A nuestros padres que con su

confianza seguimos dando lo

mejor de nosotros.

INDICE
1. TRABAJO EN EQUIPO
1.1. DEFINICION
1.2. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.3. FORMACION DE UN EQUIPO
1.3.1. LA COHESIN
1.3.2. LA ASIGNACIN DE ROLES Y NORMAS
1.3.3. LA COMUNICACIN
1.3.4. LA DEFINICIN DE OBJETIVOS
1.3.5. LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA
1.4. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
1.5. ROL DEL LIDER EN UN TRABAJO DE EQUIPO
1.5.1. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO
1.6. TECNICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO
1.6.1. MESA REDONDA
1.6.2. SEMINARIO
1.6.3. ESTUDIO DE CASOS
1.7. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
1.8. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS
1.8.1. METAS NO CLARAS
1.8.2. FALTA DE SOPORTE DE LAS GERENCIAS
1.8.3. LIDERAZGO NO EFECTIVO DE EQUIPOS
1.8.4. INDIVIDUALIDAD
2. BENCHMARKING
2.1. DEFINICION
2.2. OBJETIVO DEL BENCHMARKING
2.3. TIPOS DE BENCHMARKING
2.3.1. INTERNO.
2.3.2. COMPETITIVO.
2.3.3. FUNCIONAL.
2.3.4. GENRICO.
2.4. PASOS DE BENCHMARKING
2.5. PROCESO DEL BENCHMARKING
2.6. ETAPAS DEL BENCHMARKING
2.6.1. PRIMERA ETAPA
2.6.2. SEGUNDA ETAPA

2.6.3. TERCERA ETAPA

2.6.4. CUARTA ETAPA
2.6.4.1.

PROTOCOLO DE BENCHMARKING

2.6.5. QUINTA ETAPA

2.7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

2.8. CONTENIDO DEL INFORME EN UN BENCHMARKING

3. SISTEMA DE DIRECCION DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
3.1. DEFINICION
3.2. SECUELAS PARA EL CAMBIO
3.3. LOS

SISTEMAS

DE

INFORMACION

ESTRATEGICOS

EN

LA

ORGANIZACIN
3.4. TIPOS DE CAMBIO
3.4.1. AGENTE ORGANIZACIONAL
3.4.2. APRENDIZAJE DURANTE EL CAMBIO
3.4.3. FUERZAS DE CAMBIO
3.4.4. RESISTENCIA AL CAMBIO
3.4.5. PARTICPACION
3.5. MANIPULACION Y COOPTACION
3.6. SELECCIONAR PERSONAS QUE ACEPTEN EL CAMBIO
3.6.1. COERCION
3.6.2. SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS
ORGANIZACIONES.

CAPITULO I
1. TRABAJO EN EQUIPO
1.1. DEFINICION
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo
en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de

acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Ejemplo del funcionamiento de un equipo.

1.2. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por

sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que

se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo

armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin

del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr
lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo

la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

1.3. FORMACION DE UN EQUIPO

El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de
trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow
considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo.

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO

Cada persona responde individualmente.

El equipo responde en conjunto del

trabajo realizado.

Sus miembros tienen una formacin

Cada miembro realiza una parte concreta

similar

del proyecto.

y realizan el mismo tipo de trabajo

(no son complementarios)
Cada

persona

tiene

una

manera

particular de funcionar.

Es necesario la coordinacin, lo que va a

exigir

establecer

unos

estndares

comunes de actuacin.
Cuadro 1 comparacin entre grupo y equipo por la especialista Susan Ledlow.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un

proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:

Cohesin.

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.

1.3.1.LA COHESIN
Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un
grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los
grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se
refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Para
desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan
a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.
1.3.2.LA ASIGNACIN DE ROLES Y NORMAS
Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las
normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del
grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas
de modo eficiente.

Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas

oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas
por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las

cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes.
1.3.3.LA COMUNICACIN
Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que
faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en
donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios
donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
1.3.4.LA DEFINICIN DE OBJETIVOS
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en
cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".
1.3.5.LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva
entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de
su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros
se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros
con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren
poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que
los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que
necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego,
deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los rankings grupales
suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea
mucho ms que la suma de las partes".

1.4. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen
que reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes

del equipo.

Ser leales consigo mismo y con los dems.

Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

1.5. ROL DEL LIDER EN UN TRABAJO DE EQUIPO

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO
DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de
trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina
la eficiencia de una empresa.

1.5.1. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y
que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
o

Iniciacin: El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: El lder se mezcla con el grupo, interacta e

intercambia servicios personales con los miembros.

Representacin: El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta

los intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: El lder subordina el comportamiento individual, estimula

una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste
individual al grupo.

Organizacin: El lder estructura su propio trabajo, el de los otros

miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo

en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los

miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada
con el grupo.

Reconocimiento: El lder expresa aprobacin o desaprobacin de la

conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula

a los miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada

dimensin de su actividad.

1.6. TECNICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las

soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la
ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y

desarrollar las actividades del equipo.

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.

1.6.1. MESA REDONDA

1.6.1.1.

OBJETIVOS

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

1.6.1.2.

VENTAJAS
Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a
reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

Ensea a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y

con una exposicin lgica y coherente.

1.6.1.3.

DESVENTAJAS
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una
prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos

hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos

previos acerca del tema.

1.6.2. SEMINARIO
1.6.2.1.

OBJETIVOS

Ensear a sistematizar los hechos observados.

Fomentar y ayudar a:

Al anlisis de los hechos.

A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.

1.6.2.2.

VENTAJAS
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay
soluciones predeterminadas.

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espritu de investigacin

1.6.2.3.

DESVENTAJAS
Se aplica slo a equipos pequeos.

1.6.3. FORO
1.6.3.1.

OBJETIVOS

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

1.6.3.2.

VENTAJAS

La participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

1.6.3.3.

DESVENTAJAS

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.

Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

1.6.4. ESTUDIO DE CASOS

1.6.4.1.

OBJETIVOS
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones
reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

1.6.4.2.

VENTAJAS

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

1.6.4.3.

DESVENTAJAS

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los

miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

1.7. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la
organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor
y estimulante.

BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se

manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un
nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre
los integrantes.

EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la

tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo

programado.

DEFINIR LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer

las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y

establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.

ESTABLECER LA SITUACIN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual

se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin

de objetivos y con metas alcanzables.

INTERS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en

ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

CREAR UN CLIMA DEMOCRTICO.

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona

pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada
idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a
la persona.

EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo

de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms

que con votaciones.

DISPOSICIN A COLABORAR Y A INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y

DESTREZAS.
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo

es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y

destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda

mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que
posee para que los dems tambin lo aprendan.

1.8. POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en
muchas oportunidades. Las principales fueron:

1.8.1. METAS NO CLARAS

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando
vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en
equipos las metas cumplen una funcin adicional.

1.8.2. FALTA DE SOPORTE DE LAS GERENCIAS

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin
embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para
resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva
forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin
estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica
estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la
empresa.

1.8.3. LIDERAZGO NO EFECTIVO DE EQUIPOS

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo
polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar
solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele
durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza
para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que
los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor
nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar
su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez
del equipo.

1.8.4. INDIVIDUALIDAD
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e
individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra
manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

CAPITULO II
2. BENCHMARKING
2.1. DEFINICION
El Benchmarking es un proceso para evaluar y comparar productos, servicios o
tcnicas de trabajo, con el fin de mejorar nuestros procesos productivos, en resumen, fijarnos
en las mejores empresas y personas de tu sector, y emularlos con el objetivo de ser ms
rentables.

2.2. OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Mejorar los procesos productivos de nuestra empresa.

Realizando mejoras en nuestros procesos de fabricacin, aumentaremos la
calidad y rentabilidad de la empresa.

Calidad percibida.
Todas las mejoras que apliquemos en nuestra compaa, van destinadas a
incrementar la calidad que perciben de ella nuestros clientes, ya sean externos
o internos.

Ser la referencia de nuestro mercado.

Aplicando las mejoras prcticas de nuestra industria, podemos convertirnos en
el punto de referencia de nuestro sector.

2.3. TIPOS DE BENCHMARKING

2.3.1. INTERNO.
Se trata de ver lo que funciona en otros departamentos de tu misma
empresa y aplicar estas tcnicas de mejora para perfeccionar los procesos de tu
departamento.

2.3.2. COMPETITIVO.
Compara aspectos de la competencia, ya sean de producto, marketing,
atencin al cliente, servicio, etc. Cotejando sus sistemas con los nuestros y
tratando de aplicar esas ventajas percibidas que tiene frente a nuestra compaa.

2.3.3. FUNCIONAL.
Consiste en observar las mejoras prcticas de otras empresas que son de
nuestra industria pero no son competidores nuestros, y trata de imitar sus mejores
desarrollos.

2.3.4. GENRICO.
Aqu nos fijamos en los mejores de otras industrias, ya sea empresas o
personas, para intentar aplicar sus mejores frmulas de xito. Siempre podemos
aprender algo de empresas como Google, Amazon, Apple o Zara.

2.4. PASOS DE BENCHMARKING

PLANIFICACIN: Identificar empresas y cmo vamos a recopilar los datos.

ANLISIS: Comparar los procesos ms tiles de otras empresas con los nuestros.

INTEGRACIN: Analizar nuestros objetivos basndonos en la informacin

recopilada.

ACCIN: Puesta en marcha de los planes y acciones para el proceso de mejora.

MADURACIN: Observar estos nuevos procesos y analizar si han sido eficientes

o no.
El benchmarking no trata de copiar los mismos planes de la competencia y otras

empresas, si no intenta emular sus mejores prcticas, mtodos y estrategias para

convertirnos en los mejores. Si todava no usas este tipo de tcnica, puedes estar
perdiendo oportunidades para crecer y mejorar.

2.5. PROCESO DEL BENCHMARKING

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado.

La

estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de

proceso, paso a paso.

Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle

complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del

proceso.

2.6. ETAPAS DEL BENCHMARKING

El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que
cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo
era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban
funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para
formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los
cuales son cinco etapas, as:

2.6.1. PRIMERA ETAPA

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Comienza con una
pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente
significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.

LA PRISA PRODUCE DESPILFARRO EN BENCHMARKING:

En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el
proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes
objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las
organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro.
Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala
planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM.

EL OBJETIVO ES DEMASIADO GRANDE:

El proceso que emplearon para identificar los temas de su
investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en
el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones
de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas que
ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de
empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir
todas la ochenta y cinco variables.

Cuando presentaron su informe

definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de

accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin
en la compaa.

2.6.2. SEGUNDA ETAPA

Formar un equipo de benchmarking. Una vez que se conozcan las
necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificacin,
la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm bien diseada implican
una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para
compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor
no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres
reas importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las
necesidades de sus organizaciones:

Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking:

Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o
un plan de BM global. Estos especialistas tambin pueden ser responsables
de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin
y la capacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo
son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un
sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre,

con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la

informacin por otros empleados de la organizacin.

Capacitacin:
Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la
gestin y la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para
capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de ensele al maestro
a las organizaciones o a los departamentos.

Benchmarking:
Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de
BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y
analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas tambin pueden
ser miembros regulares de los equipos de BM.

2.6.3. TERCERA ETAPA

Identificar los socios del benchmarking. La tercera etapa del proceso de
BM comprende la identificacin de los socios del BM. La definicin de un socio es:
Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la
investigacin de BM. El termino socio implica uno que es aliado o uno que forma
parte de una asociacin con usted.

El objetivo:
Su propia red de informacin de benchmarking
Pensando en la informacin como en un recurso, algo que usted
pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de
decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de
hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de
tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin
razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla
de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el
tiempo.

La Bsqueda De Las Mejores Prcticas:

Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar
el asunto fundamental de sus metas y objetivos.
Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo
en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente,
el BM proporciona suficiente estmulo e informacin para ayudarle a
cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor
de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambicin, e
implica una visin mucho ms sofisticada de recopilacin de informacin y
anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.

Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado

a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
a) Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el
enemigo es difcil de vencer.
b) Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto
directo con los empleados de los competidores y compartir
informacin con ellos sea una forma de confabulacin.
c) Incomodidad:

Simplemente,

muchas

personas

se

sienten

incmodas visitando a empleados de otras organizaciones,

particularmente organizaciones competidoras.

Este sentimiento

suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo.

2.6.4. CUARTA ETAPA

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking ya identifico los
clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce) especficos
que constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no
se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la
informacin de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para
recopilar informacin:

Limitaciones de tiempo: La cantidad de tiempo disponible para recopilar

informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los
mtodos que se emplean.

Limitaciones de recursos: El nmero, el tipo de personas y la cantidad de

fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos
afecta los mtodos que se emplean.

Experiencia: Las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de

informacin que les son familiares.

2.6.4.1.

PROTOCOLO DE BENCHMARKING
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas

de comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas
que hacen BM:
a) Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle
bsica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere
razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique por
2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante
exacto.

b) Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico

de

instrucciones incluye lo siguiente:

Una exposicin del proyecto

Una presentacin personal

Una descripcin general del proyecto

Una lista de otros socios

Una descripcin especfica de la informacin

Un bosquejo de la informacin

Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento

Cualesquiera

declaraciones

sobre

el

hecho

de

la

confidencialidad

2.6.5. QUINTA ETAPA

El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la
etapa de accin del proceso de bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos.
Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes
y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.
Produccin de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la
informacin de BM es un gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un
informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM.

Servir de resumen de datos recopilados y analizados

Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM

y de los contactos claves del proyecto

Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de

la compaa

Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas

Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la

organizacin

2.7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de
mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin,
motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente
simulando un proceso interactivo.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al
realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la
mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento

motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que
dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia
empresa como el resto de las participantes.

2.8. CONTENIDO DEL INFORME EN UN BENCHMARKING

El siguiente es el contenido global para un informe de BM:

Declaracin de necesidad / propsito

Los clientes del proyecto

Necesidades del cliente

Equipo del proyecto

Proceso del equipo

Calendario del proyecto

Temas para hacer el BM

Fuentes de informacin

Metodologa

Resultados / resumen

Relatos

Anlisis

Resultados

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos

porque muchos equipos de BM estn orientados a la accin.
Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que
realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe
detallado del proceso total.

CAPITULO III
3. SISTEMA DE DIRECCION DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
3.1. DEFINICION
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a
la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para
que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
El cambio se facilita no se gestiona.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin
se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de
las consecuencias del cambio a producir.

Forma en la que est dividido el cambio organizacional.

3.2. SECUENCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Evaluacin del entorno:

Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente
responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la
tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podran ser
una presin para que las organizaciones cambien son la globalizacin, los
avances tecnolgicos y las acciones de grupos de inters importantes, como
seran los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos
de accin poltica.

Determinar la brecha de desempeo:

Una brecha de desempeo se refiere a la distancia que separa lo que
la organizacin est haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los
administradores determinan la brecha de desempeo pueden presentar
respuesta clara.

Diagnstico de los problemas de la organizacin:

El objeto del diagnstico de la organizacin es identificar la naturaleza
y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones que
explican las brechas del desempeo antes de tomar medidas.

Articular y comunicar una visin del futuro:

Los esfuerzos por producir un cambio que tienen xito estn guiador
por una visin clara del futuro. Mientras los lderes no hayan formulado una
visin clara y convencida a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa
visin, no podrn generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para
un cambio cultural de gran escala.

Desarrollar un plan de accin:

Si bien las inversiones en la planeacin a menudo producen mejoras
significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para
producir un cambio significativo sin un plan de accin inmediato integrado.

Monitoreo del cambio:

A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los administradores
deben monitorear las reacciones de los empleados y tambin los resultados.
Deben vigilar las medidas del estrs de los empleados, la satisfaccin del
cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participacin de mercado, la
rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de
corto plazo y tambin las de largo plazo.

3.3. LOS

SISTEMAS

DE

INFORMACIN

ESTRATGICOS

EN

LA

ORGANIZACIN.
Sistemas de informacin para ejecutivos. Los Sistemas de Informacin para
Ejecutivos, son sistemas computarizados que proveen a los ejecutivos un fcil acceso a
informacin interna y externa que es relevante para su factor escriticos de xito. Los
Sistemas de Informacin para Ejecutivos, estn dirigidos a apoyar el proceso de toma de
decisiones de los altos ejecutivos de una organizacin, presentando informacin
relevante y usando recursos visuales y de fcil interpretacin, con el objetivo de
mantenerlos informados.
El objetivo fundamental de los Sistema de Informacin para Ejecutivos es permitir
el monitoreo y seguimiento por parte de los directivos.
El termino sistemas de informacin administrativo (S.I.A) se refiere al desarrollo
y al uso de sistemas de informacin Sistemas de informacin eficaces dentro de la
organizacin, lo cual administrativos no se aplica solo a los niveles gerenciales, sino a

todos los estratos y personas que componen su estructura. El (S.I.A) se refiere a la suma
de todos los sistemas de Sistemas para el soporte informacin de la empresa. De
decisiones. el sistema de informacin administrativo es: "Los canales de flujo de
transformacin que retroalimentan datos de operaciones para anlisis, decisiones
administrativas y aplicaciones, para poder ejercer control, con el fin de que la
organizacin alcance

Constituye la institucionalizacin del cambio.

3.4. TIPOS DE CAMBIO:

Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada,
es decir en la categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien
identificadas es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios
que la empresa requiere, comnmente las empresas se encuentran divididas en las
siguientes reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y
la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o
cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios
radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y
el estructural es el que aparenta que todo est en un equilibrio y para todo haya un
proceso ya dispuesto y el cclico.
1) AGENTE ORGANIZACIONAL:
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente
es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y
concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar un ambiente de trabajo
no adecuado para la misma organizacin, pues este se encargar de que haya
un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente
de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la
organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos
de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en el personal de la empresa.
El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien
organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos
cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin

de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con

un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues muchos
individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la
organizacin.
2) APRENDIZAJE DURANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se
debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien
especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al
aprendizaje del individuo son: la solucin de problemas nuevos, la
experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo
que hacen otros.
3) FUERZAS DE CAMBIO
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios,
tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que
puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin
y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos
hbitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.
4) RESISTENCIA AL CAMBIO:
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de
anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de
anlisis antes mencionados, ellas son:
a) Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualizacin del cambio y de sus consecuencias.
b) Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
c) Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
d) Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se est en desacuerdo.
e) Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
f)

Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el

cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.

g) Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal

vez de esa forma sea olvidado.
h) Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos mtodos de
trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
i)

Superar la resistencia al cambio:

Existen

ocho

tcticas

pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio.

que

5) PARTICIPACIN
Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la
que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para
hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia,
lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisin de cambiar. Sin
embargo, tambin existen algunas desventajas, como el potencial para una
solucin deficiente y un gran consumo de tiempo.
6) CREAR APOYO Y COMPROMISO:
Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad,
la orientacin y la terapia psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podran facilitar el ajuste.
Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un dbil compromiso
emocional con el cambio, tienden a favorecer el statu quo y a resistirse. Los
individuos tambin aceptan ms los cambios cuando se sienten comprometidos
con toda la organizacin. Por tanto, entusiasmar a los empleados y hacer nfasis
en su compromiso general con la compaa son acciones que tambin ayudarn
a que se comprometan emocionalmente con el cambio, en lugar de aferrarse a
la situacin actual.
7) DESARROLLO DE RELACIONES POSITIVAS:
El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los cambios si confa
en los gerentes que los llevarn a cabo. Un estudio encuesto a empleados de
una gran corporacin inmobiliaria de los Pases Bajos que estaba atravesando
un proceso de fusin. Aquellos que tenan una relacin ms positiva con sus
supervisores, y que sentan que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo, se
mostraron mucho ms positivos con respecto al proceso de cambio. Otro
conjunto de estudios encontr que los individuos ms reacios al cambio
mostraban una reaccin ms positiva si confiaban en el agente del cambio. Estas
investigaciones sugieren que si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo
de relaciones positivas, tal vez podran vencer la resistencia al cambio, incluso
entre los individuos a quienes no suelen gustarles los cambios.
8) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS CON JUSTICIA:
Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del
cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia
procedimental es especialmente importante cuando los empleados perciben que un
resultado es negativo, de manera que es crucial que los empleados comprendan la razn
del cambio y perciban justicia y consistencia en su implementacin .

3.5. MANIPULACIN Y COOPTACIN:

La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.
Distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms atractivos, retener informacin y
crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de
manipulacin. La cooptacin, por otro lado, combina la manipulacin y la participacin;

busca comprar a los lderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave,

buscando su consejo, no para tomar una mejor decisin sino para obtener su respaldo.
Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente poco costosas de
ganar el apoyo de los adversarios, pero resultarn contraproducentes si los individuos
se dan cuenta de que estn siendo engaados o utilizados. Una vez descubierta la
tctica, el agente del cambio ver cmo su credibilidad se esfuma.

3.6. SELECCIONAR PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO:

Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse
fcilmente al cambiarse relaciona con la personalidad; algunas personas simplemente
tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos estn abiertos
a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, estn dispuestos a
correr riesgos y tienen un comportamiento flexible. Un estudio de gerentes en Estados
Unidos, Europa y Asia revel que aquellos con un auto concepto positivo y una elevada
tolerancia al riego manejaban mejor los cambios organizacionales.
3.6.1.COERCIN:
La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la aplicacin de
amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia
realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos
empleados no acceden al recorte de personal, entonces estara utilizando la
coercin. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la
perdida de ascensos, las evaluaciones de desempeo negativas y una mala carta
de

recomendacin.

Las

ventajas

desventajas

de

la

coercin

son

aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulacin y la

cooptacin.
3.6.2.LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LAS
ORGANIZACIONES:
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus
caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones
complejas en su conformacin y funcionamiento. "La direccin ha sido definida
como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos
hacia un objetivo comn."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.

Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en

unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.

Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el

personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.

Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas

a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre
el superior y sus subordinados.

Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms

exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

3.6.3.VNCULOS

DEL

SISTEMA

DE

CONTROL

CON

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA.
La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder
disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de
centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las
caractersticas del sistema de control.
I.

A medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad

aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante
procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin
directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de
gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o
menor medida la informacin contable y su papel en el proceso
de control, etc.

II.

Cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil

ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de
control formalizado, adecuado adems para poder controlar las
variables concretas en las que puede incidir la gestin
descentralizada en los responsables.

III.

El tipo de estructura organizativa influir igualmente en el

sistema de control segn la organizacin adopte una estructura
funcional, divisional o matricial.

Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin

que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema
de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los
indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del
desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.

CONCLUSIONES

CAPITULO I
Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje.
Las personas con xito saben trabajar en equipo.
Trabajar en equipo facilita el desarrollo y ejecucin de las tareas
CAPITULO II
Benchmarking es investigacin seria y ordenada.
Benchmarking no son simples averiguaciones.
Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado
como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad
de la empresa.
CAPITULO III
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran
importancia el desarrollo organizacional que facilite la
coordinacin de las actividades.
Cada decisin, cada proyecto y programa que se asume debe ser
adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas.
Un estudio constante de estos asegura el xito antes de ponerlos
en prctica, de tal manera que nos enfrentamos a sorpresas
desagradables.

BIBLIOGAFIA

CAPITULO I
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor
Fainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de
Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia.
Santiago de Chile.
TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
CAPITULO II
FITZ-ENZ, J.: Benchmarking staff. Deusto, 1995.
SUREZ, J. L.: Benchmarking de la funcin financiera. Mc grawhill, 1996.
JAMES, PAUL: Gestin DE la Calidad Total: un texto
introductorio, Prentice mayo, 1997.
www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/,
www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/,
CAPITULO III
Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and change.
Beckhard R. (1992) Changing the essence: the art of creating and
leading fundamental change in organizations.
Brooks E. (1980) organizational change. The managerial dilema.
London: the macmillan press ldt.

ANEXO