11-06-2015

Caso Hegupa S.A.

Tomasa S. A. fue fundada en Santiago, Chile, en
1998, con un capital social de US $200.000. El
principal propsito de esta compaa constructora
era la de participar en construcciones del
gobierno. Despus de muchos altibajos la
compaa estaba en la necesidad de desarrollar
una obra de prestigio para establecerse como una
de las compaas ms serias del pas.

Gestin de Operaciones II
Introduccin a Decisiones

Ahora existen dos proyectos: la construccin de

un edificio de oficinas y salas de exhibicin
(licitacin
privada) y la construccin de un
hospital infantil, licitacin pblica del Ministerio
de Salud.

Parte 4 rboles de Decisin

Tomasa S. A. no posee capacidad para participar en

ambas licitaciones por lo que deber escoger una de
ellas.
Si Tomasa participa en la licitacin privada (Veleros
S. A.), posee el 80% de probabilidades de ganar con
una cotizacin de US $800.000 y un costo
aproximado de US $510.000
Ganar la licitacin del MINSAL, contribuira a
mejorar la deteriorada imagen de la empresa ya que
el MINSAL tiene fama de que solo contrata con
compaas
de
reconocida
honorabilidad
y
competencia.

El costo aproximado del proyecto es de US $4.660.000

y con una oferta de US $5.500.000 poseen 3
posibilidades en 10 de ganar. Tambin existe la
alternativa de hacer una investigacin adicional que
tiene un costo de US $70.000 que dara segn los
especialistas un 85% de ganar, siendo la cotizacin por
un monto de US $5.165.000
En esta situacin, la gerencia de Tomasa se pregunta
en que proyecto entrar conociendo adems que sus
costos de preparacin de ofertas son de US $8.000
para la licitacin privada y de US $20.000 para la
licitacin pblica.
Determinar cul es la mejor decisin para la empresa.

11-06-2015

Solucin

Gana
$ 232,000

30%

Caso Marketing

$ 820,000
$ 5,500,000 -$ 4,660,000

Una ejecutiva de Marketing est considerando 2

alternativas para su empresa. En la primera
alternativa podra emplear comerciales de radio y
televisin a un costo de US$50.000; ella estima que
con esta alternativa su empresa puede tener un
incremento en las utilidades de US$45.000 con una
probabilidad de un 40%, US$55.000 con una
probabilidad de un 25% y US$60.000 con una
probabilidad de un 35%.
La segunda alternativa es desarrollar todo un
esquema publicitario en base a afiches y esta
alternativa tendra un costo de US$10.000. Ella sabe
que este tipo de publicidad no es tan efectiva como la
radio y la televisin, pero los costos bajos son
atractivos.

Cot.Convencional
$0
$ 339,250

Pierde

Lic.Pblica

-$ 20,000

70%

$0

-$ 20,000
Gana
$ 339,250

85%

$ 415,000
$ 5,165,000 -$ 4,660,000

Cot.c/inf.adicional
$ 339,250

-$ 70,000
Pierde
15%

-$ 90,000
$0

$0

$ 800,000

-$ 510,000

$0

$0

Gana
$ 224,000

$ 224,000

80%

$ 282,000

Lic.Privada
-$ 8,000

$0
Pierde
20%

-$ 8,000

Ella estima que con esta alternativa su empresa podr

incrementar sus utilidades en US$7.000, US$15.000
y US$20.000 con probabilidades de 20%, 50% y 30%
respectivamente.
Si ella selecciona la segunda alternativa, ms adelante
podra desarrollar la primera alternativa, pero sus
incrementos estimados en las utilidades bajara cada
uno en U$5.000. No es posible y est descartado la
posibilidad despus de desarrollar la primera
alternativa que se desarrolle la segunda y adems no
se pueden desarrollar en forma simultanea ambas
alternativas por motivos presupuestarios.
Determinar la estrategia ptima y evale el valor
esperado de esta decisin.

8
+$60 (0,35)
Radio TV -$50

SI Radio y TV

-$50

+$7 (0,2)

$5

+$45 (0,40)

-$5

+$55 (0,35)

$2

+$50 (0,25)

-$3

+$40 (0,40)

-$13

+$55 (0,35)

$10

-$3

NO Radio y TV

SI Radio y TV
Afiches -$10

-$50

+$15 (0,5)

+$50 (0,25)

$5

+$40 (0,40)

-$5

+$55 (0,35)

$15

+$50 (0,25)

$10

$5

NO Radio y TV

SI Radio y TV

-$50

+$20 (0,3)

+$40 (0,40)
NO Radio y TV

$10

+$55 (0,25)

$0
$10

11-06-2015

10

Radio TV -$50

SI Radio y TV

-$50

+$7 (0,2)

+$60 (0,35)

$10

+$55 (0,25)

$5

+$45 (0,40)

-$5

+$55 (0,35)

$2

+$50 (0,25)

-$3

+$40 (0,40)

-$13

+$55 (0,35)

$10

SI Radio y TV

-$50

+$15 (0,5)

+$50 (0,25)

$5

+$40 (0,40)

-$5

-$50

+$20 (0,3)

+$55 (0,35)

$15

+$50 (0,25)

$10

+$40 (0,40)
NO Radio y TV

La Duea de Casa clasifica a las Empleadas Domsticas en

tres categoras: Fantstica, Aceptable o Terrible. Basado en
muchos aos de experiencia, ella les asigna las
probabilidades de 0.2; 0.5 y 0.3 a cada una de las categoras
respectivamente.

$5

NO Radio y TV

SI Radio y TV

Una Duea de Casa debe seleccionar su Empleada

Domstica, estas son mandadas por una Agencia de
Empleos. En la entrevista la Duea de Casa somete a una
prueba a la postulante, a su vez ella puede rechazar o
aceptar a la candidata (luego no tiene oportunidad de
cambiar su decisin), si ocurre esto ltimo ella avisa a la
Agencia de Empleos para que le manden a otra postulante.
Esto puede ser repetido con un mximo de dos veces, si
rechaza a las dos primeras postulantes, la tercera ser
automticamente su nueva Empleada Domstica

-$3

NO Radio y TV

Afiches -$10

Caso Nana

$0
$10

11

12
fantstica (0,2)

Ella a su vez tiene estimado que el valor de cada una de

las categoras es de 5, 3 y 1 respectivamente. Se asume
que cada Empleada Domstica que le es mandada es
elegida al azar y en forma independiente.

aceptarla

aceptarla
fantstica (0,2)
aceptable

(0,5)

aceptarla

aceptarla
recharzarla aceptable

(0,5)

fantstica (0,2)
recharzarla aceptable
terrible

A) Determinar la estrategia ptima

(0,5)
(0,3)

fantstica (0,2)
terrible

B) Analizar en base a su estrategia en cuanto varan las

probabilidades asignadas a cada una de las categoras.

(0,3)

recharzarla aceptable
terrible

fantstica

(0,5)
(0,3)

terrible

(0,3)

recharzarla aceptable

(0,5)

terrible

(0,5)
(0,3)

fantstica (0,2)
(0,3)

1
5
3
1

3
fantstica (0,2)

recharzarla aceptable

terrible

aceptarla
aceptarla

C) Cual es el valor esperado de cada una de las

categoras

recharzarla aceptable
terrible

(0,5)
(0,3)

5
3
1
5
3
1

11-06-2015

13

5(0,2)
fantstica

5
aceptarla

aceptarla
3

3
fantstica (0,2)
5

3.67

3.34(0,5)
aceptable
3.34
recharzarla

aceptable

14

aceptarla
5

aceptarla
3

3(0,5)

fantstica (0,2)
recharzarla
2.8

aceptable
terrible

(0,5)
(0,3)

fantstica (0,2)
terrible

(0,3)
2.8

recharzarla
2.8

aceptable
terrible

fantstica
5

(0,5)
(0,3)

5
3

3.34

recharzarla

aceptable

3(0,5)

aceptable
terrible

(0,5)
(0,3)

fantstica (0,2)
terrible

(0,3)

2.8

recharzarla
2.8

Valor

Probabilidad

0.2+(0.2)(0.5)+(0.2)(0.3)(0.5)+(0.2)(0,3)+(0.2)(0.3)(0.3)

=0.408

(0.5)(0.5)+(0.5)(0.3)(0.5)+(0.5)(0.3)+(0.5)(0.3)(0.3)

=0.520

(0.3)(0.3)(0.5)+(0.3)(0.3)(0.3)

=0.072

1
5
3
1

C)
Valor Esperado para una nana perfecta = 5 * 0.408 = 2,040

3
fantstica (0,2)

2.8
recharzarla

aceptarla
aceptarla

terrible3.34
(0,3)

B)

aceptable
terrible

(0,5)
(0,3)

Valor Esperado para una nana aceptable = 3 * 0,520 = 1,560

3
1

Valor Esperado para una nana terrible

5
3

= 1 * 0.072 = 0.072
_____
3.672

15

16

Caso Textil
Una empresa del rubro textil tiene dos alternativas para
invertir en su negocio. La primera alternativa es expandirse a
un costo de US $800.000, existiendo la alternativa de que la
economa crezca en un 60% en los prximos 10 aos
obteniendo una venta anual de US $280.000. Si la economa
decrece la ventas anuales sern US $102.500.
La segunda alternativa es comprar un terreno para emplearlo
en el futuro en nuevas instalaciones, el costo de este terreno
es de US $200.000, si la economa crece (probabilidad 60%)
en los tres primeros aos las ventas anuales sern de US
$280.000 y si es decreciente las ventas anuales sern de US
$102.500. Al tercer ao la empresa debe tomar una decisin
que se relaciona en funcin a como ha sido la economa, si
fue buena debe decidir si expandirse, que tiene un costo de
US $600.000 o vender el terreno a un valor de US $210.000.

Si se toma la decisin de expandir, existe la probabilidad de un

80% de que la economa siga creciendo implicando que las
ventas anuales sern de US $ 450.000 en los prximos 7 aos.
En caso contrario las ventas anuales sern de US $102.500.
La ventas anuales en los 3 primeros aos seran de US
$102.500 si la economa fue mala, despus de esto la empresa
debe decidir si vender el terreno en US $190.00 o hacer una
bodega a un costo de US $250.00. La probabilidad de que la
economa mejore en los prximos 7 aos dado que en los 3
primeros fue mala es de un 30%, las ventas anuales seran de
US $ 275.000, en caso de que continu la economa mala la
ventas anuales seran de US $102.500.
Hacer diagrama y determinar la estrategia correcta. Calcular
las probabilidades de los posibles resultados.

11-06-2015

17

18
Ec.Buena 10 aos
Ventas sern
$ 1.290.000

Caso Instalaciones
$ 2.800.000$ 2.000.000

$ 2.000.000

Una empresa debe tomar una decisin si construir

instalaciones pequeas a un costo de US $25.000,
medianas US $30.000 o grandes US $45.000. El mercado
puede presentar 3 alternativas de demanda, que puede ser
baja, normal o alta con probabilidades 20%, 55% y 25%
respectivamente, los ingresos por cada una de las
demandas para la empresa son US $35.000, US $65.000 y
US $80.000.

0,6

Expandir
-$ 800.000

Ec.Mala 10 aos
Ventas sern

$ 1.025.000$ 225.000

$ 225.000

0,4

Ec.Buena 7 aos
Ventas sern
$ 3.150.000 $ 3.190.000
$ 1.997.000

$ 2.703.500

0,8

Expandir
Ec.Buena 3 aos $ 2.703.500
Ventas sern $ 840.000

-$ 600.000

Ec.Mala 7 aos
Ventas sern

$ 717.500

$ 757.500

Vender Terreno

$ 210.000

$ 850.000

Vender Terreno

$ 190.000

$ 297.500

0,6

0,2

$ 850.000
$ 1.997.000

Si la empresa toma la decisin de hacer sus instalaciones

pequeas y el mercado se presenta demanda normal puede
tomar de la decisin de continuar igual o ampliar sus
instalaciones en forma moderada a un costo de US $5.000
obteniendo ingresos por US $20.000. Si la demanda es alta
debe tomar la decisin de continuar igual, crecer
moderadamente o ampliar en forma grande sus
instalaciones a un costo

Comprar Terreno
-$ 200.000

$ 297.500

Ec.Mala 3 aos
$ 937.250
Ventas sern $ 307.500
0,4

Ec.Buena 7 aos
Ventas sern
$ 1.925.000 $ 1.782.500
$ 937.250

0,3

Bodega
-$ 250.000

Ec.Mala 7 aos
Ventas sern

$ 717.500

$ 575.000

0,7

19

20
demanda baja
0 ,2

estas dos ltimas de US $5.000 y US $30.000

respectivamente, retribuyendo estas nuevas inversiones
en ingresos por US $15.000 y US $50.000.
Si la decisin es que las instalaciones sean medianas y el
mercado se presenta demanda alta puede tomar de la
decisin de continuar igual o ampliar sus instalaciones
en forma grande sus instalaciones a un costo de US
$30.000 obteniendo ingresos por US $80.000.

$ 10.000
$ 35.000

$ 10.000
$ 40.000

Continuar Igual

$ 51.000
Instalaciones P equeas

-$ 25.000

demanda normal
0 ,55

$ 55.000
$ 65.000
$ 55.000

Ampliar Moderamente

-$ 5.000

$ 20.000
$ 55.000

Continuar Igual
demanda alta
0 ,2 5

$ 75.000 Ampliar Moderamente

$ 80.000
-$ 5.000

$ 65.000
$ 15.000
$ 75.000

Ampliar Grande

-$ 30.000
demanda baja

$ 45.250
0 ,2
$ 51.000 Instalaciones Medianas
demanda normal
-$ 30.000
0 ,55

Hacer diagrama y tomar la decisin en base al VE

demanda alta
0 ,2 5

$ 100.000
$ 80.000

5000
$ 35.000
Continuar Igual

$ 50.000

Ampliar Grande

$ 100.000

-$ 30.000
demanda baja

$ 17.750
Instalaciones Grandes

-$ 45.000

0 ,2

demanda normal
0 ,55

demanda alta
0 ,2 5

$ 50.000

$ 5.000
$ 35.000
$ 35.000
$ 65.000

-$ 10.000
$ 35.000
$ 20.000
$ 65.000
$ 35.000
$ 80.000

$ 80.000
-$ 10.000
$ 20.000
$ 35.000

11-06-2015

Ejemplo

22

Tres individuos tienen la posibilidad de adquirir un contrato

que tendr un pago de US$100 con una probabilidad de un
20% y US$10 con una probabilidad de un 80%. Sus funciones
de utilidad (U) para una cantidad de dinero (M) estn descritas
en las siguientes funciones:
Alberto
:
U=0,002 M2 + M

Gestin de Operaciones II
Introduccin a Decisiones
Curva de Utilidad

A)

U=log M

Luca

U= 0,4M + 100

a.Si se ofrece US$25 por los derechos del Contrato. Cul

aceptara el Contrato y quien aceptara los US$25?
b. Cul sera la cantidad de dinero en que cada individuo es
indiferente en rechazar o aceptar la oferta?
c. Determine el premio al riesgo de cada individuo

Parte 5 Teora de Utilidad

23

Juan

24

B)
Alberto

Solucin

Cantidad de Dinero U Alberto U Juan U Luca

100
120,00
2,00 140,00
10
10,20
1,00 104,00
25
26,25
1,40 110,00

: 32,16 = 0,002 M2 + M M= US$30,32

Juan

: 1,2 = log M

M= US$15,85

Luca

:111,2 = 0,4 M + 100

M= US$28

C)
Valor Esperado = 100 (0,2) + 10 (0,8) = US$ 28

E(U

Alberto)

= 0, 2 (120) + 0,8 (10,2) = 32,16 El Contrato

E(U

Juan)

= 0,2 (2)

E(U

Luca)

= 0,2 (140) + 0,8 (104) = 111,2 El Contrato

+ 0,8 (1)

= 1,2

Los US$25

Premio al Riesgo = Valor Esperado - Certeza Equivalente

Premio al Riesgo Alberto = 28 - 30,32 = -US$ 2,32
Premio al Riesgo Juan

= 28 - 15,85 = US$12,15

Premio al Riesgo Luca

= 28 - 28,00 = US$ 0

11-06-2015

Ejemplo

25

26

La empresa Chilote Ltda. toma sus decisiones

entre US$0 y US$ 30.000 de acuerdo a la
curva de preferencia que esta a continuacin.
La empresa se enfrenta a dos alternativas, la
primera alternativa, A, resultar con utilidades
para una certeza equivalente igual a U$10.000.
La segunda alternativa, B, tiene un 60% de
oportunidad de ganar US$5.000 y 40% de
oportunidad de ganar US$15.000.

27

A)

B)

0,16
5.000

B
A

10.000 0,10

0,6

15.000
0,15

0,4

20.000 0,25

10.000

15.000 0,15

US $ 15.500

0,5
0,4
0,3
0,2

Solucin

0,1
0
0

10

15

20

25

(US$1000s)

A) Si la curva de preferencia no es empleada y la empresa Chilote es

de riesgo neutral, cual alternativa selecciona?
B) Suponga que la empresa Chilote tiene inicialmente U$5.000 que
acto seleccionara de acuerdo a su curva de preferencia?

Ejemplo

Valor Esperado: 0,6 (5000) + 0,4 (15000) = US$9.000

5.000

0,6

28

Solucin

0,16

P
r
e
f
e
r
e
c
i
a

La Compaa Los Pavos tiene un exceso de capacidad y esta

considerando dos proyectos sugeridos por el Departamento
de Productos Especiales. El primer proyecto se trata de
desarrollar un nuevo mtodo de extraccin de un mineral
extrao para obtener oro. La investigacin inicial costara
US$10.000 para determinar si el nuevo mtodo sugerido es
posible. Si es afirmativo el resultado, se requerira un
adicional de US$20.000 para perfeccionar el proceso. El
Gerente General piensa que existe un 60% de oportunidad
que los derechos del nuevo proceso pueden ser vendidos en
US$70.000 y un 40% de oportunidad que pueden ser
vendidos en US$80.000.
El segundo proyecto es producir una sustancia qumica para
el servicio forestal del gobierno. El gobierno pagar US$15
por galn por 20.000 galones, que tienen que ser enviados al
final de este mes.

Grfico

11-06-2015

29

30

El Gerente de Produccin y el Analista de Costos estn de

acuerdo que existe un 70% que el producto tendr un costo de
produccin de US$14 por galn y de un 30% de probabilidad de
que el costo de produccin sea de US$13 por galn.
Los dos proyectos son mutuamente exclusivos por tiempo y
mano de obra que sera la misma. La Compaa tiene
US$60.000 de disponibilidad. La Compaa tiene la siguiente
funcin de preferencia
U = (X 1/2 ) / 400

Solucin

A)

0.806

b) Si la probabilidad que funcione el proyecto uno sea de un

68%, que proyecto seleccionara la Compaa. Sera igual la
decisin si la Compaa tiene una funcin preferencia lineal.

110000 0.829

0.559
60.000

50000

donde X son US$

a) Cual es la probabilidad que se necesita en el proyecto uno

para que sea indiferente con el proyecto dos.

100000 0.791

0.7322

0.559

100000 0.791

80000 0.707

0.806 p + 0,559 (1-p) =0,7322

p = 0,7

31

B)

100

104
86,72

0,68

110

50

86,72

50

60.000
86

86

100

80

Gestin de Operaciones II
Introduccin a Decisiones
Parte 5 Toma de decisiones bajo mltiples
criterios

11-06-2015

33

34

Costos (Millones de US$)

Ejemplo de toma de decisiones bajo mltiples

criterios

Mano de
Obra

Transporte

Instalacin

Impuestos

Una empresa desea saber que pas es ms adecuado

para instalar su planta de produccin, los pases
alternativos son El Congo, Sudn y Libia.

Congo

1.2

2.85

2.5

4.0

Sudn

1.1

3.0

2.4

3.9

La siguiente tabla representa los costos de mano de obra

anual, costo anual de transporte, costo anual instalacin
e impuestos.

Libia

1.35

2.7

2.9

4.2

35

A su vez esta empresa tiene que analizar los factores

subjetivos para determinar el lugar. Estos factores son
(1) Estabilidad del Gobierno, (2) Estabilidad la Moneda
y (3) Conexiones en cada pas.

36

La comparacin de pas por factor es la siguiente:

FACTOR (1)

La siguiente tabla muestra las preferencias

importancia entre cada uno de los factores

de

FACTOR (2)
FACTORES

PREFERENCIA

(1) Y (2)

Igual

(2) y (3)

(3)

FACTOR (3)

(1) y (3)

(3)

PAISES

PREFERENCIA

Sudn y Congo

Sudn

Sudn y Libia

Sudn

Libia y Congo

Libia

PAISES

PREFERENCIA

Sudn y Congo

Congo

Sudn y Libia

Libia

Libia y Congo

Igual

PAISES

PREFERENCIA

Sudn y Congo

Igual

Sudn y Libia

Sudn

Libia y Congo

Congo

Esta empresa asigna a los factores subjetivos un 60% y a los factores

objetivos un 40% Cual sera el pas para localizar la planta?

11-06-2015

37

38

Solucin

(1 / Ci)= (1/10.55)+(1/11.0)+(1/11.15) = 0,275382

Costos (Millones de US$)

a)

Mano de
Obra
Congo
Sudn
Libia

Transporte Instalacin Impuestos

1.2

2.85

2.5

4.0

Total

FO Congo =

-1
(10.55 * 0,275382) = 0,344201

FO Sudn =

(11.00 * 0,275382)

FO Libia

-1
(11.15 * 0,275382) = 0,325679

10.55

1.4

3.0

2.7

3.9

11.00

1.35

2.7

2.9

4.2

11.15

-1
= 0,330120

1,00000

39

b)

40

Comparacin de Factores

(2)Estabilidad de la Moneda

Decisin de Comparacin
Factor
(1)
(2)
(3)

B
1
1
-

C
0
1

0
1

Suma

Ranking

1
1
2

0.25
0.25
0.50

Decisin
Pas

Congo
Sudan
Libia

B
1
0
-

C
0
1

1
1

Suma

Ranking

2
0
2

0.50
0.00
0.50

Suma

Ranking

2
2
0

0.50
0.50
0.00

(1)Estabilidad del Gobierno

Decisin
Pas

(3) Conexiones
C

Suma

Ranking

Decisin

Congo

0.00

Pas

Sudn

0.67

Libia

0.33

Congo
Sudan
Libia

B
1
1
-

C
1
0

1
0

10

11-06-2015

41

42

Resumen por pas

Resumen de factores subjetivos por pas

Pases
Factor
(1)
(2)
(3)

Congo

Sudn

0.00
0.50
0.50

Libia

0.67
0.0
0.50

0.33
0.50
0.00

FS Congo

FS Sudn

0.67 * 0.25 + 0

FS Libia

0.33 * 0.25 + 0.50 * 0.25 + 0

43

Importancia
0.25
0.25
0.50

FL Congo =

0.60 * 0.3750 + 0.40 * 0.344201 = 0.36268

FL Sudn
=
FL Libia =

0.60 * 0.4225 + 0.40 * 0.330120 = 0.38555

* 0.25 + 0.50 * 0.25 + 0.5 * 0.5 = 0.3750

0.60 * 0.1975 + 0.40 * 0.325679 = 0.24877

Eleccin sera SUDAN

* 0.25 + 0.5 * 0.5 = 0.4225

* 0.5 = 0.1975

Ejemplo (forma parecida)

44

Una empresa debe analizar y tomar decisiones sobre 3

proveedores en base a 4 criterios, estos son Costo,
Calidad, Servicio y Despacho. Para esto emplea la
siguiente pauta:

Las comparaciones de pares de los proveedores

segn los 4 criterios dan lo siguiente:
Costos

Cal idad

Igual

Prov.

P oco P referido

1,0000 5,0000 2,0000

1,0000 6,0000 0,3300

Moderadamente P referido

0,2000 1,0000 0,3333

0,1667 1,0000 0,1429

Mas P referido

0,5000 3,0000 1,0000

3,0000 7,0000 1,0000

Superiormente P referido

Mas que Superiormente P referido

Extremadamente P referido

Prov.

Servicio
Prov.

Despacho
C

Prov.

1,0000 0,3333 1,0000

1,0000 0,2500 0,5000

3,0000 1,0000 4,0000

4,0000 1,0000 3,0000

1,0000 0,2500 1,0000

2,0000 0,3333 1,0000

11

11-06-2015

45

Solucin

46

Las comparaciones de pares de los 4 criterios dan lo

siguiente:

Costos
Prov.

Criterios
Costo

Cal id.

Cal idad

1.0000 5.0000 2.0000

0.2000 1.0000 0.3333

0.5000 3.0000 1.0000

Prov.

1,0000

6,0000

0,3300

0,1667

1,0000

0,1429

3,0000

7,0000

1,0000

1.7000 9.0000 3.3333

Serv.

4,1667 14,0000 1,4729

Env
Costos

Costo 1.0000 0.3333 4.0000 3.0000

Prov.

Cal id. 3.0000 1.0000 6.0000 4.0000

Serv. 0.2500 0.1667 1.0000 0.2500
Desp

P rom.
C

Fila

Cal idad
B

Fila

0.5882 0.5556 0.6000

0.5813

0,2400

0,4286

0,2241

0,2975

0.1176 0.1111 0.1000

0.1096

0,0400

0,0714

0,0970

0,0695

0.2941 0.3333 0.3000

0.3092

0,7200

0,5000

0,6790

0,6330

0.3333 0.2500 4.0000 1.0000

Prov.

P rom.

1.0000

1,0000

Determinar cual es el proveedor ms adecuado para la

empresa

47

48

Servicio
Prov.

Despacho

Criterios

1.0000

0.3333

1.0000

1.0000

0.2500

0.5000

3.0000

1.0000

4.0000

4.0000

1.0000

3.0000

1.0000

0.2500

1.0000

2.0000

0.3333

1.0000

5.0000

1.5833

6.0000

7.0000

1.5833

4.5000

Servicio
Prov.

Prov.

P rom.

Despacho

Costo

Cal id.

Serv.

Env

Costo

1.0000

0.3333

4.0000

3.0000

Cal id.

3.0000

1.0000

6.0000

4.0000

Serv.

0.2500

0.1667

1.0000

0.2500

Desp

0.3333

0.2500

4.0000

1.0000

4.5833

1.7500

15.0000

8.2500

Costo

Cal id.

Serv.

Env

Fila

P rom.

Criterios

P rom.

Fila

Fila

0.2000

0.2105

0.1667

0.1924

0.1429

0.1579

0.1111

0.1373

0.6000

0.6316

0.6667

0.6327

0.5714

0.6316

0.6667

0.6232

Costo

0.2182

0.1905

0.2667

0.3636

0.2597

0.2000

0.1579

0.1667

0.1749

0.2857

0.2105

0.2222

0.2395

Cal id.

0.6545

0.5714

0.4000

0.4848

0.5277

1.0000

Serv.

0.0545

0.0952

0.0667

0.0303

0.0617

Desp

0.0727

0.1429

0.2667

0.1212

0.1509

1.0000

Prov.

1.0000

12

11-06-2015

49

Prov.

Costo

Cal id.

Serv.

Desp

Costo

0,2597

0,5813

0,2975

0,1924

0,1373

Cal id.

0,5277

0,1096

0,0695

0,6327

0,6232

Serv.

0,0617

0,3092

0,6330

0,1749

0,2395

Desp

0,1509

0,3406

0,1982

0,4613

La eleccin sera la del proveedor C

13