La planeacin estratgica

se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler Estrategia es la
dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff 123 La estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter Planeacin
proceso mediante el cual se analiza la situacin externa e interna de la empresa,
estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los
objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las
empresas que son los que conocen y tienen un nivel ms general de la empresa. Abarca a
toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la
planeacin resulte un xito. La planeacin se proyecta a plazos durante los cuales debe de
estar en observacin para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes
durante el proceso,

La gestin de calidad,
denominada tambin como sistema de gestin de la calidad , son aquel conjunto de
normas correspondientes a una organizacin, vinculadas entre s y a partir de las
cuales es que la empresa u organizacin en cuestin podr administrar de manera
organizada la calidad de la misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora
continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una estructura
organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de
gestin; estructuracin de las responsabilidades de los individuos y de los
departamentos en los que se halla dividida la empresa; los procedimientos que
resultarn del plan de pautas destinado a controlar las acciones de la organizacin; los
procesos que persiguen el objetivo especfico; y los recursos, tcnicos, humanos, entre
otros.

Un buen sistema de gestin de calidad, siempre le garantizar a la empresa la

satisfaccin de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la
prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s.
En el mercado existen una gran variedad de estndares de gestin de calidad, los
cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de ISO, EN o
DIN. Estos le permitirn a una empresa x que pueda validar su sistema de calidad a
travs de la ejecucin de una auditora por parte de algunos de estos estndares. Una
de las normas ms populares es la ISO 9001.
Es comn ver en las publicidades o mismo en las instalaciones de las empresas que
han recibido esta auditora la leyenda que da cuenta de la normalizacin ISO 9001.
Aunque tambin existen normas especficas adaptadas a determinados sectores, tal es
el caso de los laboratorios que cuentan con una norma propia la ISO-IEC 17025:2005

Definicin de gerencia

En la actualidad, diversos autores coinciden que el termino gerencia se puede definir como un proceso que
implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, tecnolgicos, fsicos
y financieros); para que a travs de los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control se
logren objetivos previamente establecidos. Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las
cosas ocurran".
1.1. HABILIDADES DE UN GERENTE
Cooperacin Voluntaria
Esfuerzo en conjunto
1. CALIDAD
La norma ISO 9000 define calidad como el conjunto de caracterstica de una entidad, que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
2. LA GERENCIA DEBE EVALUAR A TRAVS DE UNA DOFA
Cada uno de los recursos con que cuenta la empresa, es decir el humano, tecnolgico, financiero, as como
su liderazgo, sistemas y funciones administrativas, estructura y cultura organizacional. Como tambin
las acciones, planes, programas que permitan contrarrestar los efectos de las variables de contingencia
externa.
Fortalezas

Gestin de perfiles de calidad

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Creado por Antonio Calero, modificado por ltima vez en 27/nov/11

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Los perfiles de calidad son el centro de la inspeccin de cdigo. La gestin de los perfiles
permite crear varios conjuntos de requisitos en el cdigo fuente que se usarn cuando se
inspeccione la calidad de los proyectos. Tambin permite definir alertas en las diferentes
mtricas para que se nos informe si se superan ciertos umbrales.
Un requisito sobre el cdigo fuente se materializa mediante una regla que est activa,
configurada y con una prioridad concreta. Por ejemplo, una regla podra ser: "un mtodo no
puede tener complejidad mayor de 10".
La herramienta de inspeccin de cdigo utiliza los principales motores de reglas de la
comunidad: Checkstyle, PMD y Findbugs. Y adems tambin dispone de su propio motor para
definir ms requisitos especficos. Actualmente con todas las extensiones disponibles hay ms
de 800 reglas disponibles.

CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.

Autocrtico.
Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin
el centro del poder sobre l.

 Este estilo posibilita decisiones rpidas.

Poca participacin de los subordinados en la definicin de
los objetivos y dems actividades.
La comunicacin es unilateral.
Democrtico.
La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por
lo que las decisiones son participativas.
La autoridad del lder conjuntamente con su poder son
ejercidas con mayor descentralizacin.
Se establece una comunicacin bilateral entre el lder y el
equipo.
El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas
que le ataen.
Anrquico.
El lder evade la utilizacin del poder conjuntamente con la
autoridad y responsabilidad, por lo que su rol es menor en
este estilo.
Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en
general dependen del grupo o equipo.
Con relacin a los estilos centrados en las tareas o en las
relaciones, podemos decir que, cuando el lder perfila su atencin
hacia lo laboral, o sea hacia las tareas, muestra gran atencin

hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como debe hacerse, con

una planificacin y organizacin rigurosas y frreo control sobre
los seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.
En el caso de centrarse en el apoyo al grupo, o sea las
relaciones, estas adquieren un matiz, con los seguidores, con una
gran sensibilidad hacia estos ltimos, hay una comunicacin ms
amplia que crea un mayor inters en el equipo, siendo la
motivacin hacia los seguidores el principal inters de los lderes.
Robert Tannenbaum & Warren Schmidt, How to choose a
leadership pattern, en Stonner, J., Freeman, R. y Gilbert, D.
(2004). Administracin. 6. Edicin. (Pg.510) expresan que: se
consideren tres juegos de fuerzas antes de elegir un estilo de
liderazgo: fuerza en el administrador, fuerzas (caractersticas) en
los subordinados y fuerzas situacionales.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adaptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta productividad.
TEORA X
Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta
dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:

los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo

y lo evitaran tanto como sea posible

dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la

mayora de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos necesarios

para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean

evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima
de todo, ansan seguridad.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del

hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo
as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios

para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos
organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a
favor de los objetivos con los que comprometen

El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la

importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden

no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,

ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se
halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo
parcialmente

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos

individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
crculos de calidad
Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est
limitando la posibilidad de

dar ideas por el hecho de que los

trabajadores estn subordinados y regidos por un superior imponente

ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los
privilegios que se

obtienen como empleados.

En la Teora y no seria apta porque siempre se necesita que se

regulen las actividades labores se necesita que se tenga un control y
que

lleve un orden pero se deben tener algn tipo de reconocimiento

para los

empleados.

Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente

por que cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en
amabas teoras los trabajadores
Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la
motivacin del trabajo, es claro que

se debe trabajar bajo un control

y unos lineamientos que se manejan como empresas y es claro que se

deben tener y adems entidades que regulen el buen

funcionamiento

y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas pero
siempre y cuando se trabaje sin ningn tipo de presin n y que se
cumplan en la integraciones las dos las necesidades y
_despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos
podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las
diferentes organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de
un empleado.

Disonancia cognitiva
"La zorra y las uvas" de Esopo. Cuando la zorra no consigue alcanzar las uvas decide que no las quiere.

El concepto de disonancia cognitiva, en psicologa, hace referencia a la tensin o

desarmona interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe
una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en conflicto, o por
uncomportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el trmino se refiere a la
percepcin de incompatibilidad de dos cogniciones simultneas, todo lo cual puede impactar
sobre sus actitudes.
El concepto fue formulado por primera vez en 1957 por el psiclogo estadounidense Leon
Festinger en su obra A theory of cognitive dissonance.1 La teora de Festinger plantea que al
producirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve
automticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir
la tensin hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre s,
constituyendo una cierta coherencia interna.
La manera en que se produce la reduccin de la disonancia puede tomar distintos caminos o
formas. Una muy notable es un cambio de actitud o de ideas ante la realidad.

Reduccin de la disonancia[editar]
La motivacin para la reduccin de la disonancia se debe a la tensin psicolgica que un
individuo tiene que soportar cuando su sistema cognitivo presenta una gran disonancia o
incoherencia interna. Por ejemplo, una persona con valores y creencias morales inculcadas
desde su infancia puede verse involucrado en acciones que l mismo rechazara
(guerras, muertes, torturas...), por lo que se ve motivado a introducir nuevos valores que
justificaran su actitud: la defensa de la Patria, el evitar males mayores, etc

ADMINISTRACION del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de

servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de
organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige
a sus gerentes , tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus
dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto

laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el
desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad
que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos
del person

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por
ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de
la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
1.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operara para el futuro.
2.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar
una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de
los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas
analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan
segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores
decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao
y la naturaleza de los riesgos involucrados.