TEORIA DE RESTRICCIONES

Jay Anilbhai
8-874-1087

Universidad Tecnolgica de Panam

Planificacin

Tabla de contenido
Introduccin........................................................................................................ 2
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?................................................................3
TIPOS DE RESTRICCIONES................................................................................ 3
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?.....................................3
PROCESO DE MEJORA CONTINUA........................................................................6
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES...................................................6
-Finanzas:......................................................................................................... 6
-En Operaciones:.............................................................................................. 6
-La Cadena de Abastecimiento:.......................................................................7
-En Proyectos:.................................................................................................. 7
En marketing:.................................................................................................. 7
Conclusin.......................................................................................................... 8

Introduccin

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso
ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes
se denominan restricciones o "cuellos de botella".

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:
1) Identificar las restricciones.
Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos
"Restriccin"
a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a
su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean
las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el
mximo provecho. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los
siguientes:
-La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un
programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos
con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes.
-No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado.
-La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos
sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los

recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto

a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
-La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
-La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
-La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
-La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si esta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia.
La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems
recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo
de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa
derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se
ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a
examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones
de polticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento
intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. El
proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el
tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el
proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso

mismo Aqu est el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de siempre

se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay
que evitar que la inercia se convierta en la principal restriccin del sistema. Para
resolver esto tenemos la herramienta Procesos de Pensamiento.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como:

-Finanzas:
Contabilidad de Throughput De acuerdo a la Teora de Restricciones, es
la velocidad con que el sistema genera dinero (convierte los inventarios en ingreso
efectivo) a travs de las ventas.

-En Operaciones:
Tambor -Amortiguador-Cuerda es una metodologa de la ejecucin industrial,
nombrada por sus tres componentes. El tambor es la restriccin fsica de la planta:
el centro de trabajo o mquina u operacin que limitan la capacidad del sistema
entero para producir ms. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se
aseguran que el tambor tenga trabajo y lo que este ha procesado no se
desperdicie. El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo
que fluye hacia l. Los amortiguadores en DBR tienen tiempo como su unidad de
medida, en lugar de la cantidad de material. Esto hace que la prioridad del sistema
sea operar estrictamente basado en el tiempo que se espera que un pedido u
orden de produccin est al funcionamiento del buffer. El DBR normalmente
requiere los amortiguadores (buffers) en varios puntos del sistema: en la
restriccin, en el sitio de ensamble y en el lugar de entrega. S-DBR requiere un
solo buffer en la entrega. www.estrategiafocalizada.com Introduccin a Teora de
Restricciones 12 La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta.
Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberacin a la
planta. Halando trabajo en el sistema ms temprano que un buffer de tiempo

solamente se garantiza un trabajo en el proceso equivalente a un buffer de

producto en proceso.

-La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

-En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de
un proyecto

En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC
constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las
restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC.

Conclusin
La teora de restricciones es una herramienta bastante til, que nos permite una
mejora importante en la adquisicin de un proceso productivo segn las
necesidades y aspiraciones de alguna empresa, esto por medio de la eliminacin
de cuellos de botella presentes en el proceso productivo de bienes o servicios que
impiden el adecuado manejo de la productividad de la misma, al eliminar estas
restricciones se puede lograr el principal objetivo empresarial que es generar valor
a la empresa por medio de las ventas.
La constante actualizacin de la teora de restricciones, nos permite que esta se
pueda utilizar diversas reas de la gerencia empresarial como lo es el marketing,
ventas, recursos humanos, estrategias y tcnicas, finanzas.