Trabajo de Grado Carlos Betancourt Rev2

INTRODUCCIN
El cambio tecnolgico, socio cultural y poltico producido a partir de

mediados de los aos setenta ha situado a las empresas en entornos cada
vez ms globales y dinmicos en los que la competencia es cada vez ms
intensa. Estos cambios han originado importantes modificaciones que tienen
una profunda implicacin en las organizaciones y, especialmente, en sus
sistemas de medicin y control.
Segn Serna Gmez (2009), en su publicacin "ndices de Gestin",
asegura que en los entornos competitivos de hoy, no es posible gerenciar
una empresa sin tener un sistema de indicadores permanente sobre su
desempeo. Una empresa no puede controlar lo que no mide. Es muy difcil
ganar un juego sin conocer el marcador, sin saber qu se est logrando y
cules son las limitaciones al logro. Reiterando se ha afirmado que lo que no
se mide no se mejora. Del mismo modo, indica que un cambio de cultura
hacia la medicin como estrategia de mejoramiento continuo es el nico
camino que tienen las organizaciones para crecer, permanecer y generar
utilidades.
En tal sentido, Hafran Servicios Multiples C.A., es una empresa es que
presta diversos servicios de mantenimiento a la industria petrolera y de la
construccin en general para poder cumplir con la prestacin de servicio y
calidad de la empresa, es muy importante que todos sus equipos se
encuentren en perfectas condiciones por ello viene la necesidad de la
implantacin de un sistema de
Indicadores de Gestin de Calidad y
Productividad ya que en realidad la empresa no cuenta en los actuales

momentos con un mtodo que mida este proceso. Igualmente, Esta
empresa, ha mantenido un crecimiento constante desde sus inicios en el ao
1988, lo que ha generado gran cantidad de informacin que requiere ser
gestionada y controlada oportunamente para una eficaz toma de decisiones.
La presente investigacin est enmarcada en el diseo de un Sistema de

Indicadores de Gestin de calidad y productividad para la empresa antes
mencionada, y est estructurada de la siguiente manera:
Captulo I: INTRODUCTORIO en ste captulo se plantea y formula el
problema a investigar, se establecen los objetivos, se destaca la justificacin
de la investigacin, los fundamentos tericos que sustentan la investigacin,
y se operacionaliza la variable.
Captulo II: EJECUCIN en ste captulo se establece el tipo y diseo de
la investigacin, su modalidad, la poblacin y muestra, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, la validacin y confiabilidad del
instrumento, y se describen las fases que se cumplirn para ejecutar la
investigacin.
Captulo III: RESULTADOS en ste captulo se realiza el diagnstico de la
situacin actual, se presentan los resultados y sus anlisis correspondientes.
Se presenta la propuesta del Sistema de Indicadores de Gestin, la cual
incluye la identificacin de los factores clave de xito y el establecimiento de
los indicadores de gestin a travs de fichas de indicadores. Igualmente se
presentan las conclusiones, recomendaciones y referencias bibliogrficas.
CAPITULO INTRODUCTORIO
El propsito de ste captulo, es plantear de forma clara, el problema que
fue abordado en este trabajo, formular las interrogantes, establecer el
objetivo general y los objetivos especficos, justificar la importancia de su
realizacin; as como delimitarla en espacio, tiempo y contenido.
Descripcin del Problema
Las empresas manufactureras, como organizaciones convertidoras de
materia prima en productos ocupan un lugar protagnico en la agenda de las
transformaciones. La capacidad de competir con pases se refleja en las
economas. En esta realidad, la reconversin y la modernizacin de la
produccin pueden lograrse si se cuenta con slidos sistemas de
investigacin cientfica y tecnolgica, y eficientes sistemas de comunicacin
entre la investigacin y la produccin.
Durante la era industrial segn Rodrguez 82008), se desarrollaron los
sistemas de control financiero en empresas como General Motors, DuPont,
Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de
capital fsico y financiero. Un indicador financiero como el Rendimiento sobre
el Capital Empleado (ROCE) poda encaminar el capital interno de una
organizacin hacia su utilizacin ms productiva, y vigilar la eficiencia con
que las divisiones operativas utilizaban el capital fsico y financiero para crear
valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparicin de la era de la
informacin en las ltimas dcadas del siglo XX, hizo que muchas de las
asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran
obsoletas. Las empresas ya no podan obtener una ventaja competitiva
sostenible nicamente mediante la rpida aplicacin de las nuevas
tecnologas a los bienes fsicos y llevando a cabo una excelente gestin de

los activos y pasivos financieros.
Del mismo modo, Rodrguez (2008), asegura que el entorno de la era de
la informacin, tanto para organizaciones fabricantes como para las de
servicio, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo.
La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles
o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles.
En la actualidad, las organizaciones deben funcionar con unos procesos
integrados, que cruzan las funciones tradicionales, combina los beneficios de
la especializacin de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad
de los procesos integrados. El sistema de medicin de una organizacin
afecta en gran medida el comportamiento de la gente, tanto del interior como
del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar
en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de
medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades.
En toda esta dinmica organizacional, que persigue siempre la meta de
alcanzar el liderazgo empresarial; los distintos sectores han intentado asumir
distintas herramientas que incrementen la calidad de sus procesos y su
productividad. Esta incesante bsqueda ha permitido incrementar tanto la
competitividad, como la creatividad de los estudiosos de los factores y la
realidad empresarial.
Serna Gmez (2009), asegura que la aplicacin de un sistema de
medicin basado en indicadores es factible en cualquier tipo de organizacin;
por ello, se considera que es igualmente til para gestionar las
organizaciones del rea de la informacin. En este grupo de empresas se
encuentra Hafrn Servicios Mltiples C.A. es una empresa que se dedica al
mantenimiento a la industria petrolera y de la construccin en general.
En este sentido, producto de la expansin geogrfica acelerada de sta
empresa, la llegada de nuevos competidores y las exigencias cambiantes del
mercado en cuanto a la calidad de los productos y el servicio de atencin al

cliente, la medicin y el control de la gestin, se han convertido en una
necesidad de primer orden, ya que la toma de decisiones con alto grado de
incertidumbre ha provocado resultados no deseados tales como retrazo en la
ejecucin y entrega de obras contratadas e impactado directamente no slo
en la percepcin del cliente sino adems en la rentabilidad de la empresa.
En este mismo orden de ideas, en Hafrn Servicios Mltiples C.A., el
investigador mediante entrevista no estructuradas pudo obtener la opinin de
sus empleados, por ser parte de la estructura global de la empresa, no se
escapa a la necesidad que tiene de contar con indicadores de gestin que le
permitan la elaboracin de un instrumento que facilite conocer a grandes
rasgos sus fortalezas y/o debilidades, y que la diferencie de las dems
estructuras; y as poder tomar decisiones mas firmes relativas al
mejoramiento de la funcin en el seno de todas las reas de la organizacin
en estudio, por ser el instrumento que permitir llevar un seguimiento
oportuno al comportamiento de las diferentes variables intervinientes que
tienen que ver con el proceso productivo de la empresa, permitiendo aplicar
correctivos, cambios y mejoras oportunamente.
Esta situacin indica la necesidad de contar con una metodologa de
indicadores que permitan evaluar la gestin a la luz de las polticas
vinculadas al planteamiento organizacional, gastos, empleo de recursos
entre otros. Ante esta situacin, Hafrn Servicios Mltiples C.A.., debe
asegurar en primera instancia la calidad de sus productos y servicios y as
mantener altos los niveles de confiabilidad de sus clientes. Tras la
implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad, la empresa logr
estandarizar todos sus procesos, a travs de la documentacin de los
mismos en diagramas de caracterizacin, listas de requisitos especificados,
procedimientos e instrucciones de trabajo. Sin embargo, las actividades
asociadas a la medicin y control de los procesos, no se realizan
adecuadamente, ya que no se han diseado mtodos de monitoreo y control
adecuados a los requerimientos del proceso y la gestin.

Por consiguiente, en esta investigacin se propone un Sistema de
Indicadores de Gestin para la empresa Hafrn Servicios Mltiples C.A.
como una alternativa que le permita gestionar sus procesos y mejorarlos
continuamente.
Formulacin del Problema
Cmo es la forma que se maneja el sistema de Gestin de calidad y la
productividad en las reas de Planificacin, estimacin, administracin,
ingeniera y construccin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A?
Cules son las oportunidades de mejoras que se presentan en la gestin de
calidad y productividad para la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A?
Cmo debe ser el sistema de Indicadores de Gestin de Calidad y
Productividad para la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.?
Objetivos de la investigacin
Con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes formuladas
anteriormente, se dise un objetivo general para esta investigacin con sus
respectivos objetivos especficos. Estos se muestran a continuacin:
Objetivo General
Proponer un sistema de Indicadores de Gestin de Calidad y Productividad
para el departamento de Planificacin de la empresa Hafrn Servicios
Mltiples, C.A.
Objetivos Especficos
Identificar la forma como se maneja el sistema de Gestin de calidad y la

productividad en las reas de Planificacin, estimacin, administracin,
ingeniera y construccin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.
Describir oportunidades de mejoras que se presentan en la gestin de
calidad y productividad para la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.
Disear un sistema de Indicadores de Gestin de Calidad y Productividad
para el departamento de Planificacin de la empresa Hafrn Servicios
Mltiples, C.A.
Justificacin de la investigacin
En el mbito terico, esta investigacin se soporta en los postulados de
Serna Gmez (2009) y Beltrn Jaramillo (2008) en cuanto a Indicadores de
Gestin y Metodologas para su Abordaje.
En cuanto al mbito cientfico metodolgico, esta investigacin aportar
instrumentos de recoleccin de datos validos y confiables, y servir de
antecedente para otros trabajos que se realicen en este mbito temtico.
En cuanto a su mbito prctico, destaca que representar un aporte para
la gerencia y la administracin de esta empresa lder en su mercado; ya que
esta investigacin representar la base formal para la implementacin
operativa de un Sistema de Indicadores de Gestin. Adicionalmente, la
ejecucin de este trabajo permitir brindar aportes a la empresa para que
logre asumir una correcta orientacin de sus procesos hacia la mejora
continua, lo cual permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los
objetivos ya alcanzados y ser ms competitivos en el mercado.
Antecedentes
Como antecedentes de una investigacin se identifican a todos

aquellos trabajos cientficos que por su contenido y metodologa, permiten
conocer el avance y el estatus del abordaje cientfico que hasta los
momentos se ha realizado en el mbito Sistema de Indicadores de Gestin, a
los fines de verificarlos como experiencias vlidas y de asegurarse sobre el
verdadero aporte que realizar el presente trabajo al mundo cientfico y
empresarial. En este sentido, se pueden mencionar los siguientes estudios:
Muoz M. y Patio P. (2011). "Estandarizacin de los procesos de la
planificacin y coordinacin editorial de la empresa Editorial Nuevo Da C.A".
Universidad
Nacional
Experimental
Francisco
de
Miranda.
Falcn
-Venezuela. Este trabajo de investigacin se bas en una investigacin de

carcter descriptivo con un diseo planteado como documental y de campo.
El desarrollo de este trabajo de investigacin tuvo como objetivo principal la
estandarizacin de los procesos de Planificacin y Coordinacin editorial de
y para lograrlo, se realizaron mesas de trabajo con el Gerente y el personal
de la lnea a estudio para conocer el estado actual de los documentos de la
lnea, facilitando la elaboracin de un diagrama causa-efecto, el cual permiti
conocer las fallas a nivel documental, de esta forma se desarrollo un mapa
de procesos nico para la lnea, adems de los diagramas PEPSC y la
documentacin necesaria para el buen funcionamiento de los procesos de
Planificacin y Coordinacin editorial. De esta forma se lleg a la conclusin
de que la lnea presenta fallas en tres reas fundamentales que son:
Procedimientos, Instructivos de trabajo y Formularios, por lo que se
recomienda implementar la propuesta realizada en el presente trabajo de
grado.
Esta investigacin permiti obtener todos aquellos diagramas
P.E.P.S.C., flujogramas, procedimientos y formularios de los procesos de
planificacin y coordinacin editorial, el cual incluye los procesos de:
planificacin editorial, redaccin e informacin y diagramacin, los cuales son
objeto de estudio de la presente investigacin.
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Aliendo M, (2011). Propuesta de un Sistema de Indicadores de

Gestin para la Gerencia de Publicidad y Mercadeo de la Editorial Nuevo Da
C.A. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Falcn
-Venezuela. Para el desarrollo de esta investigacin, fue necesario realizar
un diagnostico de las funciones administrativas, la caracterizacin de los
procesos y el diseo de un sistema de indicadores de gestin de la Gerencia
de Publicidad y Mercadeo.
Metodolgicamente, la investigacin fue de tipo descriptiva enmarcada
en el diseo de investigacin de campo. Se utilizaron como tcnicas de
recoleccin de informacin la observacin directa, encuestas, entrevistas no
estructuradas y anlisis directo de los procesos adscritos a la Gerencia de
Publicidad y Mercadeo. Como resultados, los investigaron: definieron la
misin, visin y objetivos de la Gerencia de Publicidad y Mercadeo;
definieron los 06 procesos adscritos a la mencionada gerencia, a travs de
diagramas de caracterizacin; disearon un tablero e informe de gestin, en
el cual se definen 10 indicadores y se muestran los reportes de gestin
mensualmente. Dicho tablero se automatiz en Excel y se resguardo su
seguridad a travs de claves de acceso.
Esta investigacin tuvo como aporte principal la caracterizacin y los
indicadores del proceso Atencin al Cliente, el cual forma parte de la
investigacin actual. Adicionalmente, se tomar como base la estructura del
tablero de control diseado para el sistema de indicadores de gestin.
Furtado A. (2010), Diseo de un Sistema de Indicadores de Gestin
para el rea de desarrollo de productos de una empresa de consumo masivo.
Universidad Catlica Andrs Bello, Caracas. Esta investigacin tuvo como
objetivos especficos el identificar y caracterizar los procesos medulares del
rea; disear los sistemas de indicadores de gestin para cada uno de los
procesos definidos; proponer el tipo de medicin de las variables de cada
indicador y formular el sistema de gestin. Tericamente, la investigacin se
baso en la planificacin estratgica, la cadena de valor, el Balanced

Scorecard y los Indicadores.
Como resultados de la propuesta, los investigadores lograron la
identificacin de los procesos medulares y su posterior clasificacin en
primarios y secundarios, la definicin de los procesos medulares y la
alineacin con el marco estratgico, identificacin de los clientes, entradas,
herramientas y salidas, diseo de los indicadores por procesos, identificacin
de los sistemas de medicin y el diseo automatizado del sistema de
indicadores de gestin.
Esta investigacin permite corroborar una vez ms la importancia y
factibilidad de considerar el sistema de indicadores como herramienta de
control gerencial, y ms an fundamentado en un proceso de investigacin
cientfica. Del mismo modo sirve de gua en lo referente a la aplicacin de la
metodologa empleada y las diferentes herramientas tales como el empleo de
la revisin documental, observacin directa y entrevistas no estructurada,
adems de herramientas como PEPSC, mapas de proceso y flujogramas.
Esta situacin refuerza la pertinencia del presente estudio, que por dems se
apegar a los postulados originales que al respecto aporta Beltrn J., (2001).
Fundamentos Tericos
Gestin
Definido como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos (Beltrn J. 2007), se puede considerar la
gestin de la organizacin en tres niveles:
Gestin estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como
caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones

es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la
10
definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa con el

entorno.
Gestin tctica: se desarrolla con base en la gestin estratgica. El
impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca unidades

estratgicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las
decisiones
estratgicas.
Enmarca
las
funciones
de
organizacin
coordinacin.
Gestin operativa: se desarrollo con base en la gestin tctica. El
impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos

naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con las
funciones de ejecucin y control.
Control de Gestin
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada
grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo,
que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del
caso. (Beltrn J., 2008).
Funciones del Control de Gestin
Segn Beltrn J. (2008), las funciones asociadas al control de gestin son
las siguientes:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables.
Racionalizar el uso de la informacin, servir de base para
Servir de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y
tiles para la organizacin.
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Servir de base para la planificacin y la prospeccin de la
organizacin.
Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e
incentivos.
Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin.
Indicadores
Segn Serna Gmez (2009):
Los indicadores son la medida del estado y desempeo de un
macroproceso, proceso o actividad, en un momento
determinado e indican el grado en que se estn logrando los
objetivos. En consecuencia, se entiende por indicador, el
conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a
medir y monitorear. (pg. 33)
Un indicador de gestin se define como una relacin entre variables que
permite observar aspectos de una situacin y compararlos con las metas y
los objetivos propuestos. Dicha comparacin permite observar la situacin y
las tendencias de evolucin de la situacin o fenmenos observados.
Aspectos Generales de los indicadores de gestin
Segn Beltrn J., (2008), los indicadores de gestin, son ante todo,
informacin, es decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo informacin,
los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto
en forma individual como cuando se presentan agrupados, siendo stos:
-
Exactitud: la informacin debe representar la situacin o el estado
como realmente es.

-
Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin,
que puede ser cuantitativa o cualitativa, numrica o grafica, impresa o

visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
segn la situacin, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
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Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba,
se produce o se analiza.
-
Extensin: se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de
inters. Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tpico de
que se trate. La calidad de la informacin no es directamente proporcional
con su extensin.
-
Origen: puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

-
Temporalidad: La informacin puede hablarnos del pasado, de los
sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

-
Relevancia: la informacin es relevante si es necesaria para una
situacin particular.
-
Integridad: una informacin completa proporciona al usuario el
panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacin

determinada.
-
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin debe
estar disponible y actualizada cuando se la necesite.

Patrones para la especificacin de indicadores
Segn
el
autor Beltrn
Jaramillo
(2008), los patrones para
la
especificacin de indicadores son los siguientes:
Composicin: un indicador correctamente compuesto tiene las
siguientes caractersticas:
o Nombre: la identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su
nombre, adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. o
Forma de clculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores
cuantitativos, se debe tener muy claro la frmula matemtica para el clculo
de su valor, lo cual implica la identificacin exacta de los factores y la manera
como ellos se relacionan.
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o Unidades: la manera como se expresa el valor de determinado indicador

est dado por las unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores
que se relacionan.
o Glosario: es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en
su clculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento,
llmese manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los
aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organizacin.
Naturaleza: en cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se
clasifican segn los factores de xito. Definitivamente los indicadores de
gestin deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores
(algunos autores lo llaman factores crticos). As, encontramos indicadores de
efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de
impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de
programacin, otros.), de productividad. La figura No. 01, muestra la
interrelacin de los factores mencionados.
Figura 01. Mapa de factores de xito de la gestin.
Fuente: Indicadores de Gestin. Beltrn J., 2008. p. 56.

Vigencia: segn su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y
permanentes.
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Temporales: cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando

se asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un proyecto, al lograrse el
objetivo o cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores
asociados debern desaparecer. o Permanentes: son indicadores que se
asocian a variables o factores que estn presentes siempre en la
organizacin y se asocian por lo regular a procesos.
Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido
indicadores asociados a proyectos que ya han culminado y a objetos que ya
se alcanzaron o desecharon por cualquier razn, de modo que tanto el
indicador por s mismo como los valores asociados a l deben ser objeto de
constante revisin y comparacin con las caractersticas cambiantes del
entorno y de la organizacin.
Nivel de generacin: se refiere al nivel de la organizacin,
estratgico, tctico u operativo, donde se recoge la informacin y se

consolida el indicador.
Nivel de utilizacin: se refiere al nivel de la organizacin,
estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumos

para la toma de decisiones.
Valor agregado: es normal encontrar en las organizaciones un
nmero exagerado de indicadores, la mayora de los cuales no "soportan" un

anlisis de valor agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas
tiene la informacin que se relaciona con ellos. Quiz la mejor manera de
identificar si un indicador genera o no valor agregado est en relacin directa
con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir
de la informacin que ste brinda. Es claro que si un indicador no es til para
tomar decisiones no debe mantenerse.
Tipos de indicadores: existen diversos tipos de indicadores: los hay
puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeacin, de eficacia, de

eficiencia, temporales, permanentes, estratgicos, tcticos, operativos, etc.
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Adicional a los postulados de Beltrn Jaramillo, Humberto Serna Gmez

expresa que uno de los elementos principales para la configuracin de un
indicador es el rango de gestin, el cual es la definicin de niveles de logro.
"Semforo de Desempeo". Verde: Bueno, excelente; Amarillo: Alarma; Rojo:
Crtica.
Presentacin de los indicadores
Existen varias formas de presentacin de los indicadores: grficas, tablas,
Figuras de seguimiento y Figuras de control. El usuario, elegir aquella o
aquellas que ms se amolden a su necesidad especfica y a sus habilidades
y preferencias para el anlisis.
Ventajas que tiene contar con indicadores de gestin
Quiz la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestin
se resuma en la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organizacin y el bienestar de todos los trabajadores. (Beltrn J. 2008)
El siguiente es un listado general de ventajas asociadas al uso de
indicadores de gestin:
-
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y
generar un proceso de mejoras continuas que haga que su proceso sea lder.
-
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organizacin.
-
Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de
cada uno de los negocios.

-
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del
negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando los objetivos y

metas propuestas.
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Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

-
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.

-
Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en
la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

-
Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones
para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y las
necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.
-
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las
actividades clave de la organizacin y la gestin general de las unidades del

negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.
-
Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la
organizacin.
Metodologa General para Establecimiento de Indicadores de Gestin
El autor Beltrn J., (2008), plantea una metodologa general para el
establecimiento de Indicadores de Gestin en 09 fases genricas
Contar con objetivos y estrategias
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecida la o las estrategias que se emplearn para lograr los objetivos.
Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se
espera. Existen unos factores que nos ayudan a especificar, a cuantificar, un
objetivo o una estrategia. (Para efectos de manejo del lenguaje, a un objetivo
o estrategia cuantificable le llamaremos "meta"). Se entiende por cuantificar
un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable. Estos patrones son:
-
Atributo: es el que identifica la meta.
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Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar
la meta.
-
Lnea base: corresponde al valor inicial del indicador, el punto de
partida.
-
Meta: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar la
meta.
-
Fecha de iniciacin: cuando se inicia el horizonte.
Fecha de terminacin: Corresponde a la finalizacin del lapso
programado para el logro de la meta.

-
Responsable: persona que tendr a su cargo la ejecucin de la
estrategia o el logro de la meta.

Segn Beltran J. (2008), cuando los indicadores se alinean a los procesos
de la organizacin, inicialmente es necesario identificar el proceso y
determinar sus lmites.
Identificar Factores Clave de xito
Se entiende por factor de xito aquel aspecto que es necesario mantener
bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor que se
pretende adelantar, los factores que se mencionan corresponden a los
factores de xito que se deben tener en cuenta siempre en la concepcin,
monitoreo y evaluacin final de la gestin.
Cuando se realiza el monitoreo de los factores efectividad, eficacia,
eficiencia y productividad, se dice que el monitoreo es integral. Estos factores
genricos de xito nos permiten realizar un control integral de la gestin en la
medida que no solamente se orientan a los resultados, sino la manera como
stos se logra.
Establecer indicadores para cada factor clave de xito
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Una vez identificados los factores de xito, asociados a la eficacia, la

eficiencia, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores
que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante ste y despus
de la ejecucin del proceso respectivo. Es fundamental, a estas alturas, tener
establecida la capacidad de gestin y los recursos disponibles, para el
desarrollo de las actividades
Determinar para cada indicador. Lnea base, meta y rango de gestin
La lnea base corresponde al valor inicial o actual del indicador. En
algunos casos no existe la informacin necesaria para calcular el valor inicial
o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no
se estn haciendo correctamente; ms bien ocurre cuando no se tienen
registros sobre el comportamiento de las variables que conforman el
indicador. En estos casos es usual encontrar o utilizar para el estado de las
letras (NA).
La Meta, se refiere al valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
Rango de Gestin es el espacio comprendido entre los valores mnimo y
mximo que el indicador puede toma, la propuesta consiste en establecer,
para cada indicador, un rango de comportamiento que nos permita hacerle el
seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es muy difcil que una
variable se comporte siempre de manera idntica.
Lo anterior se apoya en la teora del control estadstico de procesos,
concretamente en los Figuras de control propuestos por Serna (2009),
inicialmente, y posteriormente trabajados por muchos estudiosos de la
calidad y el mejoramiento continuo. Igualmente, se presenta un rango en
trminos de los colores del semforo, que es de uso generalizado en las
empresas actualmente.
A fin de generar procesos de toma efectiva y productiva de decisiones, se
plantea la conveniencia de establecer cinco valores de referencia, si no para
todos, para los indicadores bsicos del negocio, nivel o proceso de que se
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trate. En primera instancia, es fundamental tener claro si el valor del

indicador conviene que aumente o disminuya.
En el primer caso, el nombre de los valores de referencia es el siguiente:
Mnimo, Aceptable, Satisfactorio, Sobresaliente y Mximo. Aparece otro
concepto que es el de la alarma. La alarma es la zona en la cual siempre que
el indicador se encuentre en ella, significar que el proceso estar a punto de
quebrantarse; an no se ha cado en una situacin crtica, pero de no tomar
alguna accin, es muy posible que la situacin, proceso o variable observada
ya no tenga modo de recuperarse.
Igualmente, si lo conveniente es que el valor del indicador disminuya o
tienda a cero, la grfica quedara constituida as, de abajo hacia arriba:
Mnimo, Sobresaliente, Satisfactorio, Aceptable y Mximo. Se aprecia que
tanto la zona de alarma como los valores aceptable y Sobresaliente cambian
de lugar. Otro aspecto interesante, es el hecho de que entre los valores
aceptable y sobresaliente se configura una zona de autonoma, en la cual,
siempre que el valor del indicador se encuentre dentro de estos lmites, se
considera que su comportamiento es estable y que lo ms seguro es que se
logre el valor satisfactorio.
Disear la medicin
Consiste en determinar fuentes de informacin, frecuencia de medicin,
presentacin de la informacin, asignacin de responsables de la
recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. Es de vital
importancia que una vez que se hayan establecido los indicadores se
determine exactamente la fuente que proveer la informacin pertinente para
su clculo. Esta fuente deber ser lo ms especifica posible, de manera que
cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador est en
posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente confiable.
De cualquier manera, las fuentes de informacin, pueden clasificarse
como internas o externas. Existen por lo general fuentes de informacin tales
20
como los estados financieros (para el clculo de las razones financieras),

informes de produccin, cuadros de costos, reportes de gestin, etc.
As mismo, la frecuencia con que se recoger la informacin tambin es
de vital importancia. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el
numero de mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a
lo largo del periodo de vigencia. Segn se trate de un proyecto, con principio
y fin, de un proceso permanente o de un ciclo productivo, por ejemplo, la
frecuencia de la medicin deber ser adecuada en trminos de poder tomar
decisiones activas y a tiempo.
Determinar y asignar recursos para la medicin
Lo ideal, es que la medicin se incluya e integre al desarrollo del trabajo,
sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer
usuario y beneficiario de la informacin. Adicional, se requiere que los
recursos que se utilicen en la medicin sean parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo del proceso.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin
Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se
efecta mediciones surgirn una serie de factores que es necesario ajustar o
cambiar en los siguientes sentidos: pertinencia del indicador; valores y
rangos establecidos; fuentes de informacin seleccionadas; proceso de toma
y presentacin de la informacin; frecuencia en la toma de la informacin;
destinatario de la informacin, etc.
Lo normal, es que si no somos conscientes de lo anterior, estemos
tentados a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de que
lo que hacemos sea sometido a observacin, por ms proactivo que haya
sido manejado el proceso. Por el contrario, si se sabe que la precisin
adecuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta
21
medicin, con los correspondientes ajustes se mejoran las probabilidades de

xito.
Estandarizar y formalizar
Consiste en el proceso de especificacin completa, documentacin,
divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los
indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en
limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestin del negocio.
Mantener y mejorar continuamente
Hacer mejoras al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema
empresa y de su entorno. As mismo, mejorar continuamente significa
incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno,
confiable y sencillo.
Operacionalizacin de la Variable
A continuacin se presenta en el cuadro N 1 la operacionalizacin de la
variable, en la que se muestra la variable con sus respectivas dimensiones a
estudiar y los indicadores.
22
Cuadro N 1. Operacionalizacin de las Variables

Propuesta de un sistema de Indicadores de Gestin de Calidad y Productividad para el
departamento de Planificacin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.
Variable
Definicin
Dimensiones
Indicadores
Eficacia
Sistema de
Indicadores de
Gestin
Permite
establecer
alarmas
respecto al
cumplimient
o de los
niveles de
desempeo
esperados,
para la
deteccin
oportuna de
desviaciones
y aplicar
correctivos.
Rodrguez
(2002)
Metas.
Plan Operativo.
Logros.
Objetivos.
Calidad
Satisfaccin de
necesidades.
Atencin.
Entregas rpidas.
Impacto
Repercusin en el
entorno social.
Repercusin en el
entorno econmico.
Repercusin en el
entorno ambiental.
Procesos
Operativos
Nota. Betancourt (2014)
23
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
CAPTULO DE EJECUCIN
Tipo de Investigacin
En cuanto al tipo de investigacin del estudio realizado, es una
investigacin proyectiva. De acuerdo con Hurtado (2006), este tipo de
investigacin, consiste en la elaboracin de una propuesta, un plan, un
programa o un modelo, como solucin a un problema o necesidad de tipo
prctico, ya sea de un grupo social, o de una institucin, o de una regin
geogrfica, en un rea particular del conocimiento, a partir de un diagnstico
preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o
generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en
los resultados de un proceso investigativo.
En
opinin
del
autor citado,
las investigaciones
proyectivas
se
fundamentan en la realizacin de una propuesta que permita la solucin de

un problema o necesidad detectada. En este sentido, la investigacin es
proyectiva porque su objetivo general fue proponer un sistema de
indicadores de gestin de calidad y productividad para el departamento de
Planificacin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.
24
.
Diseo de la Investigacin
La investigacin tiene un diseo de campo ya que permiti recolectar
datos directamente de la realidad, es decir, la informacin que arrojo la
muestra poblacional del estudio. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006), los estudios de campo son informaciones obtenidas directas de la
realidad, residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los
datos.
Por otro lado, Sabino (2007) manifiesta que el diseo de campo son los
que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se
recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y sus equipos; estos datos obtenidos directamente de la
experiencia emprica, son llamados primarios, denominacin que alude al
hecho de que los datos son de primera mano, originales, producto de la
investigacin sin intervencin de ninguna naturaleza y los datos secundarios,
porque han sido obtenidos por otros y no llegan elaborados y procesados de
acuerdo a los fines de quienes inicialmente los manejaron.
La investigacin objeto de este trabajo cumple absolutamente con esta
definicin por cunto se realiz el levantamiento de campo en la empresa
Hafran Servicios Mltiples C.A. a fin de realizar observaciones directas y
encuestas, a travs de las cuales se constat cmo se llevan a cabo cada
una de las actividades.
A fin de sustentar un poco ms acerca del diseo de campo, cabe resaltar
la definicin que sobre ste ofrece Balestrini (2003), estos diseos, permiten
establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de la situacin de
campo; observar y recolectar datos directamente de la realidad, en su
situacin natural; profundizar en la comprensin de los hallazgos
encontrados con la aplicacin de los instrumentos.
25
Poblacin y Muestra
Poblacin
De acuerdo a Arias (2006), la poblacin o universo se refiere al conjunto
para el cual sern vlidos las conclusiones que se obtengan: a los elementos
o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin.
Tamayo y Tamayo (2003), expresa que una poblacin est determinada por
sus caractersticas definitorias y por lo tanto, el conjunto de elementos
comunes que posean estas caractersticas se denomina poblacin: "es la
totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin
poseen una caracterstica en comn, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigacin.
En tal sentido, la poblacin objeto de la investigacin estar integrada por:
catorce (14) empleados, la cual no fue necesario seleccionar una muestra ya
que de acuerdo con las caractersticas de la poblacin determinada, se
consider que deba tomarse en su totalidad por ser pequea.
Cuadro N 2. Poblacin
Nombre del Cargo
N de personal
Gerente General
1
Personal Administrativo
13
Total
14
Fuente: Cuadro elaborado por el autor con los datos suministrados por la
empresa Hafran Servicios Mltiples
Muestra
De acuerdo con Tamayo y Tamayo (2003), la muestra es una porcin
representativa de la poblacin, que permite generalizar sobre esta los
resultados de una investigacin. (p.164). En opinin a lo planteado por el
autor, la muestra es el grupo de sujetos en el que se recogen los datos y se
realizan las observaciones, siendo realmente un subgrupo de la poblacin
26
seleccionada y accesible. El nmero de muestras que se puede obtener de

una poblacin es una o mayor de una.
Cabe destacar que al ser la poblacin de tipo finita se seleccion su
totalidad, por lo tanto no se realiza muestreo de la misma. Esta precisin es
reforzada por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL,
2005) que afirma una poblacin es finita cuando se conoce el nmero total
de unidades que la conforma (p.110).
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de datos
Para la recoleccin de los datos se siguieron las estrategias de
observacin e informacin de acuerdo con las interrogantes y objetivos
definidos aplicados a la muestra de la investigacin. Es as que Ramrez
(2007), expone que en sta etapa: "la clave para decidir sobre las tcnicas y
el o los tipos de instrumentos de recoleccin de datos que se deben utilizar,
est en el proceso mismo de operacionalizacin de variables en estudio".
Tcnicas
Por consiguiente, en la investigacin realizada, el procedimiento de
recoleccin de datos se fundament en la aplicacin de un conjunto de
tcnicas, entre las cuales se seleccionaron la entrevista no estructurada y la
encuesta.
Segn lvarez y Jurgenson (2003), la entrevista no estructurada o informal
es aquella en que existe un margen ms o menos grande de libertad para
formular las preguntas y las respuestas a lo que es objeto de investigacin.
En opinin de los autores, la entrevista no estructurada es aquella que
permitir al investigador
la recoleccin de informacin sobre la variable
objeto de estudio mediante conversacin entre el entrevistado y los

encuestadores. Est tcnica fue aplicada al gerente general de la empresa
en estudio.
En este mismo orden de ideas, Briones (2002), define la encuesta como el
27
conjunto
de
tcnicas
designadas
recoger,
procesar
analizar
informaciones que se dan en unidades y/o personas de un colectivo

determinado. Se infiere, que la encuesta permitir la recoleccin de
informacin de la variable en estudio mediante el apoyo de las personas que
son parte de la poblacin.
Instrumentos
Los instrumentos que apoyaron las tcnicas antes descritas, fueron la gua
de entrevista y el cuestionario. Al respecto, lvarez y Jurgenson (2003), la
gua de la entrevista indica los temas y su secuencia. El diseo especfico de
la investigacin indicar si esta gua se tiene que seguir puntualmente o no
durante la entrevista. Cada pregunta debe ser relevante, tanto desde la
dimensin temtica como desde la dimensin dinmica. La dimensin
temtica se refiere a que la pregunta importa en relacin con el tema de la
investigacin; la dimensin dinmica, a la relacin interpersonal durante la
entrevista. Se infiere que, la gua de entrevista permitir la anotacin de la
informacin resultante de la conversacin entre el encuestador y la persona
encuestada. Este instrumento se aplic al gerente general.
Para la aplicacin de la encuesta se utiliz un cuestionario. De acuerdo
con Mrquez, (2001) el cuestionario es una tcnica de recoleccin de
informacin a partir de un formato previamente elaborados el cual deber ser
respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforman
una lista de preguntas o tems previamente organizados (pg.142). En
opinin del autor, el cuestionario permite la recoleccin de informacin a
partir de un formato previamente elaborado que permitir posteriormente el
anlisis de las respuestas obtenidas y las recomendaciones pertinentes para
mejorar los procesos investigados.
Se infiere, que el cuestionario apoyar a la tcnica denominada encuesta
28
y estar constituida por preguntas cerradas con alternativas de respuestas

en la Escala de Likert. De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006), la escala de Likert es el conjunto de tems que se presentan en forma
de afirmaciones para medir la reaccin del sujeto en tres, cinco o siete
categoras. El cuestionario estuvo constituido por preguntas cerradas que se
les aplic a la poblacin en estudio con alternativas de respuestas: siempre,
casi siempre, casi nunca y nunca.
Validez y Confiabilidad
Validez
Como resultado de las consideraciones sealadas anteriormente, es
importante el manejo de la validez del instrumento. Segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006) este consiste en "el grado en el que un
instrumento en verdad mide la variable que se busca medir (p.278). De
acuerdo a lo planteado por el autor citado, la validez de un instrumento se
enfoca en el grado de exactitud de medir el objeto de la investigacin, que en
este caso se refiere a Proponer un sistema de Indicadores de Gestin de
Calidad y Productividad para el departamento de Planificacin de la empresa
HAFRAN Servicios Mltiples, C.A.
Cabe destacar, que la validacin del instrumento es un requisito
fundamental, cuando en una investigacin, se incluye la medicin de las
variables a travs de la encuesta, en cuyo caso se valida la informacin
obtenida por medio de un procedimiento. Es por ello que el mismo fue
validado, a juicio de tres (3) expertos, en las reas de metodologa, en el
rea de la temtica en estudio y en el rea de estadstica, con la finalidad de
emitir su juicio de los tems con respecto a las variables, utilizando como
criterio que la relacin entre los tems, se efecten sin ambigedades (Ver
anexos).
Confiabilidad
29
La Confiabilidad del Instrumento, segn Chvez (2004) es el grado de

congruencia con que se realiza la medicin de una variable (p. 203). Para el
autor la confiabilidad es la manera de demostrar que tan confiable puede ser
un instrumento al momento de aplicar y demostrar de esta manera una
variable en estudio. Se infiere que, la confiabilidad de un instrumento de
medicin se refiere al grado de precisin o exactitud de la medida, en el
sentido de que si aplica repetidamente el instrumento al mismo sujeto u
objeto produce iguales resultados.
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos, es decir, la
consistencia interior de stos y sus capacidades para discriminar en forma
constante entre un valor y otro, se seleccionar entre los distintos mtodos
existentes el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach, en razn de lo
siguiente: este coeficiente es recomendado cuando el instrumento ha sido
construido sobre la base de una escala de mltiples respuestas, es decir,
cuando los tems del instrumento presentan una escala de varias opciones.
Para el clculo del Coeficiente de Confiabilidad AlfaCronbach de los
cuestionarios, se utiliz una muestra piloto, definida por Sabino (2007), como
"el modelo que se aplica a un grupo de personas para verificar la
fidedignidad, la operatividad y la validez del cuestionario" (p. 122). En razn
de lo expresado, el instrumento N 1, dirigido a los empleados de la empresa,
le fue aplicado una prueba piloto a diez (10) personas integrantes de la
muestra en estudio. La frmula de Alfa de Cronbach, de acuerdo con
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), es la siguiente
La frmula para el coeficiente alfa es
= __K__ x
1 S2i
S 2t
K -1
Donde
K: Nmero de tems.
S2i: la varianza del instrumento.
30
S2t: la varianza de la suma de los tems.

Aplicando la frmula se tiene:
= __14__ x
1 __4,66__
13
60,52
= 1,76 x 1 0,076
= 0,99
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos
Los datos obtenidos fueron procesados y evaluados a travs del uso de
herramientas estadsticas como lo son la Distribucin de Frecuencias y
Grficos Circulares, que segn Bernal (2000), una distribucin de frecuencias
es un conjunto de puntuaciones presentadas en una tabla de manera
ordenada, segn caractersticas definidas por el investigador y los grficos
circulares, figuras grficas que se presentan frecuentemente con las
distribuciones de frecuencias. Presentados los resultados se analiz la
informacin de acuerdo a una serie de aspectos, tales como alternativas,
variacin absoluta y variacin relativa.
31
CAPTULO DE RESULTADOS
Presentacin de los Resultados
En el presente captulo, se muestran los resultados obtenidos mediante la
aplicacin de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos al personal
de la empresa Hafrn Servicios Mltiples C.A. donde se consulto al gerente
general y al personal administrativo con el que cuenta la organizacin. En
este sentido, se presentan los resultados obtenidos para cada objetivo
especfico de la investigacin que permitirn proponer un sistema de
Indicadores de Gestin de Calidad y Productividad para el departamento de
Planificacin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A.
Identificar la forma como se maneja la calidad y la productividad en el
rea de Planificacin de la empresa Hafrn Servicios Mltiples, C.A. este
objetivo se midi mediante la entrevista no estructurada aplicada al gerente
general de la empresa donde se obtuvo que en la organizacin se llevan a
cabo un conjunto de actividades enfocados en una planificacin estratgica
que les ha permitido tomar las decisiones adecuadas para cumplir con la
planificacin y esta sirva de impulso a las formulacin de objetivos y metas
que optimicen la aplicacin de dichos indicadores.
De igual manera, cada uno de los recursos con lo que cuenta Hafran
Servicios Mltiples C.A. se organizan para as obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener
resultados. As mismo, como gerente general de la empresa en estudio ha
creado un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del
trabajo de los empleados aumentando la rentabilidad de la empresa,
tomando las medidas correctivas cuando se presentan desviaciones en los
procesos operativos de la organizacin.
32
Sin embargo, mediante observacin directa no participante y entrevistas

no estructuradas con el personal de la empresa en estudio, se constat que
la empresa en estudio presenta fallas o debilidades relacionadas a los
procesos operativos que deben cumplirse, ya que no cuenta con un sistema
o metodologa que contribuya formalmente a lograr la eficiencia, eficacia y
economa, de la gestin de la gerencia, no se concretan los objetivos de los
indicadores de modo que estos sean coherentes con los objetivos
estratgicos, no se identifica los procesos claves, todo ello en razn de que
la ausencia de procesos definidos de indicadores de gestin en Hafran
Servicios Mltiples C.A., ha trado como consecuencia el desconocimiento de
sus necesidades bsicas y prioritarias, o lo que es peor, que conocindolas
no pueda darle soluciones oportunas.
As mismo, se evidenci la necesidad de indicadores de gestin que le
permitan la elaboracin de un instrumento que facilite conocer a grandes
rasgos sus fortalezas y/o debilidades, y que la diferencie de las dems
estructuras; y as poder tomar decisiones relativas al mejoramiento de la
funcin en el seno de todas las reas de la organizacin en estudio, por ser
el
instrumento
que
permitir
llevar
un
seguimiento
oportuno
al
comportamiento de las diferentes variables intervinientes que tienen que ver

con el proceso productivo de la empresa, permitiendo aplicar correctivos,
cambios y mejoras oportunamente.
Describir las amenazas u oportunidades de mejoras que se presentan
en la gestin de calidad y productividad. Para el logro de este objetivo, el
investigador elabor un cuestionario que permiti el cumplimiento del objetivo
especfico antes mencionado. En este sentido, se identificaron los elementos
de gestin desde el tem N 1 hasta el tem N 14.
33
tem N 1. Se realiza una formulacin y correccin objetiva de las

metas de acuerdo a los planes y programas de la organizacin?
Cuadro N 3
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
4
30,8 %
Casi Siempre
1
7,7 %
Casi Nunca
2
15,4 %
Nunca
6
46,1 %
Total
13
100 %
Nota. Resultado del instrumento aplicado por el autor al personal de la
empresa Hafran Servicios Multiples C.A. (2011).
31%
46%
8%
15%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 1. Representacin porcentual de las metas.

Se visualiza en el grfico N 1 que, el 46,1 % del personal encuestado
respondi que nunca se realiza una formulacin y correccin objetiva de las
metas de acuerdo a los planes y programas de Hafran Servicios Mltiples
C.A. el 30,8 % opin que siempre, el 15,4 % sostuvo que casi nunca y un 7,7
% opin que casi siempre.
Se infiere que, en la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. existe
debilidad en la formulacin y correccin objetiva de las metas de acuerdo a
los planes y programas de la organizacin, siendo importante que la empresa
tenga presente que para ser eficaces deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos rpidamente, midiendo
los resultados en funcin de los objetivos y metas programadas ya que a
pesar de que se trazan metas no se han cumplido eficientemente.
34
tem N 2. En la estructura del plan operativo de la empresa se expone

un sistema de indicadores de gestin?
Cuadro N 4
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
1
7,7 %
Casi Siempre
1
7,7 %
Casi Nunca
1
7,7 %
Nunca
10
76,9 %
Total
13
100 %
empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. (2011).
8%
8%
8%
77%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 2. Representacin porcentual del plan operativo.

El 76,9 % del personal encuestado respondi que nunca en la estructura
del plan operativo de la empresa se expone un sistema de indicadores de
gestin, un 7,7 % opin que siempre, un 7,7 % respondi que casi siempre y
otro 7,7 % sostuvo que casi nunca en la estructura del plan operativo de la
empresa, se expone un sistema de indicadores de gestin.
Con relacin a lo planteado en el grfico N 2, en la estructura del plan
operativo de la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A.no se expone un
sistema de indicadores de gestin donde se detallen los elementos bsicos
para la medicin de los resultados de la organizacin y a su vez permita
detectar las desviaciones que se presentan en determinada actividad.
35
tem N 3. Se ejecuta una evaluacin de los logros de cada rea de

trabajo?
Cuadro N 5
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
2
15,4 %
Casi Siempre
2
15,4 %
Casi Nunca
8
61,5 %
Nunca
1
7,7 %
Total
13
100 %
8%
15%
15%
62%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 3. Representacin porcentual sobre los logros.

El 61,5 % de los encuestados opinaron que casi nunca se ejecuta una
evaluacin de los logros de cada rea de trabajo, un 15,4 % sostuvo que
siempre se ejecuta una evaluacin de los logros de cada rea de trabajo,
otro 15,4 % opin que casi siempre y el 7,7 % opin que nunca se ejecuta
una evaluacin de los logros de cada rea de trabajo.
Con base a los resultados obtenidos, se revela la inexistencia de una
metodologa que evale cada uno de los resultados que se obtienen en la
ejecucin de las actividades laborales que realiza cada empleado de la
empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. observndose que se requiere el
desarrollo de instrumentos que permitan la formulacin de indicadores de
gestin y su medicin sistemtica y retroalimentada.
36
tem
4.
Se
planifican
los
objetivos
organizacionales
estratgicamente?
Cuadro N 6
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
3
23,1 %
Casi Siempre
4
30,8 %
Casi Nunca
5
38,4 %
Nunca
1
7,7 %
Total
13
100 %
8%
23%
38%
31%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 4. Representacin porcentual sobre objetivos.

Se observa en el grfico N 4 que, el 38,4 % de los encuestados
respondieron que casi nunca se planifican los objetivos organizacionales
estratgicamente, el 30,8 % opin que casi siempre, un 23,1 % opin que
siempre y un 7,7 % consider que nunca se planifican los objetivos
organizacionales estratgicamente. En este sentido, en la empresa en
estudio se planifican los objetivos organizacionales estratgicamente por lo
que la gerencia de la organizacin est enfocada en medir la eficacia de la
labor realizada, comparndola con la deseada por Hafran Servicios Mltiples
C.A. Sin embargo, un importante porcentaje opin que la Gerencia General
de la empresa no da a conocer a sus empleados cules son los objetivos que
se esperan cumplir durante determinado perodo laboral originando que la
productividad de la organizacin se vea afectada como consecuencia de la
situacin antes mencionada.
37
tem N 5. Las actividades laborales que ejecuta busca contribuir con

la satisfaccin de las necesidades de los clientes de la empresa?
Cuadro N 7
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
9
69,2 %
Casi Siempre
2
15,4 %
Casi Nunca
2
15,4 %
Nunca
0
0%
Total
13
100 %
15%
15%
69%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 5. Representacin porcentual sobre la satisfaccin de

necesidades.
El 69,2 % del personal encuestado opin que siempre las actividades
laborales que ejecuta busca contribuir con la satisfaccin de las necesidades
de los clientes de Hafran Servicios Mltiples C.A. un 15,4 % seleccion la
alternativa casi siempre y otro 15,4 % opin que casi nunca las actividades
laborales que ejecuta busca contribuir con la satisfaccin de las necesidades
los clientes de la empresa.
Con relacin a los resultados obtenidos, la mayora del personal opin que
las actividades laborales que ejecuta busca contribuir con la satisfaccin de
las necesidades de los clientes de Hafran Servicios Mltiples C.A. debido a
la importancia que tienen los clientes para la organizacin.
38
tem N 6. Se promueve una cultura de atencin al cliente en la

empresa?
Cuadro N 8
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
4
30,8 %
Casi Siempre
1
7,7 %
Casi Nunca
8
61,5 %
Nunca
0
0%
Total
13
100 %
31%
62%
8%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 6. Representacin porcentual sobre atencin.

Se observa en el grfico N 6 que, el 61,5 % opin que casi nunca se
promueve una cultura de atencin al cliente en la empresa, el 30,8 % sostuvo
que siempre se promueve una cultura de atencin al cliente en la empresa
mientras que un 7,7 % respondi que casi siempre se promueve una cultura
de atencin al cliente.
Se infiere que, se debe crear una cultura de atencin al cliente que
implique una estrategia corporativa a travs de la participacin de todos los
niveles que conforman la estructura organizativa de Hafran Servicios
Mltiples C.A. y se inicie con un diagnstico profundo sobre el cual exista la
determinacin por parte de la administracin y la gerencia de intervenir con el
39
fin de establecer indicadores de mejoramiento que tendrn su impacto y su

recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten
con su comportamiento econmico mayores niveles de satisfaccin, fidelidad
e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un
diferenciador significativo en la prestacin del servicio al cliente.
tem N 7. Se colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de
productos?
Cuadro N 9
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
3
23,1 %
Casi Siempre
1
7,7 %
Casi Nunca
9
69,2 %
Nunca
0
0%
Total
13
100 %
23%
8%
69%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 7. Representacin porcentual sobre entregas rpidas.

Se observa que, el 62,9 % del personal encuestado opin que casi nunca
se colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de entrega de productos, el
23,1 % sostuvo que siempre se colocan metas en cuanto al tiempo de
entrega de entrega de productos y un 7,7 % consider que casi siempre se
colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de entrega de productos.
En este orden de ideas, en la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. no
se colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de productos, en este
40
sentido, no conocen exactamente cuanto tarda cada empleado en la entrega

de un producto a los clientes, ocasionando insatisfaccin de clientes y que
los mismos presenten quejas sobre el tiempo que tardan para entregarle los
productos que ofrece la organizacin.
tem N 8. La empresa mide el impacto de las actividades que realiza
en beneficio de las comunidades mediante la responsabilidad social
empresarial?
Cuadro N 10
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
4
30,8 %
Casi Siempre
2
15,4 %
Casi Nunca
6
46,1 %
Nunca
1
7,7 %
Total
13
100 %
8%
46%
31%
15%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 8. Representacin porcentual sobre la repercusin en el entorno

social.
El 46,1 % opin que casi nunca la empresa mide el impacto de las
actividades que realiza en beneficio de las comunidades mediante la
responsabilidad social empresarial, el 30,8 % sostuvo que siempre la
empresa mide el impacto de las actividades que realiza en beneficio de las
comunidades mediante la responsabilidad social empresarial, el 15,4 %
41
respondi que casi siempre y un 7,7 % que nunca.

Se observa que la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. segn opinin
de parte del personal no se mide el impacto de las actividades que realiza en
beneficio
de
las
comunidades
mediante
la
responsabilidad
social
empresarial. No obstante, un porcentaje importante destac que la

organizacin siempre busca cumplir con las comunidades aledaas
aportando mano de obra, recursos, entre otros con el propsito de cumplir
como una empresa socialmente responsable.
tem N 9. Se evalan las condiciones y tendencias generales de la
economa
como
factores
relevantes
en
las
actividades
de
la
organizacin?
Cuadro N 11
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
3
23,1 %
Casi Siempre
2
15,4 %
Casi Nunca
2
15,4 %
Nunca
6
46,1 %
Total
13
100 %
23%
46%
15%
15%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

econmico.
42
Con relacin a los resultados, el 46,1 % del personal respondi que nunca
se evalan las condiciones y tendencias generales de la economa como
factores relevantes en las actividades de la organizacin, el 23,1 % opin
que siempre, un 15,4 % sostuvo que casi siempre y el 15,4 % opin que casi
nunca.
Se visualiza la carencia de indicadores que evalen las condiciones y
tendencias generales de la economa como factores relevantes en las
actividades de la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A.es por ello que,
como parte del control de gestin, es necesario no solamente cumplir con las
metas establecidas por la organizacin, sino tambin es preciso que se
logren mejoras en los indicadores tcnicos y econmicos que repercuten en
la poblacin objeto de estudio.
tem N 10. Se disean objetivos sobre la repercusin de las
actividades de la empresa en el entorno ambiental?
Cuadro N 12
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
1
7,7 %
Casi Siempre
2
15,3 %
Casi Nunca
5
38,5 %
Nunca
5
38,5 %
Total
13
100 %
8%
39%
15%
39%
43
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

ambiental.
El 38,5 % del personal encuestado respondi que casi nunca se disean
objetivos sobre la repercusin de las actividades de la empresa sobre el
entorno ambiental, otro 38,5 % opin que nunca, el 15,3 % casi siempre
mientras que un 7,7 % respondi que siempre se disean objetivos sobre la
repercusin de las actividades de la empresa sobre el entorno ambiental.
En la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. hay carencia de objetivos
sobre la repercusin de las actividades de la organizacin sobre el entorno
ambiental donde se desenvuelve la misma, ocasionando que no se cumplan
las metas establecidas por la organizacin.
tem N 11. Se planifican cada una de las actividades que se ejecutan
en la empresa?
Cuadro N 13
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
7
53,8 %
Casi Siempre
0
0%
Casi Nunca
5
38,5 %
Nunca
1
7,7 %
Total
13
100 %
0.08
0.54
Grfico N 11. Representacin porcentual sobre planificacin.
44
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
En el grfico N 10 se visualiza que el 53,8 % opin que siempre se

planifican cada una de las actividades que se ejecutan en la empresa, un
38,5 % sostuvo que casi nunca se planifican cada una de las actividades que
se ejecutan en la empresa y un 7,7 % consider que nunca.
Se evidencia que cada una de las actividades que se realizan en la
empresa Hafran Servicios Multiples C.A.
se lleva a cado mediante la
planificacin, debido a que este proceso ayuda a determinar los objetivos y

metas de la organizacin as como la manera de darles cumplimiento. Es
proactiva, busca anticiparse a los hechos. Sin un plan, no es posible alcanzar
favorablemente los objetivos propuestos, puesto que el personal de la
entidad econmica desconoce lo que ha de hacerse. Sin embargo, hay un
importante porcentaje del personal opin que ejecutan sus actividades sin
una adecuada planificacin.
tem N 12. Se divide el trabajo y se asignan los recursos necesarios
para
alcanzar
los
objetivos
planeados,
bajo
una
adecuada
coordinacin?
Cuadro N 14
Alternativas
Nmero de personas
Porcentaje
Siempre
3
23,1 %
Casi Siempre
3
23,1 %
Casi Nunca
4
30,7 %
Nunca
3
23,1 %
Total
13
100 %
45
23%
23%
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
23%
31%
Grfico N 12. Representacin porcentual sobre organizacin.

Se observa que el 30,7 % respondi que casi nunca se divide el trabajo y
se asignan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planeados,
bajo una adecuada coordinacin, el 23,1 % opin que siempre, otro 23,1 %
sostuvo que casi siempre mientras que un 23,1 % consider que nunca se
asignan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planeados, bajo
una adecuada coordinacin.
A pesar de que la mayora de los encuestados sostuvieron que en la
organizacin existe deficiencia en el proceso de organizacin de las
actividades debido a que no se asignan los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos planeados, bajo una adecuada coordinacin, hay
quines sostuvieron si se trabaja eficientemente en la obtencin, disposicin,
asignacin y distribucin de todos los recursos contemplados en la funcin
de planeacin, definiendo claramente las distintas relaciones, de acuerdo con
la misin, objetivos y planes establecidos. As mismo, considerando la
estructura organizativa, los manuales de funciones y procedimientos, entre
otros.
tem N 13. La direccin toma las decisiones apropiadas para alcanzar
los objetivos organizacionales?
Cuadro N 15
Alternativas
Siempre
Nmero de personas
5
46
Porcentaje
38,5 %
Casi Siempre
0
0%
Casi Nunca
8
61,5 %
Nunca
0
0%
Total
13
100 %
0.39
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Grfico N 13. Representacin porcentual sobre la direccin.

El 61,5 % de los encuestados respondieron que casi nunca la direccin
toma las decisiones apropiadas para alcanzar los objetivos organizacionales
y un 38,5 % opin que siempre la direccin toma las decisiones apropiadas
para alcanzar los objetivos organizacionales.
En opinin del personal de la empresa Hafran Servicios Mltiples C.A. la
direccin no toma las decisiones apropiadas para alcanzar los objetivos
organizacionales. Cabe destacar, que deben facilitarse la toma de decisiones
de la empresa, as como busca optimizar la coordinacin de los esfuerzos del
personal y de los recursos para el cumplimiento de los fines propuestos
adems de fijar las medidas de control para mantener la eficiencia y
efectividad en los procesos.
tem N 14. Cundo existen desviaciones en las actividades laborales
de la empresa, se toman los correctivos necesarios?
Cuadro N 16
Alternativas
Siempre
Nmero de personas
3
47
Porcentaje
23,1 %
Casi Siempre
0
0%
Casi Nunca
1
7,7 %
Nunca
9
69,2 %
Total
13
100 %
0.23
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
0.69
Grfico N 14. Representacin porcentual sobre control.

El 69.2 % del personal encuestado respondi que nunca cuando existen
desviaciones en las actividades laborales de la empresa se toman los
correctivos necesarios, el 23,1 % consider que siempre y un 7,7 % opin
que casi nunca cuando existen desviaciones en las actividades laborales de
la empresa se toman los correctivos necesarios.
Con relacin a ello, la empresa presenta deficiencias en cuanto a la
supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de Hafrn Servicios Mltiples C.A.
y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
Finalmente se procedi a Disear un sistema de Indicadores de Gestin
de Calidad y Productividad para el departamento de Planificacin de la
empresa HAFRAN Servicios Mltiples, C.A.
Propuesta
48
Una vez descrita la situacin actual de Hafrn Servicios Mltiples C.A.

se conceptualiz la propuesta del Sistema de Indicadores de Gestin, la cual
abarca la identificacin de los factores clave de xito genricos y especficos
de cada proceso clave, el establecimiento de los indicadores de gestin para
cada factor clave de xito, la validacin de los indicadores, la definicin de
los indicadores de gestin y el diseo de un sistema automatizado de
indicadores.
Identificacin de los Indicadores de Gestin.
Los factores clave de xito especficos para cada proceso, fueron el
punto de partida para la identificacin de los indicadores de gestin, de modo
que se identific un indicador para cada factor clave de xito especfico.
Seguidamente se determin la composicin del indicador a travs del
establecimiento de la frmula de clculo, las unidades de medicin y el
glosario. En los cuadros del 17 al 23, se muestra los indicadores para cada
proceso.
49
INDICADORES: PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
METAS
FACTOR CLAVE DE XITO
ESPECFICO
Eficacia
Que se validen las operaciones

administrativas
INDICADORES
FORMULA DE CALCULO
Que el Comit de Planificacin
VPE = (No. operaciones
operaciones
validados/No. operaciones
operaciones
de las operaciones
presentados)*100%
administrativas
administrativas en el
Cumplimiento en la
cumpla con el cronograma de
programacin de
reuniones.
reuniones de
Planificacin
Efectividad
Que se validen la operaciones y
Porcentaje
GLOSARIO
Validacin de
administrativas
Eficiencia
UNIDAD DE
MEDICIN
Planificacin de la
de reuniones.
Produccin
Lograr la validacin
comienzo de la
CCRP = (Reuniones de
Porcentaje
CCRP: Cumplimiento
Cronograma de
Reuniones de
Planificacin
ejecucin del plan

Establecer en un lapso
no menor de 3 meses el
cumplimiento de las
reuniones de
planificacin
Porcentaje
VPE: Validacin de
Evaluar el logro de cada
Programas CCRP:
reunin establecida en
Cumplimiento
el cronograma de
ejec
Cronograma de
planificacin
del
Planificacin realizadas / Reuniones

de Planificacin
programadas)*100%
Efec.PE = (VPE*50% +
Efectividad de
se cumpla con el cronograma
VPE: Validacin de
TIE
D
EJE
O
CCRPE*50%)
Reuniones de
Planificacin
50
3m
Al fin
clav
ex
INDICADORES: ATENCIN AL
CLIENTE
FCE
Eficacia
FACTOR CLAVE DE
XITO
ESPECFICO
Que las quejas y reclamos
recibidos no excedan de
los niveles previstos.
INDICADORES
Satisfaccin del
Cliente (Quejas y
Reclamos)
FORMULA DE CALCULO
UNIDAD
DE
MEDICIN
GLOSARIO
METAS
TIEMPO DE
EJECUCIN
SC = ((No. total de clientes No. clientes insatisfechos)

/No. Total de clientes)*100%
Porcentaje
SC: Satisfaccin del

Cliente
Lograr el
menos
numero de
quejas
Todo el ao
C.TA.QR = (No. quejas

atendidas (mayor de 10)
/ No. quejas recibidas)
(mayor de 10) *100%
Porcentaje
C.TA.QR: Tiempo de
Atencin a Quejas y
Reclamos
Todo el ao
Efect.AC = SC*60% +
C.TA.QR*40%
Porcentaje
SC: Satisfaccin del

Cliente C.TA.QR: Tiempo
de Atencin a Quejas y
Reclamos
Atender
las quejas
al
momento
de
reclamo y
darle la
posible
solucin
Evaluar el
logros de
solucin
de quejas
y
reclamos
(Mayor de 10)
Eficiencia
Cumplimiento en el
recibidos sean atendidos
Tiempo de Atencin
oportunamente.
a las Quejas y
Reclamos
Efectividad
Efectividad de
recibidos no excedan de
Atencin al Cliente
los niveles previstos y

sean atendidos
oportunamente.
51
Todo el ao
INDICADORES: COBRANZAS
FCE
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Productividad
FACTORES
CLAVES DEL
XITO ESPECIFICO
Que se logren las

cobranzas
esperadas en
cantidad de clientes
y bolvares.
Que la Coordinacin
de Cobranzas
realice el nmero de
visitas programadas
a los clientes
morosos.
Que se logren las
cobranzas
esperadas en
cantidad de clientes
y bolvares sin
exceder la cantidad
de visitas.
Que la relacin entre
los ingresos
percibidos por las
cobranzas y los
gastos generados
por las visitas sea
INDICADORES
FORMULA DE CALCULO
UNIDAD
DE
MEDICIN
I.COB= (Ingresos por

cobranzas
realizados/Ingresos por
cobranzas
deseados)*100%
CPV.COB=( No. visitas
realizadas / No. Visitas
planificadas)*100%
Porcentaje
I.COB: Indice de
Cobranzas
Lograr las
cobranzas a
clientes en la fecha
estimada
Primeros 5 dias de cada mes
Porcentaje
CPV.COB:
Cumplimiento del
programa de
visitas de
Cobranzas
Mediar entre
clientes morosos el
pago de deuda en
el menor tiempo
posible
Al cumplirse el lapso
establecido para el pago
Efectividad de
Cobranzas
Efect.COB = ICOB*80%
+ CPV.COB*20%
Porcentaje
Establecer fechas
de cobros sin
necesidad de
visitas
5 das de cada mes
Productividad de
Cobranzas
Prod.COB = Ingresos por

cobranzas / gastos
generados por el
programa de visitas
Unidad
I.COB: ndice de
Cobranzas
CPV.COB:
Cumplimiento del
programa de
visitas de
Cobranzas
Prod.COB:
productividad del
proceso de
Cobranzas
Lograr el menor
nmeros de gastos
innecesarios para
maximizar la
productividad
Todo el ao
ndice de
Cobranzas
Cumplimiento
Programa de
Visitas Cobranzas
52
GLOSARIO
METAS
TIEMPO DE EJECUCION
favorable.
53
CONCLUSIONES
De la presente investigacin se desprende una serie de conclusiones
relevantes que permiten valorar la importancia del Sistema de Indicadores de

Gestin para la empresa Hafrn Servicios Mltiples C.A.. A continuacin de
plantean dichas conclusiones:
En referencia a Identificar la forma como se maneja la calidad y la
productividad en el rea de planificacin de la empresa Hafrn
Servicios Mltiples, C.A. La organizacin
cuenta con un Sistema de
Gestin de la Calidad conceptualizado segn la Norma COVENIN ISO

9001:2008, el cual se encuentra enfocado a los estndares de servicios de
sus operaciones con una cadena de cuatro (04) procesos clave. A su vez, la
empresa tiene definido el marco filosfico y sus estrategias.
Con respecto Describir las Amenazas u oportunidades de mejoras que
se presentan en la gestin de calidad y productividad, se identificaron
para cada proceso los factores especficos asociados a la eficacia, eficiencia
y efectividad y slo en 03 procesos se identificaron los factores asociados a
la productividad, basados en los factores genricos de Beltran J. (2008) y
segn las metas establecidas para cada proceso en el diagnstico. Se pudo
conocer que no cuenta con lineamientos formales para la ejecucin de las
actividades, la informacin de nuevos procesos es obtenida a travs de
comunicados
que
no
permanecen
en
manuales.
Un
manual
de
procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades

que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen
precisando
su
responsabilidad
participacin,
contiene
informacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades,

su uso facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se
est realizando o no adecuadamente.
54
Con respecto disear un sistema de indicadores de gestin de calidad y

productividad para el departamento de planificacin de la empresa
Hafrn Servicios Mltiples, C.A., se tiene que: Para cada Factor Clave de
xito especfico, los indicadores fueron definidos a travs de fichas tcnicas
de indicadores, el cual incluye, la composicin del indicador, factores claves,
unidades de medicin entre otros.
55
RECOMENDACIONES
Con fundamento en las conclusiones expuestas, se
estima procedente
formular las siguientes recomendaciones:
Presentar y aplicar la propuesta ante LA EMPRESA Hafrn Servicios
Mltiples C.A. como estrategia de cambio que permita mejorar la gestin de

la empresa a travs del seguimiento evaluacin y control de los procesos
clave, facilitando as la toma de decisiones al tener informacin confiable y
oportuna. Permitir adems reorientar los controles de los procesos a fin de
contrarrestar las posibles desviaciones que se puedan presentar.
Capacitar al personal en cuanto al uso de los indicadores de gestin y
la importancia de no alterar los resultados obtenidos para la correcta

medicin y anlisis de los mismos.
Revisar continuamente el Sistema de Indicadores de Gestin, en
funcin de su pertinencia, ajuste de rangos, valor agregado y otros aspectos

que se consideren a fin de ajustar el sistema a las necesidades cambiantes.
Ampliar el alcance del Sistema de Indicadores de Gestin para los
todos los procesos que desarrolla la empresa (procesos de gestin de la

organizacin, gestin de recursos y medicin, anlisis y mejora) y alinear
cada proceso a las estrategias de la empresa.
Adquirir un Software asociado al control de gestin de la empresa, y
registrar los indicadores previamente establecidos, con la finalidad de poder

acceder a la informacin desde cualquier ubicacin geogrfica y procesar los
registros con diferentes periodos de medicin segn se requiera, adems
que permitir registrar los datos, procesarlos y comparar dicha informacin
con aos anteriores.
Se deben disear objetivos y metas para la aplicacin de los
indicadores propuestos.
56
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Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Manual de Trabajos de

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Vargas Espinoza. (2008). Diseo e Implementacin de Indicadores de
Gestin bajo la metodologa del Balanced Scorecard para el proceso de
Abastecimiento de Bienes y Servicios en el Sector Pblico. Escuela
Superior Politcnica del Litoral. Guayaquil - Ecuador.
59
ANEXOS
60
ANEXO 1
Instrumento de recoleccin de datos
61

Trabajo de Grado Carlos Betancourt Rev2

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INTRODUCCIN

El cambio tecnolgico, socio cultural y poltico producido a partir de

Indicadores de Gestin de Calidad y

Productividad ya que en realidad la empresa no cuenta en los actuales

La presente investigacin est enmarcada en el diseo de un Sistema de

tecnologas a los bienes fsicos y llevando a cabo una excelente gestin de

mercado en cuanto a la calidad de los productos y el servicio de atencin al

adecuados a los requerimientos del proceso y la gestin.

Identificar la forma como se maneja el sistema de Gestin de calidad y la

Como antecedentes de una investigacin se identifican a todos

-Venezuela. Este trabajo de investigacin se bas en una investigacin de

Aliendo M, (2011). Propuesta de un Sistema de Indicadores de

baso en la planificacin estratgica, la cadena de valor, el Balanced

Gestin estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como

caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones

definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa con el

Gestin tctica: se desarrolla con base en la gestin estratgica. El

impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca unidades

Gestin operativa: se desarrollo con base en la gestin tctica. El

impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos

Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y

Racionalizar el uso de la informacin, servir de base para

Servir de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y

tiles para la organizacin.

Servir de base para la planificacin y la prospeccin de la

Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e

Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la

Exactitud: la informacin debe representar la situacin o el estado

como realmente es.

Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin,

que puede ser cuantitativa o cualitativa, numrica o grafica, impresa o

Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba,

Extensin: se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de

Origen: puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo

fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

Temporalidad: La informacin puede hablarnos del pasado, de los

sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

Relevancia: la informacin es relevante si es necesaria para una

Integridad: una informacin completa proporciona al usuario el

panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacin

Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin debe

estar disponible y actualizada cuando se la necesite.

(2008), los patrones para

especificacin de indicadores son los siguientes:

Composicin: un indicador correctamente compuesto tiene las

o Unidades: la manera como se expresa el valor de determinado indicador

Fuente: Indicadores de Gestin. Beltrn J., 2008. p. 56.

Temporales: cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando

Nivel de generacin: se refiere al nivel de la organizacin,

estratgico, tctico u operativo, donde se recoge la informacin y se

Nivel de utilizacin: se refiere al nivel de la organizacin,

estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumos

Valor agregado: es normal encontrar en las organizaciones un

nmero exagerado de indicadores, la mayora de los cuales no "soportan" un

Tipos de indicadores: existen diversos tipos de indicadores: los hay

puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeacin, de eficacia, de

Adicional a los postulados de Beltrn Jaramillo, Humberto Serna Gmez

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo

Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de