AVALIAO DA POSTURA ESTRATGICA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO DA GOL LINHAS AREAS

Amanda Ftima Barreto dos Reis

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Rodrigo Martins Brum

________________________________________________
Profa. Maria de Ftima Bianco Corra

________________________________________________
Profa. Eliane da Silva Christo, D.Sc.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL

DEZEMBRO DE 2007

ii

REIS, AMANDA FTIMA BARRETO

Avaliao da Postura Estratgica
Organizacional Um Estudo de Caso da
Gol Linhas Areas [Minas Gerais] 2007
X, 42 p. 29,7 cm (Faculdade de Engenharia, Engenharia de Produo, 2007)
Monografia - Universidade Federal de Juiz
De Fora, Departamento de engenharia de
Produo, UFJF
1. Estratgia Competitiva
I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

iii

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a Deus, minha famlia e, em especial, ao meu marido por todo
amor, pacincia, confiana e incentivo. Obrigada por estarem comigo nesta caminhada.

iv

AGRADECIMENTO

Agradeo aos meus orientadores pelo apoio e por me ajudarem na realizao desta
monografia.

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo

como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

AVALIAO DA POSTURA ESTRATGICA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO DA GOL LINHAS AREAS

Amanda Ftima Barreto dos Reis

Dezembro/2007

Orientador: Rodrigo Martins Brum

Co-orientadora: Maria de Ftima Bianco Corra

Curso: Engenharia de Produo

O presente trabalho tem como finalidade abordar as principais ferramentas desenvolvidas

para a implementao e avaliao de estratgias, visando assegurar a sobrevivncia das
organizaes e construir seu futuro com o intuito de melhor posicion-la e projet-la num
mercado onde a competitividade cresce a cada dia. A anlise estratgica orientada sobre
a interao entre a estrutura e o meio envolvente, assim como a adequao da empresa aos
aspectos competitivos do negcio. A evoluo das ferramentas d-se de acordo com as
mudanas que ocorrem no s nas organizaes, mas tambm em todo o ambiente no qual
est inserida. O cenrio de intensa competitividade pelo qual vem passando as empresas do
mundo inteiro, reflexo do rpido processo de desenvolvimento tecnolgico de produtos,
processos e servios aliado integrao dos mercados mundiais, vem ocasionando
profundas modificaes nos sistemas de manufatura e no mercado de prestao de
servios. Neste contexto, a busca pela vantagem competitiva assume um importante papel
estratgico junto ao objetivo geral das organizaes. A avaliao da postura estratgica
organizacional assunto discutido por vrios autores. Na literatura encontram-se diversos
registros sobre mtodos desenvolvidos com tal objetivo.
O presente trabalho aborda uma situao real, na qual a GOL Linhas Areas utilizouse de estratgias competitivas para emergir do hostil mercado areo e se tornar o maior
fenmeno da histria recente do capitalismo brasileiro.

vi

Abstract of monograph presented to Department of Production Engineering as a partial

fulfillment of the requirements for the undergraduate degree.

VALUATION OF ORGANIZATIONAL STRATEGY OF POSTURE:

A CASE STUDY FROM GOL AIRLINES

Amanda Ftima Barreto dos Reis

December/2007

Advisors: Rodrigo Martins Brum

Maria de Ftima Bianco Corra

Department: Production Engineering

This essay has the arm of showing the main tools developed for the implementation and
valuation of the strategies to secure the surviving of the organizations and build their future
with the objective of a better position and project in a market where the competitivity grows
each day. The strategic analysis is orientated by the combination between the structure and
the envolving enviroument, as will as the adequation of the company with the competitive
aspects of the business. The evolution of this tools is accordingly with the changes that
happen not only in the organizations, but also in all environment in which is inserted. The
canary of intensive competitivity that the companies all over the world are going through,
reflex of the fast technological developing process of the products, processes and services
allied to the in the manufacturing systems and excecuting services market. In this context the
searching for the competitive advantage assumes an important strategic product together
with the general objective of the organizations.
The valuation of the organizational strategic of the organizational strategic is an issue
discussed by several authors. There are in the literature several registers about the methods
developed with such objective.
The present essay shows a real situation in which Gol airlines used competitive strategies to
come out from the hostile air market and become the biggest fenomenon in recent history of
the Brazilian capitalism.

vii

SUMRIO

FICHA CATALOGRFICA..................................................................................................

ii

DEDICATRIA....................................................................................................................

iii

AGRADECIMENTO.............................................................................................................

iv

RESUMO.............................................................................................................................

ABSTRACT.........................................................................................................................

vi

LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................

ix

LISTA DE TABELAS ..........................................................................................................

CAPTULO I INTRODUO...........................................................................................

11

1.1. CONSIDERAES INICIAIS.............................................................................

11

1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................

12

1.3. JUSTIFICATIVAS..............................................................................................

12

1.4. ESCOPO DO TRABALHO................................................................................

12

1.5. METODOLOGIA................................................................................................

13

CAPTULO II REVISO BIBLIOGRFICA....................................................................

14

2.1. ESTRATGIA COMPETITIVA...........................................................................

14

2.2. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO...........................................

15

2.3. ESTRATGIA GENRICA DE COMPETIO.................................................

18

2.3.1 Estratgia Liderana no custo total............................................................

19

2.3.2 Estratgia de Diferenciao........................................................................

19

2.3.3 Estratgia de Enfoque.................................................................................

19

2.4. ESTRATGIA DE MARKETING........................................................................

20

2.5. FUSES E AQUISIES................................................................................

21

2.6. CONSEGUINDO A VANTAGEM COMPETITIVA..............................................

21

2.7. A MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA......................................... 21

2.8. APLICAO DE OUTRAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS........................

23

2.8.1. Matriz de Crescimento Boston Consulting Group ......................................

23

2.8.2. Curva de Experincia..................................................................................

24

2.8.3. Curva do Ciclo de Vida...............................................................................

25

2.9 AVALIAO DA ESTRATGIA..........................................................................

27

2.9.1. Balanced Scorecard...................................................................................

27

CAPTULO III HISTRICO E APLICAO DAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS

GOL......................................................................................................

28

3.1. HISTRIA E DESCRIO DA GOL..................................................................

28

3.1.1. Estrutura de Negcio....................................................................................

29

3.1.2. Marketing de Sucesso.................................................................................. 31

viii

3.1.3. Estratgia Low-Cost, Low-Fare.................................................................... 31

3.1.4. Avano Tecnolgico.

32

3.2. APLICAO DAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS AO CASO GOL...........

35

3.2.1. Estratgia Genrica de PORTER: Custo mais baixo..................................

35

3.2.1.1. Liderana de Custo.............................................................................

35

3.2.1.2. Enfoque no Custo................................................................................

37

3.2.2. Aplicao da Estratgia de Marketing.........................................................

37

3.2.3. Aquisio.....................................................................................................

38

CAPTULO VI CONCLUSO.........................................................................................

40

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................

41

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Os quatro Ps do Mix de marketing..................................................................

20

Figura 2 Matriz Boston Gonsulting Group......................................................................

24

Figura 3 Curva de Experincia.......................................................................................

25

Figura 4 Volume acumulado de produo e reduo do custo direto............................

25

Figura 5 Curva do Ciclo de Vida....................................................................................

26

Figura 6 Matriz BCG e o ciclo de vida da organizao..................................................

26

Figura 7 - Esquema de inter-relao do BSC...................................................................

27

Figura 8 - Os quatro Ps do mix de marketing da GOL......................................................

38

10

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Conquistas da Viso Estratgica.....................................................................

17

Tabela 2 As estratgias competitivas.............................................................................

19

Tabela 3 Matriz SWOT...................................................................................................

22

Tabela 4 Postura Estratgica atravs da SWOT............................................................

22

Tabela 5 Trs momentos marcantes da histria da GOL................................................

29

Tabela 6 Comparao de preos das passagens areas GOL x TAM..........................

36

Tabela 7 O que a GOL ganha com a Varig....................................................................

38

Tabela 8 Principais indicadores da GOL.........................................................................

39

11

CAPTULO I
INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS

O mundo passa por diversas transformaes, apresentando um comportamento

dinmico marcado por extrema obsolescncia e extrema competio. No caso particular do
Brasil, esta dinmica estimulada pelo processo de globalizao. Neste contexto, a
competitividade organizacional primordial para a sobrevivncia do mercado atual.
fundamental que o planejamento organizacional seja realizado dentro de um processo
contnuo de preparao para o futuro. Torna-se imprescindvel avaliar, no planejamento
estratgico, o comportamento das organizaes frente s foras competitivas do mercado.
Segundo PORTER (1989), a estratgia competitiva a busca de uma posio
competitiva favorvel em uma indstria, uma arena fundamental onde ocorre a concorrncia.
Ela visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a
concorrncia na indstria.
Para que haja uma administrao estratgica eficaz os administradores necessitam
de instrumentos para gui-los no processo de formulao estratgica. No momento de fazer
todo um mapeamento da situao da organizao, tanto interna como externamente, os
administradores contam com inmeras ferramentas que permitem a otimizao de todo o
processo.
A indstria brasileira de transporte areo vem passando por grandes mudanas
estruturais desde a dcada de 90. A eliminao das barreiras entrada de novas
companhias e a desregulamentao iniciada no incio da dcada e que teve um novo
impulso em 1997, segundo COELHO (2002), criaram uma nova perspectiva de competio
para as empresas existentes, obrigando-as a uma grande mudana em sua forma de
posicionamento nesse tipo de mercado.
MELLO (2001) afirma que o mercado competitivo induziu que a gesto das empresas
passasse de uma viso puramente operacional para uma viso de negcios. Nessa nova
viso definem-se as rotas com base na demanda por vos, e s ento verifica-se o impacto
operacional dessa definio, de forma a definir-se a malha efetiva da empresa. A grande
desvalorizao cambial ocorrida em 1999 revelou a ineficincia de algumas companhias em
operar em mercado livre, haja vista os resultados financeiros apresentados naquela ocasio.
At o incio da desregulamentao, o mercado areo brasileiro era claramente dividido em
companhias internacionais, nacionais e regionais, estas com rea geogrfica de atuao

12

bem definida, limitando muito a concorrncia entre elas. Atualmente, foram eliminadas
vrias das barreiras concorrncia e a diviso desses grupos no bem definida.
Nos anos de 1998, 1999 e 2000, as companhias Tam, Transbrasil (na poca com
uma frota de Boeings 737 e 767), Varig (MD11, Boeings 767, 737 e, mais recentemente,
777) e Vasp (A300, Boeings 737-200, e apenas um 737-300) eram consideradas as grandes
companhias nacionais e que operavam, igualmente, em rotas internacionais. Devido a
sucessivas crises, a VASP deixou de operar vos internacionais e, mais recentemente, a
Transbrasil suspendeu todas as suas operaes. Outras companhias ento surgiram, sendo
a GOL a principal delas. Surgida em janeiro de 2001, com o forte conceito de low-fare e que
est em rpido crescimento. Opera uma frota composta principalmente de Boeings 737-700,
embora, recentemente, tenha incorporado alguns Boeings 737-800. (MELLO, 2001)
Segundo MELLO (2001), na nova conjuntura de mercado extremamente competitivo,
torna-se necessrio buscar simultaneamente a eficincia operacional e um bom
planejamento financeiro, visto que ambos mostram-se responsveis pela maioria dos custos
de operao desse mercado de grandes receitas, mas baixa rentabilidade.

1.2 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho analisar, com base na reviso terica e nos conceitos
estudados, as estratgias da empresa GOL Linhas Areas em relao s outras
companhias, visando ao novo pblico alvo e conquistando grandes fatias do mercado.
1.3 JUSTIFICATIVA
A elaborao deste trabalho justifica-se pelo grande interesse no assunto de
estratgias organizacionais e pela oportunidade de estudar a trajetria de sucesso da GOL
Linhas Areas que usou de diferenciais competitivos para buscar novo pblico e conquistar
grande parcela do mercado.
Portanto, vista a importncia da utilizao das estratgias competitivas para garantia
da sobrevivncia no mercado, o tema mostrou-se importante, de grande aplicabilidade no
ambiente das empresas e condizente ao estudo acadmico de Planejamento Estratgico.

1.4 ESCOPO DO TRABALHO

Este trabalho tem por objetivo realizar um Estudo de Caso sobre a Companhia Area
GOL, analisando a sua Gesto empresarial no que tange ao Planejamento Estratgico
adotado para a obteno de vantagens competitivas, verificando dentre todas as estratgias

13

abordadas pela reviso bibliogrfica deste estudo, aquelas que esto sendo aplicadas pela
GOL.
O tipo de estudo selecionado para este trabalho foi o estudo de caso, tendo em vista
a anlise de uma experincia que utiliza o modelo em questo, aplicado no conjunto de
polticas de seu planejamento estratgico. A anlise ser concentrada no modelo genrico
de PORTER (1991).
Atravs da reviso de literatura e dados de companhias areas, a GOL foi escolhida
como empresa base para o estudo de caso pelo fato de ser uma empresa criada com a
proposta de inovar o modelo de negcios do mercado areo brasileiro, diferindo do
tradicional modelo de aviao domstica nacional.

1.5 METODOLOGIA

A metodologia iniciou-se com a reviso de literatura baseada principalmente nos

conceitos de PORTER (1991), de BETHLEM (2004), de MOTTA (1991) e outros autores,
quanto questo de estratgias e vantagem competitiva de fundamental importncia para o
estudo de caso da GOL linhas areas.
Concomitante reviso bibliogrfica, foi feita uma abrangente pesquisa sobre a GOL
Linhas Areas em revistas, jornais, Internet e televiso com intuito de atualizar as
informaes contidas neste trabalho.
Em seguida, foi elaborado o estudo de caso com base nas informaes coletadas e
na reviso da literatura.
As ferramentas principais para elaborao do trabalho foram o Word, pesquisa na
Internet e bibliotecas.

14

CAPTULO II
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 ESTRATGIA COMPETITIVA
O termo "estratgia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em
um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a
ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. (WIKIPDIA, 2007)
Segundo GHEMAWAT (2000), estratgia um termo criado pelos antigos gregos,
para os quais significava um magistrado ou comandante militar. O conceito de estratgia, a
princpio utilizado apenas por organizaes militares, foi posteriormente apropriado pelo
ambiente de negcios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das
transformaes na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular.
Segundo NAKAMURA (1997), o pensamento estratgico empresarial, por meio de
sua face mais moderna, a competitividade, revela-nos a influncia da viso militar relativa ao
assunto. A competitividade diz respeito a um estado de guerra entre as empresas e como
cada uma delas concentra seus exrcitos (recursos) para o ataque ao inimigo
(concorrente).
Muito se fala sobre estratgia e sobre seu papel fundamental na sobrevivncia de
uma organizao. O que muitos no admitem que o conceito de estratgia, a sua
finalidade e seu entendimento nem sempre esto claros.
Se houvesse um entendimento nico a respeito do que estratgia, as coisas
ficariam mais simples, no entanto, tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de
conceito, diferentes autores tm tanto similaridades quanto diferenas.
PORTER (1986) afirma que, quer seja de forma implcita, quer seja de forma
explcita, todas as organizaes possuem uma estratgia. O autor estuda a estratgia
competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma frmula ampla para o
modo como uma empresa ir competir, bem como as polticas e metas necessrias para
alcanar seus objetivos. A estratgia competitiva uma combinao dos fins (metas) que a
empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais est buscando chegar l.
Partindo deste pressuposto, PORTER (1989) se destaca como um dos mais
relevantes autores da escola do posicionamento, que busca a obteno e defensibilidade de
uma posio rentvel dentro de uma determinada indstria ou formas de influenciar esta
indstria a favor da organizao.

15

2.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

Ao longo dos anos, vrias idias oriundas da esfera da estratgia militar acabaram
fornecendo as bases para compor a atual estratgia empresarial. Grande parte deste
fenmeno se deve associao da competitividade empresarial com um cenrio de guerra.
A estratgia empresarial pode ser considerada como o conjunto de meios que a
empresa emprega para atingir seus objetivos. Envolve as decises que definem os produtos
e servios para certos clientes e mercados e, em concorrncia, a posio em relao aos
demais competidores.
Para MOTTA (1991), a evoluo da estratgia empresarial pode ser vista de acordo
com trs pocas distintas.
A primeira fase engloba a dcada de 50, sendo apresentada pelo autor como o
perodo da Formulao Estratgica. Nesta fase, o conceito de estratgia comeou a ser
empregado pela administrao com o intuito de incutir nas empresas uma nova perspectiva
de futuro, atravs do conhecimento de onde e como expandir a sua atuao e melhorar o
seu desempenho. As empresas operavam em um ambiente estvel e com um horizonte
maior de previsibilidade de futuro. Para o autor, surgia assim, a aplicao da idia de
estratgia, ainda que limitada ao negcio da empresa, mas implantando a viso de maior
escopo e mais longo prazo atravs de mtodos analticos.
A segunda fase compreende a dcada de 60, sendo denominada de perodo do
Planejamento Estratgico (PE). Foi a poca em que o conceito de estratgia se popularizou.
O ambiente se mostra cada vez mais mutvel, resultando numa diminuio da
previsibilidade do futuro. Segundo MOTTA (1991), as grandes organizaes sentiram a
necessidade de aperfeioar seus processos de planejamento e gerncia, e manterem-se
alertas para possveis modificaes futuras. Percebia-se que a viso de longo prazo,
associada a objetivos especficos e metodologia de estudos de tendncia, j no mais
servia s imposies de uma era de mudanas sociais e econmicas muito rpidas.
Nesta fase, busca-se explorar ao mximo as dimenses racionais da gerncia para
dominar as ambigidades que surgiram no ambiente. Em decorrncia, instituem-se novos
mtodos analticos e prospectivos de se definir futuros alternativos, no mais praticando
isoladamente previses por estudos de tendncia, sries histricas e extrapolaes
estatsticas.
Segundo MOTTA (1991), introduz-se a viso ampla da empresa, conforme a sua
insero no contexto social, econmico e poltico, e no mais limitado natureza do negcio
ou de objetivos especfico: amplia-se o horizonte de tempo para ultrapassar os limites do
impacto dos objetivos especficos e para visualizar a ao da organizao em longo prazo.
(...) Cria-se na gerncia a idia de planejamento e avaliao como dimenses contnuas e

16

sistemtica de aes e reaes a provocaes ambientais e no mais como algo ocasional,

rotativo e de periodicidade regular: anual, bianual, etc.
A terceira fase denominada de perodo da Gerncia Estratgica iniciou-se na dcada
de 70. Ela retrata um esforo para implantar de maneira mais eficaz por toda organizao,
as idias inauguradas no PE: o ato de planejar como um processo contnuo, marcado pela
inovao e adaptao a um ambiente cada vez mais mutvel.
MOTTA (1991) ressalta que, a partir dos anos 70, as mudanas ambientais se
acentuaram de tal forma que levaram ineficcia das dimenses do PE, principalmente no
que concerne s suas propostas racionais de anlise antecipatria. Passou-se a enfatizar a
importncia do PE nas suas perspectivas de contnuo, sistemtico e contigencial, aceitandoo mais como um processo emergente de um conjunto de decises e aes que levem ao
alcance dos objetivos organizacionais do que algo que antecede ao processo de
implantao.
O autor cita entre outros fatores que impediram o sucesso do PE, a imagem de
instrumento racional analtico, sofisticado, centralizado, restrito ao topo da organizao,
delegado a departamentos ou assessorais especializadas em planejamento com a funo
de fabricar planos e instituir sistemas de controle. (...) Pouco ou nada era feito no sentido de
incorporar a viso estratgica de planejamento aos diversos nveis gerenciais, ou seja,
instituir o processo contnuo e sistemtico de tomada de deciso segundo alternativas de
futuro, que vo sendo criadas a partir de adaptaes administrativas em funo de
alteraes ambientais.
A Gerncia Estratgica recupera, restitui e refora a idia de globalidade na
perspectiva organizacional. Amplia o pensamento estratgico para as reas funcionais,
ajudando assim, a eliminar ou diminuir:

A viso segmentada e setorial na criao do futuro organizacional;

A perspectiva inadequada de se ordenar nveis de estratgia por nveis hierrquicos

administrativos;

A nfase burocrtica no sistema de planejamento.

Na Tabela 1, encontram-se alguns resultados positivos que a viso estratgica

forneceu ao longo destes trs perodos.

17

Tabela 1 - Conquistas da Viso Estratgica

Dcada de 50
(Formulao da Estratgia)

Definio clara dos objetivos de ao

Perspectiva mais ampla que o nvel da tarefa

(negcio)

Horizontes de tempo, alm do momento e do

impacto imediato da ao

Dirigentes como lderes e estrategistas

Definio clara da misso scio-econmica da

organizao

Perspectivas mais ampla que o nvel da

organizao
Dcada de 60
(O Planejamento Estratgico)

Desenho de futuros alternativos

Anlise ambiental externa e interna

Novas metodologias de aproximao do futuro

Uso de instrumentos racionais e analticos para

a deciso e ao

Reforo da perspectiva de globalidade implcita na

viso estratgica

A partir da dcada de 70
A Gerncia Estratgica

Avano da viso estratgica para reas funcionais

Acentuao da perspectiva no-burocrtica e

descentralizada do planejamento

Perspectiva no-hierrquica e no-segmentada

das dimenses estratgicas da organizao

Reforo na nfase na capacidade gerencial dos

dirigentes
Adaptado de MOTTA (1991)

No incio da dcada de 80 surgiu a quarta fase, A Escola da Administrao

Estratgica.
Segundo LOBATO (2003), o advento dessa escola deixou em segundo plano grande
parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas
anteriormente, essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementao das
estratgias era to importante quanto a sua formulao e, ao estudar-lhes o contedo,
destacou o lado prescritivo do pensamento estratgico. Essa escola tambm considera que
a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a empresa ao seu meio ambiente.
Tal escola manteve apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva para as
organizaes: baixo custo ou diferenciao. Essas vantagens, combinadas com o escopo de

18

uma determinada empresa, foram identificadas por PORTER (1991) como as trs
estratgias genricas de competio: diferenciao, custo mnimo e foco.
A escola da administrao estratgica conseguiu criar e aperfeioar um conjunto de
ferramentas analticas para ajustar a estratgia genrica s condies vigentes no ambiente
de negcios. (LOBATO, 2003)

2.3 ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO

Para PORTER (1986), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva

relacionar uma empresa ao seu ambiente. A meta encontrar uma posio no setor em que
a empresa possa melhor defender-se das foras competitivas ou influenci-las a seu favor.
O modelo desenvolvido por ele apresenta uma metodologia analtica visando auxiliar
a organizao a:

Analisar o setor como um todo e prever sua evoluo;

Conhecer a concorrncia e sua prpria posio no setor, para saber onde competir;

Formular uma estratgia competitiva para o ramo de negcios, ou seja, saber como
competir.
Segundo PORTER (1986), saber onde e como competir so as duas questes

cruciais para a formulao da estratgia competitiva. Para responder a essas questes, a

organizao pode desenvolver dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em
custo ou diferenciao. Esses tipos bsicos podem ser combinados com o enfoque das
operaes da organizao, para formar as trs estratgias genricas de competio visando
alcanar um desempenho acima da mdia do setor.
Assim, as organizaes que desejam obter vantagens competitivas devem escolher
uma das alternativas de estratgias genricas de competio existentes. Ser tudo para
todos o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da mdia do setor.
Para PORTER (1991), a base fundamental do desempenho acima da mdia em
longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. (...) Existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que a empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao.
O conceito de estratgias genricas se baseia em que a vantagem competitiva o
ncleo de qualquer estratgia, e que para obter vantagem competitiva a empresa ter que
fazer uma escolha.
Se o escopo de atuao for restrito, focado em segmentos do mercado, pode-se
dizer que os dois tipos bsicos de vantagem competitiva apresentam mais duas variantes:
estratgia baseada no enfoque em custos e a estratgia baseada no enfoque diferenciao.
Essa variao representada na Tabela 2.

19

Tabela 2 As Estratgias Competitivas

VANTAGEM COMPETITIVA
CUSTO MAIS BAIXO

DIFERENCIAO

ALVO

1.LIDERANA

2.DIFERENCIAO

AMPLO

DE

ESCOPO

CUSTO

COMPETITIVO
ALVO

3.A ENFOQUE

3.B ENFOQUE

ESTREITO

NO

NA

CUSTO

DIFERENCIAO

Fonte: PORTER (1991)

2.3.1. Estratgias de Liderana no Custo Total

Segundo (LOBATO, 2003), visam alcanar a liderana no custo total, concentrandose num alvo estratgico e obtendo vantagem competitiva na posio de baixo custo.
Ao conseguir a vantagem em custo, a empresa se aproveitar da vantagem em
relao aos seus concorrentes, seja pela venda a preos inferiores aos dos concorrentes,
conseguindo assim, aumentar a participao no mercado ou, pela maior margem
conseguida ao manter os preos de mercado.

2.3.2. Estratgias de Diferenciao

Procuram fornecer caractersticas, que, alm de muito difceis de serem copiadas,
criam valores para os clientes, fazendo com que estes escolham os servios/produtos da
empresa em relao aos fornecidos pelos concorrentes.

2.3.3. Estratgias de Enfoque

Esta estratgia tem como objetivo focar sua ateno em um determinado mercado,
em um determinado tipo de cliente ou em uma determinada linha de produtos. Parte

do

princpio que a organizao ser capaz de atender seu alvo estratgico de forma mais eficaz
que os concorrentes, tanto na liderana do custo total quanto na diferenciao.

As trs estratgias genricas liderana no custo total, diferenciao e enfoque

so maneiras criadas para enfrentar as foras competitivas e iro requerer formas diferentes
de liderana nas organizaes.

20

2.4 ESTRATGIAS DE MARKETING

Consubstanciadas no mix de marketing preo, praa, produto e promoo --, tais

estratgias so importantes para criar e reforar o relacionamento da organizao com seus
clientes. O mix de marketing tem que emanar do pblico-alvo. preciso considerar
primeiramente as questes relacionadas escolha do pblico e do mercado-alvo o
processo de segmentao e s ento a formulao de estratgias voltadas para o mix de
marketing. Nessas estratgias tambm se abordam aspectos como fidelizao de clientes,
atendimento ps-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao
detalhamento do mix de marketing. (LOBATO, 2003)
A figura a seguir mostra as ferramentas especficas de marketing sob cada P.

Produto

Preo

Variedade de produtos

Lista de preos

Qualidade

Descontos

Design

Subsdios

Caractersticas

Perodo para pagamento

Nome da marca

Condies de crdito

Embalagem
Tamanhos
Servios
Garantias
Retornos

Consumidoresalvo

Posicionamento
pretendido

Promoo

Praa

Propaganda

Canais

Venda pessoal

Cobertura

Promoo de vendas

Sortimentos

Relaes pblicas

Localizao
Estoque
Transporte
Logstica

Figura 1: Os quatro Ps do Mix de marketing

Fonte: adaptado KOTLER (1998)

21

2.5 FUSES E AQUISIES

Segundo TORRES (2001), a fuso a operao em que duas empresas se juntam

para formar uma terceira com um novo nome. Aquisio a compra de uma empresa por
outra. Ambas so opes estratgicas muito utilizadas quando as parceiras no trazem as
vantagens desejadas, a nova empresa pode ter operaes mais integradas e do mais
autonomia que as alianas. Os principais benefcios das fuses e aquisies so passar a
ter capacitaes melhores, linha mais abrangente de produtos, maior cobertura geogrfica,
mais recursos financeiros, oportunidades de reduzir custos, reduzir lacunas tecnolgicas,
aumentar a capacidade de lanamentos de novos produtos. A aquisio classificada como
horizontal quando duas firmas pertencentes a um mesmo segmento da indstria decidem
juntar-se ou quando adquire a outra formando uma empresa maior.

2.6 CONSEGUINDO A VANTAGEM COMPETITIVA

Segundo TORRES (2001), a questo fundamental ser uma organizao mais

competente e criar um modelo competitivo para superar os rivais. Essa resposta um tanto
simples para um mundo dinmico e de mudanas constantes, onde muitas idias afloram
devido s presses. Ento, para que um negcio ganhe vantagem competitiva necessrio
que consiga um desempenho superior. Para alcan-lo, deve ter uma estratgia adequada.
Esta estratgia est ligada a dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do negcio
a que se dedica.
Para entender o setor a que se dedica, a empresa deve compreender a estrutura
deste setor. Conhecendo o negcio e o prprio desempenho, preciso saber como atingir
um retorno sobre o investimento superior ao do ramo em que est inserida. Para conseguilo, tradicionalmente, ou pode cobrar um preo mais alto ou trabalhar com um custo inferior
ao da concorrncia. De uma ou outra maneira, que se vai atingir a vantagem competitiva.
J o custo mais baixo depende da eficincia inerente de como concebeu sua prpria
capacidade de fazer negcios. A partir daqui, a empresa precisa desagregar o valor global
dos lucros para entender as opes dos dirigentes de como a empresa deve competir. As
atividades so as peas com as quais as empresas do setor criam produto de valor para os
compradores.
A empresa nada mais que um conjunto de atividades. Uma atividade algo que a
empresa faz ao competir. Logo, deve desmembrar as atividades, pois o gerenciamento
competitivo no vem da empresa como um todo, mas das atividades individuais que as
empresas so capazes de desempenhar, seja cobrando mais caro pela forma diferenciada

22

que atua, ou pela forma eficiente que trabalha gerando um custo mais baixo. Assim, a
vantagem competitiva est nas atividades que a empresa executa.

2.7 A MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA

A anlise de SWOT recebeu este nome devido terminologia em ingls de foras
(strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaas (threat).
A anlise organizacional deve comear por identificar os seus pontos fortes e os
pontos fracos atravs de uma sondagem ambiental externa. A organizao deve estar
atenta para avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem ambiental em termos das
oportunidades que a organizao pode explorar e das ameaas por ela enfrentadas.
(JACKSON e DUTTON, apud ROBBIN, 2000)
Para a anlise do ambiente interno a organizao, dever levar em considerao
suas foras e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organizao, tentando buscar o
que ela tem de melhor (que poder ser usado como uma vantagem competitiva perante os
concorrentes) e o que ela tem de pior (que dever ser o mais rpido possvel corrigido ou
alterado, para que no seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir).
Tabela 3 : Matriz SWOT

O que

Operaes

Operaes

Presentes

Futuras

Bom

Pontos Fortes

Oportunidades

Ruim

Pontos Fracos

Ameaas

Fonte: MONTANA E CHARNOV (1998)

Definir estratgias para manter pontos fortes, diminuir a intensidade de pontos

fracos, aproveitando oportunidades e se mantendo afastado de ameaas, constituem os
objetivos da SWOT. Havendo a predominncia de pontos fortes ou fracos ou de
oportunidades e ameaas, podem-se adotar estratgias que busquem a sobrevivncia,
manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao. A Tabela 4 relaciona estas
estratgias.

23

Tabela 4: Posturas Estratgicas atravs da SWOT

ANLISE INTERNA
Pontos

Pontos

Fracos

Fortes

Ameaas

Sobrevivncia Manuteno

Oportunidades

Crescimento

ANLISE
EXTERNA

Desenvolvimento

Fonte: OLIVEIRA (1999)

2.8. APLICAO DE OUTRAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS

preciso considerar que as ferramentas de anlise estratgica foram criadas a partir

de certas contingncias, bem como muitas outras ferramentas administrativas. Desta forma,
todas elas apresentam caractersticas distintas e, tambm, sofrem alteraes e crticas em
momentos futuros. No se pode esquecer, no entanto, o contexto de surgimento para se
mensurar a aplicabilidade de uma estratgia, nem tampouco crer que uma ferramenta ser
suficiente para reverter uma realidade organizacional ou sanar todos os problemas
estratgicos. Ainda, as ferramentas estratgicas podem sofrer alteraes simples ou mesmo
reedies completas.
Essas ferramentas foram desenvolvidas para a implementao de estratgias
visando assegurar a sobrevivncia das organizaes e construir seu futuro.

2.8.1. Matriz de Crescimento Boston Consulting Group (BCG)

Aproximadamente na dcada de 70 o Boston Consulting Group elaborou uma matriz
que revolucionou o modo de fazer a elaborao da estratgia. Esta matriz foi extremamente
difundida e ficou conhecida como a matriz BCG. Ela consiste em dois eixos de mensurao
da participao relativa do mercado (x) em funo da taxa de crescimento do mercado (y)
(figura 2). Colocando-se os valores relativos aos eixos x e y, dever ser observada a
separao de quatro quadrantes que representaro as quatro possveis combinaes das
variveis entre si.
Ao primeiro quadrante d-se o nome de ponto de interrogao e considerado o
ponto de partida de muitas organizaes onde ela poder mover-se para um outro

24

quadrante dependendo do tipo de estratgia que se adotar. No segundo quadrante,

denominado como estrela, onde se localizam os negcios que se tornaram pontos de
interrogao bem sucedidos, caracterizados por ser um lder em um mercado em franco
crescimento. No terceiro quadrante, encontram-se os negcios alimentadores de caixa
(tambm conhecido como vaca leiteira) que produzem o caixa para a empresa, que em
muitos casos o usar para investir em organizaes ponto de interrogao. Por ltimo, no
quarto quadrante, tm-se os pesos, que so negcios com uma fraca participao em
mercados de baixo crescimento. (CERTO, 1993)
Para cada organizao que se encontra em um desses quadrantes tem-se uma
estratgia diferente de atuao. Para aquelas presentes no primeiro quadrante,
interessante construir a participao no mercado. No segundo, tentar manter a participao
do mercado. No terceiro tem-se a colheita, ou seja, colher os frutos do negcio. E no ltimo
quadrante o desinvestimento. (CERTO, 1993)

Figura 2: Matriz BCG

Fonte: CERTO (1993)

2.8.2 Curva de Experincia

Acredita-se que a origem desta ferramenta deu-se no principio do sculo XX, mas foi
somente na dcada de 70 que seu uso foi difundido. A Boston Consulting Group classificoua como uma ferramenta importante de anlise estratgica de posicionamento, onde sua
funo a de compreender a dinmica dos custos numa atividade. Com o passar do tempo
o volume de produo aumenta (acumulado) e os custos de fabricao tendem a se
decrescerem. O custo de um produto, segundo os clculos da curva de experincia, serve
no s para demonstrar a acumulao de gastos diretos e indiretos, mas tambm serve
como um indicador da habilidade da empresa para gerar os seus prprios recursos. O
clculo do custo dos produtos manufaturados fundamental no clculo do lucro em longo

25

prazo, no importando para qual empresa, ou em que tipo de mercado ela opera, o
importante sempre conseguir a habilidade de oferecer produtos a preos menores que os
dos concorrentes. (MAZO, 2004)

Figura 3: Curva de Experincia

Fonte: MAZO (2004)

O benefcio entre o volume acumulado de produo (eixo horizontal) e a reduo do

custo direto (eixo vertical), para uma curva de experincia de 85% uma reta de escala
logaritmica.

Figura 4: Volume acumulado de produo e reduo do custo direto

Fonte: MAZO (2004)

2.8.3 Curva do Ciclo de Vida

A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou
para seus produtos. Esta uma analogia feita com o principio bsico dos seres biolgicos
onde eles tm um comeo, meio e um fim. No caso das organizaes seria o lanamento, o
crescimento, a maturidade e o declnio.
No perodo de lanamento ou introduo constante o perigo do fracasso, uma vez
que a organizao no consiga ultrapassar as barreiras necessrias para se fixar em seu
lugar. Uma vez conseguido isto, ocorre o perodo de crescimento, no qual a organizao ir

26

se desenvolver e aumentar cada vez mais o volume de suas vendas. Com isso chegar um
determinado momento em que o mercado ficar saturado, neste momento a organizao se
encontrar na maturidade e a estabilizao das vendas ser uma das conseqncias. O
prximo perodo o do declnio e este notado com a constante diminuio do volume de
vendas, at que chegue a ponto de organizao no mais existir (BETHLEM, 1998).
Abaixo segue uma ilustrao da curva do ciclo de vida da organizao em relao ao
volume de vendas.

Figura 5: Curva do ciclo de vida

Fonte: Adaptado de BETHLEM (1998)

Utilizando o conceito de ciclo de vida e as variveis da Matriz BCG podem-se traar

um novo grfico com os dados cruzados, cuja observao do comportamento da
organizao ou de um produto pode se dar de acordo com a evoluo de seu crescimento.

Figura 6: Matriz BCG e o Ciclo de vida da organizao

Fonte: MAZO (2004)

27

2.9. AVALIAO DA ESTRATGIA

Segundo BETHLEM (2004), importante que a empresa tenha memria,

registrando o trabalho de formulao, avaliao, implementao e os resultados no mundo
real de todas as principais decises estratgicas, para que a cada formulao futura possa
contar com maior nmero de informaes do mundo real que possam ser usadas para
avaliar as novas estratgias oriundas dessas formulaes.
O processo do Balanced Scorecard foi desenvolvido para isso. Ele ser apresentado
no prximo item.

2.9.1 Balanced Scorecard (BSC)

As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, misso e estratgia da
organizao. O BSC um sistema de integrao estratgica a curto, a mdio e longo prazo,
visando o aprendizado e o crescimento organizacionais. Complementa as demais
ferramentas existentes e assegura a implementao da estratgia, permitindo a correo
dos rumos. Segundo KAPLAN (1997), o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as
estratgias em quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e
aprendizado e crescimento. A figura 7 mostra as quatro perspectivas consideradas:

Figura 7: Esquema de inter-relao do BSC

Fonte: KAPLAN e NORTON, (1997)

BETHLEM (1998) visualiza o Balanced Scorecard como uma ferramenta que as

empresas utilizam para medir sua atuao decorrente de suas estratgias.

28

CAPTULO III
HISTRICO E APLICAO DAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS A
GOL
3.1. HISTRIA E DESCRIO DA GOL

A GOL Linhas Areas Inteligentes S.A., criada pelo grupo urea, uma empresa
brasileira regular a operar no conceito baixo custo, baixa tarifa (low-cost, low-fare). Comeou
a operar em 2001, com uma frota de seis avies e participao no mercado de apenas 5%.
Com a misso de popularizar o transporte areo na Amrica do sul, aproximando fronteiras
e cobrando tarifas de baixo custo em todos os mercados que comportem avies como os
seus na regio, proporcionou vos com preos acessveis para uma maior parcela da
populao brasileira.
Segundo Tarcsio Gargioni, vice-presidente de marketing e servios da GOL, a
empresa nasceu da idia do Seu Nen que sempre acreditou que se poderia vender
passagem area mais barata do que as oferecidas pelo mercado areo nacional. A idia
amadureceu e, em 1998, Constantino Jnior, atual presidente da empresa, comeou a
estudar a possibilidade de entrar no ramo do transporte areo.
A estratgia de posicionamento da GOL seguiu os mesmos padres adotados pelas
melhores marcas internacionais, como a Southwest Airlines, empresa americana que
fornece servios de transportes areo com preos baixos e imbatvel em custos
operacionais, como a EasyJet, que terceirizou muitas atividades, e como a JetBlue e a
Ryanair, que informatizaram suas operaes. Alm disso, a GOL se apoiou em outros
pilares, como o uso de frotas padronizadas, uso intensivo de tecnologia no gerenciamento
da companhia e em prticas voltadas para o cliente, como o check-in pela internet.
Foi assim que surgiu a GOL, de uma idia simples: uma empresa com custos mais
baixos, vendendo passagens mais baratas, voando com mais passageiros, tendo lucros
maiores e mais dinheiro para investir.
Segundo CONSTANTINO JNIOR, apud VEJA (2007), presidente da empresa, a
GOL foi criada para romper paradigmas. A companhia area entrou no mercado num
momento extremamente favorvel, em que existia espao, possibilitando a entrada de um
novo modelo de negcios no Brasil.
Em 2001, quando a GOL surgiu, o mercado mundial de aviao passava por uma
grande crise, e sem vos lotados, muitas empresas preferiram deixar seus avies sem
decolar. Em meio a este cenrio de baixa demanda, foi que a GOL conseguiu comprar seus
primeiros avies. Alm disso, foi de vital importncia o apoio do governo, que concedeu

29

espaos em aeroportos de sete capitais brasileiras. Foi justamente neste contexto, que a
GOL emergiu para se tornar o maior fenmeno da histria recente do capitalismo brasileiro.
A trajetria da companhia fundada por Nen Constantino surpreendente. J no ano
seguinte de sua fundao, triplicou de tamanho. Em 2003 dobrou. Em 2004, abril o capital
na bolsa de valores. Em 2005, comeou a voar para os pases vizinhos. No ano passado
conquistou 37% do mercado local. E alm desse espetacular crescimento, anunciou em
maro a compra por 320 milhes de dlares, da Varig, empresa que detinha o controle de
40% do mercado domstico e 80% das rotas internacionais quando a GOL comeou.
(REVISTA EXAME, 2007)

Tabela 5: Trs momentos marcantes da histria da GOL

Trs momentos marcantes da

histria da Gol
Em apenas seis anos, a Gol foi fundada,
abriu o capital e comprou a antiga lder do
mercado brasileiro
Janeiro de 2001
O fundador, Nen Constantino, e sua
mulher, urea Caixeta, inauguram a Gol.
Na poca, a Varig tinha 40% do mercado
brasileiro
Junho de 2004
Para crescer, a empresa levanta meio
bilho de reais com a abertura de capital,
feita nas bolsas de So Paulo e Nova
York
Maro de 2007
Nen e Jnior comunicam ao presidente
Lula a compra da Varig. Com o negcio, a
Gol encosta na liderana do mercado
Fonte: REVISTA EXAME (2007)

3.1.1. Estrutura de Negcios

No que tange ao sistema operacional, destacam-se:

Aeronaves: so 69 aeronaves Boeing Next Generation. O Boeing transporta 189

passageiros devido s modificaes em sua arquitetura interna. (REVISTA GOL,
2007)

30

Servios aos passageiros: sem o fornecimento de refeies quentes, causando impacto

sobre os custos da empresa. Caso houvesse uma refeio, seria preciso uma equipe
de funcionrios responsveis pela compra e recebimento, estocagem e transporte
at a aeronave. O pessoal da limpeza teria mais trabalho, deixando o avio parado
por mais tempo em solo entre as etapas de vo; (ARIENTE, 2OO4)
Modelo comercial: Maior parte das vendas feitas pela internet ou por telefone. No caso
da compra do bilhete por telefone, a empresa utiliza o sistema 0300, ou seja, o
usurio paga o custo da ligao (R$ 0,27/min.), reduzindo assim os custos da
empresa. A GOL possui uma despesa comercial mdia de 11% do custo total,
enquanto a concorrncia gasta em torno de 26% do custo total com despesas
comerciais. Esta diferena reflexo da concorrncia possuir baixa venda direta,
comisses maiores, trabalhar com sistema de reservas internacionais que so caros
e cobram de 4 a 5 dlares por reserva efetuada; (ARIENTE, 2OO4)
Recursos humanos: os custos com funcionrios da GOL representam 50% menos que
o custo mdio do setor. Os funcionrios no possuem benefcios como planos de
assistncia mdica e os diretores no possuem carro da companhia. Segundo a
legislao area, por aeronave so necessrios: um comandante, um co-piloto,
quatro comissrios (um comissrio por porta). Portanto, existe na empresa cerca de
700 funcionrios de tripulao, 39 funcionrios fixos por avio, mdia similar a da
concorrncia. No entanto, o nmero de funcionrios no tripulao menos da
metade da concorrncia, a Gol possui 55 e a concorrncia 111 funcionrios no
tripulao por aeronave; (ARIENTE, 2004)
Rotas: Os avies ficam menos tempo parados, o que significa que estaro voando
mais. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5 horas por dia por avio. O tempo de
permanncia em solo entre etapas dos avies da GOL de 20 minutos em
aeroportos pequenos e 30 minutos em aeroportos grandes contra um tempo mdio
estimado pela empresa de 45 minutos de tempo de parada entre etapas pelos
concorrentes. (ARIENTE, 2004)
Conta com um mapa de rotas cada vez mais abrangente. As cidades atendidas pela
empresa so: So Paulo aeroportos de Congonhas e Guarulhos (Cumbica) ,
Campinas, Ribeiro Preto e Rio Preto (SP); Rio de Janeiro (RJ) aeroportos do
Galeo e Santos Dumont; Belo Horizonte aeroportos de Pampulha e Confins e
Uberlndia (MG); Vitria (ES); Porto Alegre e Caxias do Sul (RS); Florianpolis,
Navegantes, Chapec e Joinville (SC); Braslia (DF); Campo Grande (MS); Cuiab
(MT); Ilhus, Salvador e Porto Seguro (BA); Recife e Petrolina (PE); Fortaleza e
Juazeiro do Norte (CE); Belm e Santarm (PA); Manaus (AM); Curitiba, Maring,
Foz do Iguau e Londrina (PR); Goinia (GO); Macap (AP); Natal (RN); Macei

31

(AL); Palmas (TO); So Lus e Imperatriz (MA); Rio Branco (AC); Porto Velho (RO);
Teresina (PI); Aracaju (SE); Joo Pessoa e Campina Grande (PB); Boa Vista (RR);
Buenos Aires, Crdoba e Rosrio (AR); Santa Cruz de la Sierra (BO); Santiago (CL);
Montevidu (UY); Assuno (PY).

3.1.2 Marketing de sucesso

Segundo ARIENTE (2004), a GOL Linhas Areas Inteligentes, nica companhia
area brasileira regular a operar no conceito low-cost, low-fare (baixo custo, baixa tarifa),
contabilizou nos ltimos anos bons resultados com sua estratgia de marketing. Nenhum
produto se mantm no mercado se no tiver uma boa estratgia de comunicao, assim
como no h marketing capaz de sustentar, de forma continuada, um produto sem
qualidade. fundamental para uma nova marca estar intimamente ligada s caractersticas
de seu produto ou servio. Se a GOL no tivesse uma slida estratgia de comunicao,
que refletisse na filosofia de baixo custo com avaliao do retorno de cada investimento,
mesmo com o padro atual de servios, provavelmente no teria alcanado uma posio de
destaque no mercado brasileiro.
A atividade de marketing na GOL direcionada para resultados concretos e est
vinculada aos objetivos da companhia, que realiza aes efetivas e de baixo custo:
investimos em internet, com retorno; mdias regionais, realizao de road-show ao de
marketing direto traduzida em uma verdadeira festa, com entregas de brindes aos
passageiros nas mais diversas datas comemorativas; patrocnios de eventos culturais e
esportivos pelas leis de incentivo; participao de entrega de prmios; aes sociais,
divulgao de dados da empresa; enfim, no h perda de foco: baixo custo, alta
produtividade. (ARIENTE, 2004)

3.1.3 Estratgia Low-Cost, Low-Fare

Segundo ARIENTE (2004), a estratgia de low-cost, low-fare aponta em princpio
para uma estratgia de liderana de custo, ou seja, menor custo, menor preo. Isso faz com
que o passageiro prefira a GOL, tornando-se sensvel ao preo. Para o novo consumidor,
tarifas pequenas e atendimento de boa qualidade so essenciais nos dias atuais. H uma
busca pelo conforto e praticidade, de forma que no se perca muito tempo, ao mesmo
tempo em que relevante um baixo custo pelos servios adquiridos.
No Brasil, podia-se dizer que o transporte areo era um servio praticamente
exclusivo da classe A. A GOL surgiu para atingir as classes B, C, D e at mesmo a E. Existe
uma estratgia segmentada voltada s pessoas que procuram por menores preos.
De acordo com PORTER (1991), uma liderana no custo exige a construo de
instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela

32

experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais; que no seja permitida a
formao de contas marginais dos clientes, a minimizao do custo em reas como P&D
(pesquisa e desenvolvimento), assistncia, fora de vendas, publicidade, etc.
A GOL possui baixo custo e tarifas baixas para os seus consumidores. Um custo
baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratgia, embora a
qualidade, a assistncia e outras reas no possam ser ignoradas.
Esse modelo de baixa tarifa adotado pela GOL um sucesso utilizado por
companhias areas no exterior como a norte-americana Southwest Airlines e as inglesas
Easy Jet, Virgin Aiway e Ryanair, desafiando o poderio e o domnio das grandes
companhias. Foram companhias que surgiram dentro da mesma concepo da GOL: a de
oferecer tarifas a um preo baixo para um usurio que no utilizava o transporte areo.
Ambas foram bem sucedidas e operam a longos anos com bons retornos financeiros. A
Southwest Airlines foi a mais rentvel empresa americana do setor areo na dcada de 90;
possui mais de 320 avies e vende passagens cerca de 50% mais baratas que suas
concorrentes. A forma como ela se posicionou estrategicamente e se estruturou
internamente, bem como sua evoluo ao longo do tempo, est descrita em inmeros textos
de naturezas diferentes, dentre os quais destacam-se Porter (1991), Ghemawat (2000),
Brooker e Wheat (2001), Feldman (2002), Freiberg e Freiberg (2000), Frei e Hajim (2002),
Inkpen e Degroot (2002). (ARIENTE, 2004)

3.1.4 Avano Tecnolgico

A GOL fez da tecnologia sua principal parceira. Enquanto seus concorrentes se
digladiavam com caros e jurssicos sistemas de vendas, a GOL j nasceu na era da
internet, em que quase todas as passagens so vendidas. (REVISTA EXAME, 2007)
Quanto informatizao do seu sistema on-line, implantou a soluo BigIP da F5
Networks. Com isso, a GOL economizou no consumo de banda e evitou a compra de mais
servidores para seu Datacenter, alm de tornar 100% eficiente o acesso a seu site.
O BigIP da F5 Networks, soluo de hardware e software, tem a misso de
interceptar a comunicao entre o usurio final e os servidores e tomar uma srie de
decises em real time. O produto faz com que a transao eletrnica ocorra de forma mais
eficiente, alm de economizar recursos no DataCenter, tornando o tempo de resposta muito
menor para o cliente.
Depois de mais de um ano com a soluo BigIP da F5 Networks, a GOL comprova
que o produto atendeu com eficincia as necessidades da empresa com relao ao
consumo de banda. Implantado na GOL em maro de 2006, o BigIP desempenha at hoje
um papel fundamental para agilizar as transaes de e-commerce da companhia area e
economizar os recursos internos, inclusive de banda.

33

A GOL adquiriu a soluo BigIP da F5 Networks com o objetivo de solucionar

problemas de acesso da Internet sua rede, durante a segunda promoo de passagens
areas por R$ 50,00, promovida em maro de 2006. Neste perodo, a empresa enfrentou
um grande congestionamento em seu site de vendas.
O site da GOL apresentou perodos de lentido pelo excesso de acessos de usurios
a sua rede. Para dar continuidade promoo, a equipe de TI da companhia fez um
upgrade em sua estrutura que ampliou em quase quatro vezes a capacidade de transaes
de e-commerce. A soluo da F5 Networks tem como misso economizar recursos no
DataCenter e diminuir o tempo de operao de venda on line.
A equipe de TI da GOL tinha se preparado para suportar as vendas de passagens
areas pela Internet, mas a demanda superou as expectativas. Segundo o vice-presidente
de Planejamento e TI da GOL, Wilson Maciel Ramos, no primeiro dia da promoo, 3 de
maro, o nmero de acessos foi alm do previsto, provocando lentido na rede. As vendas
on line foram surpreendentes e tivemos que aumentar a capacidade de nossa estrutura de
TI para atender a enorme demanda causada pela promoo, conta Ramos.
O planejamento inicial da equipe de TI da GOL previa uma utilizao de acesso de
70 a 100 Mbps para esta operao de vendas Web. At aquele momento, o site da
companhia operava com folga os acessos via Web e mantinha uma capacidade de 30 Mbps.
No segundo dia de promoo passagens a R$ 50,00, foi feita uma reestruturao que
ampliou toda a estrutura em que a empresa trabalhava, anteriormente, de 100 Mbps para
at 1Gbps. Neste segundo dia, a promoo utilizou 220 Mbps. Existiam mais de 70
servidores para atender aos clientes e foram feitas ampliaes nos firewalls e adquiridas
solues como o BigIP, para manter a segurana e agilidade do site e continuar a
campanha, declara o executivo.
Foram horas de trabalho, na madrugada de sexta-feira para o sbado, do primeiro
para o segundo dia da promoo, que envolveram as equipes da GOL, do Datacenter da
empresa, o Tivit, e da Assistec Integrao. A Assistec parceira comercial da F5 Networks
no Brasil, e foi responsvel pela venda e implementao do BigIP na companhia area.
Segundo Wilson Maciel Ramos, a soluo da F5 mostrou-se mais adequado para o
ambiente de TI da Gol, e respondeu com eficincia s exigncias naquele momento crtico.
Com estas medidas, conseguimos atingir os objetivos de atender aos nossos clientes e
comemorar o sucesso de vendas, afirma Ramos.
A soluo BigIP da F5 Networks continua sendo usada pela GOL para otimizar os
recursos no DataCenter e agilizar a operao de vendas on line, principalmente, nos
perodos de promoes de passagens areas. Exemplos como o retorno a R$1,00, de
julho e setembro do ano passado, e, na ltima grande promoo da companhia, em maro
de 2007, demonstram essa relao.

34

O vice-presidente da GOL informa que a soluo de BigIP da F5 Network,

permitiu a companhia area economizar no consumo de banda e evitou a compra de mais
servidores, alm de tornar 100% eficiente o acesso a seu site. Atualmente, os servidores da
companhia trabalham com consumo de recursos muito baixo, cerca de 20%, o tempo todo.
Antes da implementao do BigIP estes ndices atingiam 100%, em horrios de pico,
afirma.
Sabemos que para os negcios da GOL os pontos crticos so alta-disponibilidade,
performance e segurana, e este o expertise das solues oferecidas pela F5, declara
Gustavo De Martini, gerente geral da F5 Networks para o Brasil e pases do Cone Sul. Os
clientes esto nos procurando para ajud-los a resolver as questes mais complexas de
desempenho, que estejam prejudicando aplicaes crticas. Eles continuam a confiar na F5
porque, alm dos avanos tecnolgicos como a nossa plataforma TMOS e o iRules,
estamos tambm empenhados a estimular nossos clientes, parceiros e o mercado em geral
no sentido de inovar e procurar a melhor alternativa para cada necessidade corporativa,
complementa De Martini.
Como funciona o BigIP da F5 Networks - O BigIP da F5 Networks, soluo de
hardware e software, tem a misso de interceptar a comunicao entre o usurio final e os
servidores e tomar uma srie de decises em real time. O produto faz com que a
transao eletrnica ocorra de forma mais eficiente e rpida, alm de economizar recursos
no DataCenter, tornando o tempo de resposta muito menor para o cliente. Muito alm de
realizar o balanceamento dos recursos no DataCenter, a plataforma BigIP capaz de fazer
compresso, cach de contedo, acelerao SSL, rate-limiting, QOS e autenticao,
explica Rodrigo Felipe Ev, engenheiro de Sistemas da Assistec Integrao, responsvel pela
implementao do produto na GOL.
No caso da GOL, segundo o engenheiro da Assistec, os ganhos com a diminuio de
conexes ativas nos servidores Web foram na ordem de 90%, ou seja, os servidores Web
esto recebendo 90% menos conexes de usurios, com uma diminuio no consumo do
link Internet em torno de 77% e um ganho de 4,5 vezes na transferncia dos contedos para
os clientes. Estes ndices incidem diretamente no carregamento mais rpido das pginas da
companhia com um consumo menor de banda de acesso, alm de prover uma soluo mais
inteligente para distribuio da carga nos servidores internos e diminuio do consumo
destes equipamentos em aproximadamente 50%.
Quanto a tecnologia de suas aeronaves, a GOL possui uma frota com 69 avies tipo
Boeing Next Generation.

Elas tm motores mais potentes, novo design das asas e

capacidade de voar mais alto. Em relao aos outros avies da mesma categoria, sua
velocidade 12% maior performance atingida com 7% de economia de combustvel. E em
razo de o pouso ser mais lento, o desgaste dos freios menor. (REVISTA GOL, 2007)

35

3.2 APLICAO DAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS AO CASO GOL

3.2.1 Ferramenta: estratgia genrica de PORTER

A GOL conseguiu obter vantagem em custo a partir de aes como:

trabalha com um servio de bordo simplificado;

no oferece plano de assistncia mdica aos seus funcionrios e os diretores

no dispem de carros para uso da companhia;

quase todas as suas passagens so vendidas pela internet e pelo telefone, a

empresa utiliza o sistema 0300, ou seja, o usurio paga o custo da ligao
(R$ 0,27/min.);

informatizou seu sistema on-line, implantando uma soluo de hardware e

software, que faz com que a transao eletrnica ocorra de forma mais
eficiente, alm de economizar recursos no DataCenter;

investiu em uma frota moderna de aeronaves;

possui menos da metade de funcionrios no tripulao que a concorrncia

Obtendo a vantagem no custo, a GOL aproveitou-se disto para vender passagens

areas a preos inferiores aos dos concorrentes, conseguindo assim, ao longo destes
ltimos anos, aumentar sua participao no mercado.
A estratgia de low-cost, low-fare ento aponta para uma estratgia competitiva de
liderana de custo, ou seja, menor custo, menor preo.

3.2.1.1 Liderana de Custo

Foi realizada uma estimativa, baseada em algumas rotas areas, com o objetivo de
ilustrar a liderana de custo da GOL . Isto pode ser verificado na Tabela 6.
Para a construo dessa tabela, levou-se em considerao os seguintes fatores :

a comparao dos dados da GOL foi feita apenas com a TAM, por considerla sua principal concorrente atualmente;

os dados foram coletados dos seus respectivos sites na internet;

a data considerada para estes vos foi o dia 31de outubro do respectivo ano,
data inclusive da coleta dos dados;

como havia mais de um horrio de vo em algumas rotas, foi escolhido

aquele que apresentou a menor tarifa;

as rotas analisadas nesta pesquisa foram escolhidas aleatoriamente;

36

foi adotado o aeroporto do Galeo -Rio de Janeiro como o local de origem

de todas as rotas, por consider-lo um dos mais importantes aeroportos do
Brasil.
Tabela 6 : Comparao de preos das passagens areas GOL x TAM
ROTA

GOL

TAM

Companhia

Aeroporto de sada para

Horrio do vo /

Horrio do vo /

com menor

aeroporto de destino.

Valor da passagem

Valor da passagem

Valor

TAM

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 22:00h

Sada: 19:40h

Para: Belm (BEL)

Chegada: 00:30h

Chegada:22:15h

Valor: R$ 660,00

Valor: R$ 579,50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 17:35h

Sada: 21:25h

Para: Manaus (MAO)

Chegada: 22:30h

Chegada: 01:55h

Valor: R$ 1040,00

Valor: R$ 2025,00

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 17:35h

Sada: 14:45h

Para: Boa Vista (BVB)

Chegada:00:15h

Chegada: 22:55h

Valor: R$ 1230,00

Valor: R$ 839,50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 16:10h

Sada: 19:25h

Para: Salvador (SSA)

Chegada: 17:05h

Chegada: 20:25h

Valor: R$ 345,00

Valor: R$ 779,50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 21:00h

Sada: 20:10h

Para: Natal (NAT)

Chegada: 00:15h

Chegada: 23:20h

Valor: R$ 630,0

Valor: R$ 649,5

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 22:45h

Sada: 20:20h

Para: Guarulhos (GRU)

Chegada: 23:45h

Chegada: 21:30h

Valor: R$ 169,00

Valor: R$ 199,50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 17:35h

Sada: 18:05h

Para: Braslia (BSB)

Chegada: 19:20h

Chegada: 19:50h

Valor: R$ 255,00

Valor: R$ 289,50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 17:35 h

Sada: 20:35h

Para: Cuiab (CGB)

Chegada: 22:25h

Chegada:23:40h

Valor: R$ 570,00

Valor: R$ 789, 50

De: Rio de Janeiro - (CIG)

Sada: 18:30h

Sada: 19:50h

Para: Congonhas

Chegada:19:30h

Chegada: 21:00h

Valor: R$ 190,00

Valor: R$ 199,50

GOL

TAM

GOL

GOL

GOL

GOL

GOL

GOL

Fonte: SITES DA GOL E DA TAM (2007)

De acordo com a Tabela 2, possvel verificar que a GOL assumindo esta estratgia
de liderana de preos, tem como alvo uma parcela ampla do mercado.

37

3.2.1.2 Enfoque no Custo

Quando optou pelas medidas de reduo de gastos, oferecendo servios mais
simples, restringiu seu pblico. Ao assumir a poltica de que a GOL surgiu para atingir as
classes B, C, D e at mesmo a E, enfocando o custo, deixa de visar um mercado amplo,
para passar a se restringir a apenas a uma fatia deste mercado, limitando-se a um alvoestreito.

3.2.2

Aplicao da Estratgia de Marketing

A GOL apresenta o seguinte de mix de marketing para melhor servir a seus clientes:

Preo: Low-cost
No trabalha com descontos, possvel parcelar o valor da passagem em at 36

vezes e a forma do pagamento a vista ou atravs do uso de cartes de crdito.

Praa: Venda pela internet ou pelo telefone e tambm em agncias de viagem.

A GOL opera nos moldes low-fare e negocia cerca de 85% de seus bilhetes pela

internet atravs do site.

Produto: Passagens areas;

Servios: Central de atendimento ao cliente, WebServios, Notcias;

Promoo:
Oferece tarifas especiais na locao de carros em algumas locadoras conveniadas;
Vende passagens areas por apenas R$ 50,00;
Ajuda a associaes beneficentes, vendendo passagens areas promocionais e

convertendo o dinheiro arrecadado para estas associaes;

A seguir possvel visualizar como fica os quatro Ps do Mix de Marketing da GOL.

38

Produto

Preo

Passagens areas

Low-cost, low-fare

Nome da marca: Gol Linhas

Sem Descontos

Areas Inteligentes

Perodo para pagamento: em

Servios:

at 36 vezes

Central de atendimento ao

Condies de crdito:

cliente, Webservios( chek-in

parcelamento Voe Fcil Gol,

inteligente, alterao on-line,

carto Gol Negcios,

cupom de desconto, alerta Gol

parcelamento em outros cartes

Voe Gol e chek-in no celular),

de crdito

Notcias.

Consumidoresalvo

Posicionamento
pretendido

Promoo

Praa

Propaganda: revistas, internet,

Cobertura: nacional
Localizao: internet e telefone

Promoo de vendas

Figura 8: os quatro Ps do mix de marketing da GOL

3.2.3 Aquisio
Apenas seis anos aps seu surgimento, a GOL comprou a companhia area Varig,
sua principal concorrente quando comeou. Esta operao se torna estrategicamente
importante, pois permitiu a GOL assumir todos os horrios de pouso e decolagens da Varig
em todo o pas, e ainda, ter acesso s licenas para aterrissar nos principais aeroportos da
Europa. A GOL planeja que a Varig tambm oferea vos internacionais tambm apoiado na
estratgia baixo custo. O objetivo, com esta aquisio, agregar valor GOL.
Ao comprar a Varig, a Gol ganha musculatura para competir pela
liderana. Isso porque, se os desafios frente da empresa so
superlativos, as vantagens tambm so notrias. A principal delas o
crescimento no mais estratgico aeroporto do pas, Congonhas, em So
Paulo, onde herdar os 124 horrios de pousos e decolagens da Varig.
(REVISTA EXAME, abril de 2007)

Na Tabela 7 possvel verificar as vantagens que a compra da Varig traz Gol.

39

Tabela 7: O que a GOL ganha com a Varig

O que a Gol ganha com a Varig

1 - Fora no mercado interno
A Gol praticamente empata com a rival TAM na
liderana dos vos domsticos e ganha espao
no estratgico aeroporto de Congonhas, em So
Paulo
2 - Menos concorrncia
Alm de eliminar a prpria Varig da lista de
concorrentes, a Gol evitou a entrada da agressiva
LAN Chile no mercado brasileiro
3 - Maior presena internacional
Com a Varig, a Gol vai crescer num segmento antes
incompatvel com seu modelo de baixo custo, os
vos de longa distncia
Fonte: REVISTA ONLINE EXAME (abr/2007)

40

CAPTULO IV
CONCLUSO

A partir da anlise dos conceitos sobre estratgias e vantagens competitivas

elucidados neste trabalho, foi possvel verificar a aplicao desta filosofia no contexto de
uma empresa de transporte areo GOL Linhas Areas Inteligentes guiada,
principalmente, sob o conceito Low-cost, Low-fare desde sua criao.
Vale ainda enfatizar a importncia dos conceitos de PORTER, tambm abordados
neste estudo, sobre estratgias genricas de competio.
Com a utilizao sistemtica deste conceito em todos os nveis da organizao e
com a vantagem de custo mais baixo, a GOL pde vender passagens areas a preos
inferiores aos dos seus concorrentes, conseguindo grande vantagem competitiva e se
tornando uma das principais empresas de transporte areo domstico nacional, com
participao significativa neste mercado.
Ao analisar em que escopo competitivo a empresa atua, pode-se verificar que, ao
manter uma poltica de baixo-custo, baixo-preo, ela se torna lder de custo, atingindo um
alvo amplo do mercado, pois todas as classes A, B, C, D e at mesmo a E, so beneficiadas
com valores to acessveis atualmente. Porm, este escopo se torna restrito a partir do
momento em que a GOL, a fim de proporcionar vos com preos acessveis para uma maior
parcela da populao brasileira, precisou reduzir e controlar seus custos rigorosamente.
Com isso, ao operar linhas de baixo custo, exclui a primeira classe do seu escopo
competitivo.
Alm de obter vantagem competitiva, principalmente, a partir da estratgia genrica
baixo-custo, a empresa tambm opera com um mix de marketing elaborado para melhor
atender aos seus clientes e, recentemente, com a aquisio de outra companhia area, lhe
possibilita o aumento de pousos e decolagens de seus avies, e o acesso aos principais
aeroportos da Europa. Uma operao estrategicamente importante para seu maior
crescimento.
Desta forma, por se tratar de um trabalho acadmico, foi possvel um profundo
aprendizado sobre vantagem competitiva, filosofia que vem cada vez mais sendo buscada
por grandes empresas como meio de sobreviver neste mercado altamente competitivo.
Pode-se concluir que o aprendizado proporcionado pelo trabalho foi um primeiro passo, e de
forma contnua vir a ser utilizado ao longo da vida acadmica e profissional.

41

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