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GUA DE APRENDIZAJE
CREADO POR:
ING. CESAR AUGUSTO FIGUEREDO GARZON
ACTUALIZADO A PDF:
ING. LEONARDO ALZATE RIOS
INTRODUCCIN
UNAD.Induccin Unadista Educacin para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogot.
2005.p.131 a 140.
CONTENIDO
UNIDAD 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP
CAPTULO 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
LECCIN 1. PRODUCCIN, CONCEPTO.
LECCION 2. GESTIN.
LECCIN 3. GESTIN DE LA PRODUCCION.
LECCIN 4. GESTIN LOGSTICA
LECCIN 5. DE LOS SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.
CAPITULO 2. PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 6. PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAA.
LECCIN 7. EL PROCESO DE PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 8. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS.
LECCIN 9. OPERACIN CON PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 10. PRINCIPIOS DE CONCLUSIN.
CAPITULO 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
LECCIN 11. QU ES LA ERP?
LECCIN 12. CMO CONECTA LA ERP LAS UNIDADES FUNCIONALES.
LECCIN 13. CMO EMBONA LA PLANEACIN Y CONTROL.
LECCIN 14. MEDIDAS DE DESEMPEO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD.
LECCIN 15. CUL ES LA EXPERIENCIA CON LA ERP?
UNIDAD 2. JUSTO A TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES
CAPITULO 4. JUSTO A TIEMPO
LECCIN 16: EL NACIMIENTO DEL JIT.
LECCIN 17: QU ES JIT?
LECCIN 18: CARACTERSTICAS PRINCIPALES.
LECCIN 19: EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD.
LECCIN 20: SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO.
CAPITULO 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.
LECCIN 21: EJEMPLO DE APLICACIN.
LECCIN 22: LA CALIDAD TOTAL
LECCIN 23: LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN
PARTICIPATIVA.
LECCIN 24: GESTIN DE LA CALIDAD.
LECCIN 25: CONCLUSIONES.
CAPTULO 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
LECCIN 26: PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC.
LECCIN 27: EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE).
LECCIN 28: IMPLEMENTACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES.
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Nombre de la Unidad
Introduccin
calidad de la produccin.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de
los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas
competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar
todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy
explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y
el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en
mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio,
que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto
ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de
nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro
que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP,
SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten
al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los
objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma
se maneja trminos propio del proceso que se investiga.
Teniendo en cuenta que este trabajo no est dirigido solo a
especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve
descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde
las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los
diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a
los conceptos ms avanzados de la gestin de la cadena de
suministro.
Justificacin
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Objetivo General
El propsito fundamental de este curso acadmico es transmitir
al estudiante competencias que le permitan conocer, entender,
aplicar sistemas avanzados de la planeacin y control de la
produccin con el fin de identificar, describir y aplicar
adecuadamente diferentes tcnicas administrativas de la gestin
de la produccin, de manera que le permitan planear, ejecutar y
controlar los diferentes recursos de la empresa con el fin de
maximizar los niveles de produccin.
Objetivos Especficos
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este curso son:
Metas
Al finalizar el curso Gestin de la Produccin el estudiante
estar en capacidad de:
Palabras clave
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UNIDAD 1
PLANEACIN: VENTAS Y OPERACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA
ERP.
CAPTULO 1
INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
1.1. DEFINICION DE GESTIN DE PRODUCCIN
Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a
lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios
a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y
servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de
factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho
de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs),
por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos
materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los
elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la
direccin y el control.
1.2. GESTIN
El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia
necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los
cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin
que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la
teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la
incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones,
los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros.
En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial,
estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como
la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del
lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas
informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de:
gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la
produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la
tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen
diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la
produccin, por ser la materia de inters en ste estudio.
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De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar
tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que
equivale a una hora ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el
ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de
programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los
lotes en los cuellos de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones,
adems, seala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta
(minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y despus mantener
el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, porque ello tambin
incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar
debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cules son los cuellos de botella.
Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o
no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos
de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de
datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de rdenes,
cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, nmero de
operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de mquinas, herramientas y personas que se
necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar.
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Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho ms importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
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La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de
mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento,
gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene
experimentando, en las ltimas dcadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin,
la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas.
Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y
gestin logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de
la informtica.
As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente
en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los
trmites correspondientes.
La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de
prcticamente todas las actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da
lo constituye INTERNET. Las autopistas de la informacin sustentan, de manera
cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin logstica y del
mundo de los negocios en general.
Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la
generacin, anlisis y representacin de informacin georeferenciadas de gran
utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc.
Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin Geogrfica) cuya utilizacin
en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de la
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Cuando el DRP se usa junto con un mdulo de previsin de demanda de MRP II,
tambin desempea las funciones de:
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La tendencia actual es
determinadas industrias
ofrecer
aplicaciones
especializadas
para
1.5.4.5. Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que
estn ms orientados a procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a travs de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque ms moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.
En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando
de adoptar las mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms
conveniente depende del tipo de industria, caractersticas particulares e historia de
la empresa.
1.5.5. SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los
consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona
mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la
estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los
roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo
plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:
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La actuacin en la entrega
La actuacin en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la produccin
El costo total de direccin de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garanta
Duracin del ciclo del dinero en efectivo
Das del inventario de suministro
Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores.
Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.
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CAPTULO 2
PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
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planeacin efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los rditos obtenibles de la planeacin efectiva de ventas y operaciones.
2.1.1. Fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones
Existen cuatro fundamentos en la planeacin de ventas y operaciones: la
demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre
la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al
cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de
productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo
extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por
embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual
manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es
desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la
demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los
cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta
declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes
de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del
negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y
suministrar seales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. ste
es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y puede lograrse a travs de
la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un
negocio con la participacin activa de la alta gerencia.
Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados
por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura.
El volumen concierne ms a las decisiones generales acerca de cunto hacer y
las tasas de produccin para las familias de productos, mientras que la mezcla se
relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu productos individuales
fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de qu clientes. Lo que sucede en
muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque
ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se
consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben
fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos
indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y
planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se
concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas
inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las
decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes se planean en forma
efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas
encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso
de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y
ajustarse
cada
mes.
La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama
general y despus atender los detalles de la planeacin y control de la
manufactura. El papel de la planeacin de ventas y operaciones es equilibrar la
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que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupustales convencionales.
Bajo la planeacin de venas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir
el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de
producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los
planeados, bsicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el
programa. Ser un problema de ventas o de mercadeo (los productos no se
vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administracin de mezcla de
productos en la actividad de administracin de la demanda (se hicieron los
artculos individuales equivocados).
El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas,
difciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean ms de algunos artculos,
se debe preguntar: "De qu se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que
una produccin adicional sin su correspondiente reduccin violara el plan de
operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de
operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la
escasa capacidad de las necesidades que compiten (a travs del programa
maestro
de
produccin).
La situacin inversa tambin es cierta. Si el plan de operaciones requiere ms que
ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones
detalladas acerca de qu artculos irn al inventario. Manufactura dedica personal,
capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compaa. Es necesario
nicamente saber cmo convertir mejor estos recursos en productos terminados
particulares.
La mejor integracin entre las reas funcionales en un negocio es uno de los
rditos importantes que se reciben de la planeacin de ventas y operaciones. Una
vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los
niveles superiores de las reas funcionales, puede convertirse en planes
detallados que estn en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto resulta
en un juego de metas comunes, comunicacin mejorada y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se har de
alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la
lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad
excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pnico y mala respuesta a
las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirn, por necesidad. Las
decisiones detalladas sern hechas por personal de bajo nivel sin polticas de gua
excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual
no se ligar con planes detallados y probablemente ser inconsistente y obsoleto
antes de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos
no sern hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de
acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer
mes son el doble del volumen mensual promedio. Slo al final del ao es que se
lleva a cabo la conciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras
corresponde a manufactura decidir qu se necesita en real dad.
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Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez ms empresas estn dndose cuenta que una reunin
mensual bien estructurada para planeacin de ventas y operaciones permite que
las diversas reas funcionales operen de una manera ms coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la
compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en
cada funcin.
Actualizar
el
pronstico
de
ventas.
Revisar el impacto de los cambios al pan de operaciones y determinar si habr
capacidad
adecuada
disponible
y
material
para
soportarlos.
Identificar
alternativas
donde
existen
problemas.
Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los
planes e identificar reas de desacuerdo donde no es posible el consenso.
Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para
revisarla antes de la reunin ejecutiva de PVO.
Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunin ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.
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Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
Despliegues de planeacin de ventas y operaciones
La figura 8 muestra los pronsticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia
de productos AA en la Compaa XYZ, para el ao. Los totales mensuales varan
de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra
estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (lnea slida).
Adems, la lnea recta punteada representa el plan acumulativo de produccin a
una tasa constante de produccin. Un aspecto de la planeacin de ventas y
operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es
mostrado por una lnea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o
sobre la lnea del pronstico acumulativo.
cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronstico
de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones.
Adems, la produccin real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante
el trimestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de
producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de
ventas, y que la produccin haya excedido el plan de operaciones en cada mes,
ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado.
Como se muestra en la figura 3.5, el nmero de das de inventario ha aumentado
de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 das. En este ejemplo, el
nmero de das de inventario se calcul dividiendo el inventario real entre las
ventas promedio por da. Aqu, el promedio de ventas por da fue determinado al
dividir las ventas mensuales reales entre 20 das.
Estos resultados sealan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para
equilibrar ventas y produccin. Existen muchas maneras en que esto puede
lograrse. Una sera reducir el plan de produccin de enero en la figura 3.5 por 100
000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 das de venta).
Alternativamente, la reduccin en los niveles de produccin e inventario podra
hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la
fuerza laboral.
Tal retroalimentacin sobre el desempeo de ventas y produccin mensual es una
entrada crtica a la discusin de planeacin de ventas y operaciones y a la revisin
de los planes de negocios.
En la siguiente seccin se consideran los intercambios bsicos de costo
involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base
comn de comparacin para los varios planes de ventas y operaciones, se
reducir la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar
produccin y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un
nivel de 6 das. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo
repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el
impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.
2.2.3. Los intercambios bsicos
El segundo paso de la planeacin de ventas y operaciones es encontrar un plan
de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la
estrategia de persecucin pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de
trabajo es de 40 horas, y que el tamao de la fuerza labora] vara segn se
requiere para producir nicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo, las
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de
de
de
de
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mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada
plan, resultando en un costo incremental de una poltica pura de contratardespedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.
La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se
aade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437
a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas,
y los inventarios varan, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6.
Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%,
se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7.
La ltima alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una
estrategia mixta que requiere aadir empleados segn sea necesario de enero a
mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta
septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio
y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez
por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de produccin para
septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el
inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor
demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El anlisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemticos.
da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.
El propsito del ciclo mensual de planeacin mostrado en la figura 3.2 es facilitar
la comunicacin interfuncional. Este ciclo asegura que los casos crticos de oferta
y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con
base rutinaria. Adems, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se
estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas
importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener
un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y
ejecutar la planeacin de ventas y operaciones. Hay seis reas que deben tratarse
en trminos de papeles y responsabilidades.
1. Campen/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un
ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada
en el proceso, librar obstculos importantes y adquirir los recursos necesarios.
Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una
slida relacin laboral con el presidente.
2. Dueo del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin, contralor
o gerente de ventas.
3. Equipo de planeacin de la demanda. Este equipo incluye personal con los
siguientes ttulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto,
analista de pronstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente,
gerente de administracin de ventas, coordinador de nuevos productos y
coordinador del proceso de pvo.
4. Equipo de planeacin de la oferta. Este equipo est compuesto por: gerente de
planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente
de distribucin, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del
proceso de PVO.
5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales
efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente
de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronstico, gerente de
producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor,
coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo.
6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general
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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminacin del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los
planes de ventas y operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.
La compaa Tennant da un ejemplo de esta comunicacin. Tennant no ha
perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 aos anteriores. Adems, ha
cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada
uno de los aos previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la
compaa y diseminados ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la
compaa
comprenden
la
importancia
del
plan
de
operaciones.
Temas clave en la planeacin de ventas y operaciones son cundo y cmo
cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porcin de operaciones del plan de
periodo a periodo. Sin duda, un plan estable de operaciones resulta en muchos
menos problemas de ejecucin por la programacin maestra detallada de
produccin, la planeacin de materiales y otras funciones de ejecucin. La
estabilidad tambin alienta el logro de algunas operaciones en estado estable
donde la capacidad puede utilizarse ms efectivamente.
En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la
siguiente revisin, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores.
En otras compaas, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de
tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviacin con respecto al plan.
Tennant da flexibilidad a ste al planear inventarios adecuados u otras formas de
capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado.
Cada vez ms las compaas estn usando conceptos de manufactura esbelta,
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La
tasa de produccin se mantiene constante por largos periodos y slo se modifica
despus de un anlisis extenso. Esto significa que la tasa de produccin en cada
paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes,
dando estabilidad y poder de predecir.
Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de
automviles. En vista de ventas decrecientes, la compaa continu produciendo
en exceso de las ventas. Esto llev a una acumulacin de inventario de productos
terminados que exceda los 100 das de venta. Los resultados en los estados
financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura an ms severos.
Los inventarios de productos terminados y los retrasos de rdenes pueden aislar a
la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben
ser reflejados por el plan bsico de operaciones.
63
en los dems meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de
productos terminados en relacin con los planes, incluyendo la consideracin de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.
Tambin se analizan otros puntos que podran afectar el desempeo de alguna
familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes,
niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como
cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para
demostracin o propsitos no de ventas.
Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeacin de
ventas y operaciones est compuesto esencialmente de tres partes, cada una de
las cuales corresponde a uno de los registros. Al final de abril, los embarques
reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan bsico
de ventas (43 unidades). El pronstico original para mayo fue de 128 unidades,
pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parece los embarques reales
excederan este plan por 7 unidades. Se esper que junio quedara corto por 54
unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente
durante julio.
En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan
muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al
programa base del ao.
Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la manufactura.
El proceso de planeacin de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un
impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la
compaa implemento un nuevo sistema en lnea basado en MRP, estuvo claro
que el plan de ventas y operaciones era crtico para suministrar la direccin
necesaria a la programacin maestra de produccin y funciones de MPC
resultantes. Antes de que se desarrollara la planeacin de ventas y operaciones,
haba una tendencia a no reaccionar de manera rpida a cambios en el mercado
(en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los
que, a su vez, requirieron de ajustes ms radicales en produccin. La meta del
proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones fue hacer ajustes ms
frecuentes y pequeos con base regular, de acuerdo con la evaluacin continua
de la alta gerencia de hacia dnde va el negocio.
Proceso integrado de planeacin de ventas y operaciones de Delta Manufacturing
Company
65
67
68
comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten reas
especficas de problema y se asignan acciones correctivas.
70
CAPITULO 3.
PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
Este captulo describe los sistemas integrados de planeacin de recursos de la
empresa (erp, por sus siglas en ingls) que son empleados por grandes
compaas para soportar sus decisiones de mpc.
Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopeSoft e 2
Technologies, ofrecen sistemas de punta diseados para suministrar datos en
tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la
eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integracin interfuncional y
suministrar una mejor visin de cmo debe administrarse el negocio. Este captulo
est organizado alrededor de cinco preguntas principales:
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3.1. Qu es la ERP?
El trmino planeacin de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes
cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los
gerentes de una compaa, el nfasis se encuentra en la palabra planeacin; la
erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones
concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad
de la tecnologa de la informacin, la erp es un trmino que describe un sistema
de software que integra programas de aplicacin en finanzas, manufactura,
logstica, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a
compaa.
Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compaa. Con este propsito, se describe la
visin de lo que debera lograr la erp para la gerencia, con nfasis en la
planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
inters est en cmo el software soporta los sistemas de mpc .
Los sistemas erp permiten la planeacin integrada a travs de las reas
funcionales de la compaa.
Tal vez ms importante, la erp tambin apoya la ejecucin integrada a travs de
reas funcionales.
Hoy da, el enfoque se mueve hacia la planeacin y ejecucin coordinadas a
travs de compaas. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp.
Nmeros consistentes
La erp requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las
reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide
sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos
del inventario de productos terminados? Cundo salen fsicamente de las
instalaciones? Cundo se facturan? Cundo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.
La erp, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una
integracin mucho ms estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin
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75
77
la
preparacin,
Ventas y mercadeo
Este grupo de sistemas soporta la administracin del cliente, la administracin de
rdenes de venta, pronstico, administracin de rdenes, administracin de la
configuracin del anlisis de crdito, distribucin, controles de exportacin,
embarques, administracin de transportes; adems de la cobranza, facturacin y
procesamiento de descuentos. Estos mdulos, como los otros, cada vez se
implementan ms globalmente, permitiendo a las firmas administrar mundialmente
el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero
los productos no estn disponibles localmente, pueden ser obtenidos internamente
desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la
localidad del cliente en Hong Kong.
Recursos humanos
Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar,
programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organizacin
funcione. Las funciones tpicas incluyen la nmina, administracin de
prestaciones, administracin de datos de solicitantes, planeacin de desarrollo de
personal, planeacin de la fuerza de trabajo, planeacin de programas y turnos,
administracin del tiempo y contabilidad de viticos.
Software hecho a la medida
Adems de los mdulos estndar de aplicacin, muchas compaas utilizan
mdulos adicionales especiales que se enlazan con los mdulos estndar,
dirigiendo as las aplicaciones a necesidades especficas. Estos mdulos se
enfocaran a industrias especficas, como la qumica/petroqumica, petrolera y de
gas, hospitalaria y bancaria. Pueden tambin suministrar funciones especiales
para soporte de decisiones, como programacin ptima de recursos crticos.
Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estndar de
erp es muy grande, es comn que se requiera software adicional debido a las
caractersticas nicas de cada compaa. Esta compaa genera su propia mezcla
78
nica de productos y servicios que estn diseados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de productos y servicios
deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compaa con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.
Integracin de datos
Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del
sistema de erp. Este ncleo est diseado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compaa de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que la informacin no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el
estatus del inventario, el estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podra, por ejemplo, llamar al
escritorio de rdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el punto
de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podra procesar una solicitud de
informacin que seleccione todas las rdenes del producto de los ltimos 3 meses,
entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al
proceso ms responsable.
Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del
sistema de ERP, se emplea un almacn de datos separado. ste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
est diseado para capturar y procesar datos para usos que estn fuera de las
aplicaciones bsicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacn de datos podra,
con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacn de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. ste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.
79
Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart.
sta es ahora capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en lnea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado da estn
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da siguiente. La base de datos
tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un
terabyte es igual a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo as como las bibliotecas de 20 universidades importantes
PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque nico para empaquetar el
software de cadena de suministros.
sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquet todas las aplicaciones de
MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro
funciones principales: planeacin de cadena de suministros, ejecucin de cadena
de suministros, colaboracin de cadena de suministros y coordinacin de cadena
de suministros. Considrese que los proveedores hacen frecuentes cambios en
sus productos. La informacin actualizada acerca de los productos de los
proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar
los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas
publicaciones son informativas e indican hacia dnde se mover el proveedor en
el futuro. Adems, comparar y contrastar esta informacin puede ser muy
ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qu procesos pueden ser
soportados por software estndar.
El mdulo de diseo de cadena de suministros permite una revisin centralizada
de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeo, lo
que ayuda a identificar eslabones dbiles y mejoras potenciales. Soporta la
planeacin estratgica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cmo
los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la
cadena de suministros. Aqu, para el ejemplo simplificado de los servicios
alimentarios Ajax, podra evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares
de mercado y localidades, como mquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril.
La planeacin colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con
la oferta. Las herramientas para planeacin de la demanda toman en cuenta los
datos histricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la
inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena
de suministros trabajar con un solo pronstico. Las herramientas de planeacin de
la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administracin de
materiales, la produccin, los requerimientos de distribucin y transporte y las
restricciones. As, Ajax sera capaz de anticipar la demanda para cada tipo de
emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello.
Ejecucin de la cadena de suministro con el mysAP scm
La administracin de materiales comparte la informacin de inventario y de
rdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la
manufactura estn disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de
aplicaciones soporta la procuracin impulsada por el plan, la administracin de
inventario y la facturacin, con un lazo de retroalimentacin entre la demanda y la
oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax
planeara que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en
los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de
82
85
Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribucin
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores
86
(4.1)
El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el
87
La decisin de moverse hacia la erp ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difciles. Implementar un sistema de erp es slo una parte de la
verdadera integracin de la empresa. Los procesos de reingeniera para utilizar
completamente el soporte integrado de informacin son esencial. En la prctica, la
reingeniera de procesos es ms difcil de lograr que la implementacin del
hardware y software de computadoras para la erp. Adems, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente crear trabajo adicional para la gente,
ms que reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estndares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Polticas de administracin de materiales, que
ha sido importante para la integracin de los procesos de manufactura en la
compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la administracin de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades,
medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a
travs de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cmo se define el nivel del servicio al cliente
Sdefine precisamente la poltica manufacturera en relacin con la satisfaccin del
servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar
la poltica, y un juego especfico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly
define polticas para lo siguiente:
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manufacturera alrededor del mundo. Adems, los procesos, as como las medidas
y las metas, tambin estn basados en las actividades definidas en las polticas.
En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administracin de rdenes. Horizontalmente, a
travs de la mitad del diagrama est una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern
realizarse los clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos.
Considrese el siguiente clculo de das de inventario (ddi), suponiendo 30
das/mes y los siguientes datos:
Inventario final de marzo (a costo estndar)
$1 000 000
$400 000
Mayo
$300 000
Junio
$500 000
Para calcular los ddi, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrir
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarn para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 das).
A mediados de la dcada de los noventa Lilly empez a implementar un producto
de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de polticas de la compaa haban sido
incluidas en el sistema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a
lo que se describa, as como las medidas de desempeo y los reportes. En
esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de polticas, ya que los
conceptos son parte de la lgica de los procesos utilizados por la compaa y
soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos
estndares comunes comenz aos antes de la implementacin real del sistema
de erp.
El viaje de "computadoras unidas"
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92
UNIDAD 2
JUSTO A TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
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94
CAPITULO 4
JUSTO A TIEMPO
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofas
extradas
del
medio
oriente
como
el
JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no
se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, " la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando
la
ven,
pero
cada
uno
tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la
expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como "
Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
95
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan".
Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas
que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a
la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de
inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas
que
implantaron
este
mtodo
productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la
produccin: Personal laboral, Direccin.
4.3. QU ES JIT?
4.3.1. Definicin
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
97
98
4.3.4. Implantacin
La
implantacin
del
JIT
se
puede
dividir
en
cinco
fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la
base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de
todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
100
101
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente. La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo
lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para
lograr su programa JIT.
4.3.5. Consideraciones Finales
Las ideas ms importantes que l no especialista en gestin de stock debe tratar
de conocer y retener, son presentadas a continuacin, segn Vollmann se debe
considerar la pregunta Y qu? En el anlisis final, el autor brinda las siguientes
sugerencias.
103
105
CAPITULO 5
CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es
ms fcil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales, seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la
planta de produccin, comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas, exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores, buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales, minimizar el costo de manutencin de las materia primas y
evitar al mximo el desperdicio.
Un enfoque de sistemas.
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios
con los mejores del mundo).
Enfoque dirigido al cliente.
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo".
La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados
quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el
todo
del
mbito
organizacional,
produciendo
modificaciones en el estilo de conduccin.
109
CAPTULO 6
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
110
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que est
tratando de atender.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada
operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operacin anterior.
113
114
115
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT)
indique otra cosa.
6.3.5. Fenmeno del cuello de botella:
Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por
l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el
desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue
dos tipos de recursos productivos:
116
117
120
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.
Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa
las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos
mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn
100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy
importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.
6.5. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC
Cul es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de
una estacin de trabajo?
Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata
de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en
121
espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula
de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de
trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles
que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos
que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la
teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los
elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de
trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin
estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear
el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un
valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el
estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo
en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.
Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para
bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el
valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que
sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al
deseado? Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su
estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de
atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino
significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que
aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de
solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar
pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no
satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr
ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de
mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones
formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento
preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias
como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas rdenes que atender
sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su
sistema sea totalmente utilizada.
Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios,
reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para
asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar
orientada y alineada para lograr estos objetivos.
122
123
paradigma necesario en
complementarias entre s.
la
empresa.
Herramientas,
por
lo
general,
125
UNIDAD 3
CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION
127
CAPTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
7.1. FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA
Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste
al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea.
Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas especializadas no podan ser la
nica solucin, pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan
para una pieza o producto y adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artculo. Esto haca que los costos de produccin
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.
En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas
consisten en lo siguiente:
Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de
128
129
ALGORITMOS
DE
7.1. INTRODUCCIN
133
Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms
importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero
que
el
cliente
hace
con
la
compaa.
7.2.3. Fecha de entrega ms cercana (FEC)
Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor tardanza
posible.
7.2.4. Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos
retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de
manera equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.
134
Fecha
de
de
Entrega
terminacin
del
Fecha
trabajo
ACtual
i
Heurstico
para
algoritmo
el
tiempo
basado
de
en
preparacin
ms
corto,
el
arrepentimiento.
136
CAPTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS
137
=
=
Ft
la
el
cantidad
nivel
de
demanda
producida
inventarios
durante
al
pronosticada
el
final
para
del
el
perodo
perodo
perodo
t.
t.
L
It-1
Pt
Ft
1,2,
...
It-1, = Pt > 0
El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo
anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese
perodo.
Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de
produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente:
Costo = f(Itr Ptr Ft)
El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de
produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos.
La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de
inventario, ser dos de las soluciones particulares y posibles para este problema.
140
1.
Personal
asignado
a
2. Personal asignado a programas
3.
Personal
asignado
4. Cantidad de personal de soporte
de
contratos
del
investigaciones de
a
costo
gobierno.
compaas.
indirecto.
141
que
satisfagan
la
8.1.5
Implantacin
demanda
de
Planes
para
varios
Agregados
productos
Eventos
no
(servicios).
planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la
excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios
correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En
el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados
peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda
individuales de los productos.
8.1.6. Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro
del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del
comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las
limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El
horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin ptima. En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente el software y las
computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras
con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una
ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de
planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los
esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin.
Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un
plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea
de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se
deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios
en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando
sea necesario.
143
Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa
la administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o estn penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por s mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de
Clase A y comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).
Puntos Vulnerables En La Administracin De Las Cadenas De Suministro
Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta
mediante el comercio electrnico tienen puntos vulnerables que es necesario
entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la
cadena. En Primer lugar est la calidad de la planeacin y operacin que tenga
cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus
planes de venta a lo largo de los canales de distribucin y sus programas de
compras debe ser al menos de un 95% de desempeo real vs. Plan, porque de lo
contrario sus deficiencias sern trasladadas a otros miembros de la cadena y con
el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado total. Por ejemplo: si
localiza en una pgina web de algn proveedor un artculo de su agrado, despus
de la transaccin de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu
pasa a las opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte
para enviarlo a su domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio, y tiempos es
correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transaccin mediante
la tienda virtual ser satisfactorio al cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo
no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfaccin del cliente y la
probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista nuestra operacin de manera
que la informacin sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de
transacciones se lleven a cabo exitosamente? Otro aspecto es la conectividad de
datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la
cadena. Si no hay cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la
distribucin de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de
tiempo real y esto desemboca en serios problemas. Tambin se consideran
aspectos sobre la calidad de los productos (factor de mxima importancia),
trmites financieros, de logstica, legales, mediciones y evaluacin del
desempeo, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en
cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es
la reduccin de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de
planeacin de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mnimo el
144
146
PROCESO
SOP;
UNA
RESPONSABILIDAD
EJECUTIVA
Debatir el Forecast.
Llegar a las juntas sin preparacin.
Traer sorpresas a las juntas.
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
Involucrar a muchas personas en las juntas.
Esperar a reaccionar a los problemas.
Temer tomar decisiones sobre proyecciones.
Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el
sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento
continuo.
La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el
sistema sea rentable, la decisin es suya.
149
CAPTULO 9
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
9.1. INTRODUCCION
La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin,
puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
9.2. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO
DE LA PLANTA
La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser
manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la
estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto
significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un
eslabn significativo.
Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsin ms
confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an
ms.
Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de
ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de
polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos
deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos
corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una
planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su
150
151
incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno
tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta
una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel
empresarial en tiempo real.
9.2.3. El MRP y la teora de restricciones
MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje
Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente
se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran
nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de
acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn
disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene
que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no
proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en
tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa
reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin
en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad
para programacin a futuro.
9.2.4. Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como
electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene
una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la
demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra
un problema de administracin compleja en sus manos.
Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin
y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es
grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica
en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qu pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar,
fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms
confusin en la planta.
152
Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan
rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e
inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de
programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms
efectivo para administrar esas plantas.
9.2.5. DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su
capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli
Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no
son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando
para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la
resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de
botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando
primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica.
Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son,
es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima
performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material est controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fbrica consigue
el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar
maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados
ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando
ser el ms bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao
fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc.
incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."
La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita
soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar
cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada
problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS
(amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los
trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin
153
154
Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia
de otras reas, que evidentemente la empresa tena.
Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la
empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la
capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que
producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la
demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad
de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E.
Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento
de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios
que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solucin.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es
un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma
ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si
aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se
puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que
se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las
caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de
parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta: no importan
los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos
155
Identificar la restriccin.
Decidir cmo explotarla.
Subordinar todo lo dems a esa decisin.
Elevar la restriccin.
157
158
159
todas las
se puede
sobre las
Arbol de
161
162
164
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros
es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por
cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los
embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la
planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
165
166
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