Optimizacion de Almacenes

Primera sesin
Introduccin a
Lean
Manufacturing
Kaizen Work Shop Optimizacin de Almacenes
Bienvenido
Primer Parte
Segunda Parte
Contenido
del
Curso
Introduccin a Lean Manufacturing.

Las 5Ss y su impacto
OEE Efectividad total
Sistema Justo a Tiempo
Herramientas Lean
Pensamiento Creativo
Gestion de Almacenes
Administracin de inventarios
agregados
Politicas para la administracin de
inventarios
Costo del mantenimiento de
inventarios
Tecnicas para la admsinitracin d
einventarios.
Objetivos
del curso
Al finalizar el tema
aprenders:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que es lo que busca Lean

Manufacturing y sus principios
Los 7+1 Desperdicios.
El sistema Justo a tiempo JIT
El sistema de medicin de Lean
Manufacturing
La manera adecua de gestionar
un almacen.
Reducir de manera eficiente los
desperdicios existentes
1. Introduccin
a Lean
Manufacturing
1. Introduccin a Lean Manufacturing

Que es Lean
La persecucin de una mejora del sistema de fabricacin

mediante la eliminacin del desperdicio
Todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y

por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar.

Que es Lean
Mente en
obra
Transporte
innecesario
Retrabajos
Inventarios
Sobre
capacidad
Esperas y
demoras
Movimientos
innecesarios
Sobre
produccin

Los 7 mas uno desperdicios
1.Sobreproduccin: Es fabricar productos
para los que no hay pedido
2.Inventario: El exceso de materia prima,
de material en proceso o de producto
acabado
3.Transporte: El mover largas distancias
el material en proceso entre
operaciones dentro de la planta, o el
trasladarlo entre distintas plantas
4.Correccin:
incluye
el
fabricar
elementos defectuosos, su correccin o
manipulacin, la inspeccin y la
reposicin del material defectuoso.

Los 7 mas uno desperdicios
5.Movimiento: Son los movimientos
innecesarios, incmodos o no
ergonmicos de los operarios.
6.Sobre-procesado:
Es
realizar
operaciones no necesarias segn la
especificacin del producto.
7. Tiempos de espera: Incluye las
esperas de operarios y mquinas
por distintos motivos (falta de
material, averas, por cuellos de
botella, )

La Historia de Lean
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su

totalidad en el Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota,
en los aos 30, implementaron una serie de innovaciones
en sus lneas de modo que facilitaran tanto la continuidad
en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de
fabricar distintos productos.

La Historia de Lean
Mediante la identificacin y eliminacin de Desperdicios
(MUDA en japons, o WASTE en ingls), y el anlisis de la
cadena de valor,
para finalmente conseguir un flujo de material estable y
constante
en la cantidad adecuada,
con la calidad asegurada
y en el momento en que sea necesario.

La Historia de Lean
Toyota lleg a la conclusin de que adaptando los equipos
de fabricacin a las necesidades de capacidad reales,
la introduccin de sistemas de calidad integrados en los
procesos (poka-yokes),
la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de
fabricacin,
innovando para conseguir cambios rpidos de modelo
para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes
pequeos de distintas piezas,
haciendo que cada mquina avisara a la mquina
anterior cuando necesitaba material (sistema pull)

El Fordismo
Es el modelo de produccin en masa, con el concepto de
lean manufacturing, que se caracterizaba:
la estandarizacin de las operaciones,
la rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y
tiempos y el taller,
cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente
ms eficaz para producir (the best one way) eliminando
tiempos y movimientos,
interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo.

La Historia de Lean
Historia del Sistema Lean
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est
basado en su totalidad en el Sistema de
Fabricacin de Toyota (TPS).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros

responsables de Toyota, en los aos 30,
implementaron una serie de innovaciones en
sus lneas

El pensamiento Lean

El pensamiento Lean
Eliminar los desperdicios y

disminuir la variabilidad del
proceso

Resistencia al cambio y paradigmas
Las tres etapas del cambio

TERMINACIONES
Negacin
Resistencia
NUEVOS INICIOS
TRANSICIN
Confusin
Ansiedad
Compromiso
Exploracin

Resistencia al cambio y paradigmas
Que son los paradigmas

Correr riesgos

Aprendizaje

Correr riesgos

Sistemas socio tcnicos

El sistema tcnico incluye maquinaria,

procesos, procedimientos y una disposicin
fsica.
El sistema social incluye a las personas y sus
actitudes habituales, valores, estilos de
comportamiento y relaciones. Incluye el
sistema de recompensas.

Optimizacin conjunta es el objetivo del diseo sociotcnico.
Por ejemplo, una celda de manufactura que requiere un alto
el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente de
sospecha y de mando / control.
Un equipo de trabajo auto dirigido ser ineficaz cuando el
diseo de su zona impide la comunicacin o no requiere
cooperacin. Los sistemas sociales y tcnicos deben integrar
y ayudar a los otros.

La clave del xito de

Lean es la Gente

Kaizen Mejora continua
Nacido en el Japn de la
posguerra, la filosofa kaizen
est orienta a la mejora continua
de los procesos de gestin para
eliminar las principales
ineficiencias de las
organizaciones.

Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de
mejoras de procesos:
Cunticas (Kaikuka).
Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de
capital que genera un cambio de escala en la produccin.
Incrementales (Kaizen)
Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el
contrario, se producen en el da a da del trabajo de los
empleados.

El desarrollo de la filosofa kaizen
Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta
de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo
PDCA)

Equipos de trabajo Kaizen
Qu es un E.T.K?. Un equipo de
trabajo Kaizen
Es un nmero pequeo de personas,
que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias
complementarias y que,
comprometidos con un propsito
comn, se establecen metas
realistas,y una manera eficiente de
alcanzarlas

Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un
nmero de personas que oscila entre un mnimo de 2, un
mximo de 25, con una moda de 10.
Difcilmente, se encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a
25 personas.
Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms
pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a
cara, en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en
el logro de los resultados.

Qu es la aportacin en un ETK?.
1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas

para organizar y realizar la tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de
accin o cursos de accin pertinentes, no propuestos con
anterioridad.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos,

personas o instituciones, a quienes
4. se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar
o implantar el plan y lograrlas metas.

5. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos
precisos.
6. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos
de tensin, stress o prdida de foco y tiempo.
7. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin,

involucrndose voluntariamente en el hacer.
8. Formular preguntas para que se clarifique la informacin,
para evidenciar lo que no est claro, o para identificar la
informacin que falta.

Cmo se sabe que no se est aportando y que se est
haciendo un uso improductivo del tiempo?.
1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se
interviene para aportar;
2. Cuando se discute y se est permanentemente en

desacuerdo;
3. Cuando se repite lo que otro dijo;
4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso

Cmo se sabe que no se est aportando y que se est
haciendo un uso improductivo del tiempo?.
5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una pregunta
se convierte en una intervencin muy larga;
6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace caso a
su sugerencia;
7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin.
8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez

que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y el
tiempo se pierde.

Las 5S`s y su impacto
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del
nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas,
es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960

con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, ms
ordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno
laboral

Denominacin
Concepto
Objetivo particular
, Seiri
Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

intil
Orden
, Seiton
Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz
Limpieza
, Seis
Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Estandarizacin
, Seiketsu Sealizar anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden
Mantener la disciplina
, Shitsuke
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Espaol
Japons
Clasificacin
Seguir mejorando

Las 5S`s y su impacto en TPM
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.

Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y
ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.


Seiri Separar
Consiste en identificar los
elementos que son necesarios
en el rea de trabajo,
separarlos de los innecesarios
y desprenderse de estos
ltimos, evitando que vuelvan
a aparecer.
Asimismo, se comprueba que

se dispone de todo lo
necesario.

Seiton Ordenar
Consiste en establecer el
modo en que deben ubicarse
e identificarse los materiales
necesarios, de manera que
sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de
gestin visual para facilitar el
orden, identificando los
elementos y lugares del rea

Seiri Separar
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,
objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar
primero en salir

Limpieza (seis): suprimir suciedad
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen

Seiketsu Estandarizar
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e

identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y
actuar) .
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin
continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el
apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un
medio, no un fin en s mismo.

Los principios de TPS
La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio
de fbrica mnima, se complementa con el principio de
fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las
operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la
respuesta rpida a la demanda.
1.Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los
materiales.
2.La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con
los proveedores elegidos en funcin de su grado de
compromiso en la colaboracin a largo plazo.

Los principios de TPS
4. Una importante participacin de los empleados en
decisiones relacionadas con la produccin: parar la
produccin, intervenir en tareas de mantenimiento
preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
5.El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los
posibles defectos lo antes posible y en el momento en
que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos
para certificar la calidad en cada momento.

Los seis desperdicios de Ohno
Los seis tipos de desperdicios segn Ohno
Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo
repetido es buena indicacin de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese
momento, desperdicia espacio y estimula daos y
obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran
eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son
desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o
inventario que no crea valor.

Los seis desperdicios de Ohno
Las personas ociosas que esperan inventario son una

indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los
trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda
son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada
anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de
su artculo porque haya surgido uno mejor.

Los principios de Lean
El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:
1.- Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es
necesario, y en la cantidad necesaria
Lo que es necesario: significa la referencia que me est
pidiendo mi cliente
Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide
En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la
cantidad pedida.

2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso

El operario tiene la autoridad para detener el proceso si
existe el riesgo de producir piezas defectuosas (jidoka)
Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que
impidan el procesado de piezas defectuosas

3.- El tiempo total de procesado (lead time, TPCT total
productive cycle time) debe ser mnimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la
materia prima a nuestras instalaciones hasta que sale el
producto terminado para nuestro cliente
Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez
recuperaremos la inversin realizada en la materia prima
y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y
tiempos de espera intiles

Valor Aadido Versus Desperdicio
VALOR AADIDO: Es todo proceso en el que aadimos al
producto que transformamos algo por lo que nuestro
cliente nos paga o est dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO aade valor al
producto. Es decir, es todo proceso que nos cuesta
tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a
pagar por ello. Existen 7 tipos de Desperdicios:

Herramientas Lean
Estas son algunas de las herramientas y recursos Lean. Para
cada una de ellas se pueden realizar entrenamiento y
formacin especficos aplicndolas n su caso particular:
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map)
Estandarizacin
Organizacin del puesto de trabajo (5S)
Cambio rpido de modelo (SMED)
Sistemas Pull Kanban
Programacin de Produccin Nivelada
Hojas de Seguimiento de Produccin
Grficos de seguimiento de parmetros clave

El sistema Justo a Tiempo
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT),

literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa
que define la forma en que debera optimizarse un
sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la
lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo
a medida que son necesarios.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.
Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la
Calidad Total.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los
problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para
identificar problemas.




Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades
que no aaden valor al producto con lo que se reduce
costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y
aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
1. Hacerlo bien a la primera.
2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es
decir, el operario trabaja en autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadstico
(SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un
proceso.
5. Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la

simplicidad, basndose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una
gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas
se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que
hacer 2 cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas
2. Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia
a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo
plazo.

Primera fase: establece la base
sobre la cual se construir la
aplicacin.
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en
prctica el JIT.
Seleccin del equipo de
proyecto para el JIT.
Identificacin del rea piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave
del xito
Esta fase implica la educacin de
todo el personal.
Debe proporcionar una
comprensin de la filosofa del JIT y
su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de
tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT
en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa
de la educacin con la formacin

Tercera fase: mejorar los
procesos
La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el
flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen
tres formas principales:
1. Reducir el tiempo de
preparacin
de
las
mquinas.
2. Mantenimiento preventivo.
3. Cambiar a lneas de flujo.

Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin
determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT.
El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la
base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin:
Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol,
sugerencias, etc.).
programas
de

Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora
se han descrito los cambios internos cuya finalidad es
mejorar el proceso de fabricacin.
Es importante la seleccin de proveedores en base a
criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad,
un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una
mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
1. La Calidad en el servicio
ONE Piece Flow

OEE Medicin de Lean
Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de
acuerdo a la demanda del cliente.
Tiempo Ciclo: Tiempo mnimo requerido para realizar un
ciclo de una secuencia de trabajo.
Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al

operador para realizar un proceso.
Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina
realiza una pieza

Que es el OEE
Es una herramienta de medicin de la eficacia de la
maquinaria industrial, internacionalmente reconocida, y
que se expresa como un porcentaje de tres parmetros:
Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente
al tiempo disponible.
Rendimiento: Mide la produccin real obtenida frente a la
capacidad productiva.
Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al total

de las producidas.

Que es el OEE
Disponibilidad
La Disponibilidad considera a las Prdidas por Parada, y se calcula as:
Disponibilidad = Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de Operacin

Rendimiento
El Rendimiento considera a las Prdidas en Velocidad, y se calcula as:
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operacin / Total de
Piezas)
El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mnimo en el que su proceso se
espera alcance ptimas circunstancias. A veces se lo refiere como Tiempo de
Ciclo de Diseo, Tiempo de Ciclo Terico o Capacidad Nominal. Como la
Capacidad Real es el recproco del Tiempo de Ciclo, el Rendimiento puede
tambin ser calculado as:
Rendimiento = (Total de Piezas / Tiempo de Operacin) / Capacidad Ideal

Que es el OEE
Calidad
La Calidad considera a las Prdidas en Calidad, y se calcula as:
Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas
OEE
El OEE considera todos los tres Factores del OEE, y se calcula as:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Ejemplo de calculo de OEE
La tabla que sigue contiene datos hipotticos de un turno para usarse
en un clculo completo del OEE, empezando con el clculo de los
Factores del OEE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Tome nota
que las mismas unidades de medida son usadas consistentemente a
travs de los clculos (en este caso, minutos y piezas).
Concepto
Duracin del Turno
Descansos Cortos
Descansos
Almuerzos
Paradas
Capacidad Ideal
Total de Piezas
Piezas Rechazadas
Datos
8 horas = 480 min.
2 de 15 min. = 30 min.
1 de 30 min. = 30 min.
47 minutos
60 piezas por minuto
19,271 piezas
423 piezas

Que es el OEE
Tiempo Planificado de Operacin:
[Duracin del Turno Descansos] = [480 - 60]
= 420 minutos
Tiempo de Operacin:
[Tiempo Planificado de Operacin - Paradas] = [420
- 47] = 373 minutos
Piezas Buenas:
[Total de Piezas Piezas de Rechazo] = [19,271 423] = 18,848 piezas

Que es el OEE
Disponibilidad = Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de Operacin
=373 minutos / 420 minutos
=.8881 (88.81%)
Rendimiento = (Total de Piezas / Tiempo de Operacin) / Capacidad Ideal
= (19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas por minuto
= 0.8611 (86.11%)
Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas
= 18,848 / 19,271 piezas
= 0.9780 (97.80%)
OEE
= Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

= 0.8881 x 0.8611 x 0.9780
= 0.7479 (74.79%)

Clasificacin de OEE
0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable
slo si se est en proceso de mejora.
75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para
avanzar hacia la World Class.
85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores

World Class.
95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World
Class.

Qu es la creatividad?
La mejor manera de tener una

buena idea es tener muchsimas
ideas
Linus Pauling (Nobel en qumica)
La nica manera de no cometer

errores es no tener ideas nuevas.
La imaginacin es ms importante
que el conocimiento.
Una teora es tanto ms
convincente cuanto ms simples
son sus premisas, cuanto ms
variadas son las cosas que rene y
cuanto ms extenso es el campo
de su
aplicacin.
Albert
Kaizen
Work
Shop Optimizacin
de Einstein
Almacenes

Buscar formas nuevas: Romper esquemas
Pensamiento lineal y
pensamiento lateral

Un sombrero!

Una serpiente que se ha comido a un elefante.

Pensamiento y sistemas auto organizados

Pensamiento lateral
Insistir ms en las ideas que no nos llevan a una

solucin, puede ser que no resuelva el problema.
Hay que moverse lateralmente para probar nuevas
ideas y un enfoque distinto.
El pensamiento lateral trata de escapar de las
ideas y percepciones establecidas y encontrar
nuevas ideas.

Los patrones y nuestro cerebro
Nuestro cerebro crea patrones, que luego

podemos aplicar
Al leer, escribir, hablar, cruzar una calle, reconocer a
los amigos, reconocer la comida (siempre me sienta
como un tiro -> angustia)
Menos mal que los tenemos.

Pero no son simtricos

PENSAMIENTO VERTICAL
PENSAMIENTO LATERAL
Se mueve solo si hay una direccin en que

Se mueve para crear nuevas direcciones
moverse
Se basa en la secuencia de ideas
Puede efectuar saltos
Cada paso ha de ser correcto
No es preciso que lo sea
Se usa la negacin para bloquear

bifurcaciones y desviaciones
No se rechaza ningn camino
Se excluye lo que no parece relacionado

con el tema
Se explora incluso lo que parece

completamente ajeno al tema
Las categoras, clasificaciones y etiquetas

son fijas
No lo son
Sigue los caminos ms evidentes
Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito
Es infinito

Para qu sirve un clip?
Kaizen Work Shop Optimizacin

de Almacenes
CRP-02-INNOVACION
Y PENSAMIENTO CREATIVO
85


Hands On
1. Identificar los desperdicios
del rea en el formato.
2. Establecer acciones de
mejora e indicadores.
3. Definir el Action Plan
4. Completar el Kaizen Paper
para actividades no
programadas
EL PAPEL DE LOS ALMACENES EN LA ORGANIZACIN
Que espera la empresa del

almacn ?
El almacn es un medio para lograr

aumentar las utilidades de la empresa.
El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia
la informacin precisa y comprensiva de tales objetivos para que

el y su personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y para que
pueda delinear las funciones del almacn.
Que piensas cuando entras a un almacn y

esta repleto de mercancia o PT
Tanto el inventario, como las cuentas por

cobrar, presentan una proporcin significativa
de los activos en la mayora de las empresa.
Activos : Son bienes que tienen una alta probabilidad de generar un
beneficio econmico a futuro

La misin u objetivo del almacn
La misin del almacn es administrar la

demanda.
La situacin del almacn es un medio para alcanzar el objetivo, que
se puede ver en la figura siguiente:
Actividades del almacn:
Recepcin de mercancas.
Identificacin de mercancas.
Clasificacin de las mercancas.
Despacho de mercancas para su almacenamiento
Disponer de las mercancas
Preparar las mercancas para su envo (picking)
Preparar envos
Despacho y realizacin de los envos.
Funciones del almacn
Recepcin de materiales en el
almacn.
Registro de entradas y salidas
en el almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y
de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con
los departamentos de control de
Inventarios y contabilidad.
Los costos de almacn

1. Inters sobre el capital inmovilizado
representado por el valor de las existencias.
2. Los gastos de seguro.
3. El espacio ocupado al precio de la localidad por

metro cuadrado.
4. La amortizacin del edificio y equipo de
almacenamiento y manejo.
5. La devaluacin de la mercanca.
6. El deterioro y la merma.
7. Los costos del personal del almacn incluido lo

nominal, las prestaciones, las vacaciones, etc.
Administracin de almacenes por su clasificacin

El inventario se mantiene de tres formas distintas:
Inventario de materia prima

(MP), constituyen los insumos
y materiales bsicos que
ingresan al proceso.
Inventario de producto en
proceso (PP), son materiales
en proceso de produccin.
Inventario de producto terminado (PT), que representan

materiales que han pasado por los procesos productivos
correspondientes y que sern destinados a su
comercializacin o entrega.
Buenas practicas del almacn
Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar

los riesgos de paros no planeados de la produccin o incrementos
inesperados en a demanda de los clientes.
Inventario de
desacoplamiento
Es el que se requiere
entre dos procesos u
operaciones
adyacentes cuyas
tasas de produccin
no pueden
sincronizarse; esto
permite que cada
proceso funcione
como se planea.
Inventario en trnsito
Est constituido por

materiales que
avanzan en la cadena
de valor.
Estos materiales son
artculos que se han
pedido pero no se han
recibido todava.
Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para

compensar los riesgos de paros no planeados de la produccin o
incrementos inesperados en a demanda de los clientes.
Inventario de Previsin o
Estacional
Inventario de ciclo
Se acumula cuando una

empresa produce ms de
los requerimientos
inmediatos durante los
periodos de demanda baja
para satisfacer las de
demanda alta.
Con frecuencia, este se
acumula cuando la
demanda es estacional.
Resulta cuando la cantidad

de unidades compradas (o
producidas) con el fin de
reducir los costos por
unidad de compra (o
incrementar la eficiencia de
la produccin) es mayor
que las necesidades
inmediatas de la empresa.

1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o de los productos.
2. El personal de cada almacn debe ser asignando a funciones
especializadas, de recepcin, almacenamiento, registro, revisin,
despacho .
3. Debe existir una sola puerta para la entrada de los materiales y
otra de salida, y ambas bajo control.
4. Hay que llevar un registro al da y control interno de entradas y
salidas.
5. Es necesario informar al control de inventarios los movimientos
diarios de las entradas y salidas del almacn
6. Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla
por el nombre comn y conocido de compras, control de
inventarios y produccin.
Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn

7.
La identificacin debe estar codificada cuando sea posible.
8.
Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin

e identificacin de pasillos, estantes y espacios marcados con una
nomenclatura que facilite la colocacin en su lugar y la localizacin
cuando haya de buscarse.
9.
Los inventarios fsicos debe hacerse nicamente por el personal

ajeno al almacn.
10.
Toda operacin de entrada o de salida del almacn requiere la

documentacin autorizada segn el sistema establecido.
11.
La entrada del almacn deber estar restringida al personal

autorizado por la gerencia o el departamento de control de
almacenes.
Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn
12.
Los materiales almacenados debern obtenerse fcilmente

cuando lo necesiten.
13.
La disposicin del almacn deber ser de lo mas flexible

posible
14.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los

materiales.
15.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del

almacenamiento posiblemente dicho, deber ser tan pequea
como lo permitan las condiciones de operacin.
Por que el almacn es un termmetro para la empresa
Inventarios
+
Nivel actual de
Inventarios
Mantenimiento
Seguridad
Demoras
Rotacin de personal
Produccin
si tiene muchos problemas necesita

mucho inventario, si tiene pocos
problemas, necesita poco inventario".
Los 7 desperdicios
Mente en
obra
Transporte
innecesario
Retrabajos
Inventarios
Sobre
capacidad
Esperas y
demoras
Movimientos
innecesarios
Sobre
produccin
Dinmica: Calculo de la exactitud de los inventarios actuales
Inv. Real
Sistema
diferencia
% diferencia
850
700
-150
-18%

Que ocasiona una exactitud pobre en los inventarios
1. Unidades de medicin incorrectas.
2. Falta de estandarizacin en la unidad de

medicin. (proveedor-empresa-cliente)
3. Equipos de medicin descalibrados o
inapropiados.
4. Falta de un programa para la realizacin de
los inventarios.
5. Manipulacion de la informacin

Como eliminar el gap entre el inventario real vs. sistema
1. Estandarizar la Unidades de medicin

2. Calibrar y estandarizar los equipos de
medicin.
3. Elaborar un programa de inventarios
fsicos diarios, quincenales y
mensuales.
4. Definir los KPIs y responsables para el
cumplimiento y revisin de los
inventarios
5. Presentar informe mensual sobre los
movimientos de los inventarios a los
deptos. involucrados
Los inventarios agregados

La administracin de inventario, en
general, se centra en cuatro aspectos
bsicos:
1.Cuantas unidades deberan ordenarse o
producirse en un momento dado.
2.En qu momento deberan ordenarse o
producirse el inventario.
3.Que artculos del inventario merecen
una atencin especial.
4.Puede uno protegerse contra los

cambios en los costos de los artculos del
inventario.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la

produccin ni la entrega pueden ser instantnea.
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a
la falta de continuidad en le proceso de produccin.

Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de
inventario:
1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los
abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la

categora adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rpidamente la demanda.
6. Recurrir a la informtica.
Costo de mantenimiento de los inventarios

Los costos de mantenimiento de la inversin en inventarios se
clasifican en tres grandes grupos:
Costo de
Adquisicin o
Compra.
Este costo est dado por el resultado obtenido de

multiplicar la cantidad de unidades compradas por
su precio unitario.
Costo de
Renovacin o de
Pedido
Cada lote o pedido que se ordena a un

determinado proveedor origina gastos,.

Los costos de mantenimiento de la inversin en inventarios se clasifican
en tres grandes grupos:
Costo de Posesin
del Inventario.
La posesin del inventario origina una serie de gastos,

algunos de ellos aparentemente poco significativos,
quiz debido a ello, el costo de posesin del
inventario haya sido siempre no muy conocido y a
veces hasta olvidado por los analistas
Alquiler de las bodegas:
Costo de Almacenamiento
Costo de Conservacin del Inventario
Control de Bodegas

Costo de Posesin del Inventario.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales
se denomina costos de existencias; los costos de existencias
dependen de dos variables;
la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en

existencias.
Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto
mayores sern los costos de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos:
el costo de almacenamiento (CA) y el costo de perodo (CP).
anexo
a. Costo de Almacenamiento
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente

ecuacin:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el perodo considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio
unitario.

Ta = Tasa de almacenamiento Fsico:
Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = rea ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb = 100x Ganancia/Q x P
Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P

Td = Tasa de transporte, manipulacin y distribucin del material
Td = 100x devaluacin anual del equipo/Q x P
Te = Tasa de obsolescencia del material:
Te = 100x Perdidas anuales por antigedad/Q x P
En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las

tasas explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
Tcnicas de Administracin de Inventarios
Los mtodos comnmente

empleados en el manejo de
inventarios son:
1. El mtodo Grafico ABC
1. El modelo bsico de
cantidad econmico de
pedido CEP.
Mtodo Grafico ABC

Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario
en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la
mxima inversin.
El grupo "B" esta formado por los artculos que siguen a los "A"
en cuanto a la magnitud de la inversin.
Al grupo"C" lo componen en su mayora, una gran cantidad de
productos que solo requieren de una pequea inversin.
La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a una
empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control
de inventario necesarios.

El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectan las
mismas (Optimizacin de pedidos).
El valor de los stocks y el nmero de tems de los almacenes. sobre las
causas ms importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
Los costos y sus componentes.

Art. N
% de
participacion
de c art
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Consumo ($)
Valorizacin
% del consumo
total
$
7,500.0
$ 12,000.0
$ 105,000.0
$ 12,000.0
$
1,750.0
$ 81,600.0
$
3,750.0
$
5,625.0
$ 35,000.0
$
6,000.0
$ 60,000.0
$ 30,000.0
$ 182,000.0
$ 288,300.0
$ 42,840.0
$ 12,708.0
$
1,800.0
$ 15,696.0
$ 210,000.0
$ 18,690.0
$ 1,132,259.0
100%
5%
20art.
0.662%
1.060%
9.273%
1.060%
0.155%
7.207%
0.331%
0.497%
3.091%
0.530%
5.299%
2.650%
16.074%
25.462%
3.784%
1.122%
0.159%
1.386%
18.547%
1.651%
100.000%
1.Se debe determinar la participacin

monetaria de cada artculo en el
valor total del inventario. Para ello se
debe construir una tabla de acuerdo
a lo siguiente:
Columna n 1: Corresponde al n de
artculo.
Columna n 2: Los porcentajes de
participacin de cada artculo en la
cantidad total de artculos. Para
nuestro ejemplo, como tenemos un
inventario
constituido
por
20
artculos, cada artculo representa el
5% dentro del total
Art. N
% de
participacion
de c art
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Consumo ($)
Valorizacin
$
7,500.0
$ 12,000.0
$ 105,000.0
$ 12,000.0
$
1,750.0
$ 81,600.0
$
3,750.0
$
5,625.0
$ 35,000.0
$
6,000.0
$ 60,000.0
$ 30,000.0
$ 182,000.0
$ 288,300.0
$ 42,840.0
$ 12,708.0
$
1,800.0
$ 15,696.0
$ 210,000.0
$ 18,690.0
$ 1,132,259.0
% del consumo
total
0.662%
1.060%
9.273%
1.060%
0.155%
7.207%
0.331%
0.497%
3.091%
0.530%
5.299%
2.650%
16.074%
25.462%
3.784%
1.122%
0.159%
1.386%
18.547%
1.651%
100.000%
Columna n 3: Representa la
valorizacin de cada artculo. Para
obtenerla,
Multiplicamos su precio unitario
por su consumo. Al pie de la
columna obtenemos el valor de
nuestro inventario de los 20
artculos.
Columna n 4: Nos muestra el %

que representa cada una de las
valorizaciones en el valor total del
inventario.

Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de
cada artculo en sentido decreciente
Art. N
14
19
13
3
6
11
15
9
12
20
18
16
2
4
1
10
8
7
17
5
% de
%
% partic.
participacion valorizaci
acum
de c art
n
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
25.46%
18.55%
16.07%
9.27%
7.21%
5.30%
3.78%
3.09%
2.65%
1.65%
1.39%
1.12%
1.06%
1.06%
0.66%
0.53%
0.50%
0.33%
0.16%
0.15%
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
% valor.
acum
25.46%
44.01%
60.08%
69.36%
76.56%
81.86%
85.65%
88.74%
91.39%
93.04%
94.42%
95.55%
96.61%
97.67%
98.33%
98.86%
99.36%
99.69%
99.85%
100.00%
Si solo se controlaran estrictamente

los tres primeros, se estara
controlando aproximadamente el
60% del valor del inventario.
15% del
inventario
justifica el 60%
del valor
el 30% el 82%
el 70% el 18%
Los art 3, 6 y 11, estaran controlando el

82% del valor del inventario. (Zona B)

Si bien cada almacn tiene distintos tipos de curvas ABC, lo
importante es recordar que:
Artculos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones
continuas de los niveles de existencias y una marcada atencin para
la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar
sobre-stocks.
Artculos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Artculos C , utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una
menor exactitud en los registros. Se podra utilizar un sistema de
revisin peridica para tratar en conjunto las rdenes surtidas por un
mismo proveedor.
Sistema de reaprovisionamiento de los dos cajones

Se usa para productos de bajo valor, productos no crticos (ex.
Productos C).
Basado en la inspeccin visual de las bajadas de inventario
Un cajn contiene material suficiente para atender las necesidades
desde el momento en que se recibe un pedido hasta el momento en
que se recibe la siguiente.
El segundo cajn (llamado reserva) contiene suficiente material para
atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el
momento que se reciben los materiales.
Si la produccin recurre al cajn de reserva, se deben pedir materiales
adicionales inmediatamente.
Sistema de punto de pedido.

Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel
predeterminado. Y considera cuando hacer el pedido (punto de
pedido) y cunto pedir (cantidad a pedir).
Sistema de revisin peridica.

Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de
tiempo. Considera cunto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo
de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).
Planificacin de requerimiento de materiales:
Asume demanda variable durante todo el proceso de

produccin.
Calcula requerimientos de componentes basndose en el
Listado Maestro de Produccin (LMP), lista de materiales y

datos de inventario.
La compra de materiales se realiza solamente cundo el LMP

los ha listado para su uso.
Los materiales son empujados.
Modelo Bsico de Cantidad Econmica de

Pedidos
Costo
total
Costo
Costos Bsicos. Excluyendo el costo

real de la mercanca, los costos que
origina el inventario pueden dividirse
en tres grandes grupos: costos de
pedido, costos de mantenimiento de
inventario y costo total.
Costos de Pedidos. Incluye los gastos
administrativos fijos para formular y
recibir un pedido, los costos de
pedidos se formulan normalmente en
trminos de unidades monetarias por
pedido.
Costo de
gestin
Costo de pedido
Qo
Cantidad
optima del
pedido
Modelo Bsico de Cantidad Econmica de

Pedidos
Costos de Mantenimiento de Inventario:
Estos son los
costos variables por unidad resultantes de
mantener un artculo de inventario
durante un periodo especfico.
En estos costos se formulan en trminos
de unidades monetarias por unidad y por
periodo.
Costo
Costo
total
Costo de
gestin
Costo de pedido
Costos Totales. Se define como la suma

del costo del pedido y el costo de
inventario
Qo
Cantidad
optima del
pedido

Modelo Bsico de Cantidad Econmica de Pedidos
Para determinarla, se utiliza la siguiente frmula:
Coste total = coste anual de gestin + coste anual de pedido.

TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S
En donde:
Q= tamao de lote del pedido
H= media anual de coste de gestin por unidad
D= demanda anual
S= costo por pedido
Q/2= inventario fsico medio
D/Q= nmero de pedidos por ao

Suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, el
costo de la formulacin de cada pedido es igual $12.50; el costo de
posesin del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el
costo unitario de cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la
ecuacin anterior y tenemos el siguiente resultado:
La dimensin ptima de pedido es de 1000 unidades por cada

pedido.

El nmero de pedidos a colocarse durante el ao es de 8.

Para obtener la cantidad de das de suministro de cada pedido o
la frecuencia de das para colocarlos, basta resolver la siguiente
regla de tres:
8000 unidades 365 das
1000 unidades - X
X = (365 x 1000)/8000 = 45.625 = 46 das de frecuencia de
formulacin de pedidos.
Resumiendo, cada pedido deber efectuarse por 1000 unidades,
cada 46 das, durante 8 veces en el ao.

Tipos de control de inventarios
Planeamiento- La base para planear la
produccin y estimar las necesidades en
cuanto a inventarios, la constituye
el presupuesto o pronostico de ventas. Este
debe ser desarrollado por el departamento
de ventas.
Embarques - Todos los embarques,
incluyndose aquellas partidas que no
forman parte de los inventarios, deben
efectuarse, preferiblemente, a base de
rdenes de embarque, debidamente
aprobadas y preparadas
independientemente
Compras
se distinguen normalmente dos
responsabilidades separadas:
Control de produccin, que
consiste en determinar los tipos
y cantidades de materiales que
se quieren.
Recepcin - Debe ser responsable
de lo siguiente:
La aceptacin de los materiales
recibidos, despus que estos hayan
sido debidamente contados,
inspeccionados en cuanto a su
calidad y comparados con una
copia aprobada de la orden de
compra.
Gracias por tu participacin
Facilitador. Ing. Luis R. Jerez B.

Email: luis.jerez@solutionsconsultingslp.com

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