. Sympathie et intuition relativement à l’adaptation du candidat à la
culture de l’entreprise et à l’environnement de travail.
Déterminez si cette personne correspond ou non à votre culture. Rappelez-vous qu'à ce stade-
ci, ce qui compte, c'est vous et votre organisation.
Exemples :
Croyez-vous que cette personne pourra bien travailler avec les membres de votre équipe
actuelle ?
Est-ce que cette personne mérite que vous l'embauchiez ?
Êtes-vous prêt à investir temps, énergie et argent pour perfectionner cette personne ?
Si vous choisissiez ce candidat, quels changements importants devriez-vous apporter à vos

activités actuelles, et êtes-vous prêt à les faire ?
Achèteriez-vous un produit de cette personne ? Utiliseriez-vous les services de cette

personne?
Remarques :
Préparez d'autres questions personnelles pertinentes à vos facteurs de correspondance

culturelle.
Questions :
(Transférez ce pointage à la page RÉSUMÉ ET DÉCISION)
5 Excellent 4 Supérieur à la 3 Moyen 2 Inférieur à la moyenne 1 Mauvais

moyenne

Résumé et décision
Nom du candidat : ______________________ Date : ____________
A. POINTAGES DE PRÉSÉLECTION : ____ Talent ____ Habitude ____ Capacité

d’intégration
B. POINTAGE - TROUSSE DE SÉLECTION :
Évaluation
1-5
1. Résultats du profilage
2. Entrevue structurée
3. Correspondance – « Intuition »
DÉCISION
POINTAGE TOTAL GÉNÉRALE
0–5 = Risque
6–7 = Attention
8 –10 = Moyen
11-15 = Intéressant
Pour vérification :
Perception Ultra Agence de recouvrement Inc. 1-877-523-0666
DÉCISION : _____ Continuer _____ Réorienter _____ Futur candidat
No profil __________ Date d'embauche : ____________________________________

Questionnaire de présélection
Formulaire de consentement à la vérification des références et

antécédents en vue d’un emploi ou en cours d’emploi
J’autorise par la présente (_______________) ou une personne ou entreprise agissant
pour (_______________) à vérifier les renseignements et références que j’ai fournis dans
ma demande d’emploi ou à l’occasion de ma demande d’emploi et à procéder à toute
enquête ou vérification pertinente à ma candidature ou à mon emploi, notamment en qui
à trait à ma compétence, mon honnêteté, mon intégrité et mon comportement ainsi qu’aux
motifs directs ou indirects de cessation d’un emploi antérieur. Ces vérifications et
enquêtes pourront être effectuées par téléphone, par écrit ou par lien informatique auprès
des anciens employeurs que j’ai mentionnées ou non dans ma demande d’emploi, de
mon employeur actuel, d’organismes de compilation de données sur l’emploi, des
personnes citées à titre de référence, d’agents de renseignements personnels et
d’institutions d’enseignement mentionnées ou non dans ma demande d’emploi quoi sont
par le fait même autorisés par la présente à fournir les renseignements demandés à
(____________) ou à une personne ou entreprise agissant pour (_______________).
Avis de constitution de dossier
Les renseignements qui sont contenus dans le présent formulaire d’emploi, les
renseignements qui seront obtenus de tiers par application du présent formulaire de
consentement et les renseignements que (_______________) recueillera à mon sujet en
cours d’emploi, incluant les renseignements sur votre comportement, compétence,
honnêteté, intégrité et les motifs de votre cessation d’emploi, font partie de votre dossier
d’emploi. Ce dossier sera détenu par le service des ressources humaines de
(_______________) ainsi que, le cas échéant, par les personnes et entreprises agissant à
ce titre de représentant, mandataire ou agent de (_______________) en autant que
nécessaire à l’exercice de leurs fonctions. Ils seraient utilisés à des fins d’évaluation de
votre candidature, de gestion du personnel ou de sécurité. Vous avez le droit de
consulter ce dossier ou de le faire rectifier en vous adressant par écrit au service des
ressources humaines de (_______________) à l’adresse suivante;
(________________________________________)
Date : _________________________ Signature : ______________________________
Nom en lettres moulées :
______________________________________________________________
Adresse :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Téléphone : ________________________________________________
Courriel : __________________________________________________

La préparation
La liste de contrôle ci-dessous vous aidera à vous préparer pour l’entrevue.
Cochez la case appropriée quand vous terminez une étape.
Conseil : Vous pouvez photocopier cette page de façon à pouvoir l’utiliser chaque
fois que vous vous préparez pour une entrevue.
Étape Description Étape

Ø Étudiez la description de poste “
Ù Étudiez le formulaire de demande d’emploi ou le “
curriculum vitae
Ú Examinez les notes du profil du candidat, s’il y a lieu “
A-8
Û Prenez note des questions de suivi “
Ü Étudiez les domaines d’aptitudes à couvrir durant “
l’entrevue
∑ Choisissez et étudiez les questions à poser durant “

l’entrevue
∏ Indiquez les renseignements sur le candidat/le “

responsable de l’entrevue
SS En cas d’entrevue pour un poste de technicien ou de “

contremaître d’atelier, indiquez les renseignements
sur les listes de vérification d’expérience et
d’accréditation
La préparation
fi Avant de rencontrer le candidat, étudiez et choisissez les questions que vous
poserez.
fi Soyez prêt à poser au moins une question dans chaque domaine d’aptitudes. S’il y
a lieu, choisissez plusieurs questions pour un domaine particulier.
fi En règle générale, chaque question doit prendre environ cinq minutes. Autrement
dit, dans une entrevue de 30 minutes, vous devez prévoir de poser six ou sept
questions de façon à avoir au moins une question dans chaque domaine
d’aptitudes.
fi Remplissez l’encadré ci-dessous.
Nom du candidat : _______________________________________
A-9
NAS du candidat : _______________________________________
Date : _______________________________________
Responsable de l’entrevue : _______________________________________
Responsable de l’entrevue : _______________________________________
Nom de l’établissement : _______________________________________

Domaines d’aptitudes
fi Capacité à comprendre les domaines techniques clés rattachés aux postes de technicien.
Comprendre et utiliser les Comprend l’utilisation efficace des connaissances et des aptitudes pour exécuter le travail, la
connaissances professionnelles… volonté de chercher des occasions de développer les aptitudes et appliquer les méthodes pour
renforcer la fidélité des clients.
Composer avec les complexités de fi Capacité à organiser le travail, à établir des priorités, à analyser les problèmes et à prendre des
l’entreprise… décisions pour atteindre les buts et respecter les délais. Comprend l’interprétation de l’information
de diverses sources pour déterminer les causes des problèmes et présenter d’autres plans
d’action.
Atteindre des normes élevées… fi Capacité à assurer la fidélité des clients en s’occupant des détails, en atteignant et dépassant les
buts de productivité et de qualité et en montrant professionnalisme et intégrité. Doit montrer qu’il
est important de prévoir et de satisfaire les besoins des clients et de surmonter les obstacles pour
dépasser les attentes des clients; prendre des initiatives et «faire le nécessaire» pour mener le
travail à bien tout en faisant preuve de responsabilité, d’honnêteté et de professionnalisme de
façon à établir la confiance; s’occuper des «détails», notamment vérifier les processus, contrôler les
activités dans le temps et assurer le suivi.
Mener une équipe gagnante… fi Capacité à diriger et influencer les autres, à assister et former les subordonnés, à gérer le
rendement, à déléguer les tâches et à confier des responsabilités aux employés. Consiste à
préparer des instructions pour atteindre les objectifs professionnels, montrer de l’engagement et le
A - 10
favoriser, aider les autres à comprendre l’importance de leur travail, convaincre les autres, servir
d’exemple positif, perfectionner les aptitudes des subordonnés par la formation et le
développement, présenter des commentaires directs et honnêtes, établir des buts clairs et engager
la responsabilité des autres pour atteindre ces buts, faire face aux problèmes, faire participer les
autres en déléguant l’autorité de prise de décision, contrôler le progrès des autres et faire participer
les employés dans le processus de prise de décision.
Faire face aux pressions… fi Capacité à s’adapter au changement, à garder son calme, à remédier aux disputes et à se charger
de tâches multiples. Comprend la volonté et la capacité à adapter les méthodes de travail face aux
difficultés, aux exigences multiples du travail ou aux priorités changeantes; comprendre les points
de vue des autres et éviter les reproches pour remédier aux disputes; garder son calme dans les
situations difficiles; maintenir le rendement et une attitude professionnelle et productive face aux
délais, aux interruptions imprévues et au manque de clarté du travail ou de la tâche.
Collaborer efficacement avec les fi Capacité à prendre des mesures et à communiquer de façon à engendrer un environnement de
autres… travail d’équipe et à arriver à la compréhension mutuelle avec les autres. Consiste à utiliser les
aptitudes interpersonnelles et de communication (par exemple l’écoute active) qui montrent la
compréhension et encouragent les relations de travail amicales; s’exprimer dans les conversations
avec clarté, concision et enthousiasme; persuader les autres par des présentations orales ou
écrites convaincantes. Consiste aussi à interroger efficacement les autres pour déterminer les
besoins, à utiliser les gestes appropriés et le langage du corps et aussi à adapter les explications à
différents interlocuteurs.
Commencer l’entrevue
fi Soyez cordial Ù Présentez-vous Ù Engagez la conversation
«… Bonjour! Je m’appelle ________________. Asseyez-vous. C’est moi qui vais

mener l’entrevue aujourd’hui.»
fi Faites savoir au candidat ce qu’il peut attendre

Structurer l’entrevue
«… Je vais vous poser des questions sur votre expérience de travail précédentes;
je voudrais que vous me répondiez avec autant de précision que possible.»
«… Pour être juste, nous évaluons tous les candidats pour les mêmes aptitudes.»
«… Je vais prendre des notes.»
A - 11
«… Dans cette entrevue, je désire me renseigner avec précision sur votre
expérience et sur vous-même. Il n’y a pas de réponses bonnes ou mauvaises.»
«… L’entrevue va durer environ ____ minutes.» (Note : Cela dépend du nombre de

questions que vous poserez. Comptez cinq minutes par question.)
«… Je prendrai le temps de répondre à vos questions sur le poste ou sur

l’établissement.»
La démarche structurée
fi N’oubliez pas de poser au moins une question dans chacun des domaines
d’aptitudes de l’entrevue.
fi Pour chaque aptitude, posez la question, suivie des questions de sondage
appropriées marquées par des points noirs.
fi Ne commencez pas à évaluer le candidat tant que l’entrevue n’est pas terminée.
Veillez à prendre des

Les circonstances .... Quelle était l’activité ou la situation ?
notes sur …
L’action ..................... Comment le candidat a-t-il réagi ?
Les résultats ............ Quelles ont été les conséquences (efficaces ou

inefficaces) de la réaction du candidat ?
A - 12
L’évaluation .............. Pouvez-vous donner une évaluation fondée sur
un exemple complet et solide du comportement
du candidat ?
fi À côté de chaque question de sondage, les lettres C, A ou R

vous aident à obtenir l’information nécessaire pour l’évaluation.
Appliquer les opérations/les compétences techniques/mettre en œuvre des
Comprendre et utiliser les systèmes professionnels efficaces
connaissances
professionnelles
fi C: Quelle était la situation et la règle ? fi A: Comment avez-vous communiqué la
fi C: Si vous avez établi une règle ou une règle ou la méthode aux autres ou
Donnez un exemple dans lequel méthode, comment l’avez-vous comment les avez-vous fait
vous avez établi une règle ou une élaborée et mise en œuvre ? participer ?
méthode nouvelle ou vous avez fi C: Si vous avez appliqué une règle ou fi A: Comment avez-vous contrôlé et
appliqué une autre existant déjà. une méthode existante, quelles suivi son observation ?
questions a-t-elle soulevées ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
NOTES : fi C: Si la règle ou la méthode n’a pas été
appliquée, quelles ont été les
conséquences ?
A - 13
Inefficace Efficace Très efficace
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne donne pas d’exemple d’établissement ou “ Décrit une méthode d’élaboration, de mise en “ Décrit une méthode structurée d’élaboration, de mise
d’application d’une règle ou d’une méthode œuvre ou d’application d’une règle ou d’une en œuvre ou d’application d’une règle ou d’une
“ N’explique pas les conséquences de n’avoir pas méthode méthode, y compris le suivi
appliqué la règle ou la méthode “ Comprend les conséquences de ne pas appliquer “ Décrit dans le détail les conséquences possibles de
“ N’indique pas la règle ou la méthode aux autres la règle ou la méthode ne pas appliquer la règle ou la méthode
“ Ne contrôle pas efficacement son observation “ Communique efficacement la règle ou la méthode “ Communique efficacement aux autres la règle ou la
“ Ne met pas les améliorations en œuvre “ Explique un système de suivi méthode et ses conséquences
“ Établit ou tient un système efficace de contrôle pour
assurer son observation
“ Met en œuvre des améliorations réussies de
processus
“ S’assure l’engagement des autres envers la règle
Maintenir les connaissances de l’industrie/appliquer les opérations/les
Comprendre et utiliser les compétences techniques
connaissances
professionnelles
fi C: Quels facteurs auraient des effets fi R: Comment détermineriez-vous si vous
constructifs ? Quels facteurs auraient vous êtes convenablement occupé de
Compte tenu de vos connaissances des effets négatifs ? ces facteurs ? Quels résultats
de l’industrie, quels facteurs risquent fi C: Comment ces facteurs influenceraient- particuliers examineriez-vous ?
plus d’influencer notre entreprise ? ils les opérations quotidiennes ?
fi A: Comment tireriez-vous parti de ces
NOTES : facteurs ?
A - 14
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne peut pas identifier les facteurs susceptibles “ Identifie des facteurs susceptibles de modeler ou “ Parle de plusieurs facteurs courants et opportuns
de modeler ou de changer l’industrie de changer l’industrie susceptibles de modeler ou de changer l’industrie
“ S’appuie sur des facteurs périmés ou démodés “ Parle de démarches pour s’occuper de ces “ Explique des méthodes précises pour tirer parti des
“ Ne présente pas d’idées sur des moyens de facteurs facteurs positifs et atténuer les effets des facteurs
tirer parti des facteurs qui influencent l’industrie “ Explique les conditions du marché local qui négatifs
“ Ne peut pas parler des conditions du marché influencent les buts de l’entreprise “ Tient les autres informés des changements dans
local l’industrie
“ Possède une solide expérience dans l’utilisation des
tendances de l’industrie pour planifier et respecter les
objectifs
“ Montre une compréhension claire des conditions du
marché local touchant les objectifs de l’entreprise
Composer avec les Planifier et établir des priorités/analyser les problèmes/prendre des décisions
complexités de l’entreprise
fi C: Quelle était la tâche ? fi A: Comment avez-vous établi les
Décrivez un travail récent qui a fait fi C: À quels problèmes avez-vous fait priorités de vos responsabilités ?
appel à une bonne dose de face ? Comment et quand vous fi A: Quelles mesures avez-vous
résolution des problèmes et de êtes-vous rendu compte de ces envisagé de prendre ?
planification problèmes ? fi R: Comment votre décision finale s’est-
fi A: Qu’avez-vous fait pour vous elle répercutée sur la tâche ?
NOTES :
organiser? fi R: Quel a été le résultat de vos
fi A: Quelle source de renseignements efforts ?
avez-vous utilisé pour résoudre les
problèmes ?
A - 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne divise pas la tâche en étapes raisonnables “ Divise la tâche en étapes raisonnables “ Trace un plan complet et détaillé avant de prendre
“ N’établit un ordre de priorité des “ Établit un ordre de priorité des responsabilités des mesures
responsabilités compte tenu de leur importance “ Établit un ordre de priorité des responsabilités, en
“ N’atteint pas les buts ou ne respecte pas les “ Atteint les buts et respecte les délais tenant compte des délais, de la longueur et de
délais “ Reconnaît les problèmes assez tôt l’importance des tâches et des incompatibilités dans
“ Ne reconnaît pas les problèmes assez tôt “ Utilise plusieurs sources d’information pour le temps
“ Ne compte que sur une seule source pour résoudre les problèmes “ Dépasse les buts et termine le travail en avance
résoudre les problèmes “ Envisage plus d’une mesure pour résoudre les “ Prévoit les problèmes et les reconnaît immédiatement
“ N’envisage qu’une seule mesure pour problèmes “ Utilise plusieurs sources d’information pour résoudre
résoudre les problèmes “ Prend des décisions logiques compte tenu de les problèmes
“ N’interprète pas l’information avec précision; l’interprétation précise de l’information “ Met sur pied un plan de secours avec des plans
ses décisions ont des répercussions négatives “ Le résultat reflète quelques-uns ou la plupart des d’action facultatifs
efforts de planification de l’employé “ Prend des décisions efficaces en faisant preuve de
sur les tâches
logique et avec la bonne interprétation de l’information
“ Le résultat ne reflète pas les efforts de “ Le résultat reflète totalement les efforts de
planification de l’employé planification de l’employé
Composer avec les Analyser les problèmes/prendre des décisions
fi C: Décrivez les choix que vous avez dû fi R: Quel a été le résultat de votre
Décrivez une décision importante envisager. décision ?
ou difficile que vous avez prise fi A: Comment avez-vous estimé le fi R: Quelles auraient été les
entre deux ou plusieurs choix répercussions d’une mauvaise
risque de chaque option ?
également attrayants
fi A: Sur quelle information vous êtes- décision ?
vous appuyé pour prendre la fi R: Que feriez-vous autrement la
NOTES : prochaine fois ?
décision ?
fi A: Quelles autres options avez-vous
envisagé ?
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“ N’envisage pas le résultat final des décisions “ Identifie certains résultats finals des décisions “ Envisage les résultats finals à court et long terme des
“ Prend des décisions ou les retarde sans “ Suggère d’examiner les décisions avec les décisions
envisager les résultats finals importants personnes bien informées “ Envisage les répercussions de la décision compte
possibles “ Pèse les avantages possibles et les coûts tenu des buts à atteindre
“ Décide ou agit sans examiner les questions “ Interprète correctement l’information de différentes “ Suggère de demander l’avis de ceux qui seraient
importantes avec les autres sources touchés par les mesures ou les plans
“ N’interprète ou ne comprend pas correctement “ Choisit un plan d’action efficace “ Détermine plusieurs moyens de mesurer le risque
l’information de différentes sources possible des mesures
“ Choisit le plan d’action le plus facile (mais pas “ Fonde ses décisions sur des suppositions
le meilleur) raisonnables et des interprétations précises de
diverses sources
“ Choisit le plan d’action le meilleur, même s’il présente
des difficultés
fi A: Avez-vous obtenu l’accord des
Décrivez un moment où vous avez fi C: Comment avez-vous déterminé autres ? Comment ?
dû recommander de changer la qu’un changement était nécessaire ? fi R: Comment les changements que
façon de travailler pour améliorer la fi A: Quel(s) changement(s) avez-vous vous avez recommandés se sont-ils
qualité, l’efficacité ou le rendement. recommandé ? répercutés sur la qualité, l’efficacité
ou le rendement ?
NOTES :
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“ Présente des recommandations limitées ou “ Met les méthodes courantes en doute s’il y a un “ Propose des décisions de façon avisée, confiante et
aucune pour améliorer le processus meilleur moyen de résoudre un problème courant opportune, même si elles comportent des risques
“ Ne peut pas identifier une technologie, une “ Décrit et utilise une ou deux technologies, idées ou “ Explique et utilise plusieurs technologies, idées ou
idée ou une méthode nouvelle pour préparer méthodes nouvelles pour préparer des méthodes nouvelles pour formuler une
une recommandation recommandations recommandation
“ Ne rattache pas les changements “ Explique les liens entre les changements “ Établit des liens nets entre les changements
recommandés à une amélioration de la qualité, recommandés et l’amélioration de la qualité, de recommandés et l’amélioration de la qualité, de
de l’efficacité ou du rendement l’efficacité ou du rendement l’efficacité ou du rendement
“ Ne prend aucune mesure pour obtenir l’accord “ Essaie d’obtenir l’accord des autres “ Emploie une démarche détaillée et diplomatique pour
des autres “ Explique une démarche générale pour mettre les obtenir l’accord des autres
“ N’explique pas comment on pourrait mettre les changements en œuvre “ Décrit les étapes précises et détaillées pour la mise
changements en œuvre “ Adapte une méthode ou un processus existant en œuvre des changements
“ Compte sur les autres pour changer les pour améliorer la qualité, l’efficacité ou le “ Décrit une recommandation qui était originale ou
méthodes ou les processus rendement différente
“ Se montre satisfait du statu quo “ Montre son engagement envers l’amélioration
constante
Composer avec les Planifier et établir des priorités/analyser les problèmes/prendre des décisions
fi C: Quel était le problème ? fi A: Combien de renseignements avez-
Donnez un exemple dans lequel fi A: Comment vous êtes-vous préparé ? vous réuni avant de prendre des
vous avez pu planifier et prendre fi A: En quoi votre préparation vous mesures ?
une mesure valable pour résoudre a-t-elle aidé ? fi A: Quelles mesures avez-vous prises ?
un problème. fi R: Avez-vous réussi à résoudre le
problème de cette
NOTES : manière ? Pourquoi ?
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“ Temporise trop longtemps avant de prendre “ Étudie une ou deux techniques efficaces de “ Emploie diverses sources ou méthodes de
des mesures planification du travail planification (par exemple, établissement des
“ Ne planifie pas assez à l’avance; fait face aux “ Modifie la priorité des tâches quand la charge de priorités, préparation d’un calendrier, avis des autres,
activités à mesure qu’elles se présentent travail change etc.)
“ N’identifie pas correctement le problème et ne “ Indique une méthode détaillée pour examiner le “ Termine le travail à temps, sans que la qualité en
le comprend pas avant de prendre des problème souffre
mesures “ Examine plus de renseignements et prend une “ Étudie tous les renseignements disponibles et
“ N’étudie pas l’information avant de prendre une décision avisée identifie le correctement le problème avant de prendre
décision “ Prend des mesures pour éviter que le problème ne des mesures
“ Les mesures ne réussissent pas à résoudre le se reproduise “ Envisage plusieurs plans pour résoudre le problème
problème et choisit le plus efficace
“ Met effectivement le plan à l’œuvre
fi R: Comment le problème a-t-il été
Décrivez un moment où vous avez fi C: Dans quelles circonstances le résolu ?
trouvé difficile de résoudre un problème s’est-il présenté ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
problème. fi A: Qu’avez-vous fait ?
NOTES :
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“ S’accommode difficilement de types multiples “ Utilise l’information disponible, mais a de la peine “ Utilise toute l’information valable et sait s’en servir
d’information à s’en servir pour élaborer une solution pour comprendre un problème et le résoudre
“ Compte sur les autres pour prendre des “ Applique une démarche standard pour résoudre “ Suit une démarche détaillée pour prendre en
décisions les problèmes et prendre des décisions considération toutes les possibilités avant de décider
“ Ne se montre pas capable de prendre des “ Se montre capable de prendre une décision dans d’une solution
décisions opportunes, dans des situations des situations difficiles “ Élabore et examine des solutions au problème avant
difficiles “ Envisage les facteurs critiques avant de prendre de prendre une décision
“ Applique des méthodes désordonnées pour une décision “ Demande de l’aide ou se renseigne plus en détails
identifier et éliminer les causes des problèmes; pour résoudre les problèmes difficiles
les problèmes ne sont pas non plus résolus
“ Prend en considération un nombre limité de
facteurs avant de prendre une décision
“ Donne des exemples qui n’ont rien à voir avec
un problème difficile
fi C: Quelle était la nature du problème ? fi A: Comment avez-vous trouvé une
Décrivez un cas ou un problème fi A: Comment avez-vous identifié la solution au problème ?
difficile de dépannage que vous cause du problème ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
avez dû résoudre au travail. fi A: Comment vous êtes-vous informé
NOTES : pour arriver à résoudre le
problème ?
A - 20
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“ Ne voit pas ou ne prévoit pas les problèmes ou “ Reconnaît les problèmes et/ou les améliorations “ Voit les problèmes potentiels et identifie les solutions
les améliorations possibles réelles
“ N’arrive pas à élaborer ou mettre en œuvre “ Réagit à la mise en œuvre des solutions aux “ Met en œuvre des solutions aux problèmes après
des solutions aux problèmes problèmes avoir envisagé les autres choix
“ Néglige d’envisager les questions de temps et “ Reconnaît les questions de temps et de “ Établit des priorités de temps et de ressources pour
de ressources ressources dans la résolution des problèmes surmonter un problème
“ Ne voit pas les conséquences du changement “ Voit les répercussions du changement “ Identifie les répercussions multiples du changement
“ Ne s’appuie que sur une source d’information “ Identifie les solutions aux problèmes immédiats “ Identifie les solutions aux problèmes potentiels ainsi
pour résoudre les problèmes “ Utilise plus d’une source d’information pour qu’aux problèmes existants
“ N’envisage qu’une seule mesure pour résoudre les problèmes “ Utilise plusieurs sources d’information pour résoudre
résoudre les problèmes “ Envisage plus d’une mesure pour résoudre les les problèmes
problèmes “ Élabore des solutions et des plans de réserve, avec
des plans d’action facultatifs
Arriver à des résultats/obtenir des détails précis/faire preuve de
professionnalisme et d’intégrité
Atteindre des normes élevées
Il n’est pas toujours possible de fi C: Quelle était la situation ? fi A: Quelles ont été les difficultés
rattraper toutes les erreurs dans fi C: Quelle était l’erreur et qui l’a d’identifier et d’éliminer l’erreur et
notre travail. Décrivez un moment découverte ? comment les avez-vous
où une erreur a été découverte fi A: Comment a-t-on corrigé l’erreur ? surmontées ?
dans votre travail. fi R: Qu’en est-il résulté ?
NOTES :
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“ Choisit de ne pas informer un client, un “ Donne des renseignements, même s’ils peuvent “ Insiste sur l’importance de l’honnêteté et de l’intégrité
collègue ou un superviseur créer des difficultés personnelles dans toutes les tâches se rattachant au travail
“ Ne s’occupe pas des conséquences du résultat “ Tient compte des conséquences du résultat et des “ Tient compte des conséquences du résultat, des
et des conséquences pour les autres conséquences sur les autres conséquences sur les autres et agit dans le meilleur
“ Rejette la responsabilité pour la qualité du “ Se montre désireux d’accepter en partie la intérêt de tous
travail, du produit ou du service responsabilité de la qualité du travail, du produit ou “ Accepte la responsabilité entière de la qualité du
“ Ne fait rien pour remédier à une erreur du service travail, du produit ou du service
“ Ne peut pas faire face aux difficultés pour “ Prend des mesures pour rectifier l’erreur “ Prend des mesures pour rectifier l’erreur
rectifier une erreur “ Fait face aux difficultés pour remédier à l’erreur “ Rectifie l’erreur et met en œuvre des mécanismes
“ Ses actes révèlent l’incapacité d’établir la “ Établit la confiance par ses actes pour éviter qu’elle ne se reproduise
confiance “ Se comporte toujours professionnellement; est digne
de confiance
Obtenir des résultats/souci des détails
Décrivez un moment où vous avez fi C: Quel était cet obstacle ? Comment fi A: Expliquez comment vous avez
dû surmonter un obstacle important vous êtes-vous aperçu de cet surmonté l’obstacle.
pour réaliser une tâche ou un obstacle ? fi R: Quels ont été les résultats finals de
projet. fi C: Quels étaient les buts du projet ou vos efforts ?
de la tâche ?
NOTES :
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“ Joue un rôle mineur dans l’élimination de “ Joue un rôle important dans l’élimination de “ Joue un grand rôle dans l’élimination de l’obstacle
l’obstacle l’obstacle “ Prévoit l’obstacle et prend des mesures à l’avance
“ Incapable d’éliminer l’obstacle “ Identifie la nécessité d’éliminer l’obstacle en temps pour l’éliminer
“ Ne voit pas la nécessité de s’occuper des opportun “ Contribue à régler les litiges entre les adversaires
litiges entre les adversaires (s’il y a lieu) “ Essaie de résoudre les litiges entre les adversaires (s’il y a lieu)
“ Incapable de contourner l’obstacle pour (s’il y a lieu) “ Dépasse les buts du projet/de la tâche
atteindre les buts “ Atteint les buts du projet/de la tâche “ La qualité n’est pas touchée; il contrôle de près les
“ La qualité souffre parce qu’on n’élimine pas “ Satisfait aux normes de qualité; surveille les processus pendant la tâche/le projet; assure le suivi
l’obstacle ou parce qu’il y a trop de détails détails
La plupart d’entre nous se sont fi C: Quelles étaient les circonstances fi A: Quelles méthodes avez-vous
trouvés dans une situation où nous particulières de la situation ? employé pour suivre vos progrès ?
devions commencer ou mener à fi C: Que fallait-il faire ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
bien une tâche importante. fi A: Qu’avez-vous fait ?
Décrivez une situation où vous fi A: Comment avez-vous fait participer
avez estimé que vous deviez les autres ?
mettre les choses en route.
NOTES :
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“ Attend passivement les instructions “ S’efforce de commencer et de mener à bien un “ S’efforce vraiment de commencer et de mener à
“ Ne prend pas de responsabilité pour mener le projet difficile bien un projet très difficile
projet à bien “ Organise le projet pour le mener à bien “ Prend le projet en charge, même si la responsabilité
“ Cherche à s’appuyer sur les autres pour mener “ Continue de s’efforcer d’atteindre les buts, malgré n’est pas la sienne
le projet à bien des contretemps “ Va au-delà des exigences pour atteindre les buts et
“ Abandonne à cause de difficultés imprévues “ Aborde le projet avec une attitude dynamique et les dépasser
“ Ne mène pas les projets à bien en temps voulu constructive “ Mène le projet à bien en avance
“ Fait peu d’efforts pour mener un projet à bien “ Mène le projet à bien en temps utile “ Insiste sur l’importance de la qualité et donne des
“ Ne prouve pas que le travail à accomplir a été “ Accomplit un travail fait correctement du premier exemples d’un travail fait correctement du premier
fait correctement la première fois coup coup
S’assurer de la satisfaction du client/obtenir des résultats
Décrivez un moment où vous avez fi C: Quelle était la situation ? fi A: Comment le client a-t-il réagi?
pu prévoir la demande ou le besoin fi C: Qu’est-ce qui vous a amené à fi R: Qu’avez-vous appris ?
d’un client et assurer un excellent prévoir la demande ? fi R: Que feriez-vous différemment à
service. fi A: Qu’avez-vous fait ? l’avenir ?
NOTES :
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“ Ne semble pas apprécier le client; ne s’occupe “ S’occupe des besoins du client, mais ne les prévoit “ Prévoit et satisfait avec succès les besoins du client;
que des besoins les plus fondamentaux ou les pas toujours persiste jusqu’à ce que le client soit satisfait
plus urgents du client “ Décrit un exemple où il a agi suite à une demande “ Décrit un exemple où il a agi avant la demande ou la
“ Ne peut pas décrire une expérience favorable ou une plainte d’un client plainte d’un client
de service à la clientèle “ Fait preuve de sympathie pour le client “ Décrit un cheminement de pensée qui montre qu’il
“ Décrit un exemple de réaction, plutôt que de “ Le client était satisfait du résultat sympathise avec le client ou qu’il peut voir les
prévision, à une demande de client “ S’emploie à éliminer les obstacles pour satisfaire problèmes éventuels
“ Le client était partiellement satisfait du résultat le client “ Le résultat a dépassé les attentes du client
ou ne l’était pas du tout “ Il prévoit les obstacles et s’emploie à les éviter pour
“ Ne fait rien pour éliminer les obstacles et satisfaire le client
satisfaire le client “ Résout les problèmes en assurant la qualité la
“ S’occupe d’une demande en utilisant trop de meilleure pour le client, avec des frais minimum pour
ressources, causant des frais importants pour la Compagnie
la Compagnie
Obtenir des résultats
Décrivez un exemple où vous avez fi C: Quelle était la situation ? fi A: Comment avez-vous réagi ?
dû consacrer plus de temps ou fi C: Vous êtes-vous souvent trouvé dans fi R: Qu’en est-il résulté ?
d’efforts pour mener un travail ou ce genre de situation ?
une tâche à bien.
NOTES :
A - 25
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“ Ne veut pas faire du temps supplémentaire “ Accepte de faire du temps supplémentaire si un “ Offre de faire du temps supplémentaire pour
pour terminer un travail ou une tâche superviseur le lui demande terminer un travail ou une tâche
“ Ne donne que peu ou pas de temps en plus “ Identifie le travail prioritaire “ Identifie les priorités et assure l’organisation des
pour terminer un travail “ Fait un peu de temps supplémentaire (par exemple tâches
“ Fait difficilement face aux changements deux heures) pour terminer un travail ou une tâche “ Donne beaucoup de son temps (par exemple
“ Exprime son mécontentement s’il doit faire du “ Se montre capable de s’adapter aux changements participer à une autre équipe) pour terminer un
temps supplémentaire “ Accepte de faire du temps supplémentaire de travail
“ Ne montre pas l’exemple temps à autre “ Se montre capable et disposé à s’adapter
“ Donne un exemple qui ne révèle que peu de rapidement aux changements
travail supplémentaire “ Est tout à fait désireux de faire du temps
supplémentaire
Obtenir des résultats/faire preuve de professionnalisme et d’intégrité
Décrivez un exemple où on vous a fi C: Quelle était la situation ? fi A: Pourquoi avez-vous adopté cette
demandé d’accomplir une tâche en fi C: Quels facteurs avez-vous envisager démarche?
dehors de la réglementation et des avant de répondre? fi R: Qu’en est-il résulté?
méthodes de la Compagnie. fi A: Comment avez-vous fait face à la
situation?
NOTES :
A - 26
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Rejette la responsabilité pour la qualité du “ Est prêt à accepter une certaine responsabilité “ Accepte la responsabilité pour la qualité du travail,
travail, du produit ou du service pour la qualité du travail, du produit ou du service du produit ou du service
“ Donne des exemples où il était acceptable de “ Estime que l’on doit être honnête dans la plupart “ Insiste sur l’importance de l’honnêteté et de
n’être pas tout à fait honnête des décisions que l’on prend au travail l’intégrité dans l’exécution des tâches
“ Estime que certains facteurs ne sont pas de “ Accepte la responsabilité des décisions prises “ Est prêt à faire face aux conséquences des
son ressort et qu’il ne doit donc pas être tenu “ Déclare que l’on doit respecter le plus souvent la décisions prises
responsable réglementation et les méthodes “ Montre son engagement à respecter la
“ N’est pas gêné par les «entorses» au “ Met les autres au courant des situations réglementation et les méthodes de la Compagnie
règlement incompatibles “ Essaie toujours de résoudre les situations
“ Essaie de ne pas s’occuper de ces questions incompatibles
Décrivez un travail ou une tâche fi C: Indiquez les types de détails ou les fi R: Qu’est-ce qui est résulté de vos
qui vous a forcé à faire très méthodes que vous deviez actes ?
attention aux méthodes ou aux respecter ? fi R: Comment saviez-vous que le travail
normes prescrites. fi A: Quelles mesures avez-vous prises a été correctement exécuté ?
pour assurer la qualité de votre
NOTES : travail ?
fi A: Combien de temps avez-vous
consacré à résoudre des problèmes
ou rectifier des erreurs ?
A - 27
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“ Ne donne que les heures nécessaires pour “ Se montre désireux de faire du temps “ S’occupe des détails et remédie aux erreurs
faire le minimum au travail supplémentaire quand c’est nécessaire rapidement et avec précision
“ Se soucie plus de faire le travail que de bien le “ S’occupe d’un travail ou d’une tâche après avoir “ Établit les priorités de la charge de travail de façon à
faire demandé l’aide du superviseur finir toutes les tâches en temps utile
“ N’établit guère de priorités pour les tâches et “ Respecte les normes de qualité; contrôle les “ Se montre désireux de faire du temps
n’en accomplit qu’une seule détails supplémentaire, de travailler avec n’importe quelle
“ La qualité souffre à cause d’un trop grand équipe et en fin de semaine pour mener le travail à
nombre de détails bien
“ La qualité n’est pas en cause; contrôle de près les
processus pendant tout le projet et assure un suivi
régulier
Influencer/assister/gérer le rendement/déléguer l’autorité
Mener une équipe gagnante
Il faut parfois gérer, diriger et fi C: Quelle était la situation ? fi A: Comment avez-vous choisi la
former les autres pour que le travail fi C: Pourquoi avez-vous décidé de personne à qui déléguer votre
soit exécuté en temps utile. déléguer votre autorité plutôt que de autorité ?
Décrivez un exemple où vous avez faire le travail vous-même ? fi A: Quel genre de renseignements
mené un groupe dans la gestion de avez-vous donné à cette personne ?
sa charge de travail. fi R: Qu’en est-il résulté ?
NOTES :
A - 28
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“ N’a pas délégué son autorité à d’autres “ Délègue son autorité à un autre capable de “ Délègue constamment son autorité à d’autres
“ N’a délégué que des travaux sans importance travailler efficacement capables d’exécuter efficacement le travail
“ Ne tient pas compte des aptitudes avant de “ Délègue correctement les travaux “ Délègue son autorité pour gérer efficacement le
déléguer des travaux aux autres “ Respecte la qualité et les délais temps ou pour former un subordonné
“ N’exécute pas les tâches dans une période “ Résout les problèmes en contrôlant le travail et en “ Exécute les tâches dans les délais ou plus tôt, en
donnée assurant le suivi assurant une qualité supérieure
“ Ne s’occupe pas des problèmes possibles “ Prévoit les problèmes potentiels et fait facilement
“ Ne demande pas aux autres d’accepter la face aux surprises
délégation des travaux “ Obtient l’accord et l’engagement des autres pour
déléguer le travail
Influencer/assister/gérer le rendement/déléguer l’autorité
Il faut parfois gérer, diriger et fi C: Quels étaient les buts du fi A: Comment le groupe savait-il où il en
former les autres pour que le travail groupe ? Qui les a établis ? était ?
soit exécuté en temps utile. fi A: Comment avez-vous attribué les fi A: Qu’avez-vous fait quand le groupe
Décrivez un exemple où vous avez tâches aux membres du groupe ? s’est écarté de ses buts ?
mené un groupe dans la gestion de fi A: Comment les membres fi R: Qu’en est-il résulté ?
sa charge de travail. connaissaient-ils leur rôle dans le
groupe ?
NOTES :
A - 29
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ N’a pas précisé les buts du groupe ou les “ Explique les buts du groupe et les étapes du travail “ Donne au groupe des buts précis, des étapes de
étapes du travail “ S’assure que chaque membre du groupe travail et des dates d’exécution
“ Ne s’est pas assuré que les membres du comprend ses tâches “ Définit les tâches de chaque membre du groupe et
groupe comprenaient leurs tâches “ Tient de temps en temps le groupe au courant de comment elles doivent être exécutées
“ N’a pas tenu le groupe au courant de la la situation du travail “ Tient fréquemment le groupe au courant sur la
situation du travail ou a attendu d’être au point “ Donne des instructions précises au groupe quand situation et les objectifs du travail
de ne pas atteindre les buts on le lui demande ou quand l’atteinte des objectifs “ Informe fréquemment les membres du groupe et les
“ N’a pas donné d’instructions précises au est en doute assiste pour améliorer le rendement
groupe ou lui a donné des instructions peu “ Assure régulièrement le contrôle et le suivi “ Établit un processus pour le suivi ou les étapes
claires “ Peut amener les membres du groupe à accepter suivantes
“ N’indique pas qu’il a contrôlé les progrès du les buts et les tâches “ S’assure l’accord et l’engagement des membres du
groupe groupe envers les buts et les tâches
Guider/assister/influencer
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Qui avez-vous dû influencer ? fi A: Avez-vous dû modifier votre
vous avez poussé les autres à fi C: Pourquoi avez-vous dû les démarche ?
atteindre des normes élevées ou à influencer ? fi R: Qu’est-il résulté de vos tentatives
accepter une nouvelle démarche. fi A: Quelle démarche avez-vous suivi et d’influencer ce groupe/cette
pourquoi ? personne ?
NOTES :
A - 30
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“ Ne voit pas la nécessité d’influencer les autres “ Voit les occasions d’influencer les autres “ Réussit à influencer les autres en appliquant le style
“ Ne réussit pas à influencer les autres “ Change sa démarche, le cas échéant de gestion et les méthodes convenables
“ Applique une démarche autoritaire ou “ Crée un environnement dans lequel les employés “ Donne l’exemple, assiste ou guide pour influencer
exigeante sont très motivés les autres
“ N’emploie pas des méthodes actives pour “ Peut amener les autres à atteindre de plein gré des “ Persuade les autres d’abandonner une vieille
influencer les autres (par exemple, servir de normes élevées ou à accepter une nouvelle conviction solide
modèle, assister, guider, etc.) démarche “ Établit un processus pour le suivi ou les étapes
“ Les employés s’engagent à suivre un plan “ Assure régulièrement le contrôle et le suivi suivantes après avoir obtenu l’accord des autres
d’action, mais ne terminent pas le travail. “ Réussit à convaincre ceux sur lesquels il n’a pas
“ Ne fait pas le suivi pour s’assurer que sa d’autorité directe
démarche est mise en œuvre
Guider/influencer/assister
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Quelle était la situation ? fi A: Quelles récompenses avez-vous
vous avez créé une ambiance de fi C: Quel objectif aviez-vous pour utilisées et comment les avez-vous
travail d’équipe et d’engagement en rétribuer les autres et les choisies ?
rétribuant les autres et en les encourager ? fi R: À quel point le rendement du groupe
encourageant. fi A: Quelles mesures avez-vous prises ? ou de l’équipe de travail était-il
efficace ?
NOTES :
A - 31
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne respecte pas les normes fixées pour les “ Utilise avec succès les récompenses pour motiver “ Utilise avec succès différentes récompenses pour
employés le rendement motiver les employés qui ont des besoins différents
“ Critique le rendement des autres quand on “ Considère qu’il est chargé de motiver les autres de reconnaissance
n’atteint pas les résultats attendus “ Oriente le groupe vers des buts communs “ Tient compte de la composition et de la raison d’être
“ Ne peut pas donner un exemple pour “ Aide les autres à comprendre l’importance de leur du groupe pour choisir les récompenses ou les
encourager ou récompenser les autres travail encouragements
“ Utilise des récompenses individuelles dans un “ Contribue au rendement des autres par des “ Concentre les buts sur les tâches que les autres
cadre de groupe commentaires constructifs peuvent maîtriser
“ Utilise des rétributions démesurées pour le “ Se montre ouvert et favorise des communications
niveau de l’effort ou la valeur des résultats libres, dans les deux sens
“ Utilise négativement la concurrence “ Rattache effectivement sa vision au rendement des
“ Fait preuve d’un style autoritaire «menaçant» employés
“ Respecte les mêmes normes que les employés; sert
d’exemple
“ Contribue au rendement des autres avec des
commentaires précis et complets; donne des détails
à l’appui des commentaires
Influencer/assister
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Pourquoi avez-vous décidé de fi A: Comment l’autre personne a-t-elle
vous avez assisté, guidé, formé ou prendre des mesures ? réagi à votre participation ?
donné des commentaires qui ont fi A: Quelles stratégies ou démarches fi R: Comment a-t-on tenu compte de vos
abouti à une amélioration du avez-vous utilisées ? commentaires ?
rendement d’un employé. fi A: Avez-vous dû changer votre fi R: Comment le rendement de l’employé
démarche ? ou du groupe s’est-il amélioré ?
NOTES :
A - 32
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“ Ne reconnaît pas un besoin net d’assistance “ Donne l’aide nécessaire “ Présente une démarche détaillée pour assurer
ou n’y réagit pas “ Change sa démarche si c’est nécessaire l’assistance et créer des plans de perfectionnement
“ Adopte une démarche incorrecte ou “ Ses mesures ont contribué à améliorer le des employés
infructueuse pour assister ou guider rendement de l’employé ou de l’équipe “ Prévoit qu’une démarche peut devoir être changée
“ Ne change pas sa démarche quand c’est “ L’employé ou l’équipe a tenu compte des “ Son assistance améliore notablement le rendement
nécessaire commentaires de l’employé ou de l’équipe
“ Le rendement de l’employé/de l’équipe ne s’est “ Sait équilibrer les commentaires négatifs et positifs “ Se tient au courant du rendement et présente des
pas amélioré commentaires à l’employé ou à l’équipe; encourage
“ Ne fait pas le suivi du rendement d’un employé l’amélioration constante
“ N’établit pas un plan de perfectionnement pour “ Utilise les commentaires pour la motivation en
l’employé rattachant clairement les récompenses à un
“ Ne souligne pas ou ne reconnaît pas un comportement positif
rendement positif “ Les employés acceptent les commentaires et en
tiennent compte
“ Les autres cherchent fréquemment ses
commentaires
Garder son calme/traiter plusieurs tâches
Faire face aux pressions
Réfléchissez à un cas où deux fi C: Quelles étaient les exigences fi R: Comment avez-vous réagi à la
clients ou collègues ont demandé concurrentes ? situation ?
vos services en même temps. fi A: Comment vous êtes-vous assuré de fi R: Qu’en est-il résulté ?
Comment avez-vous satisfait les vous en être occupé et de les avoir
exigences des deux ? satisfaites ?
fi A: Avez-vous signalé les exigences
NOTES : concurrentes à chaque client ou
collègue ? Pourquoi ou pourquoi
pas ?
A - 33

1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ N’a pas fait face à des situations avec des “ Respecte personnellement les délais concurrents “ Coordonne les tâches avec les autres pour respecter
délais concurrents “ Travaille plus rapidement pour répondre à des les délais concurrents des employés
“ Fait savoir aux intéressés qu’ils lui donnent exigences multiples “ S’entend avec les autres pour changer les délais ou
«trop» de travail “ Explique comment les exigences ont été satisfaites la charge de travail tout en veillant à assurer la
“ Ne respecte pas les délais ou les demandes “ Les clients ou les collègues sont satisfaits du satisfaction des deux intéressés
“ Les clients ou les collègues ne sont pas résultat “ Explique comment les exigences ont été satisfaites/
satisfaits du résultat dépassées
“ Se montre professionnel et constructif à l’égard
“ Ne se montre ni professionnel ni constructif à “ Les clients ou les collègues se montrent fidèles à
des délais concurrent
l’égard des délais concurrents cause de l’excellent service reçu
“ Maintient et encourage l’enthousiasme et le
professionnalisme à l’égard des délais concurrents
Résoudre les disputes/garder son calme
Nous avons tous dû travailler avec fi C: À quel point la personne était-elle fi A: Comment avez-vous fait face à la
des collègues de caractère très difficile ? situation ?
difficile. Décrivez un cas dans fi C: Quelle était la dispute ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
lequel vous avez dû résoudre une
dispute avec un autre afin de
continuer à travailler
productivement ensemble.
NOTES :
A - 34
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“ Ne sait pas résoudre les disputes “ A réussi à résoudre les disputes “ Explique l’importance de résoudre les disputes et de
“ Choisit de ne pas s’occuper de la dispute “ Applique une démarche constructive avec la collaborer efficacement avec les autres
“ Reproche la dispute aux autres personne pour résoudre la dispute “ La personne recherche maintenant son opinion; a
“ Laisse la dispute nuire au rendement “ Comprend le point de vue des autres travaillé efficacement depuis la dispute
“ Ne se montre pas professionnel dans le cas “ Maintient le rendement en période de dispute “ Comprend les besoins des autres et s’emploie à
d’une dispute résoudre les disputes
“ Maintient une attitude professionnelle et positive
“ Résout rapidement les disputes et s’assure que le
dans le cas d’une dispute
rendement n’en souffre pas
“ Maintient et favorise l’enthousiasme et le
professionnalisme quand il fait face à des disputes
S’adapter au changement/garder son calme
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Quelle était la situation ? fi A: Qu’avez-vous pensé du
l’évolution de la technologie, de fi A: En quoi le changement différait-il de changement ?
l’équipement ou des méthodes de ce que vous faisiez avant ? fi A: Comment vous êtes-vous adapté au
travail a abouti à un changement fi A: En combien de temps vous êtes- changement ?
dans la conduite de votre travail. vous adapté au changement ? fi R: Qu’en est-il résulté ?
NOTES :
A - 35
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne s’occupe pas efficacement du changement; “ Gère efficacement le changement; fait preuve “ Soutient le changement; encourage le changement
manque d’enthousiasme à l’égard du d’enthousiasme à l’égard du changement et fait preuve d’enthousiasme à son égard
changement “ Soutient les efforts pour le changement/ “ Encourage constamment les efforts pour le
“ Ne soutient pas les efforts pour le changement/ l’amélioration changement/l’amélioration et s’en occupe
l’amélioration “ Adapte les tâches en fonction des changements “ S’attend aux situations imprévues au travail et est
“ Rejette le changement et ne le met pas en “ Garde son calme quand il fait face à des situations prêt à y faire face
œuvre inattendues “ S’occupe constructivement des autres pendant les
“ Exprime son mécontentement et se fâche avec changements
“ Apprend les nouveaux systèmes dans un délai
les autres quand il fait face à des situations/des “ Apprend rapidement et aide les autres face aux
raisonnable
changements inattendus changements
“ N’apprend pas les nouveaux systèmes
S’adapter au changement/garder son calme
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Quel était le plan initial ? fi A: Comment avez-vous changé votre
vous avez dû changer vos plans fi C: Pourquoi votre plan initial n’était-il plan ?
initiaux à cause d’un événement plus satisfaisant ? fi A: Comment avez-vous mis ce
imprévu. fi A: Quels facteurs avez-vous envisagé nouveau plan en œuvre ?
pour élaborer le nouveau plan ? fi R: Votre nouveau plan a-t-il donné de
bons résultats ?
NOTES :
A - 36
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne modifie pas suffisamment les plans initiaux “ Comprend la nécessité de changer les plans “ Modifie les plans au besoin pour faire face aux
pour faire face aux changements initiaux changements
“ Ne parvient pas à faire face avec succès à une “ Considère les conséquences des changements “ Organise les tâches dans l’élaboration des nouveaux
situation nouvelle apportés aux plans initiaux plans, tient compte des délais, de la longueur des
“ N’envisage pas toutes les conséquences des “ Modifie les plans de façon à tenir compte de la tâches, de leur importance et des incompatibilités de
changements à apporter aux plans initiaux plupart des changements ou des problèmes temps
“ Considère le changement des plans comme un “ Applique avec succès les nouveaux plans jusqu’à “ Les nouveaux plans donnent des résultats aussi
signe de faiblesse ou d’indécision la fin du projet bons ou meilleurs que les plans initiaux
“ Exprime son mécontentement et se fâche avec “ Considère le changement des plans comme positif
“ Garde son calme quand il fait face à des situations
les autres quand il fait face à des situations et approprié
inattendues
inattendues “ Décrit une idée par la suite mise en œuvre par les
autres
“ Traite constructivement avec les autres pendant les
changements
Faire face à plusieurs tâches /garder son calme
Décrivez un exemple dans lequel fi C: Quelles étaient les activités ? fi A: Quelles mesures avez-vous prises
vous avez dû aller et venir entre fi C: Qu’est-ce qui vous a obligé à aller et pour mener les activités à bien ?
plusieurs activités afin de satisfaire venir entre les activités ? fi R: Avez-vous pu satisfaire aux
aux exigences du travail. fi A: Qu’avez-vous pensé de devoir aller exigences du travail ? Comment le
et venir entre les activités ? saviez-vous ?
NOTES :
A - 37
1 2 3 4 5 6 7 8 9
“ Ne satisfait pas aux buts concernant la qualité “ Maintient la qualité quand il va et vient entre les “ Maintient des hauts niveaux de qualité quand il va et
quand il va et vient entre les activités activités vient entre plusieurs activités
“ Ne parvient pas à satisfaire aux exigences du “ Satisfait aux exigences du travail quand il va et “ Dépasse les exigences du travail quand il va et vient
travail quand il va et vient entre les activités vient entre les activités entre des activités
“ Ne maintient pas une attitude professionnelle “ Maintient une attitude professionnelle et “ Maintient et encourage l’enthousiasme et le
et constructive quand il fait face à plus d’une constructive quand il va et vient entre les activités professionnalisme quand il va et vient entre des
activité activités
Nom de l'employé : ____________________________________________________
SECTION SUR L'ÉVALUATION DU RENDEMENT Date : _____________________________________________________________
AVANT DE COMMENCER LA RÉUNION DE REVUE

Étudiez la liste ci-dessous avant de procéder à l'évaluation du rendement
LISTE DE CONTRÔLE
1. Réunissez les renseignements de base
❒ Évaluations précédentes du rendement
❒ Notes données dans la revue du rendement la plus récente
❒ Dossiers personnels se rapportant au rendement de l'employé
2. Étudiez les formulaires nécessaires

A - 49
❒ Étudiez les instructions du guide d'évaluation et d'amélioration du rendement
❒ Étudiez la description de poste pertinente
3. Préparez-vous pour l'entretien

❒ Demandez à l'employé de remplir les auto-évaluations de la section 2
❒ Fixez l'heure de la réunion (comptez de 30 minutes à une heure)
4. Menez l'entretien sur l'évaluation du rendement

❒ Soyez clair et direct
❒ Fixez de nouveaux buts et planifiez les activités d'amélioration
❒ Fixez la date de l'entretien pour discuter de la rémunération
(s'il y a lieu), après l'entretien sur l'évaluation du rendement
SECTION 2 : QUALIFICATIONS REQUISES Nom de l'employé : ____________________________________________________
Date : _____________________________________________________________
se du
e
pa pliqu
ur
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l'e tion
IA = Inférieur aux attentes
pe on
PA = À peine acceptable RTA = Répond tout à fait aux attentes SA = Supérieur aux attentes
loy
su ati
év to-
de alua
mp
p
r vi
s
s'a
alu
Au
Év
Ne
RÉSOUDRE LES DISPUTES
Peut utiliser rapidement et efficacement le système informatique pour accéder aux dossiers ou aux documents
•
d'un client, confirmer et mettre à jour l'information sur le véhicule et suivre les services fournis.
• Prépare et remplit les documents avec soin et précision de façon que l'on puisse facilement comprendre les transactions.
Veille à ce que tous les autres documents soient joints au dossier.

•
Commentaires et possibilités d'amélioration : COTE SOMMAIRE
APPLIQUER LES CONNAISSANCES TECHNIQUES GÉNÉRALES

A - 50
• Possède une connaissance pratique de la plupart des composants principaux d'un véhicule et de leur fonctionnement ensemble afin
de poser les bonnes questions au client.
• Peut expliquer les méthodes complexes de réparation automobile au client sans utiliser le jargon ou les termes
techniques, de façon que le client le comprenne.
COTE SOMMAIRE
Commentaires et possibilités d'amélioration :

Doit améliorer l'écoute active et l'aptitude à résumer.
OBTENIR LES DÉTAILS PRÉCIS

• Les ordres de réparation et les autres formulaires sont constamment rédigés selon la réglementation (c'est-à-dire
réglementation de l'établissement, etc.); tous les renseignements nécessaires sont précis et les calculs sont exacts.
• S'assure que l'on respecte ou dépasse les promesses faites aux clients.
• Applique les règlements et les méthodes du service technique dans toutes les autres activités quotidiennes.

Date : _____________________________________________________________
se du
e
pa pliqu
ur
é
l'e tion
IA = Inférieur aux attentes SA = Supérieur aux attentes
pe on
PA = À peine acceptable RTA = Répond tout à fait aux attentes
loy
su ati
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p
r vi
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s'a
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Au
Év
Ne
RÉSOUDRE LES DISPUTES
• Peut calmer un client difficile en examinant avec lui les détails d'un cas.
• Résout proactivement les problèmes en présentant des excuses, en expliquant la situation et en fournissant les renseignements
voulus.
• Garde son calme, écoute activement et essaie de comprendre le point de vue de son interlocuteur dans une dispute.
S'EXPRIMER ET ÉCOUTER
A - 51
• Présenter une information claire et concise à un client.
• Sait communiquer avec les employés des autres services.
• Écoute activement les préoccupations, les questions et les demandes afin d'identifier les besoins et les attentes des
autres. Résume les points clés pour s'assurer d'avoir bien compris.
PLANIFIER, ÉTABLIR DES PRIORITÉS ET PRENDRE DES DÉCISIONS

• Assure constamment une productivité optimale du service technique en établissant efficacement
son emploi du temps
• Coordonne efficacement les efforts de tous les participants de façon à remédier au problème à l'intérieur
de l'établissement.
• Veille à l'équilibre des intérêts du client, de l'établissement et de Ford pour décider du règlement
d'un problème.
Date : _____________________________________________________________
se du
e
pa pliqu
ur
é
l'e tion
IA = Inférieur aux attentes SA = Supérieur aux attentes
pe on
PA = À peine acceptable RTA = Répond tout à fait aux attentes
loy
su ati
év to-
de alua
mp
p
r vi
s
s'a
alu
Au
Év
Ne
ASSURER LA SATISFACTION DU CLIENT
• Montre qu'il est capable «de voir les choses du point de vue du client» pour prendre des décisions
• S'efforce d'utiliser et d'améliorer les processus, les méthodes et les pratiques pour répondre aux attentes des clients
et résoudre leurs plaintes, rapidement et efficacement.
• Comprend, écoute les besoins du client de façon à pouvoir lui donner les
renseignements les plus valables sur le véhicule.
OBTENIR DES RÉSULTATS

A - 52
• Peut convaincre efficacement le client de faire faire les réparations nécessaires, l'entretien recommandé par le
constructeur et les réparations complémentaires nécessaires
• Se familiarise avec les systèmes, les méthodes et les processus nouveaux mis en place par Ford ou par
l'établissement pour améliorer l'efficacité du service à la clientèle ou du service technique et de l'établissement.
• Encourage et favorise le travail d'équipe en aidant les autres employés, y compris les autres conseillers techniques,
quand ils sont occupés, en se renseignant sur le véhicule d'un client, en aidant les clients à récupérer leur véhicule, etc.
COLLECTER L'INFORMATION
• Applique constamment les processus établis pour obtenir du client les renseignements concernant
un problème de véhicule.
• Collecte l'information en écoutant activement la description du problème par le client et en posant
des questions pour obtenir des renseignements suffisants.
• Pose des questions pertinentes aux autres employés de façon à pouvoir bien expliquer les travaux
de réparation nécessaires et ses décisions.
SECTION 3 : COTE SOMMAIRE Nom de l'employé : ____________________________________________________
Date : _____________________________________________________________
IA = Inférieur aux attentes PA = À peine acceptable RTA = Répond tout à fait aux attentes SA = Supérieur aux attentes
Qualifications requises (Section 2)

Évaluation
(IA, PA, RTA, SA)
• Assurer la satisfaction du client

• Obtenir des résultats
• Collecter l'information
• Résoudre les disputes

• S'exprimer et écouter
• Planifier, établir des priorités et prendre des décisions
• Utiliser les systèmes informatiques/techniques et remplir les formulaires
A - 53
• Appliquer les connaissances techniques générales

• Obtenir les détails précis
❒ Inférieur aux attentes

Évaluation globale ❒ À peine acceptable
(résumé des cotes ci-dessus) ❒ Répond tout à fait aux attentes
❒ Supérieur aux attentes
IA (Inférieur aux attentes) = Deux ou plusieurs points évalués au-dessous des attentes
PA (À peine acceptable) = La plupart des points évalués à peine acceptables ou au-dessous.
Pas plus d'un point évalué inférieur aux attentes.
RTA (Répond tout à fait aux attentes) = Pas plus d'un point évalué inférieur aux attentes
ou à peine acceptable. La plupart des points répondent aux attentes.
SA (Supérieur aux attentes) = Aucun point évalué inférieur aux attentes ou à peine acceptable.
La plupart des points sont évalués supérieurs aux attentes.

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Nom du candidat : ________________________________

Date d’entrevue : _________________________________

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Comment vos revenus se comparent-ils à ceux de vos collègues ?

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Quelles sont vos attentes à cet égard ? (financières et professionnelles)

Cotez chacun sur une échelle 5 4 3 2 1

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COTE DE DOSSIER DE TALENT ____ (de 5 à 1)

Comment pourriez-vous mieux décrire votre capacité de travailler dur ?

Pourquoi songez-vous à changer d'emploi ou de Perturbé VS Perturbable

COTE DE DOSSIER D'EFFORTS ____ (de 5 à 1)

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Marché – Présentement, à quelles organisations appartenez-vous présentement et qui

Potentiel - Pourquoi croyez-vous que vous réussiriez dans cette carrière ?

Que connaissez-vous de nos produits/services ?

DEMANDEZ-VOUS Chimie – Avez-vous aimé le candidat ? Donnez vos commentaires.

COTE D'OCCASION ____ (de 5 à 1)

3. Capacité d’intégration = 8 à 10 = MOYEN

Potentiel de rendement = 1 + 2 + 3 = 11 à 15 = INTÉRESSANT

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Pour acquérir l’information nécessaire au cours du processus de sélection, on

LES PROFILS PRÉDISENT LE POTENTIEL

> Fournissent de l’information sur les besoins de formation du candidat.

> Donnent des indices quant aux stratégies de coaching.

> Aident à la formation d’équipes hautement performantes.

Pour obtenir les détails de ces profiles communiquez avec nous.

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Table des matières Page

Orientation et facteurs d'encadrement

Aperçu de l'attitude et du style de 7

Rapport sur la réticence à demander

Sommaire des échelles 13

Feed-back à l'intention du candidat

(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.

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PROCESSUS DE GESTION (structure) Mesure du potentiel d'autogest

STRUCTURE MOTIVATIONNELLE Reflète l'importance relative

ATTITUDE FACE À L'APPRENTISSAGE Se rapporte à l'importance

ORIENTATION VERS LES TÂCHES Reflète le sens des priorités

PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL Reflète le style naturel de ce

MAÎTRISE DE LA SITUATION Montre dans quelle mesure

AISANCE FACE AUX CONFLITS Reflète la tendance de la

QUOTIENT ÉMOTIONNEL(QÉ) Capacité d'être attentif à ses

GESTION DU STYLE DE VIE Évalue l'efficacité actuelle de

(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.

www.marioloubier.com (514-434-9423) ©Tous droits réservés

LEADERSHIP Mesure le style de

STYLE DE COMMUNICATION Reflète l'approche du

STYLE DE MISE EN ŒEUVRE DES STRATÉGIES Indique l'approche du

FAÇON DE MOTIVER LES AUTRES Mesure la façon dont le

PRISE DE DÉCISIONS Reflète la quantité

STYLE DE FEED-BACK Indique le degré d'aisance

ORIENTATION EN MATIÈRE D'ENCADREMENT Reflète le style

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Fonctions de directeur des ventes (facultatif)

RECRUTEMENT/CAPACITÉ D'ATTRACTION DE Son potentiel pour attirer

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DE L'ÉQUIPE Indique la tendance

CROISSANCE DE L'ÉQUIPE DE VENTE Sa capacité de faire

GESTION DU RENDEMENT Reflète les attentes de

RECOMMANDATION GÉNÉRALE Évaluation globale du

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