O desafio da avaliao

de resultados em
Comunicao Organizacional

Gilceana Soares Moreira Galerani

Bacharel em Comunicao Social com habilitao em Relaes Pblicas
pela Universidade Estadual de Londrina (1987)
Especialista em Marketing, Publicidade e Propaganda
pela Universidade Norte do Paran (1999)
Mestre em Cincias da Comunicao pela ECA-USP (2003)
Gerente de Comunicao Empresarial da Embrapa Soja (Londrina, PR)
gilceana@cnpso.embrapa.br / gilceana@sercomtel.com.br

Resumo

Este artigo apresenta conceitos da literatura sobre avaliao em Comunicao, questiona a utilizao do termo controle nessa rea, descreve o planejamento como item
essencial para mensurao adequada de resultados e comenta dois modelos de avaliao, abordando brevemente sua aplicao em duas organizaes no Brasil.
PALAVRAS - CHAVE : AVALIAO
PLANEJAMENTO

MENSURAO

COMUNICAO

RELAES PBLICAS

Abstract

This article presents literature concepts pertaining to evaluations in Communication,

discusses the utilization of the term control in this area, describes planning as an essential requirement to adequately measure the results, and comments on two evaluation models, slightly approaching their application in two organizations in Brazil.
KEY WORDS : EVALUATION MEASURING COMMUNICATION PUBLIC RELATIONS PLAN NING

Resumen

Este artculo presenta conceptos de la literatura sobre evaluacin en Comunicacin;

cuestiona la utilizacin del trmino control en esa rea, describe el planeamiento
como requerimiento esencial para medir adecuadamente los resultados y comenta dos
modelos de evaluacin, abordando superficialmente su aplicacin en dos instituciones
brasileras.
PALABRAS CLAVES : EVALUACIN MEDICIN COMUNICACIN RELACIONES PBLICAS
PLANEAMIENTO

ste artigo resulta da dissertao de mestrado defendida em 2003 na Escola de

Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo, sob orientao da Prof
Dr Margarida Maria Krohling Kunsch. No trabalho original, apresentamos sugestes para a prtica da demonstrao de resultados em Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional, tendo por fundamentao terica estudos de autores de diversas nacionalidades da rea de Comunicao; entrevistamos profissionais premiados
e analisamos as formas de avaliao utilizadas em situaes reais descritas em cases
agraciados com o Prmio Opinio Pblica POP, concedido pelo Conselho Regional
de Profissionais de Relaes Pblicas Conrerp 2 Regio So Paulo/ Paran1.
Neste artigo, optamos por relatar os principais conceitos ou modelos de avaliao que
encontramos em captulos de livros da rea, jornais norte-americanos especializados
e documentos disponveis em pginas eletrnicas de universidades que contemplam
cursos de Comunicao nos Estados Unidos e em pases da Europa. Atrevemo-nos a
selecionar os modelos que julgamos mais inovadores para comentar suas propriedades mais intensamente, alm de expor a possibilidade de sua aplicao em organizaes brasileiras.

As experincias obtidas durante as aulas interativas da Prof Dr Margarida Maria

Krohling Kunsch na ps-graduao da ECA-USP, somadas aos estudos realizados para a concluso da dissertao de mestrado confirmaram o grande desafio que se constitui a avaliao de resultados em Comunicao Organizacional. Avaliar no tarefa
das mais fceis, mas parece-nos que no se trata mais de uma simples opo as organizaes exigem a demonstrao de resultados; os profissionais comparam sua performance com o desempenho alheio; o mercado reconhece os agentes das mudanas
favorveis e o pblico seleciona o que lhe parece mais prspero.
Dimenses do tema

O contexto para as reas da Comunicao Organizacional o mesmo de diversas reas:

competitividade e necessidade de demonstrar resultados a todo o momento. No entanto, os comunicadores gerenciam relacionamentos, lidam com opinio pblica,
1

A dissertao de mestrado citada pode ser encontrada na Biblioteca da Escola de Comunicaes

e Artes da Universidade de So Paulo ECA-USP, sob o ttulo Avaliao em relaes pblicas:
perspectivas terico-prticas e estudo de cases do Prmio Opinio Pblica.

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comportamentos, atitudes, conflitos, crises e aspectos polticos. Como quantificar o

desempenho aps cada programa concludo? Ou como medir a ausncia de problemas em conseqncia de um esforo realizado para prevenir conflitos?
So poucas as profisses que encontram dificuldades para responder clara, rpida e
objetivamente qual o efeito ou mesmo o proveito de um trabalho que exige investimento, dedicao e zelo. Nas reas da Comunicao Social, est claro que essas dificuldades existem, mas entendemos que devam ser tratadas como um desafio, uma
questo que precisa ser estudada e debatida luz da literatura e das boas prticas profissionais.
A maioria das publicaes que abordam o tema de autoria de estudiosos da rea das
Relaes Pblicas, provavelmente porque essa profisso, historicamente, teve formalizada a avaliao entre suas atividades principais. As concluses do Parlamento
Nacional de Relaes Pblicas2, documento mais recente elaborado pela classe, ainda sugerem fortemente como uma das atribuies da profisso a avaliao dos resultados dos programas obtidos na administrao do processo de relacionamento das entidades com seus pblicos. O documento ainda recomenda que se acrescente,
2

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Documento formatado pelo Conselho Federal de Relaes Pblicas e aprovado por seu rgo Consultivo
em 1997, produzido pelos profissionais de Relaes Pblicas que participaram dos debates organizados pelos Conselhos Regionais em todo o Brasil, com o objetivo de modernizar a atividade,
adequando-a s exigncias dos novos tempos. Ainda no obteve amparo legal, mas representa os
anseios e o posicionamento da categoria.

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obrigatoriamente, em cada planejamento, os instrumentos de avaliao da eficincia da atividade segundo padres especficos (Conselho Federal de Profissionais de
Relaes Pblicas, 1997, p. 5 e 7).
Identificar o conceito de avaliao em Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional foi uma das primeiras buscas realizadas ao iniciar o trabalho de mestrado sobre o tema. Ao procurar respostas junto literatura percebemos que, muitas vezes,
o termo avaliao vem atrelado ao termo controle de resultados. Vimos que era importante, ento, examinar a propriedade desse vnculo, uma vez que entendamos que,
em Comunicao, no devemos controlar, mas apenas avaliar.
Controle ou avaliao?

Muitos autores brasileiros (Albuquerque, 1983, p. 84; Andrade, 1994, p. 90; DAzevedo,
1971, p. 58; Fortes, 2003, p. 368; Kunsch, 1997a, p. 35; Wey, 1986, p. 6) utilizam o termo controle como parte do processo ou uma das funes de Relaes Pblicas e
Comunicao. No foram encontradas referncias sobre a origem do controle como
funo nessa rea, mas acredita-se que alguns autores tenham se fundamentado nos
processos de administrao.
Em Administrao, os resultados organizacionais so verificados precisamente durante a fase do controle, um dos estgios do processo administrativo3. Segundo Chiavenato
(1994, p. 596), o controle propicia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao
empresarial obtida a partir do planejamento, da organizao e da direo.
Tavares (2000, p. 387) afirma que a avaliao em si no implica tomada de deciso
[e que], sem o respectivo controle, no de grande valia. Especialmente no caso de
aes de Comunicao, no concordamos com isso.
Entendemos que a avaliao induz tomada de deciso, j que demonstra o impacto
de uma atividade no rendimento da organizao, traz os pontos falhos de um programa e as propostas de correo. , portanto, desnecessrio o controle, ao menos para
as aes de Comunicao Organizacional. Os responsveis pelas aes avaliadas, se
devidamente preparados para gerenciar o processo, decidiro por manter ou ajustar
programas e projetos e justificar, assim, os recursos aplicados no trabalho e na prpria avaliao. Trata-se de uma viso pragmtica da avaliao, considerando o contexto em que est inserida e o seu carter ligado ao aprendizado contnuo.
3

O processo administrativo, que na teoria da Administrao tem enfoque no ambiente, resume as

principais etapas de um sistema aberto e cclico de planejamento, organizao, direo e controle. Integra a natureza tambm sistmica das empresas, que interagem com o meio ambiente e sofrem seus impactos e influncias (Chiavenato, 1994, p. 596).

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Um forte argumento contrrio ao controle em Comunicao a imagem popular negativa da palavra. Chiavenato destaca que o controle freqentemente interpretado no sentido de restrio, coero, delimitao, direo, reforo, manipulao e inibio, termos incompatveis com alguns valores culturais como democracia, por
exemplo (1994, p. 596).
A conotao negativa citada acima refora o questionamento do termo controle em Comunicao. Assim, parece mais adequado um esforo no sentido de se utilizar, em
Comunicao, o termo avaliao em detrimento de controle, evitando-se rudos
indesejveis que podem favorecer um pr-conceito durante o desenvolvimento de programas e projetos.
Um conceito para avaliao em Comunicao Organizacional

As obras nacionais da rea de Comunicao consultadas no apresentam definio clara para a funo de avaliao, que muitas vezes considerada como uma das etapas
do planejamento. Os autores relacionam objetivos da funo e discorrem sobre em
que ela consiste, mas no apresentam um conceito.
Sugerimos um conceito para avaliao, considerando os pontos principais destacados
na literatura consultada e tambm as percepes como profissionais de Comunicao. Nosso conceito prope que avaliao seja definida como funo que tem carter
permanente, iniciando-se no planejamento e desenvolvendo-se no acompanhamento das aes
em execuo, com propostas para as correes necessrias e procedimentos para verificar os resultados almejados.
A formulao do conceito se fundamenta na necessidade de destacar e compreender
cinco aspectos essenciais:
1 - a obrigao de definir indicadores de avaliao na fase do planejamento da Comunicao;
2 - a necessidade de avaliar constantemente o desempenho das aes, em cada funo e em todas as etapas de um plano de Comunicao;
3 - a oportunidade de vincular avaliao com tomada de deciso, isto , uma vez avaliado um plano ou uma atividade, necessariamente devero ser consideradas as concluses dessa avaliao na continuidade da ao e no prximo planejamento;
4 - a possibilidade de demonstrar resultados aps o desenvolvimento de cada ao planejada;
5 - a convico de que a avaliao no pode ocorrer para controlar ou punir pessoas,
mas para estimular o aprendizado contnuo e, para isso, deve estar presente durante todas as etapas da prtica da Comunicao e propor correes conforme os
problemas forem detectados.

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O que so resultados em Comunicao Organizacional?

A avaliao em Comunicao assume carter desafiador e complexo, especialmente

pela natureza das funes da profisso, cujas atividades envolvem bens simblicos intangveis, de conseqncias que dificilmente podem ser medidas por meio de nmeros
ou frmulas matemticas. Mesmo as mais modernas e sofisticadas tcnicas de Comunicao exigem criatividade e lidam com perspectivas, conflitos, atitudes, interpretao, julgamento, criatividade, enfim, valores mais comumente avaliados por seus efeitos que por sua quantidade.
As opinies quanto ao real efeito de um programa de Comunicao vm convergindo para um mesmo ponto, conforme vai se tornando mais atual a literatura consultada sobre o tema. As publicaes mais recentes so praticamente unnimes em citar
mudanas de comportamento e de atitude como efeitos desejveis para programas
de Comunicao.
As mudanas de comportamento e de atitude so efeitos esperados quando os programas de Comunicao alcanam sua meta principal, que Hon e Grunig (9 fev.
2002) definem como sendo a construo de relacionamentos com pblicos estratgicos.
A construo de relacionamentos entre organizaes e pblicos prev habilidades para administrao de conflitos pois, na maioria das vezes, os interesses so antagnicos. A situao exige a promoo de muito dilogo e muita negociao, que buscam
levar a um consenso como via para conciliar interesses.
Uma dificuldade que se encontra ao se constatar as mudanas de atitude ou comportamento conseguir isolar de outros fatores a influncia dos programas de Comunicao nos resultados. Se h alteraes nas vendas, elas foram causadas pela campanha
institucional que reforou uma imagem de confiana ou pelas promoes do Marketing? Se so constatadas melhorias na qualidade de vida do pblico interno, isso se deve mobilizao das pessoas, aos esforos do pessoal de recursos humanos ou a um
programa eficiente de comunicao interna?
Em organizaes onde h abertura para o dilogo e comunicao integrada, simtrica e contnua, talvez importe menos a atribuio do sucesso ou do fracasso a um ou
outro profissional, pois nessas empresas se sabe que os efeitos de um programa so
resultados de um esforo conjunto. Mas, se a avaliao de um programa est atrelada a verificar o alcance de objetivos de um grupo e de um plano, acreditamos que o
bom planejamento possa colaborar, pois aponta a situao atual e identifica a situao desejada. Se aps a execuo das atividades previstas no programa a situao desejada for alcanada, possvel que a Comunicao tenha, ao menos, parte da responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. A utilizao de mais de uma forma de

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avaliao tambm pode colaborar na identificao das causas de um sucesso ou de um

fracasso num programa de Comunicao Organizacional.
Planejamento: decisivo para avaliao de resultados

Apesar das escassas referncias sobre avaliao na literatura brasileira de Comunicao, a maioria das obras aborda a funo, mesmo que muito brevemente. H unanimidade num ponto essencial: o planejamento a condio primeira para se desenvolver programas que pretendam apresentar resultados por meio de avaliao.
Na literatura norte-americana, o tema tratado da mesma forma:
extremamente importante, antes de voc tentar avaliar qualquer coisa que voc faz,
que voc primeiro estabelea metas e objetivos especficos, para que as atividades que
voc programe possam ser eventualmente medidas (Lindenmann, 1993, p. 9).
Ao expor a complexidade da funo, Albuquerque (1983) refora a necessidade do planejamento bem feito como forma de facilitar uma avaliao segura: um objetivo bem
determinado permite uma avaliao um pouco menos difcil, porm bem mais prxima da realidade (Albuquerque, 1983, p. 65).
Penteado (1984, p. 171) ainda destaca que a determinao do sucesso ou do fracasso
de um trabalho est na relao estreita e direta com a preciso com que os seus objetivos foram esclarecidos.
Ao prever a avaliao em todas as suas fases, o planejamento tambm refora a necessidade de se acompanhar as atividades a serem executadas. Assim, torna-se possvel
corrigir inadequaes a tempo de no prejudicar o alcance dos objetivos. Esse fato adquire sustentao nas afirmaes de Kunsch (2003, p. 355), que declara que a avaliao faz parte de todo o processo de planejamento, no sendo, portanto, apenas uma
tarefa para depois da execuo das aes planejadas, como normalmente se pensa.
Evangelista (1983, p. 35) discorre sobre as conseqncias da falta do planejamento, especialmente dos problemas advindos da ausncia de objetivos claros:
muito comum o erro de formular programas sem objetivos definidos. A dificuldade
dessa definio reside principalmente no desconhecimento das necessidades do contexto a serem atendidas pelo programa. Essa negligncia da compreenso do ambiente conduz, em ltima anlise, elaborao de programas cuja eficcia muito difcil avaliar,
pela ausncia de critrios de validao pelo ambiente.

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importante destacar que o planejamento deve ser estratgico, antecipando cenrios,

permitindo a participao dos integrantes da empresa, atentando para as expectativas
dos pblicos estratgicos e expressando resultados almejados a curto, mdio e longo
prazos. Como j ensinava Kunsch em 1997, o planejamento estratgico de Relaes
Pblicas [...] deve ser orientado pelas informaes estocadas e obtidas com o planejamento estratgico geral da organizao (Kunsch, 1997a, p. 35).
Marston (1979), ao propor a frmula RACE (Research, Action, Communication, Evaluation),
traduzida como PACA (Pesquisa, Ao, Comunicao, Avaliao), tambm apresentou o processo de planejamento estratgico como caminho para se evitar crises e promover a avaliao num processo cclico. O autor destaca, nesse processo, a importncia da Comunicao em todo o contexto, prevendo fases de produo para cada
programa elaborado.
To essencial quanto ter um planejamento adequado, express-lo cpula da organizao, mostrando o quanto a Comunicao pode contribuir. Geduldig, empresrio
norte-americano, orienta:
voc precisa fazer a administrao ver que o negcio da empresa incompleto sem um
plano de Comunicao, e que seu plano de Comunicao focalizado no atingimento
das metas de negcio da organizao (Geduldig, 1986, p. 6).
Percebe-se, com a opinio do autor, que os comunicadores devem se posicionar, de
preferncia, de forma a ter acesso e voz junto direo de uma empresa, e que necessrio possuir argumentao segura sobre as conseqncias positivas de um programa de Comunicao. Para a elaborao desse programa e para a avaliao das aes,
salutar definir objetivos mensurveis na etapa do planejamento, como ser abordado no item a seguir.
Formulao de objetivos mensurveis em Comunicao Organizacional

Adquirir compreenso clara do negcio de uma organizao e conhecer profundamente os pblicos estratgicos so os primeiros passos para se estabelecer objetivos mensurveis em um programa de Comunicao. Normalmente, essa primeira etapa negligenciada. Anderson e Hadley (17 abr. 2002) advertem que:
quando a administrao pergunta ao profissional o que est adquirindo para seu investimento em Comunicao, est na verdade pedindo evidncia sobre que atividades
de Comunicao superaram as metas organizacionais. Se o profissional no tiver uma
clara compreenso do que so as metas empresariais, somente ter sucesso por casualidade.

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Para obter as informaes necessrias e conhecer a fundo o planejamento estratgico, ttico e operacional da organizao, o ideal que o comunicador participe das discusses junto alta administrao e ajude na elaborao de objetivos e metas. Ancorado
em resultados de pesquisas institucionais e de opinio, o profissional tem suficiente
conhecimento dos ambientes interno e externo. Pode, assim, argumentar sobre as diversas expectativas e os benefcios de programas simtricos, que buscam satisfazer interesses por meio do dilogo e da comunicao de duas vias. Porm, em muitas organizaes, os profissionais de Comunicao ainda no alcanaram esse nvel de
influncia. Para esses casos, Anderson e Hadley (2002) sugerem ocuparem-se de gerentes sniors de outras reas e explorar ao mximo as informaes.
Aps entender o planejamento da organizao como um todo, os autores recomendam responder s seguintes questes:
o que a administrao est tentando alcanar e o que ajudar ou impedir seu sucesso, de uma perspectiva de Comunicao?
como os pblicos estratgicos provavelmente respondero s decises da administrao?
quais as respostas que a administrao gostaria que os pblicos estratgicos dessem s suas metas?
como programas de Comunicao podem ajudar a alcanar essas metas?
o que a Comunicao pode fazer de mais efetivo alm de coordenar anncios, colaborar em promoes e dar consultoria alta administrao?
Respostas a essas questes podem ajudar a identificar metas empresariais e guiar esforos nas direes mais produtivas. Broom e Dozier (1990, p. 44) tambm orientaram a formulao de objetivos dizendo que, para serem usados na medida do impacto de um programa, tm que especificar o pblico a ser atingido, a mudana pretendida,
a atitude a ser adotada, a quantidade de mudana desejada e a data-alvo para realizao do objetivo.
Segundo Anderson e Hadley (17 abr. 2002), objetivos como produzir panfletos, fazer publicidade ou ainda lanar um produto constituem objetivos pobres. Eles no
se relacionam a metas organizacionais mais abrangentes e no so concretamente mensurveis, ao menos de maneira significativa.
Objetivos de produo como maior nmero de menes em jornais dirios, por exemplo, so analisados por Dozier et al. (1995, p. 18) como reflexo de um pseudo-planejamento que, numa etapa posterior, sofrer uma pseudo-avaliao. O autor explica:
pseudo-planejamento a alocao de recursos em atividades de Comunicao nas quais
a meta a comunicao por si s, e pseudo-avaliao contar simplesmente colocaes
de releases de imprensa e outras comunicaes (Dozier, apud Watson 2001, p. 260).

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Mais uma prtica comum descrita por diversos autores mostra profissionais que quantificam os espaos conquistados em mdia espontnea, convertem ao custo equivalente para anncios de publicidade e ainda multiplicam a cifra encontrada por trs ou por
seis, devido maior credibilidade da informao veiculada. O professor Wilson da Costa
Bueno, estudioso da Comunicao Empresarial no Brasil, critica a tcnica e ensina que:
[...] no razovel comparar espao editorial com espao publicitrio, tendo em vista
o fato de que so instncias completamente distintas no processo de produo jornalstica. O espao editorial (reportagens, notas, colunas, artigos etc.) representa um investimento direto da redao, ao passo que o espao publicitrio tem a ver com o anunciante (Bueno, 20 abr. 2002).
Em outro artigo, Bueno (2002, p. 4) argumenta que uma notcia veiculada por escolha do editor, portanto sem nenhum carter de informe publicitrio, muito mais valorizada que um anncio pago. Portanto, considerar publicidade e jornalismo como
a mesma modalidade de divulgao contribuir para a desvalorizao do trabalho da
assessoria de imprensa (Bueno, 2002. p. 4).
Apesar de citada por diversas vezes na literatura, importante salientar que essa maneira de avaliao no vem sendo mais aceita para outorgar prmios s melhores campanhas de Comunicao nos concursos promovidos pela Sociedade Americana de
Relaes Pblicas PRSA.
Modelos de avaliao de resultados em Comunicao Organizacional

Foram identificados na literatura sete modelos de avaliao. Esses modelos mostram

processos de trabalho j testados, preocupao em criar um conjunto de aes por meio
das quais se procura explicar ou prever, dentro de uma teoria, as propriedades do sistema no caso, o sistema de avaliao.
Em nosso julgamento, cada modelo tem sua utilidade e pode ser aplicado conforme
a necessidade do avaliador. Se o intuito estabelecer um valor monetrio para os efeitos da Comunicao Organizacional, pode-se aplicar o Modelo de Variao Compensatria (Ehling, 1992) ou o Modelo de Duas Fases (Kim, 2001). Se a inteno verificar nmero e qualidade dos produtos e da audincia de Comunicao, possvel usar
o Nvel Bsico do Modelo Yardstick (Lindenmann, 1993 e 2003) ou o Modelo de Curta
Durao (Watson, 2001). Caso seja necessrio avaliar se as mensagens emitidas pela
Comunicao Organizacional foram compreendidas e retidas pelo pblico, o nvel intermedirio do Modelo Yardstick (Lindenmann, 1993 e 2003) e o Modelo Contnuo
(Watson, 2001) podem ser alternativas adequadas. Para comprovar e avaliar mudanas de comportamento e de atitude como resultados de um programa de Comunicao, mostram-se convenientes o nvel avanado do Modelo Yardstick (Lindenmann, 1993

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e 2003) e o Modelo Contnuo (Watson, 2001). Mas se a avaliao tem por objetivo medir a qualidade dos relacionamentos entre os pblicos estratgicos e a organizao, o
Modelo Avaliao de Relacionamentos (Hon e Grunig, 2002) apresenta tcnicas de pesquisa e indicadores apropriados para a mensurao.
Entendemos que os modelos devem ser usados como parmetros de atuao, no como um receiturio. O contexto onde se encontra a empresa e o ambiente onde se desenvolve a Comunicao determinam objetivos e podem interferir nos resultados.
Os dois primeiros modelos estudados (Ehling, 1992; Kim, 2001) foram criados para
demonstrar o valor econmico dos programas de Comunicao. Para a sua prtica,
imprescindvel o conhecimento de tcnicas de estatstica e programas informatizados, pois o mrito de mostrar que possvel quantificar efeitos de Comunicao est
atrelado a projees e coeficientes matemticos.
Os demais modelos (de Cutlip et al., 1999; Lindenmann, 1993 e 2003; Hon e Grunig,
2002; Watson, 2001) no propem transformar valores subjetivos em valores monetrios, mas sugerem critrios que contemplam praticamente as maiores inquietaes
sobre o tema avaliao.
Neste trabalho, optamos por expor com mais detalhes os modelos de Lindenmann e
de Hon e Grunig, por apresentarem-se como os procedimentos ideais para se avaliar
programas de Comunicao por completo, especialmente porque consideramos que
os principais resultados de Comunicao Organizacional situam-se em mudanas de
comportamento e em melhorias na qualidade dos relacionamentos entre a empresa
e seus pblicos estratgicos.
Esses dois modelos citados podem ser utilizados para todas as aes de Comunicao; consideram atividades de curta e longa durao; adaptam-se a todos os tipos de
organizao; abordam meios para avaliar e ainda, no caso do modelo de Hon e Grunig,
aponta inovao, no sentido de orientar para a avaliao de relacionamentos.
Apresentamos a seguir os dois modelos.
Modelo Yardstick, ou Rgua da Efetividade

O Yardstick foi proposto por Walter Lindenmann, consultor internacional e membro

do Comit de Avaliao sediado no Instituto de Relaes Pblicas da Flrida, EUA.
Trata-se de uma ferramenta de trabalho aprimorada pelo consultor, com estudos iniciados e patrocinados pela grande agncia norte-americana de Relaes Pblicas, a
Ketchum Public Relations. simplesmente definida como uma rgua, com um conjunto de diretrizes ou padres que o profissional pode seguir se quiser medir efetividade
em Comunicao (Lindenmann, 1993, p. 7). Constitui-se de duas etapas: primeiro,

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estabelece os objetivos dos programas de Comunicao e, em seguida, determina a

que nveis se deseja medir a efetividade. Esses nveis se dividem em bsico, intermedirio e avanado.
No nvel bsico, avaliado o produto, ou melhor, o que e como o profissional ou a empresa produziu. a oportunidade para avaliar quantidade e qualidade de panfletos, entrevistas coletivas, notcias na imprensa, tempo na mdia, cartas para empregados, eventos,
entre outros. Como afirmou Lindenmann recentemente, produtos so resultados imediatos, so o que aparente ao olho, so como uma organizao se apresenta aos outros
(Lindenmann, 20 jan. 2003). o nvel bsico de avaliao, justamente porque um tipo
de medida relativamente fcil e simples de fazer. Para medir produo, o profissional
pode usar tcnicas simples como contagem de espao na mdia, colocaes de publicidade, nmero da audincia em eventos, publicaes e at anlise de contedo de jornais.

YARDSTICK - EFETIVIDADE DE RELAES PBLICAS

O nvel intermedirio usado por profissionais que esto interessados em saber se as

mensagens que veicularam foram recebidas, compreendidas e retidas pelo pblico-al-

AVANADO
Avaliando
Mudana de comportamento
Mudana de atitude
Mudana de opinio

Nvel # 3

INTERMEDIAO
Avaliando
Reteno
Compreenso
Percepo/Impresso
Recepo

Nvel # 2

BSICO
Fig. 1: Rgua da
efetividade em relaes
pblicas.

Avaliando
Pblico-alvo
Produo
Colocao na mdia

Nvel # 1

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Fonte: Lindenmann
(1993, p. 8).
Adaptado.

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vo. Neste nvel, importa saber se seus pblicos estratgicos compreenderam, se retiveram e se podem se recordar das mensagens que conheceram em eventos, panfletos, jornais, pginas da Internet, discursos, entre outros. Para este nvel de avaliao,
normalmente empregada uma mistura de tcnicas de coleta de dados qualitativos e
quantitativos, por meio de grupos focados, entrevistas em profundidade com lideranas, pesquisa junto a audincia-alvo fundamentais ou mesmo face-a-face.
No nvel avanado, encaixam-se as avaliaes mais sofisticadas em Comunicao.
Lindenmann explica que quando se chegar a este ponto na rgua da efetividade, o
que est sendo medido so realmente resultados (1993, p. 9). Para o autor, o trabalho de Comunicao demonstra seus resultados quando provoca mudanas de opinio, comportamento ou atitude por parte do pblico. Para avaliar resultados, podese utilizar tcnicas como testes pr e ps programa de Comunicao, pesquisas
experimentais, coleo de dados moderados como observao, participao, anlise
de dados e de contedo, anlise psicogrfica, auditoria abrangente de Comunicao
ou estudo multifacetado (muitas tcnicas em conjunto).
Em artigo recente, Lindenmann, destacou que os objetivos operacionais da organizao deveriam ser amarrados aos de comportamento de Comunicao:
Em uma organizao baseada em resultados, o nico resultado que importa a mudana de comportamento mercado que aumenta, empregado que se torna mais produtivo, stakeholders que passam a apoiar uma poltica ambiental etc. (Lindenmann,
20 jan. 2003).
A organizao deve, portanto, declarar que mudana de comportamento quer, quando, quanto e de que modo. Dessa forma, os objetivos de Comunicao programados
no planejamento tornam-se indicadores de desempenho declarados no documento de
linha empresarial. Fica ento possvel declarar os resultados como objetivos mensurveis dentro do plano de Comunicao. Os objetivos de Comunicao so, enfim,
amarrados diretamente aos objetivos de negcios da organizao.
importante registrar dois conselhos de Lindenmann sempre presentes em seus artigos sobre avaliao. Primeiro, ele afirma que importante reconhecer que no h
um mtodo simplista para medir efetividade de Comunicao. Dependendo do nvel
de avaliao requerido, uma ordem de ferramentas e tcnicas diferentes necessria
para avaliar o impacto corretamente.
O segundo conselho de Lindenmann refere-se estreita ligao da avaliao com o
planejamento: extremamente importante saber que a hora de pensar em avaliao
antes de um programa de Comunicao ser lanado, e no depois que j est em
desenvolvimento (Lindenmann, 1993, p. 9). A avaliao , portanto, inerente ao processo de planejamento.

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Modelo avaliao de relacionamentos

O modelo foi formulado pelos professores norte-americanos Linda Childers Hon, da

Universidade da Flrida, e James Grunig, da Universidade de Maryland. Justificando
os estudos sobre avaliao de relacionamentos, Hon e Grunig abordaram o nmero
crescente de profissionais e estudantes que est solidificando o conceito de que a Comunicao tem por meta principal construir e aumentar relaes a longo prazo com
os pblicos estratgicos de uma organizao.
Por vrios anos, as tcnicas utilizadas para avaliao existiram para medir produo
ou exposio da empresa na mdia, em eventos e campanhas. Segundo Hon e Grunig
(9 fev. 2002), desenvolver produtos de comunicao no a finalidade principal da
Comunicao.
Porm, importante reconhecer que organizaes no precisam se relacionar
com todos os pblicos e que nem todas as estratgias so igualmente efetivas para construir relaes (Hon e Grunig, 9 fev. 2002). ento importante destacar duas
fases de um processo que no podem ser desprezadas num plano de Comunicao:
a que orienta a determinar os pblicos com que a organizao necessita se relacionar e a que recomenda selecionar o pblico estratgico para cada programa ou atividade.
Uma organizao efetiva capaz de alcanar as suas metas e as dos pblicos estratgicos porque escolhe metas que so avaliadas pela administrao e pelos pblicos. Porter
(apud Hon e Grunig, 9 fev. 2002) desenvolveu pesquisas que comprovaram: as organizaes geralmente tomam melhores decises quando escutam os stakeholders e colaboram com eles, em lugar de tomar decises e depois tentar persuadir o pblico a
aceitar as suas metas.
O modelo de Hon e Grunig fundamenta-se na idia de que o valor de um programa
de Comunicao est na qualidade dos relacionamentos com pblicos estratgicos e
que isso pode ser percebido por meio da avaliao dos efeitos dos programas.
Quando os programas de Comunicao ajudam a construir relaes boas com os pblicos, economizam o dinheiro da organizao, reduzindo os custos de litgio, regulamentos, legislao, campanhas de presso, boicotes e outras perdas resultantes de
relaes ruins. Mas Hon e Grunig afirmam: temos muitas dificuldades em medir um
comportamento negativo que no ocorreu por causa de uma relao boa.
O modelo de avaliao de Hon e Grunig focaliza as percepes relativas a uma organizao em seis elementos que, segundo eles, compem as diversas relaes que existem e podem ser indicadores de resultados de relacionamentos prsperos:

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mtuo controle: grau de aceitao entre as partes sobre quem tem o legtimo poder
para influenciar o outro. Embora seja natural algum desequilbrio, relaes estveis requerem que organizaes e pblicos tenham cada um o mesmo nvel de controle sobre o outro;
confiana: nvel de confiana que as partes apresentam para se mostrar disponveis
ou abertas umas s outras. Os autores apontam trs nveis de confiana: integridade (a convico de que uma organizao justa); segurana (a convico de que
uma organizao far o que diz que far) e competncia (a convico de que uma
organizao tem habilidade para fazer como deve ser feito);
satisfao: limite em que cada parte favorvel outra por ter reforadas suas expectativas positivas sobre o relacionamento. A satisfao no relacionamento a situao na qual os benefcios excedem em valor os custos;
compromisso: at que ponto cada parte acredita que vale gastar energia para manter e promover o relacionamento;
relao de troca: em uma relao de troca, uma parte beneficia a outra porque a outra proveu benefcios a ela no passado ou sabe que a beneficiar no futuro;
relao comunal: em uma relao comunal, ambas as partes se beneficiam porque
esto preocupadas com o bem-estar da outra parte, mesmo quando nada adquirem em retorno.
Hon e Grunig destacam fortemente que a prosperidade de um relacionamento no
deve ser investigada apenas junto a uma das partes. A avaliao precisa documentar
no apenas como os tomadores de opinio vem os relacionamentos, mas tambm
como os pblicos vem a organizao, respondendo a questes referentes aos indicadores acima mencionados.
Os autores propem formas de avaliar relacionamentos, mas lembram que no h tcnicas ou maneiras diferentes ou revolucionrias, deve-se apenas focar sempre nos dois
lados da questo. Sugerem algumas ferramentas, como esquadrinhamento ambiental (identificao e conhecimento profundo do pblico estratgico de cada programa),
pesquisas de opinio e indicadores para avaliar resultados imediatos.
Outra tcnica proposta pelos autores a auditoria contnua de relacionamento, um
segundo passo aps o esquadrinhamento ambiental. Deve ser realizada para comparar, de um perodo a outro, a opinio dos administradores e dos pblicos quanto aos
seis indicadores de resultados de relacionamento prspero descritos h pouco. Os autores tambm propem a realizao de pesquisas de opinio fundamentadas em conceitos da comunicao interpessoal e da psicologia interpessoal. Ensinam que os mesmos tpicos ou perguntas de uma pesquisa sejam novamente aplicadas aps um certo
perodo de tempo, para verificar a exata evoluo no relacionamento.
Para profissionais que precisam de evidncias a curto prazo, os autores explicam que
podem ser utilizados indicadores de processo de manuteno efetiva de relacionamen-

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to. Isso inclui a contagem de sugestes, reclamaes e outros contatos que acionistas,
mdia, governo, comunidade ou empregados fazem com a organizao. Outros indicadores de processo incluem prestao de contas por meio de contatos com grupos
de ativistas, exibio de relatrios de responsabilidade social e outros indicadores de
que a administrao considera legtimos os interesses de seus pblicos.
Implementao dos modelos na prtica profissional

Apesar de recentemente apresentados na dissertao de mestrado que elaboramos,

os dois modelos detalhados no tpico anterior deste artigo j esto sendo implementados em organizaes no Brasil. Na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
Embrapa, temos um projeto de trs anos para implantao de um amplo espao para educao ambiental dirigido ao pblico interno, aos profissionais do agronegcio
e aos estudantes dos ensinos fundamental e mdio. Para avaliar a efetividade das aes
planejadas, so executados os trs nveis de avaliao propostos por Lindenmann
(1993) e est programada a avaliao de relacionamentos proposta por Hon e Grunig
(2002). Por meio de levantamento de dados, pesquisas de opinio, auditorias, pesquisa em profundidade e pesquisa de grupo focal, ser possvel promover melhorias durante a execuo das aes e avaliar o impacto do programa junto aos pblicos estratgicos e instituio.
Profissionais de Comunicao da Caterpillar do Brasil tambm vm praticando, h
cerca de um ano, a avaliao das aes de Comunicao baseada na Rgua da Efetividade
de Lindenmann (1993). A empresa desenvolveu formulrios prprios para registrar
os resultados obtidos, conforme os mtodos propostos nos trs nveis de avaliao apresentados pelo autor e, segundo relato dos profissionais envolvidos, as tcnicas tm sido eficientes para demonstrar o valor das aes de Comunicao e o alcance de seus
efeitos para os objetivos da empresa.
A implementao de procedimentos seguros de avaliao de programas de Comunicao
Organizacional pode evoluir de desafio a conquista para empresas e profissionais. Ao
mesmo tempo, a garantia de que a Comunicao acompanha as exigncias do mercado e se posiciona mostrando sua parcela de responsabilidade na melhoria dos relacionamentos e no desenvolvimento de instituies e grupos organizados da sociedade.

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