GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO

SECRETARIA DE ESTADO DE CINCIA E TECNOLOGIA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITRIO DE BARRA DO BUGRES
FACULDADE DE ARQUITETURA E ENGENHARIA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO AGROINDUSTRIAL
COORDENAO DE MONOGRAFIA

KARINE HENRIQUE SILVA

LOGSTICA DE DISTRIBUIO: ANLISE E PROPOSTAS DE MELHORIAS NA

EMPRESA ALIMENTOS MASSON LTDA. DA CIDADE DE TANGAR DA
SERRA MT

Barra do Bugres MT
2015

KARINE HENRIQUE SILVA

LOGSTICA DE DISTRIBUIO: ANLISE E PROPOSTAS DE MELHORIAS NA

EMPRESA ALIMENTOS MASSON LTDA. DA CIDADE DE TANGAR DA
SERRA MT

Monografia submetida ao Departamento de

Engenharia de Produo Agroindustrial, da
Universidade do Estado de Mato Grosso, como
requisito parcial para obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia de Produo
Agroindustrial.

Orientadora: Prof. Carla Manoela Weber Taques, Mestre

Barra do Bugres MT
2015

Dedico esta conquista como gratido aos

meus pais por serem meu maior exemplo de
vida, inspirao e por ter dedicado a vida por
mim. Se estou aqui hoje, por vocs.

AGRADECIMENTOS

Ainda parece um sonho...depois de muito esforo, dedicao, perseverana e f, enfim,

cheguei at aqui. Imprescindvel no agradecer primeiramente a Ele, o merecedor de toda honra
e toda glria, Deus que est acima de todas as coisas, pois sem Ele eu nada sou. Nunca me
deixou desistir, mesmo entre tantas dificuldades, esteve sempre ao meu lado me abenoando.
Agradeo aos meus pais Joanira Henrique Dias e Antonio Silva, pela luta diria no
s com a minha formao, assim como tambm a dos meus irmos. Obrigada por todo esforo,
perseverana e por ter acreditado em mim em meio a tantos obstculos. Aos meus irmos,
Jefferson Henrique Silva e Alessandro Henrique Silva por todo apoio e torcida. Aos meus
familiares que estiveram na torcida para que eu chegasse aqui, meu muito obrigada.
Para no houver injustias, agradeo a todos meus amigos pois mesmo no os citando
aqui, quem esteve sempre ao meu lado se identificaro. Obrigada pela amizade, convvio,
alegrias e pela companhia, principalmente aos que conheci no perodo da faculdade, pois tenho
a certeza que foi Deus quem colocou-os em minha vida para que me fortalecesse e ajudasse a
chegar at aqui. E tambm, a todos os colegas e conhecidos que de alguma forma passaram pela
minha vida e contriburam direta ou indiretamente na minha formao.
Agradeo tambm, ao meu namorado, companheiro e melhor amigo Marcelo Victor
Naves Borges, pela pacincia, carinho, amor, amparo e motivao que, com certeza me deu
foras para continuar nos momentos que pensava em desistir. Apesar de todos choros e muito
estresse, obrigada por estar sempre ao meu lado.
minha orientadora Prof. Me. Carla Manoela Weber Taques, agradeo por todo apoio,
dedicao, aprendizado e disposio por gentilmente ter aceitado a me orientar e ter dado todo
o suporte necessrio.
Agradeo a empresa Alimentos Masson por ter me concedido a oportunidade em fazer
o meu estudo e pela companhia dos colaboradores durante o perodo em que estive presente.
Enfim, meu muito obrigada a todos que me apoiaram nesta jornada!

 Aquele que se empenha a resolver as

dificuldades resolve-as antes que elas surjam.
Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos
triunfa antes que as suas ameaas se
concretizem.
(Sun Tzu)

RESUMO

A logstica de distribuio passou a ser uma grande aliada para aumentar a

competitividade das organizaes visto que ela a ligao entre a empresa e o cliente, logo a
melhoria deste processo aumenta a qualidade do nvel de servio prestado e evita muitos
desperdcios a empresa. Este estudo pretende analisar as atividades que envolvem a logstica de
distribuio, ou seja, o processamento de pedidos, estocagem e movimentao de uma empresa
do setor alimentcio da cidade de Tangar da Serra MT, como forma de identificar
ineficincias e propor aes de melhorias, a partir do diagnstico e auxlio do embasamento
terico apresentado. A apresentao do estudo de abordagem qualitativa, classificado como
um estudo de caso realizado a partir de observao direta. Por meio da anlise foi possvel
encontrar ineficincias que afetam o desempenho das demais atividades. Portanto, as propostas
de melhorias foram mais especificamente no sistema de estocagem, em razo de ser
diagnosticado como sendo o processo menos eficiente da logstica de distribuio, logo, foi
proposto alm de pequenas sugestes de melhorias, um novo layout para melhorar a
organizao do arranjo fsico e um POP para controlar e manter esta nova organizao.
Palavras-chave: Logstica. Logstica de distribuio. Estoque. Empresa do setor alimentcio.

ABSTRACT

Distribution logistics has become a great ally to increase the competitiveness of

organizations since it is the link between the company and the customer, as soon as the
improvement of this process increases the quality level of service provided and avoids a lot of
waste to the company. This study aims to analyze the activities that involve the logistics of
distribution, that is, the order processing, storage and handling of a food company in the city of
Tangar da Serra MT, as a way to identify inefficiencies and propose improvement actions,
from the diagnosis and the theoretical basis presented. The presentation of the study is
qualitative approach, classified as a case study from direct observation. By analyzing, it was
possible to find inefficiencies that affect the performance of other activities. Therefore, the
proposals for improvements were specifically in the storage system, on the grounds of being
diagnosed as being the process less efficient distribution logistics, soon, was proposed in
addition to small suggestions for improvements, a new layout to improve the organization of
the physical arrangement and a Standard Operating Procedure to control and maintain this new
organization.
Keywords: Logistics. Distribution logistics. Stock. The food sector company.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relacionamento das atividades primrias ................................................................. 18

Figura 2: Cadeia de suprimentos .............................................................................................. 18
Figura 3: Escopo da logstica.................................................................................................... 20
Figura 4: Movimentao e estocagem em um armazm de distribuio de alimentos ............ 25
Figura 5: Ciclo do pedido ......................................................................................................... 29
Figura 6: Regies que a empresa atende em Mato Grosso (a), Par (b) e Rondnia (c) .......... 34
Figura 7: Processamento de pedidos da empresa ..................................................................... 35
Figura 8: Local de empacotamento e estocagem de arroz ........................................................ 37
Figura 9: Estocagem de arroz sem padronizao ..................................................................... 38
Figura 10: Sadas ocupadas por mercadorias ........................................................................... 38
Figura 11: Estocagem de arroz ao lado do processo de expurgo.............................................. 38
Figura 12: Estocagem de feijo e bobinas de embalagens ....................................................... 39
Figura 13: Estocagem de feijo prximo ao empacotamento................................................... 39
Figura 14: Estoque de diferentes produtos ............................................................................... 40
Figura 15: Depsito de produtos variados ................................................................................ 40
Figura 16: Bags junto com mercadorias, embalagens e maquinrio ....................................... 40
Figura 17: Bags muito prximos e corredores ocupados ......................................................... 40
Figura 18: Mistura de mercadorias com bobinas de embalagens ............................................. 41
Figura 19: Estocagem de arroz e farinceos ............................................................................. 41
Figura 20: Mistura de farinceos com bobinas de embalagens e feijo em expurgo ............... 41
Figura 21: Local das mercadorias no-conforme ..................................................................... 42
Figura 22: Fluxograma das atividades de carregamento com pallets ....................................... 43
Figura 23: Esteira transportadora mvel Dalla ...................................................................... 45

Figura 24: Fluxograma do processo de carregamento com esteira transportadora mvel ....... 46
Figura 25: Proposta de novo layout ao depsito de arroz......................................................... 52
Figura 26: Layout proposto ao segundo local de estocagem .................................................... 54
Figura 27: Feijo estocado no novo local ................................................................................. 55
Figura 28: Mercadorias sendo organizadas .............................................................................. 55

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Evoluo histrica da logstica ................................................................................ 16

Quadro 2: Falhas relacionadas ao processamento de pedidos e sugestes de melhorias ......... 48
Quadro 3: Falhas em relao ao controle de estoque e sugestes de melhorias ....................... 49
Quadro 4: Falhas relacionadas a ausncia de rotinas e sugestes de melhorias ....................... 49
Quadro 5: Falhas relacionadas ao carregamento e sugestes de melhorias ............................. 50
Quadro 6: Falhas relacionadas a desorganizao dos depsitos e sugestes de melhorias ...... 51

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 13
OBJETIVOS ............................................................................................................... 14
OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 14
OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................... 14
JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 15
1
FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 16
1.1
EVOLUO HISTRICA E CONCEITUALIZAO DE LOGSTICA ................ 16
1.2
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) E LOGSTICA ......................................... 18
1.3
LOGSTICA DE DISTRIBUIO ............................................................................. 20
1.3.1 Atividades Integradas a Logstica de Distribuio .................................................. 21
1.3.1.1 Movimentao .............................................................................................................. 23
1.3.1.2 Estocagem e Manuseio ................................................................................................. 24
1.3.1.3 Processamento de Pedidos ............................................................................................ 28
2
2.1
2.2
2.3
2.4

METODOLOGIA....................................................................................................... 30
TIPO DE ESTUDO ...................................................................................................... 30
DELIMITAO DO CAMPO DE ESTUDO ............................................................. 31
TCNICAS DE COLETA DE DADOS ...................................................................... 31
PROCESSAMENTO E ANLISE DOS DADOS ...................................................... 32

3
ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 33
3.1
A EMPRESA ................................................................................................................ 33
3.2
DESCRIO DAS OPERAES LOGSTICA DE DISTRIBUIO .................... 34
3.2.1 Processamento de pedidos.......................................................................................... 34
3.2.2 Estocagem e Manuseio ............................................................................................... 37
3.2.2.1 Carregamento dos caminhes ....................................................................................... 43
3.2.3 Transporte e distribuio........................................................................................... 47
4

RESULTADOS E DISCUSSES ............................................................................. 48

CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 56
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 57

APNDICE A Termo de Autorizao ................................................................... 59

APNDICE B POP: Organizao e limpeza dos depsitos ................................. 60
ANEXO A - Relatrio de ordem de carregamento para financeiro ...................... 70
ANEXO B - Relatrio de ordem de carregamento para conferente ...................... 71
ANEXO C - Relatrio de romaneio de carga ........................................................... 72
ANEXO D Formulrio de Boas Prticas ............................................................... 73

INTRODUO

A logstica tem sido apontada como um fator cada vez mais importante para o aumento
da competitividade nas organizaes, e o gerenciamento integrado e eficiente das atividades
fundamental para obter maior vantagem. Porm, muitas organizaes ainda no compreendem
a importncia deste campo e por muitas vezes acabam menosprezando a logstica.
As pequenas e mdias empresas muitas vezes se enquadram nestas organizaes que
possuem uma logstica deficiente, por acreditarem que ela importante somente para grandes
empresas visto que grande parte da literatura existente especializada possui ferramentas e
estratgias de grandes organizaes. De acordo com Cordeiro (2004) mesmo que h empresas
de pequeno porte com bom desempenho logstico por serem geis e competitivas, muitas ainda
se incluem na classe nas quais suas atividades logsticas no esto integradas. Todavia, algumas
medidas simples podem contribuir significativamente no desempenho tanto em custos quanto
no nvel de servio.
Desta forma, como a logstica se constitui em um conjunto de atividades que influencia
diretamente no desempenho como um todo, independente do porte da empresa, todos os
processos passam a ter a necessidade de ser estudados profundamente de forma integrada. E
como a logstica de distribuio parte da logstica integrada e o elo de interao entre cliente
e empresa, torna-se fundamental o estudo minucioso de todas atividades que a envolvem.
Uma das atividades de grande importncia que compe a logstica de distribuio
como tambm de suprimento o processo de armazenagem, que por muito tempo o mesmo foi
desprezado e dispostos em locais inadequados, pois no se pensava em armazenagem como
uma estratgia logstica. Porm, hoje verificou-se que locais inapropriados ocasiona um alto
custo para as organizaes. (MOURA, 1997 apud BRAGA; PIMENTA; VIEIRA, 2008).
De acordo com Ballou (2004) o sistema de estocagem um micro nvel do sistema de
distribuio e a identificao especfica das atividades principais promove o entendimento do
sistema como um todo e ajuda a fornecer uma base para gerar outras alternativas. Um armazm
de distribuio tem estocagem temporria e so priorizados fatores como a velocidade e a
facilidade do fluxo dos produtos.
Devido a importncia da eficincia do sistema de estocagem nos processos logsticos
de distribuio, surge o seguinte problema de pesquisa: como melhorar a eficincia do sistema

14

de distribuio da empresa Alimentos Masson Ltda., considerando como estratgico o sistema

de estocagem?
Neste sentido, o estudo pretende descrever os processos logsticos de distribuio
atravs de uma anlise qualitativa em uma empresa de pequeno porte, para verificar
ineficincias que possam influenciar no desempenho geral e posteriormente propor sugestes
de melhorias que contribuiro para obter melhor funcionamento, com enfoque no sistema de
estocagem e manuseio, que uma das atividades de grande importncia dentro da logstica de
distribuio.

OBJETIVOS

Os objetivos deste estudo se classifica em: objetivo geral e objetivos especficos e so

a base para o desenvolvimento do mesmo.

OBJETIVO GERAL

O objetivo deste estudo consiste em identificar ineficincias e propor melhorias nos

processos que envolvem a distribuio, a partir de uma anlise geral da logstica de distribuio,
na Indstria Alimentos Masson do municpio de Tangar da Serra MT.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar as atribuies tericas da rea de logstica, particularmente, logstica de
distribuio;
Descrever os processos do sistema de distribuio do caso estudado;
Identificar gargalos relacionados ao atual sistema de distribuio;
Propor melhorias no sistema de distribuio adequadas as necessidades da empresa.

15

JUSTIFICATIVA

Em virtude da grande competitividade atual e a globalizao dos mercados, as

empresas so cobradas por melhores desempenhos e uma constante reduo de custos, uma vez
que precisam oferecer resultados em quantidade, variedade, qualidade, preos e prazos
compatveis com as necessidades e expectativas dos clientes. Neste cenrio, a logstica assume
um papel fundamental entre as diversas atividades da organizao. (CHING, 2010).
Dentro da logstica, a distribuio fsica a atividade mais importante para a maioria
das empresas, j que consome em mdia dois teros dos custos logsticos totais. (BALLOU,
1993). De acordo com Alvarenga e Novaes (2000) ela ocupa hoje em dia, um papel de destaque
nos problemas logsticos das empresas, em razo do custo crescente que as obriga reduzir os
estoques e acelerar o manuseio, transporte e distribuio de seus produtos.
Os autores tambm ressaltam que um problema que acontece frequentemente
ocasionando atrasos nas entregas est relacionado com as deficincias nas operaes do
depsito, devido a inadequao ou falta de equipamentos e de pessoal, problemas no fluxo de
informaes (demora em processar ou transmitir pedidos), estoques mal administrados, etc.
Diante disso, o estudo de fundamental importncia, uma vez que a necessidade de
administrao dos estoques eficiente essencial para a eficcia em toda e qualquer empresa. E,
como est diretamente ligado a distribuio em si, importante que o sistema de estocagem e
manuseio do estoque seja competente para que a distribuio tenha um bom desempenho e
atinja os nveis de servio exigidos, visto que a distribuio fsica o elo entre toda a cadeia e
o consumidor.
Este estudo justifica-se tambm, pela importncia desta anlise na empresa estudada,
para melhorar o rendimento da organizao, de forma que venha agregar benefcios com os
dados obtidos no somente no sistema de estocagem e sim em todo o processo logstico de
distribuio, promovendo maior vantagem competitiva.
Por fim, o estudo oportuno apesar da logstica estar cada vez mais relevante, pouco
difundido ainda em muitas organizaes, pois muitas vezes tem se a imagem de que a logstica
se trata somente de transporte.

16

1 FUNDAMENTAO TERICA

Esta seo apresenta um breve histrico, evoluo e definio de logstica, alm de

conceitos de diversos autores de Supply Chain Management, logstica de distribuio e seus
aspectos importantes, cuja finalidade de contribuir para a realizao deste estudo.

1.1 EVOLUO HISTRICA E CONCEITUALIZAO DE LOGSTICA

A origem do conceito de logstica est relacionada s operaes militares, quando os

generais ao determinar avanar suas tropas, precisavam ter uma equipe que providenciasse o
deslocamento no momento certo de munies, alimentos, equipamentos e socorro mdico para
o campo de batalha. (NOVAES, 2004).
O desenvolvimento histrico da logstica de acordo com Ballou (1993) se fragmenta
em trs eras distintas: antes de 1950, de 1950 a 1970 e aps 1970 e sero expostos no quadro

Antes de 1950

abaixo:

Quadro 1: Evoluo histrica da logstica

Anos adormecidos - no havia nenhuma filosofia em relao a logstica, o transporte ficava sob o comando
gerencial da produo, os estoques sob responsabilidade de marketing, finanas ou produo e o
processamento de pedidos era controlado pelo departamento de finanas ou vendas. Foi aps a Segunda
Guerra Mundial que surgiu alguns conceitos logsticos.

1950-1970

Perodo de desenvolvimento - Algumas condies-chaves influenciaram o desenvolvimento, nos quais

quatro mais importantes so: alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores, presso por
custos nas indstrias, avanos na tecnologia de computadores e a experincia militar. Durante os ltimos
anos da era, universidades comearam a oferecer cursos da rea, livros foram escritos, empresas
comearam a pr em prtica e o Conselho Nacional de Administrao da Distribuio Fsica foi formado.

Aps 1970

Perodo de crescimento - Os princpios e conceitos formulados durante a era anterior passaram a ser
utilizados com grande sucesso por algumas firmas. O alto grau de interesse acabou levando a logstica
integrada, hoje a logstica entendida como a integrao da administrao de materiais distribuio
fsica.

Fonte: Elaborado com base na bibliografia, BALLOU, 1993.

De acordo com Novaes (2004) a Logstica evoluiu muito desde seus primrdios, ela
agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva, alm de
buscar eliminar do processo tudo que no h valor ao cliente. Entretanto, ela implica a

17

otimizao de recursos, pois busca o aumento da eficincia e melhoria do nvel de servio ao

cliente no mesmo tempo que a competio no mercado obriga a reduo contnua de custos.
Para Ballou (1993) a logstica no possui o mesmo significado para todas as pessoas,
at mesmo para aquelas que so mais engajadas no assunto. O Conselho Nacional de
Administrao da Distribuio Fsica norte-americano mostrou que a rea representada por
nomes como transportes, distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio,
administrao de materiais, operaes e logstica. Porm, o ttulo considerado do futuro
Logstica Empresarial.
A definio de Logstica Empresarial, para Ballou (1993), todas as atividades de
movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde a matria-prima at o
consumidor final, assim como os fluxos de informaes que colocam os produtos em
movimento, com a finalidade de fornecer nveis de servio apropriados ao cliente a um custo
aceitvel.
Enquanto que para Christopher (2011), a logstica o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio, transporte e armazenagem de matrias-primas e produtos em
processo ou acabados, alm dos fluxos de informaes, atravs da organizao e seus canais de
marketing, de modo que a lucratividade tanto atual e futura sejam maximizadas mediante a
entrega das mercadorias com o menor custo. No entanto, Bowersox e Closs (2001) afirmam
que o real interesse no est relacionado com a conteno ou reduo dos custos e sim em
compreender como as empresas utilizam sua competncia logstica a fim de conseguir
vantagem competitiva.
Ballou (1993) divide as atividades logsticas em primrias e de apoio. As primrias
so as atividades-chave, pois elas contribuem com a maior parcela do custo total da logstica e
so essenciais para a coordenao e cumprimento da tarefa, so elas: transportes, manuteno
de estoques e processamento de pedidos. A Figura 1 apresenta a relao entre as atividades
logsticas primrias, que chamada de ciclo crtico.
Enquanto que as atividades de apoios so as que auxiliam as primrias, nas quais:
armazenagem, manuseio de matrias, embalagem, obteno, programao do produto e
manuteno de informao. (BALLOU, 1993).
Hoje, a logstica est em constante expanso, possui grande potencial para a alta
administrao e representa uma nova viso empresarial, pois o ganho resultante de se rever a
administrao das atividades logsticas est transformando a disciplina em uma rea de
importncia essencial para muitas empresas. (BALLOU, 1993).

18
Figura 1: Relacionamento das atividades primrias

Fonte: Adaptado de BALLOU, 1993.

1.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) E LOGSTICA

Em termos gerais uma cadeia de suprimentos (Supply Chain) uma rede de empresas
autnomas ou semiautnomas, responsveis pela aquisio, produo e liberao de um
determinado produto para o consumidor final. (PIRES et al., 2001 apud PIRES, 2009), porm
para muitos autores o termo possui definies convergentes. Na Figura 2 ilustrado um modelo
tpico de cadeia de suprimentos.

Figura 2: Cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de NOVAES, 2004.

19

No campo logstico, a juno dos elementos da cadeia de suprimento deve se

transformar em um processo ganha-ganha, onde todos os envolvidos ganham, porm, para se
chegar a essa plena integrao, requer eliminao de inmeras barreiras. Esse tipo de operao
logstica integrada moderna denominado Suplly Chain Management ou, em portugus,
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. (NOVAES, 2004).
Supply Chain Management SCM, segundo Christopher (2011) a gesto das
relaes a montante e a jusante com fornecedores e clientes, com intuito de agregar valor ao
consumidor final ao menor custo possvel para a cadeia de suprimentos como um todo. Para
Ballou (2004) gesto da cadeia de suprimentos o nome popular para gerenciamento da
logstica empresarial.
Desde o surgimento, a SCM confundida com a Logstica, porm, executivos de
grandes corporaes que tm implementado o estado da arte em SCM perceberam que ela
abrange mais funes que a Logstica em si. Entretanto, muitos estudiosos esto usando-a como
sinnimo de logstica, mas no h essa necessidade, pois na verdade a SCM causa mais
confuso em um campo que ainda est em crescimento. (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997).
O Council of Logistics Management CLM (1986 apud PIRES, 2009) modificou o
conceito de Logstica para esclarecer esta confuso e esclarecer que ela um subconjunto da
SCM e que os dois termos no so sinnimos, estabelecendo que a Logstica apenas parte dos
processos da cadeia de suprimentos. Ou seja, assim como o Transporte a parte mais visvel da
Logstica, porm no a nica, a Logstica a parte mais visvel da SCM, mas no tambm no
a nica.
De acordo com Bowersox et al. (2014) a SCM consiste na colaborao entre empresas
para aumentar a eficincia operacional e impulsionar o posicionamento estratgico. Para cada
envolvido o relacionamento na cadeia se suprimentos reflete uma opo estratgica, pois todas
operaes na cadeia de suprimentos exigem processos de gesto que conectem os fornecedores,
parceiros comerciais e clientes atravs das fronteiras organizacionais.
A logstica dentro da cadeia de suprimentos uma funo essencial tanto para
transportar assim como posicionar geograficamente o estoque, ou seja, a logstica um
subconjunto de atividades e acontece dentro do quadro mais abrangente da cadeia. Ela o
processo que cria o valor pela gesto e posicionamento do estoque alm de combinar o
gerenciamento de pedidos, estoque, transporte, depsito, manuseio de materiais, embalagem
que so integrados por meio de uma rede de instalaes. Enquanto que a logstica integrada
vincula e sincroniza a cadeia de suprimentos como um processo contnuo e fundamental para
a conexo efetiva da cadeia. Embora o intuito da logstica tenha permanecido o mesmo ao longo

20

do tempo, a forma que o trabalho realizado modifica radicalmente, sendo um processo

contnuo. (BOWERSOX, et al., 2014).

1.3 LOGSTICA DE DISTRIBUIO

A logstica de distribuio envolve as relaes entre a empresa e consumidor, e de

acordo com Ching (2010) responsvel pela distribuio fsica dos produtos desde os pontos
de venda at o consumidor garantindo que os pedidos sejam entregues pontualmente, precisos
e completos.
A distribuio fsica (Figura 3) a parte da logstica que trata da movimentao,
estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. considerada a
atividade mais importante em relao a custos pois absorve cerca de dois teros dos custos
logsticos (BALLOU, 1993). Segundo Dias (2010) a distribuio se enquadra na prestao de
servios do marketing e o processo pelo qual um produto distribudo e que o grau de
atendimento e confiabilidade apresentado to importante quanto o preo, promoo e
qualidade do produto.
Figura 3: Escopo da logstica

Fonte: Adaptado de BALLOU, 1993.

Dias (2010) afirma que a distribuio organizada de acordo com a natureza do

negcio, as caractersticas do produto e do mercado, como tambm, dentro do menor custo
operacional possvel, obedecendo um plano de ao. Dada estas circunstncias, a empresa pode
escolher quatro mtodos:
Sistema de vendas prprio quando h produo em massa para distribuio em ritmo
acelerado de bens de consumo;
Sistema de vendas de terceiros produtos conhecidos de venda nos varejos, ou seja, de
consumo popular e acelerado;

21

Atravs de agentes e representantes comissionados empresas que se dedicam ao

trabalho de distribuio de produtos manufaturados, assumindo a venda de uma
infinidade de produtos diferentes;
Atravs de distribuidores especializados produtos de transformao destinados s
indstrias, equipamentos tcnicos, maquinrios para indstria, etc.
Uma empresa encontra vrios tipos de clientes dentro de um mercado, em virtude
disso, necessrio utilizar diferentes estratgias de distribuio que atendam as diversas
necessidades de servio. Um mesmo tipo de produto pode atender as necessidades de dois
segmentos de mercado, no entanto, com mtodos de distribuio distintos. (DIAS, 2010).
Segundo Ballou (1993) h geralmente dois tipos de mercados: os usurios finais, que
so os que usam o produto para satisfazer suas necessidades ou os que criam novos produtos
(consumidores industriais) e o mercado que composto por intermedirios, ou seja, os que no
consomem os produtos, mas que fazem a revenda para outros intermedirios ou consumidores
finais, como os atacadistas, varejistas, etc. A principal diferena est somente na quantidade de
compra, os consumidores finais compram pouca quantidade e com mais frequncia, enquanto
que os intermedirios adquirem grande volume.
De acordo com as caractersticas de mercado e do produto definido os canais de
distribuio que um dos pontos mais importantes no sistema de distribuio de uma empresa.
(DIAS, 2010). Conforme Novaes (2004) os canais de distribuio so conjuntos de empresas
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto disponvel para uso/consumo, ou
de forma geral, so os elementos da cadeia de suprimentos desde a manufatura ao varejo.
H uma estreita ligao entre as atividades que compe a distribuio e os canais de
distribuio, pois de acordo com a estratgia competitiva da organizao que escolhido um
plano de distribuio e as atividades logsticas relacionadas distribuio fsica so definidas a
partir da estrutura planejada para os canais de distribuio. (NOVAES, 2004).

1.3.1 Atividades Integradas a Logstica de Distribuio

A logstica de distribuio responsvel diretamente por diversas atividades, como

por exemplo, administrao do armazm de expedio, coordenao das atividades de
movimentao e manuseio de materiais, abastecimento da rea de separao de pedidos,
unitizao de cargas, controle de expedio, escolha das modalidades de transporte de cargas,

22

coordenao dos roteiros, etc. Quanto mais abrangente for a distribuio fsica, maior o
potencial de crescimento e lucratividade da empresa, todavia, se torna mais complexa para a
manuteno de um bom nvel de servio. (VIEIRA, 2009).
Ainda para o autor, todos estes processos constituem um sistema de distribuio que
devem ser bem administrados e integrado, pois devem responder o objetivo central da
distribuio que , segundo Novaes (2004), levar os produtos certos, para os lugares certos, no
momento certo e com um nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel.
Novaes (2004) ainda destaca que a distribuio fsica realizada com a participao
de alguns componentes fsicos ou informacionais, so eles:
Instalaes Fsicas (Armazns, Centros de Distribuio) espaos destinados as
mercadorias at que sejam transferidas para os intermedirios ou consumidores finais.
Torna-se mais fcil o processo de descarga dos produtos, transporte interno e
carregamento dos veculos (plataformas de carga/descarga, carrinhos, empilhadeiras,
transpaleteiras, transelevadores, etc.);
Estoque de Produtos o custo com estocagem de produtos acabados um encargo
elevado para as empresas, em razo disto, hoje h uma busca constante na reduo de
estoques tanto na manufatura como no varejo;
Veculos para transferir os produtos imprescindvel a utilizao de veculos, pois as
mercadorias geralmente so comercializadas em pontos distintos. So utilizados
veculos grandes, com lotao plena quando as entregas so feitas em centros de
distribuio ou depsitos, j no abastecimento de lojas ou quando h uma frequncia
maior nas entregas so empregados veculos menores;
Informaes Adversas para se ter um sistema de distribuio eficiente necessrio ter
informaes variadas, por exemplo, informaes sobre quantidades de produtos a serem
entregues a cada cliente, horrio de entrega, tipo de acondicionamento, roteiros de
distribuio, sequncia dos clientes como tambm cadastro com a razo social endereo,
coordenadas geogrficas, etc.;
Hardware e Software as atividades de distribuio planejada, programada e
controlada por meio de softwares que auxiliam na preparao de entrega, roteirizao
de veculos, controle dos pedidos, devolues, monitoramento da frota etc. J os
hardwares so utilizados computadores, computadores de bordo, coletores de dados de
radiofrequncia, GPS, etc.;

23

Sistemas de Custeio hoje em dia, tornou-se necessrio as empresas adotarem uma

estrutura de custos mais eficaz para os servios logsticos associados distribuio, h
algumas formas de custeio modernas que esto sendo muito utilizados, como por
exemplo, o custeio ABC (Activity Based Costing);
Pessoal imprescindvel dispor de um pessoal capacitado e treinado j que as
empresas vivem em um mercado competitivo. Este recurso deve ser selecionado em
todos os nveis para no fazer, por exemplo, que a falta de capacitao de um
funcionrio, comprometa a imagem da empresa. Esta seleo deve ser feita
constantemente devido as mudanas estratgicas organizacionais.
Como j mencionado anteriormente, a distribuio fsica trata da movimentao do
produto acabado, da estocagem e do processamento de pedidos dos produtos finais, logo, estes
trs processos sero discorridos nas prximas sees.

1.3.1.1 Movimentao

A movimentao diz respeito ao transporte que para Bowersox e Closs (2001) um

dos elementos mais aparentes nas operaes logsticas e seu principal objetivo movimentar
os produtos do local de origem at um determinado destino, minimizando os custos financeiros
gastos com frota prpria ou terceirizados, temporais estoque em transito, e ambientais
consome combustvel e causa danos ambientais, assim como, minimizar as despesas com perdas
e danos.
No Brasil o transporte mais utilizado comparado a outros pases de porte equivalente,
o transporte rodovirio, mesmo que o pas carente de boas estradas, pois apenas 11% da
malha nacional so pavimentadas e sua qualidade est muito abaixo do razovel. Porm, apesar
de que o transporte rodovirio o mais difundido no pas, a distribuio de produtos pode ser
realizada por modalidades de transporte diversas, nos quais: ferrovirio, aquavirio, dutovirio
e aerovirio. Cada modal possui suas particularidades conforme a distncia, disponibilidade,
agilidade, custo e as caractersticas individuais de cada produto. (DIAS, 2012).
Independente do modal, h a preocupao em reduzir os custos de transporte e
melhorar o nvel de servio ao cliente, procurando os melhores trajetos para o veculo, os quais
reduziro o tempo e/ou distncia. Este um problema de deciso frequente enfrentado pelas
organizaes. Entretanto, algumas solues podem ser encontradas aplicando princpios para
uma boa roteirizao e programao. (BALLOU, 2004).

24

O autor lembra mais um problema que o operador logstico confronta que a deciso
de como transportar a mercadoria, ou seja, com frota prpria ou contratao de terceiros, que
deve ser avaliado no balano entre seus custos e seu desempenho. Porm, a escolha no apenas
a alternativa de menor custo, o gerente de transporte deve observar tambm os efeitos indiretos.
Por exemplo, o modal mais barato geralmente vai ser o aquele que mais lento e que necessita
maior lote de movimentao. Ento, a melhor alternativa balancear os custos de estoque com
os custos de transporte de forma que encontre o mnimo custo total.
A gesto da funo de transporte por frota prpria diferente de contratado de
terceiros. Para a movimentao da frota prpria, o despacho, o balanceamento de carga e a
roteirizao so assuntos que devem ser bem administrados, enquanto que para servios
contratados, a negociao de fretes, documentao, auditoria e consolidao de fretes so os
assuntos mais relevantes. Uma das principais razes para possuir ou alugar uma frota obter
menores custos e melhor desempenho na entrega, o responsvel de trfego concentra-se nas
decises de utilizao da frota, traduzindo em menos caminhes e menores custos operacionais.
(BALLOU, 2004).

1.3.1.2 Estocagem e Manuseio

Segundo Ballou (2004) o sistema de estocagem pode ser dividido em duas funes
importantes: manuteno de estoque (estocagem) e manuseio de materiais. A estocagem o
acmulo de estoque por um determinado perodo, j o manuseio so as atividades de carga e
descarga, movimentao do produto para e de vrios lugares dentro do armazm e separao
do pedido.
Dentro de um armazm ou depsito, as atividades de movimentar e estocar so
repetitivas e anlogas as atividades que ocorrem entre os vrios nveis dos canais de
distribuio. Na Figura 4 ilustrado um tpico depsito de distribuio de alimentos.
Para Dias (2010) quando utilizado um mtodo adequado para estocar os produtos,
pode-se obter vantagens como diminuio dos custos de operao, melhoria da qualidade dos
produtos e agilidade no ritmo dos trabalhos, alm de proporcionar menores riscos de acidentes,
reduo no desgaste dos equipamentos de movimentao e menor nmero de problemas
relacionados a administrao.

25
Figura 4: Movimentao e estocagem em um armazm de distribuio de alimentos

Fonte: Adaptado de BALLOU, 2004.

Conforme Alvarenga e Novaes (2000) a armazenagem de produtos pode ter funes

diversas sob o ponto de vista logstico, as principais so:
Armazenagem propriamente dita a armazenagem em si. Quando a mercadoria fica
por um tempo relativamente grande, o depsito deve apresentar um layout e
equipamentos de movimentao adequados a este tipo de funo, enquanto que quando
por perodos menores a soluo tcnica diferente;
Consolidao o processo de juntar cargas parciais provenientes de origens diversas,
porm, nem todos os depsitos apresentam esta funo. Esse processo ocorre porque
mais barato transportar lotaes completas e maiores a mdias e longas distncias;
Desconsolidao o inverso da consolidao, em que os carregamentos maiores so
desmembrados em pequenos lotes para envia-los para caminhos diferentes.
J o manuseio de materiais consiste em trs funes bsicas (BALLOU, 2004):
Carregamento e descarregamento quando os bens chegam em um armazm devem
ser descarregados de um veculo e o carregamento que similar, porm, pode incluir
um esforo adicional de prevenir danos, como amarrar e embalar a carga;
Movimentao de e para a estocagem pode ser realizada diversas vezes pelos vrios
tipos de equipamento de manuseio disponveis, pois variam de caminhes e carros

26

manuais de impulso a sistemas automatizados e computadorizados de empilhamento e

retirada;
Preenchimento do pedido a seleo do estoque das reas de armazenagem de acordo
com os pedidos das vendas e pode ocorrer diretamente na mesma rea de estocagem ou
a granel ou das reas prprias para a separao de pedido, geralmente a atividade mais
crtica do manuseio de matrias em razo do manuseio de pedidos de pequenos volumes
requerer mo-de-obra intensiva e relativamente mais cara.
Ainda para o autor o manuseio de materiais absorve muitos custos e possui alguns
impactos no tempo de ciclo do pedido e no nvel de servio ao cliente, sendo assim, os objetivos
para o manuseio esto concentrados em custos e aumento da utilizao do espao. A eficincia
pode ser aprimorada atravs de quatro pontos: unitizao da carga, layout do espao, escolha
do equipamento de estocagem e de movimentao.
A unitizao de cargas pode ser feita com a utilizao de pallets que segundo Dias
(2010) vem sendo utilizada frequentemente e possui vantagens em economia de espao, de
tempo e mo-de-obra, j que facilita e economiza o tempo de carga e descarga dos caminhes.
Outro modo de unir os produtos conforme Ballou (2004) com a conteinerizao, porm,
mais comum para grandes cargas e distribuies internacionais e possui alto custo.
A localizao do estoque dentro de um depsito afeta diretamente a despesa total do
manuseio de materiais de todos os produtos que so deslocados dentro do armazm. Com isto
o layout do espao deve ser bem planejado e organizado. (BALLOU, 2004).
O layout a integrao do fluxo tpico de materiais, da operao dos equipamentos de
movimentao e geralmente sofre alteraes peridicas de acordo com a necessidade. (DIAS,
2010). Pode ser separado entre layout de estocagem e layout de separao de pedido, o primeiro
possui baias mais largas e profundas e empilhamento mais alto, porm com corredores estreitos,
j o segundo as baias tendem a ser menores. (BALLOU, 2004).
Para otimizar o layout do armazm ou depsito conforme Vieira (2009),
primeiramente deve ser realizado uma anlise profunda sobre o fluxo, volume e intensidade dos
fluxos dos materiais armazenados, procurando sempre posicionar os estoques com maior giro
o mais prximo possvel na rea de expedio. O estudo de localizao e dimensionamento dos
corredores pode revelar o uso desnecessrio ou ocioso deste espao.
Um outro fator importante quanto aos layouts dos depsitos a criao de boas
condies de trabalho onde realizado as operaes de movimentao e manuseio, trazendo
maior segurana e qualidade no ambiente, consequentemente aumentando a produtividade. O
ambiente deve ser limpo e organizado pois gera um fator psicolgico motivacional no

27

trabalhador, alm de reduzir acidentes que envolvem perdas de tempo, matrias e vidas.
(VIEIRA, 2009).
Conforme Machado (2000), h algumas recomendaes importantes de armazenagem
especficas de alimentos, nas quais:
Os pallets devem manter afastamento de aproximadamente 30cm entre si, estar em bom
estado de conservao, limpos e secos;
Os produtos a ser reprocessados devem ser estocados em local especfico e separado do
produto acabado;
A disposio dos produtos deve obedecer a data de fabricao, fabricao mais antiga
so posicionados, de forma a serem consumidos em primeiro lugar;
Pallets, caixas e materiais danificados ou fora de uso devem ser retirados do local de
estocagem;
Produtos descartveis devem ser mantidos separados;
O empilhamento deve ser bem alinhado, em blocos regulares e menores possveis;
Alimentos jamais devem estar em contato com o cho;
Todos produtos devem estar bem identificados e protegidos contra contaminao;
Manter os pallets com matria-prima ou embalagens, com afastamento mnimo de 50cm
das paredes para evitar umidade e facilitar a limpeza, amostragem e movimentaes,
controle de pragas e atos em caso de incndio;
As reas de armazenagem devem permanecer limpas, livres de resduos e sujeiras para
evitar a presena insetos e roedores.
Em relao aos equipamentos de estocagem, o dispositivo mais importante o rack,
que diz respeito s prateleiras de metal ou madeira que mercadorias ficam alocadas, seu
empilhamento do piso ao teto. (BALLOU, 2004).
Enquanto que os equipamentos de manuseio para Bowersox e Closs (2001) devem ser
mais padronizados possveis, sempre que possvel a fora da gravidade deve ser bem
aproveitada e serem usados mais intensamente possvel. Ballou (2004) classifica em trs
grandes grupos: equipamentos manuais, mecanizados e automticos.
Os equipamentos manuais, como os carrinhos de mo de duas rodas e de quatro rodas
so usados em grande nmero de produtos e sob uma ampla variedade de circunstncias. Possui
alta flexibilidade e baixo custo, porm o uso limitado em relao a capacidade do operador
de elevar e empurrar. (BALLOU, 2004).

28

Os equipamentos de sistema mecanizado mais comuns so empilhadeiras

movimentam horizontal e verticalmente e h vrios tipos; paleteiras mtodo eficaz e de baixo
custo abrange carga e descarga, separao e acumulao de pedidos e transferncias de
pequenas cargas; cabos de reboque dispositivos de arrasto, tracionados sob o solo ou
montados em estruturas areas; veculos de reboque reboca vagonetas baixas de quatro rodas,
portanto, vrias cargas paletizadas; esteiras transportadoras largamente utilizadas em
operaes de recebimento e expedio, classificadas de acordo com o tipo de acionamento e de
movimento; e carrossis frequentemente usados nas operaes de separao de pacotes e em
operaes de peas de manuteno. (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
De acordo com Ballou (2004) equipamento controlado por computadores, cdigos de
barra e tecnologia de leitura ptica que so os equipamentos automticos chegam perto da
automatizao completa. So chamados de sistemas automatizados de armazenamento e
recuperao (AS/RS). Apesar de sua alta eficincia principalmente na reduo de custos
operacionais e separao de pedidos mais rpida no uma boa alternativa para a maioria das
operaes.
Dias (2010) salienta que para se obter uma melhor distribuio e organizao dentro
de um armazm, alm destes fatores, um outro ponto que auxilia e facilita as operaes, a
classificao e codificao de mercadoria, pois cataloga, simplifica, especifica, normaliza,
padroniza e codifica todos os componentes do estoque da empresa. Este sistema primordial,
pois sua ausncia impede o controle de estoque eficiente. Classificar agrupar segundo sua
forma, dimenso, peso, tipo, uso, etc. Deve ser feita para que cada gnero de mercadoria ocupe
seu respectivo local.

1.3.1.3 Processamento de Pedidos

O processamento dos pedidos compreende em cinco atividades ciclo do pedido
(Figura 3): preparao, transmisso, entrada, preenchimento e relatrio sobre o status do pedido.
(BALLOU, 2004). uma atividade fundamental, pois a partir dela que desencadeia todos os
processos de movimentao. A adoo de sistemas eficientes de processamento de pedidos
aumenta a produtividade da empresa, melhora significativamente o nvel de servio ao cliente,
obtm reduo de custos pela eliminao de falhas e redundncias e proporciona maior rapidez.
(VIEIRA, 2009).

29
Figura 5: Ciclo do pedido

Fonte: Adaptado de BALLOU, 2004.

A preparao do pedido est relacionada com a obteno dos dados necessria sobre
os produtos desejados. A transmisso abrange a transferncia de informaes do pedido.
Enquanto que a entrada do pedido a comprovao do que est sendo solicitado, a
disponibilidade do produto, a situao do cliente e o faturamento. J o preenchimento do pedido
estabelecer a prioridade de atendimento, empacotar e preparar a documentao de embarque.
E por ltimo, o relatrio da situao do pedido que diz respeito ao processo final que certifica
um bom servio ao consumidor, fornece informaes sobre qualquer atraso no processamento
ou na entrega do pedido. (BALLOU, 2004).

30

2 METODOLOGIA

Esta seo, apresenta a metodologia adotada no estudo, especificamente: a

classificao do estudo, a delimitao do campo, os instrumentos de coleta, tratamento e anlise
dos dados.

2.1 TIPO DE ESTUDO

Para Kauark, Manhes e Medeiros (2010), a importncia de saber a classificao de

pesquisas est na necessidade de definir os instrumentos e os procedimentos que o pesquisador
precisa usar no planejamento de investigao. H vrias formas de classificar a pesquisa, quanto
a seu objetivo, natureza, abordagem e procedimentos tcnicos para alcanar os dados.
Este estudo trata-se, quanto aos seus objetivos, de uma pesquisa descritiva, que para
Gil (2002) tem a finalidade de descrever caractersticas de uma determinada populao ou
fenmeno, ou o estabelecimento de relaes entre variveis.
Conforme Vergara (2004), a pesquisa descritiva no tem o compromisso de explicar
os fenmenos que descreve, porm, serve de base para tal explicao. Com isto, este estudo
tambm explicativo, pois para a autora tem o objetivo principal de justificar os motivos e visa
esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma para a ocorrncia de determinado fato.
Em relao a natureza da pesquisa, refere-se a uma pesquisa aplicada que segundo
Kauark, Manhes e Medeiros (2010) tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicao
prtica, dirigida a solues de problemas especficos, onde envolve verdades e interesses locais.
Vergara (2004) complementa que a pesquisa aplicada motivada pela necessidade de resolver
problemas concretos, imediatos ou no.
Do ponto de vista da abordagem, o estudo qualitativo, ou seja, de acordo com Kauark,
Manhes e Medeiros (2010) no requer uso de mtodos e nem tcnicas estatsticas, o ambiente
natural a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave, um
estudo descritivo, o pesquisador analisa os dados de forma indutiva, o processo e o seu
significado so os principais focos de abordagem.
H diversas alternativas de metodolgicas que podem ser utilizadas na engenharia de
produo de acordo com Miguel (2007) e atualmente as mais utilizadas so levantamento tipo
survey, simulao e modelagem, pesquisa-ao e estudo de caso.

31

O estudo classifica-se como um estudo de caso, em relao aos seus procedimentos

tcnicos, que diz respeito a uma investigao emprica que busca um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, particularmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos. (YIN, 2005).
O estudo de caso uma abordagem utilizada extensivamente no Brasil e nos pases
desenvolvidos, apesar das limitaes quanto ao entendimento dos autores, a abordagem mais
frequente. (BERTO; NAKANO, 2000 apud MIGUEL, 2007).
O autor ainda afirma que frequentemente os trabalhos voltados ao estudo de caso so
sujeitos a crticas em razo das limitaes metodolgicas quanto escolha do caso, anlise dos
dados e gerao de concluses suportadas pelas evidncias.

2.2 DELIMITAO DO CAMPO DE ESTUDO

Realizou-se o estudo em uma indstria do setor alimentcio, mais precisamente na

Indstria Alimentos Masson localizada na cidade de Tangar da Serra MT. A empresa
permitiu a concretizao do estudo e o termo de autorizao se encontra em apndices
(APNDICE A). O enfoque foi no setor logstico, particularmente na distribuio fsica, que
envolve desde o estoque de produtos acabados at a chegada ao consumidor final. Realizou a
descrio e anlise do atual processo de distribuio como processamento dos pedidos,
carregamento dos caminhes, rotas, transporte, manuseio e estocagem de mercadorias e layout
de estoque.

2.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

So um conjunto de normas ou procedimentos que se serve uma cincia e a habilidade

de usar essas normas para a aquisio de seus propsitos. (LAKATOS; MARCONI, 2003). Para
a coleta de dados, foi empregado a tcnica de observao direta, com visitas peridicas
empresa, com enfoque no setor de faturamento, depsitos e plataforma de carregamento.
Conforme o mesmo autor, a observao direta utiliza os sentidos e no consiste em apenas ver
e ouvir, como tambm em examinar os fatos que se deseja estudar.
Conforme Gil (2002) a coleta de dados no estudo de caso o mais complexo pois
utiliza-se sempre mais de uma tcnica. Obter dados atravs de procedimentos diversos

32

essencial para garantir maior qualidade nos resultados. notvel que o estudo de caso mais
completo em termos de coleta de dados, pois pode usufruir tanto de dados de pessoas quanto
de documentos
Ento, alm da observao direta, o estudo concretizou com o auxlio de fotos, anlise
de contedo/documentos, anotaes de campo e anlise de artefatos fsicos.

2.4 PROCESSAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta dos dados, pretendeu-se identificar os gargalos no processo, priorizar os

problemas e sua relevncia e, desta forma, propor alternativas de melhorias empresa buscando
as melhores opes para aumentar o desempenho geral do processo de distribuio atravs da
relao entre a observao direta feita in loco, documentos, fotos e o embasamento terico,
alm da construo de fluxogramas para facilitar a anlise e descrio dos processos.

33

3 ESTUDO DE CASO

Esta seo, compreende na caracterizao da empresa, e posteriormente a descrio e

funcionamento das atividades logsticas de distribuio.

3.1 A EMPRESA

A Alimentos Masson uma empresa familiar, est instalada na cidade de Tangar da

Serra MT e atua no setor alimentcio h mais de 30 anos. Suas atividades foram iniciadas em
1984, entretanto, operava somente com compra e venda de cereais no atacado. A partir de 1989,
estas atividades foram encerradas e deu incio as atividades de beneficiamento, empacotamento
e distribuio de feijo na regio mdio-norte do estado. Em 2000, sua atuao no mercado se
expandiu, seu mix de produtos aumentou, sendo necessrio em 2004 uma ampliao da planta
industrial.
Hoje, h 65 colaboradores e atende mais de 45 municpios do estado de Mato Grosso,
alm de outros estados. Atua no ramo de beneficiamento de gros e possui um amplo leque de
produtos, nos quais: o arroz (Masson, Premium, Saturno tipo 2, Saturno tipo 3, Vero, Prato
Dourado, Boa Esperana, Real e Casagrande), feijo (Carioca, Carioca Carij Tipo 1 e Tipo 2,
Preto, Rajado, Big Master, Carioca Gro Dourado, Vero, Caupi, Preto Gro Dourado e Boa
Esperana), amendoim, milho para pipoca, canjica de milho branca e amarela, farinha de trigo,
alho, cuscuz, farinha de mandioca branca e amarela, fub mimoso, gritz de milho, polvilho
azedo e doce, leo de soja, farelo e quirera.
Apesar do seu amplo mix de produtos, a empresa no momento realiza o beneficiamento
somente do arroz, feijo, milho de pipoca e alho. A farinha de trigo e o leo de soja so
comprados de parceiros e apenas comercializados. O polvilho, at pouco tempo atrs, era
beneficiado na empresa, mas no momento, feito por parceiros. Os demais produtos: fub,
milho de canjica, farinha de mandioca, gritz de milho, cuscuz, amendoim, so apenas
embalados, enquanto que o farelo e a quirera so ensacados.
Dentre todos seus produtos, o carro-chefe no incio da empresa era o feijo, mas aps
a expanso do seu mercado e a insero do arroz no seu portflio, o mesmo passou a ser o
produto de maior venda.

34

3.2 DESCRIO DAS OPERAES LOGSTICA DE DISTRIBUIO

A seguir, sero apresentados os processos relacionados a logstica de distribuio da

empresa, que sero segmentados em: processamento de pedidos; estocagem e manuseio; e
transporte e distribuio.

3.2.1 Processamento de pedidos

A rotina de atividades logstica de distribuio inicia-se a partir das vendas de seus

produtos para os clientes atravs dos representantes de vendas ou diretamente entre clienteempresa.
possvel que ocorra venda a varejo na prpria empresa, sendo feita na recepo.
Quando so pedidos de mdias e grandes quantidades, so realizados no setor de faturamento e
efetua-se primeiramente um cadastro. Os produtos so retirados no momento da compra ou
solicita-se a entrega.
A empresa possui atualmente 12 representantes de vendas, sendo 9 distribudos pelas
regies do estado e 3 em outros estados nos quais: Par, Rondnia (Figura 6) e Manaus que
apesar de ter um representante, as vendas no so frequentes.

Figura 6: Regies que a empresa atende em Mato Grosso (a), Par (b) e Rondnia (c)

(a)

(b)

(c)

Fonte: ARQUIVO DA EMPRESA, 2015.

Conforme a Figura 6, os tons mais escuros representam que o valor de vendas maior,
e, consequentemente, quanto mais claro for a cor, menor o valor em vendas.

35

No fluxograma da Figura 7, podemos ver simplificadamente as operaes que

envolvem o processamento dos pedidos realizados pelos representantes, que sero detalhadas
posteriormente:
Figura 7: Processamento de pedidos da empresa

Cliente faz o pedido: os representantes de vendas ao visitarem os clientes, anotam seus

pedidos atravs de aplicativo no celular que interligado por acesso remoto ao sistema utilizado
na empresa;
Transmisso do pedido: estes pedidos so transmitidos para o setor de processamento
de pedidos;
Cadastro do cliente: se o cliente ainda no possui cadastro com a empresa, este cadastro
realizado;

36

Entrada do pedido: seleciona-se os pedidos dos representantes, de acordo com a regio

que atendem para realizar a montagem de carga (relatrio de ordem), respeitando a capacidade
do caminho. Primeiramente, entra-se em contato com os representantes para confirmar se est
finalizado todos os pedidos. Posteriormente, verifica-se a disponibilidade (saldo) dos produtos
no estoque com o departamento responsvel por este controle. No entanto, algumas vezes a
verificao realizada diretamente com os conferentes do depsito.
Algumas cargas so montadas no decorrer da semana, contudo, a programao padro
da empresa de os representantes terminarem suas visitas e fecharem seus pedidos at as sextafeira e o faturamento ser realizado at o fim da tarde do mesmo dia. A visita aos clientes
programada para a cada 15 dias ou de acordo com o que ele deseja. O carregamento dos
caminhes realizado aos sbados de manh, enquanto que as vendas de clientes locais so
programadas para entregar no dia posterior.
Em seguida, faz a montagem de carga, programando o transporte (terceirizado ou no),
verificando qual caminho est disponvel e a capacidade de carga do veculo. E ento, gera o
relatrio de carga e encaminha ao setor financeiro, no qual apresenta apenas os clientes que
esto em dbito ou com qualquer irregularidade com a empresa (ANEXO A), e decidem sobre
sua aprovao. Caso no aprovado, retira-se o pedido do cliente inconforme e gera outro
relatrio de ordem de carregamento (ANEXO B) que mostra a quantidade de cada produto que
deve ser carregado, este relatrio repassado para o conferente.
Faturamento: enquanto realiza-se o carregamento, providenciado as notas fiscais,
relatrio de romaneio de carga (ANEXO C) e boletos quando necessrio.
Conferncia de pesagem: quando o carregamento finalizado, verifica-se a pesagem do
caminho, levando em considerao a quantidade e peso dos pallets (madeira e plstico). Em
conformidade com o relatrio de ordem de carregamento, a carga liberada para a rota de
entrega.
Alguns pontos relevantes observados devem ser destacados: a disponibilidade dos
produtos e divergncias nas entregas.
Muitas vezes determinados produtos no h em estoque, logo a produo dele
realizada simultaneamente com o carregamento. Por exemplo, como a empresa trabalha com
produtos que so exclusivos de certos estabelecimentos, o setor de faturamento sabendo que
no h determinado produto solicita ao encarregado de produo a fabricao da quantidade
desejada do produto, e enquanto carrega as outras mercadorias e aguarda a produo para
carregar. Ou ento, quando no h certo produto requisitado, faz a entrega do restante da carga
solicitada e quando houver este produto na empresa entrega-se os produtos faltantes.

37

Quanto a entrega, h casos de locais errados, como tambm de entregas repetidas. Por
exemplo, o cliente faz o pedido na recepo da empresa, gera o relatrio de ordem, libera para
o carregamento e entrega. O setor de faturamento consta este mesmo pedido no sistema e realiza
o mesmo procedimento.

3.2.2 Estocagem e Manuseio

A empresa possui dois locais de armazenagem: estoque para todos os tipos de arroz e
o estoque destinado para as demais mercadorias.
O primeiro estocado todos os tipos de arroz, onde tambm se realiza o
empacotamento (Figura 8). Toda a mercadoria unitizada por pallets, empilhados com
aproximadamente 3 nveis. Para evitar estragos nos fardos (relacionados ao grande peso
causado pelo empilhamento) coloca-se tampes de material resistente entre um bloco e outro.
Entretanto, estes tampes nem sempre so colocados por no conter quantidade suficiente.
A unitizao de cargas alm de ser feita por pallets, envelopada com plstico filme
stretch, evitando caimentos de fardos durante o carregamento. Porm, ainda no foi aplicado
com todo o estoque.

Figura 8: Local de empacotamento e estocagem de arroz

Todos os blocos de mercadorias so alocados lado a lado no depsito, sem

espaamento padro entre os pallets e entre as paredes e corredores. Assim, como no h
nenhuma ordem de localizao de cada tipo de produto (Figura 9). As portas e corredores,
frequentemente esto tomados por mercadorias, no permitindo o seu acesso livre (Figura 10).

38
Figura 9: Estocagem de arroz sem padronizao

Figura 10: Sadas ocupadas por mercadorias

Neste mesmo local, realizado o expurgo, que se trata de um processo de eliminao

de insetos em produtos armazenados atravs de um gs inseticida. Coloca-se pastilhas que libera
este gs na mercadoria encoberta por uma lona, como pode-se observar na figura 11.

Figura 11: Estocagem de arroz ao lado do processo de expurgo

39

O outro estoque dividido em duas reas: uma rea reservada para todos os tipos de
feijo e bobinas de embalagens de todos os outros produtos (Figura 12 e 13); e a outra estocado
todas as outras mercadorias farinceos, pipoca, canjica, leo, etc.

Figura 12: Estocagem de feijo e bobinas de embalagens

Figura 13: Estocagem de feijo prximo ao empacotamento

Assim, como todos os locais de estocagem, no h um padro em relao ao local de

cada tipo de produto, espaamento e corredores (Figuras 14 e 15). Alm das mercadorias, est
guardado maquinrio que no utilizado, bobinas de embalagens no meio de corredores e bags
com gros que ainda no foram beneficiados (Figuras 16, 17 e 18). Tambm h estocado pallets
com arroz e outros com pequenas quantidades de todas as outras mercadorias para os clientes
que compram no varejo e para a realizao de trocas de mercadorias (Figura 19). Alm disso,
em todos os depsitos no existem nenhuma rea dedicada para separao de pedidos rea de
picking.

40
Figura 14: Estoque de diferentes produtos

Figura 15: Depsito de produtos variados

Figura 16: Bags junto com mercadorias, embalagens e maquinrio

Figura 17: Bags muito prximos e corredores ocupados

41
Figura 18: Mistura de mercadorias com bobinas de embalagens

Figura 19: Estocagem de arroz e farinceos

Os produtos que passam pelo processo de expurgao, no tem nenhum local dedicado
exclusivamente para este procedimento, e geralmente ficam ao lado de outras mercadorias,
igualmente como no depsito de arroz (Figura 20).

Figura 20: Mistura de farinceos com bobinas de embalagens e feijo em expurgo

Atravs da observao outros pontos importantes podem ser ressaltados com relao
a limpeza e organizao, funcionrios, equipamentos de manuseio, controle de estoque e
mercadorias no-conformes.
No h controle de limpeza e organizao, assim como, frequncia e funcionrios
definidos para realiz-las. Ocasionalmente efetua-se a organizao do estoque e limpeza dos

42

corredores e reas livres, enquanto que a limpeza geral feita apenas uma vez ao ano entre os
meses de novembro e dezembro.
No geral, h na empresa 2 conferentes e aproximadamente 12 movimentadores de
mercadorias. Este valor no exato em razo da maioria dos colaboradores no obter funo
exclusiva e especfica, ou seja, os movimentadores de mercadoria tambm executam operaes
no processo de produo.
Em relao aos equipamentos de manuseio, h 1 empilhadeira, 7 transpaleteiras
manuais e 2 esteiras transportadoras mveis (Dalla) 1 para cada local de estocagem.
No tocante ao controle de estoque, no h um colaborador exclusivo para esta funo.
Os colaboradores que esto no processo de produo preenchem manualmente um pequeno
formulrio no final do expediente ou ao terminarem um determinado lote. As informaes so
relacionadas quantidade produzida, data de fabricao e validade e nmero do lote.
O departamento de RH onde realiza o controle de estoque, o responsvel recebe as
fichas e lana-as no sistema. Porm, este controle no confivel, pois os colaboradores no as
preenchem assiduamente, precisam ser cobrados frequentemente. Por esta razo, as vezes a
verificao do saldo realizada diretamente com os conferentes. A cada 3 meses realizado a
contagem manual dos estoques.
Outra situao que foi observada o local que armazena as trocas (Figura 21), que so
as mercadorias no-conforme que os clientes solicitaram a troca devido a: defeitos na
embalagem, no produto, data de validade, etc. Esses produtos que retornam para a empresa so
alocados na rea externa do depsito de estoque misto plataforma de carga e descarga, que
pode contaminar mercadorias em razo da proximidade o que j aconteceu inmeras vezes.
Permanecem armazenados um longo perodo, at atingir grande quantidade para ir ao seu
destino. Os farinceos so vendidos para serem utilizados como rao e os gros passam por
reprocessamento e so embalados novamente.

Figura 21: Local das mercadorias no-conforme

43

3.2.2.1 Carregamento dos caminhes

O processo de carga era realizado apenas com a esteira transportadora mvel,

recentemente adotaram o modo de carregamento por pallets com auxlio da transpaleteira
manual e empilhadeira para os caminhes bas, e permaneceram com a Dalla nos caminhes
graneleiros, em razo da dificuldade causada pela altura dos mesmos.
Como dito na seo 3.2.1, aps o processamento de pedidos, o conferente recebe o
relatrio de ordem de carga (2 vias um para o conferente e outro para o motorista) e inicia-se
o processo de carregamento. O ponto de partida , em sua maioria, no depsito de arroz por
motivo de ser o produto com maior venda, isto , equivale sempre a maior quantidade da carga.
O fluxograma da figura 22 mostra os processos envolvidos dos carregamentos dos caminhes
ba.

Figura 22: Fluxograma das atividades de carregamento com pallets

44

Pesagem: Enquanto o conferente convoca os movimentadores para iniciar o

carregamento, o caminho vai para a pesagem e em seguida estaciona-se na plataforma prxima
ao depsito.
Inspeo: O conferente responsvel inspeciona o caminho preenchendo uma ficha de
Boas Prticas de Fabricao (ANEXO D) em relao as condies de limpeza, higiene, hora de
incio e fim do carregamento, etc.
O conferente solicita para um movimentador comear a separao de pedidos no outro
depsito. Porm, esse processo raro acontecer, pois o relatrio de ordem de carregamento
emitido somente no momento que se inicia a carga, no tem algum disponvel para realizar
esta atividade, visto que sempre esto em outra funo e tambm no h local reservado para
alocao destes produtos, logo a separao frequentemente realizada simultaneamente com o
carregamento.
Empilhadeira/Transpaleteira conduz palete do depsito: retira-se o palete do depsito
com a transpaleteira manual e conduz diretamente ao caminho. Esporadicamente, quando a
empilhadeira no est em uso, o palete transferido por ela, principalmente quando h a
necessidade de retirar blocos empilhados.
Insero do palete no caminho: quando o palete foi retirado com a empilhadeira, o
movimentador com a transpaleteira apanha o palete e deposita dentro do caminho, com a ajuda
de outro movimentador para fazer o manuseio. No realizado com a empilhadeira, em razo
do peso. Enquanto isso, outro movimentador faz o mesmo processo com outra transpaleteira.
Em regra, o carregamento neste tipo de carga realizado geralmente por 3 movimentadores e
1 conferente.
Quando concludo a carga de arroz, o caminho e os movimentadores dirigem-se a
plataforma do depsito de mercadorias mistas. E ento reinicia as atividades, seguindo o mesmo
procedimento. Ocasionalmente, algumas mercadorias j foram separadas e colocadas na
plataforma, porm, habitualmente a separao simultnea.
Conferncia: A medida que o processo de carga realizado, o conferente e o motorista
tem a responsabilidade de verificar a carga, para evitar possveis divergncias. Alm de
conferir, o conferente tem a incumbncia de repassar a ordem e quantidade de cada mercadoria
para os movimentadores. Como no relatrio de ordem de carga a unidade em fardos, caixas
(leo e alho) ou cartelas (alho) e frequentemente a quantidade que consta no relatrio no so
valores exatos, o conferente possui uma tabela que mostra a equivalncia destes valores no
inteiros em produtos. Por exemplo, uma carga com 350,5 fardos de arroz equivale a 350 fardos
e 3 pacotes, j que meio fardo (0,50) e cada um possui 6 pacotes, logo 0,5 equivale a 3.

45

Assim que o carregamento conclui, o conferente verifica a carga e entra em contato

com o setor de faturamento para saber se h trocas de mercadorias no-conforme que voltaram
dos clientes ou aumento de carga imprevista, pois acontece constantemente o representante de
vendas acrescentar pedidos na carga, mesmo que estivesse sido finalizado o lanamento. Se h,
o conferente traz estes relatrios de trocas ou acrscimo da carga e os movimentadores realizam
a separao e alocao no caminho.
Pesagem: por fim, o caminho faz novamente a pesagem e o conferente comparece ao
setor de faturamento com o relatrio de ordem de carga e o formulrio de boas prticas
preenchido, para o responsvel verificar a pesagem conforme seo 3.2.1. Se estiver
conforme, entregue ao motorista as notas fiscais, o relatrio de romaneio e os boletos. Se
houver alguma divergncia ocasional, o conferente realiza uma nova conferncia de toda a
carga.
Alm do processo de carga nos caminhes tipo ba, h nos caminhes delivery, que
so os destinados para as distribuies locais. O procedimento anlogo, a diferena est na
impossibilidade de insero do palete no caminho, em virtude da diferena da altura em
relao a plataforma, uma vez que so menores e mais baixos. Logo, quando o palete
conduzido ao caminho, os movimentadores depositam fardo por fardo.
Nos caminhes graneleiros, a Dalla anexada ao caminho (Figura 23) enquanto que
o movimentador conduz o palete a ela, 2 movimentadores retira os fardos, coloca-os na esteira
e outros 2 colaboradores posicionados dentro do caminho remove-os e depositam no veculo.
Logo, necessrio 5 movimentadores e 1 conferente. Contudo, quando no h essa quantidade
de pessoas disponveis, feito com menos o que afeta o desempenho da atividade.
Figura 23: Esteira transportadora mvel Dalla

46

Este modo de carga segue a mesma ordem dos outros, ou seja, comea no depsito de
arroz e continua no prximo depsito. Todos os demais procedimentos so anlogos. No
fluxograma da Figura 24 possvel ver esta sequncia de atividades.

Figura 24: Fluxograma do processo de carregamento com esteira transportadora mvel

A empresa recentemente adquiriu uma paleteira eltrica, mas ainda no se encontra na

empresa, para facilitar o processo de carga e tentar abolir o procedimento por Dalla em razo
de ser um processo mais lento comparado ao outro e exigir muito mais mo-de-obra. Todavia,
para utilizar este equipamento em substituio da Dalla deve-se obter ainda uma rampa mvel
para alcanar a altura dos caminhes.

47

3.2.3 Transporte e distribuio

Para a entrega, existem 3 categorias de veculos, so eles: 4 caminhes bas bi-truck,

2 caminhes truck (1 ba e 1 caamba) e 1 caminho ba delivery. O delivery usado para
entregas locais, enquanto que os demais so usados para entregas dentro e fora do estado.
Alm disso, a empresa utiliza a terceirizao de transporte para a distribuio. No h
uma rota especfica e exclusiva somente para os terceirizados e outra s para a frota da empresa,
a programao definida no processamento de pedidos.
A empresa possui um software que demonstra a rota de viagem dos pedidos de uma
determinada carga. Coloca-se o nmero da carga e o sistema o mapa das localizaes dos pontos
de entrega e a ordem que se deve faz-las. Porm, este recurso no muito utilizado, pois ele
ainda sofre muitas falhas apresenta incorretamente os pontos e em ordem irregular.
Quanto a rotina de entrega, o motorista terceirizado ou no recebe a sua documentao
com o setor de faturamento e financeiro e segue viagem conforme a rota estabelecida e realiza
a entrega dos produtos a cada cliente acompanhado as notas fiscais e boletos. Se o cliente possui
mercadorias no-conforme que deve ser recolhida, o motorista coleta-as e segue at finalizar a
rota.
Quando o veculo retorna a empresa, a mercadoria no-conforme recolhida e enviada
para o seu local reservado e se caso contenha alguma mercadoria restante no caminho
devolvida ao depsito. Isto um fato que ocorre frequentemente conforme visto na observao,
excesso de mercadorias aps ter feito todas as entregas, assim como, ausncia de produtos no
momento da entrega. Por esta razo, no caminho colocado fardos a mais de produtos.
Sempre que acontecem faltas de mercadorias, que constantemente so grandes
quantidades, a empresa entra em acordo com o cliente para pagar estes produtos que no foi
recebido j que eles constam na nota fiscal ou ento entreg-los na prxima viagem.

48

4 RESULTADOS E DISCUSSES

Atravs da observao direta foi possvel perceber falhas relevantes que sero
levantadas a seguir, subdivididas de acordo com sua relao. Sucessivamente, ser proposto
sugestes de melhorias que podero trazer benefcios empresa. Sendo elas:

Processamento de pedidos
Falhas no fluxo de informaes, relacionadas aos pedidos podem gerar transtornos,
impactando no desempenho e na produtividade, consequentemente influencia diretamente no
negcio da empresa, como no caso de entregas repetidas causadas pela falta de comunicao
interna entre os setores, assim como, as entregas nos locais errados. Sugere-se as seguintes
aes conforme o Quadro 2:

Quadro 2: Falhas relacionadas ao processamento de pedidos e sugestes de melhorias

Problema
Sugestes de melhorias
Benefcios
- Maior eficincia;
- Estabelecer que apenas o setor
- Maior qualidade no nvel de servio;
de faturamento realize todos os
- Menos falhas de incoerncia de informaes
Falha no fluxo de
pedidos;
entre setores;
informaes
- Reparar o sistema e adotar a
- Menos erros relacionados a entrega;
utilizao de mapas de rota de
- Menor custo logstico, operacional e de
entrega.
material.

Controle de estoque
A empresa no trabalha de modo totalmente informatizado em relao ao controle de
estoque, o que acarreta em falhas e incoerncias de comunicao, prejudicando o desempenho
das atividades. A falta de um colaborador especfico e especializado para exercer essa funo,
assim como, a falta de comprometimento dos colaboradores de no preencherem o formulrio,
resulta em falhas, nas quais: no controle de entradas e sadas, na verificao de saldo eficiente,
nveis e reposio de estoque, como tambm na programao de produo (saber quanto,
quando e qual produto produzir). Estas falhas atrasa o processamento de pedidos e
consequentemente, os processos posteriores. As sugestes de melhorias e seus benefcios
apresentado no Quadro 3.

49
Quadro 3: Falhas em relao ao controle de estoque e sugestes de melhorias
Problemas
Sugestes de melhorias
Benefcios
- Controle eficiente de entradas e sadas;
- Nveis de estoque controlado;
- Saldo do sistema confivel, no
necessitando verificar saldo com os
- Estabelecer um colaborador
conferentes;
Inexistncia de um
especializado para executar
- Com o tempo integral para exercer a funo,
colaborador exclusivo para exclusivamente esta funo;
obtm-se melhor monitoramento do estoque;
controle de estoque
- Adquirir um sistema de
- Confiabilidade dos prazos estabelecidos de
estoque.
entrega;
- Comea a estabelecer um planejamento da
produo.
Monitoria dos funcionrios
em preencher a ficha de
registro

- Estabelecer esta funo

somente para o encarregado de
produo

- No ocorrer divergncias
colaborador fazer e outro no;
- Melhor controle das entradas;

de

um

Ausncia de rotinas estabelecidas

O acmulo e desvio de tarefas, alm de ausncia de rotinas aos colaboradores pode
provocar menor produtividade, menos experincia e falta de prtica na execuo das tarefas.
Os atrasos nas operaes de carregamentos, a falta de separao de produtos antecipada, alm
da falta de organizao e limpeza no depsito em virtude da ausncia de um colaborador
disponvel, pois no momento destas atividades os mesmos esto desempenhando outras funes
divergentes. Desta maneira, sugere-se de acordo com o Quadro 4:

Quadro 4: Falhas relacionadas a ausncia de rotinas e sugestes de melhorias

Sugestes de melhorias
Benefcios
- Dividir e estabelecer funes
especficas aos colaboradores;
- Maior produtividade e qualidade;
- Organizar horrios/turnos para - Torna o trabalho mais rpido e fcil;
equipes operar em determinados - O estabelecimento de turnos para cada setor
Ausncia de rotinas e
setores atravs de planos de ao;
traz uma rotina menos montona;
desvio de tarefas
- Realizar um diagnstico de rotina, - Otimizao do tempo;
padronizar atravs de elaborao de - Maior facilidade na identificao de falhas;
Procedimentos
Operacionais - Padronizao dos processos.
Padronizados (POPs) e treinamentos.
Problema

Carregamento
A emisso da ordem de carga apenas no momento que h veculo disponvel para
realizar o carregamento afeta em uma melhor programao de carregamento (avisar de antemo
sobre o carregamento e organizao da equipe), assim como na execuo da separao dos
produtos antecipada, o que motiva delongas no processo de carga.
Um outro fator que retarda o tempo de carga, a emisso das ordens de trocas de
mercadorias que so encaminhadas ao conferente somente ao final do carregamento, visto
durante as observaes que a separao destes produtos demorada, em razo de ser pequenas

50

quantidades de diferentes produtos. Alm dos acrscimos de pedidos inesperados na carga aps
ter concludo os lanamentos dos pedidos, causadas pelos representantes de vendas.
A unidade de medida que emitida no relatrio de ordem de carga, ou seja, os valores
no exatos sobre a quantidade dos produtos, faz com que o conferente necessite verificar e
calcular de acordo com tabela para ter conhecimento sobre a equivalncia dos valores, tambm
motivo de falhas, pois podem ocorrer erros nos clculos de transformao e promover as faltas
ou excessos na entrega dos produtos aos clientes. apresentado sugestes de melhorias para
cada ineficincia no Quadro 5.

Quadro 5: Falhas relacionadas ao carregamento e sugestes de melhorias

Problemas
Sugestes de melhorias
Benefcios
- Melhor programao para o carregamento;
- Estabelecer equipe com antecedncia;
Emisso do relatrio de
- Execuo da separao de pedidos
ordem de carga somente
Emiti-lo e repassar com antecipada;
quando h veculo
antecedncia ao conferente.
- Otimizao no tempo de carregamento;
disponvel
- Planejamento e Controle de Produo
(PCP).

Relatrio de ordem de
carga com quantidades mal
especificadas

Incluir essa funo no sistema

para emitir as ordens com as
quantidades exatas.

Relatrio de ordem de
trocas de mercadorias noconforme

Emitir e encaminha-las no
mesmo momento da ordem de
carga.

Representante de vendas
solicitar acrscimo na
carga

Estabelecer horrio para os

representantes
realizar
o
fechamento dos pedidos (Time
Fence).

- Maior qualidade no nvel de servio, devido

a menos falhas de quantidades erradas dos
produtos;
- Eliminao da tabela de equivalncia;
- Reduo no tempo de processamento.
- Execuo da separao de pedidos
antecipada;
- Otimizao no tempo de carregamento.

- Otimizao no tempo de carregamento;

- Otimizao no processamento de pedidos.

Desorganizao dos depsitos

Atravs da observao e anlise foi possvel identificar que o problema de maior
relevncia em relao aos depsitos de estocagem dos produtos. A desorganizao dos locais
de estocagem a atividade mais ineficiente e causa maior impacto no desempenho das outras
atividades que a envolvem. Esta desorganizao em razo de:
Ausncia de padronizao dos locais de estocagem;
Corredores e espaamento entre pallets no definido;
Portas ocupadas por produtos;
Ausncia de rea de picking (separao de pedidos);
Local inadequado das mercadorias no-conforme;

51

Matria-prima prximo a produto acabado;

Processo de expurgo prximo aos produtos;
Equipamentos sem utilizao ocupando espao;
Falta de limpeza e organizao frequente.
A m organizao motiva maiores tempos no processo de carregamento dos caminhes
em razo da dificuldade em localizar os produtos e a no realizao da separao dos pedidos
com antecedncia. O atraso deste processo aumenta o tempo de ciclo do pedido, diminuindo a
qualidade do nvel de servio.
A localizao inadequada das mercadorias no-conforme e matrias-primas
compromete a qualidade dos produtos estocados (risco de contaminao). Da mesma forma, a
proximidade dos pallets entre si e em relao as paredes, tambm podem prejudicar a qualidade
original do produto, em razo de causar umidade e impossibilitar limpeza do depsito. O
expurgo tambm no deve ser realizado ao lado de outras mercadorias, pois txico ao ser
humano.
O empilhamento dos pallets sem o uso de tampes entre eles acarreta em perdas e
danos. A falta de limpeza e organizao frequente ocasionada pela falta de rotina e por no
existir um controle rgido.
Em geral, um ambiente desorganizado leva o colaborador a ser tornar improdutivo,
gera desperdcios, mau uso da capacidade do arranjo fsico e impossibilita um controle de
entradas e sadas eficiente dos estoques. recomendvel para estes problemas, as correes
segundo o Quadro 6:

Quadro 6: Falhas relacionadas a desorganizao dos depsitos e sugestes de melhorias

Problemas
Sugestes de melhorias
Benefcios
- Padronizao dos locais de estocagem
Padronizao
de
corredores
e
espaamentos;
- Localizao estratgica dos produtos com
Proposta de implementao de
Desorganizao dos
maior volume de vendas;
um novo layout para o arranjo
depsitos
- rea de separao de pedidos;
fsico
- Otimizao do espao fsico
- Melhor desempenho no manuseio dos
produtos;
- Otimizao do processo de carregamento;
Quantidade insuficiente de Adquirir quantidade suficiente - Menos perdas e danos de produtos
tampes usados no
para todos os blocos de - Maior segurana e suporte ao
empilhamento
mercadorias
empilhamento;
- Controle mais eficiente;
Ausncia de rotina e
Elaborao de um POP
- Melhor qualidade dos produtos;
controle de limpeza e
Procedimentos
Operacionais
- Melhor aparncia visual;
organizao
Padro
- Estabelecimento de rotina;

52

Desta maneira, foi proposto novos layouts para os depsitos como forma de otimizar
o desempenho de todo o processo logstico de distribuio.
Vale ressaltar que os locais de estocagem no foram modificados, apenas otimizados,
padronizados e priorizada a organizao estratgica dos produtos. O princpio de estabelecer
faixas no piso para indicar e separar os locais padro de estocagem e reas que devem
permanecer livres.
A disposio dos itens no armazm foi definida com base em um relatrio de volume
de venda mensal, portanto os produtos mais vendidos devem ficar mais prximos a rea de
carregamento. Em relao ao espao necessrio para cada grupo de produtos, foi estimado de
acordo com a quantidade j existente no local semanalmente.
As reas na cor laranja so as reas dedicadas a estocagem, as reas em verde indicam
rea ocupada pelo processo de empacotamento, enquanto que a rea em azul destinada a
separao de produtos. O espaamento padro entre os pallets foi estabelecido em 20cm.
A primeira proposta mostrada na Figura 25 e refere-se a rea de estocagem I
(depsito de arroz).

Figura 25: Proposta de novo layout ao depsito de arroz

53

O espaamento das reas 1 e 2 em relao as paredes laterais de 70cm, enquanto que

o espaamento detrs de 30cm. O pequeno corredor entre as reas 1 e 2 corresponde a 70cm.
interessante destacar que a rea 1 ultrapassa a porta de sada, porm, esta sada no utilizada
pois basicamente o final do terreno da empresa.
Na rea 3, as primeiras filas de produtos so de apenas 3 blocos j os demais so 4,
com propsito de deixar livre a sada para a plataforma e no interferir o processo de carga.
Cada numerao refere-se a:
1: Destinado ao processo de expurgo;
2: rea ocupada (ensacamento);
3: Estocagem de todos os tipos de arroz, quanto maior o volume de vendas
mais prximo deve ficar da sada para a plataforma;
4: Estocagem das mercadorias temporrias, referente as mercadorias
exclusivas que so produzidas ocasionalmente;
5: rea ocupada (empacotamento);

6: Pequena rea de separao de pedidos destinada, principalmente, para a

separao antecipada dos produtos que possuem menor venda (por serem
pequenas quantidades de vrios produtos).

Na figura 26, apresentado o layout dos estoques de mercadorias mistas, que so

divididos em duas partes.
Com relao parte (A) do layout, a numerao corresponde a:
1: estocagem de farinceos e outros gros com volume de vendas baixo, por
exemplo, polvilho azedo e doce, gritz, fub;
2, 3, 4 e 5: destinado as bobinas de embalagens;
6: rea ocupada (empacotamento);
7: estocagem dos bags com matria-prima;
Em referncia parte (B):
1: rea de separao de pedidos, o local foi escolhido por ser ao lado das duas
sadas que d acesso plataforma de carregamento;
2: estocagem de farinhas de trigo e leo de soja que possui um volume de
vendas alto;
3: refere-se a fileira de pallets com as pequenas quantidades de mercadorias
destinadas ao varejo e trocas;

54

4: corresponde as 2 fileiras de estoque de arroz tambm destinado as vendas

em varejos e as trocas;
5: foi atribuda para a estocagem de farinceos com volume de vendas mdio;
Figura 26: Layout proposto ao segundo local de estocagem

55

6: exclusivo para todo o estoque de feijo, visto que este produto entre todos
o de maior venda;
7: estocagem dos farinceos e outros gros que possuem maior volume de
venda;
8: reservado para as farinhas de mandioca ensacadas que vo para o
empacotamento;
9: para os produtos em processo de expurgo, em razo de ser uma rea mais
isolada;
Ao fim deste estudo, encontra-se os layouts cotados, para melhor visualizao.
Nas figuras 27 e 28, podemos ver algumas mudanas que j foram aplicadas em
relao aos locais de estocagem II (A e B). As modificaes ainda esto em processo de
transio, em razo de ser um processo demorado, complexo e ser necessrio modificar os
locais de muitos produtos. At ento, a marcao do piso foi efetuada, as localizaes de
algumas mercadorias foram mudadas e a rea de picking est sendo reservada.

Figura 27: Feijo estocado no novo local

Figura 28: Mercadorias sendo organizadas

Em relao a proposta do Procedimento Operacional Padro POP (APNDICE B),

o mesmo foi elaborado de acordo com os POPs j existentes na empresa, adotando-se a mesma
estrutura.

CONSIDERAES FINAIS

Este estudo, apresentou as atividades que envolvem a logstica de distribuio de uma

empresa de pequeno porte e identificou algumas deficincias, que de acordo com os resultados
obtidos o fator de maior relevncia diz respeito as reas de estocagem, em razo de ter plena
influncia no resultado eficiente das demais operaes. Posteriormente, sugeriu-se propostas
que se refere a simples solues que proporcionaro considerveis benefcios na performance
de todo o processo.
possvel considerar que o objetivo proposto foi alcanado, e mesmo que o estudo
possua um escopo abrangente e no tenha sido realizado uma anlise especfica de cada
operao que a logstica de distribuio desenvolve, tornou possvel perceber que a atuao
eficiente de grande importncia para garantir e aumentar o rendimento de todas etapas
logsticas, consequentemente a satisfao do cliente.
O estudo comprovou que considerando como principal estratgia a estocagem, as
propostas de um novo layout e a padronizao dos processos de organizao dos estoques
atravs do POP que se refere as principais sugestes de melhorias, favorecero em inmeros
quesitos satisfatrios.
Em meio as limitaes e dificuldades encontradas ao decorrer do estudo, pode-se
destacar em relao ao levantamento de dados, como a insuficincia de dados documentais
devido a sua confidencialidade, limitou o estudo em realizar uma anlise minuciosa,
principalmente dados que poderiam contribuir para melhor classificao de produtos nos locais
de estocagem. Alm da inexistncia da planta baixa, o que dificultou na realizao das medies
do depsito devido aos estoques bloquear o acesso s paredes.
Uma outra dificuldade que primordial salientar a forte resistncia da empresa s
mudanas e adaptaes, devido a sua cultura organizacional, o que limitou quanto a
implementao. Entretanto, espera-se que o desenvolvimento do estudo contribua
significativamente com a empresa.
Sugere-se para trabalhos futuros, uma avaliao mais complexa de cada atividade,
principalmente nas operaes mais crticas, utilizando meios como indicadores de desempenho,
pesquisa sobre nvel de servio, implementao de ferramentas de gesto de estoques, etc. Cabe
ressaltar que a pesquisa limitada a empresa, ou seja, no pode ser generalizada a outras
pequenas ou mdias empresas que atuam ou no no mesmo segmento.

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PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos,

estratgias, prticas e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed. So Paulo:

Atlas, 2004.

VIEIRA, H. F. Gesto de estoques e operaes industriais. Curitiba: IESDE, 2009.

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Traduo de Daniel Grassi. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.

APNDICE A Termo de Autorizao

APNDICE B POP: Organizao e limpeza dos depsitos

POP ORGANIZAO E LIMPEZA DOS

DEPSITOS

Elaborado por: __________________________

Aprovado por:

Assinatura: _________________________________

Elaborado por:

Aprovado por:

SUMRIO

DOCUMENTOS DE REFERNCIA ......................................................................... 2

IDENTIFICAO DA EMPRESA ............................................................................ 2

EXECUTADORES ....................................................................................................... 3

RECOMENDAES................................................................................................... 3

5
POP ................................................................................................................................ 3
5.1
Objetivo ......................................................................................................................... 3
5.2
Definies....................................................................................................................... 3
5.3
Campo de Aplicao ..................................................................................................... 4
5.4.1 Organizao interna: orientaes gerais .................................................................... 4
5.4.2 Limpeza ......................................................................................................................... 5
5.4.2.1 Semanal ......................................................................................................................... 5
5.4.2.2 Mensal ............................................................................................................................ 6
5.4.2.3 Semestral ....................................................................................................................... 6
5.4.2.4 Anual .............................................................................................................................. 6
5.4.3 Produtos no-conforme (trocas) .................................................................................. 6
5.5
Registros ........................................................................................................................ 7
5.6
Auto Inspeo................................................................................................................ 7
6

REGISTRO DAS ALTERAES ............................................................................. 7

ANEXOS ....................................................................................................................... 7

Elaborado por:

Aprovado por:

1 DOCUMENTOS DE REFERNCIA
MACHADO, R. L. P. Boas prticas de armazenagem na indstria de alimentos. Rio de
Janeiro: EMBRAPA, 2000. Disponvel em:
<http://www.agencia.cnptia.embrapa.br/Repositorio/doc422000_000gc3pwvir02wx5ok01dx9lc7w0my81.pdf>. Acesso em: 23 set. 2015.

SESC. Banco de alimentos e colheita urbana: organizao e controle de almoxarifado. Rio

de Janeiro: Sesc, 2003. Mesa Brasil Sesc - Segurana Alimentar e Nutricional. Disponvel em:
<http://mesabrasil.sescsp.org.br/media/1054/manual_almoxarifado.pdf>. Acesso em: 23 set.
2015
2 IDENTIFICAO DA EMPRESA
Razo Social: Alimentos Masson Ltda.
Nome Fantasia: Alimentos Masson
Endereo: Rodovia MT 358, n 4851 E
Bairro: Zona Urbana
CEP: 78.300-000
Cidade: Tangar da Serra MT
CNPJ: 00.810.218/0001-01
Inscrio Social: 13.015.164-5
Telefone: (65) 3326-1230
Horrio de Funcionamento: de 2 6 das 07:00h s 11:00h e das 13:00h s 17:30h,
aos sbados das 07:00 s 11:00
Total de Funcionrios: 65
Atividade Econmica Principal: Beneficiamento e empacotamento de arroz, comrcio
atacadista de cereais e leguminosas beneficiadas, farinhas, amidos e fculas, com
atividade de fracionamento e acondicionamento associada.

Elaborado por:

Aprovado por:

 Alimentos Beneficiados e Comercializados: Arroz, feijo, farinha de mandioca,

amendoim, milho de pipoca, canjica e fub de milho.
Email: gp@amasson.com.br

3 EXECUTADORES
Conferentes e Movimentadores de mercadoria
4 RECOMENDAES
Este documento deve permanecer disponvel no estoque, visvel a todos os
colaboradores do setor. de suma importncia que ele seja cumprido para que aja o controle e
organizao do mesmo.

5 POP
5.1 Objetivo
Descrever os procedimentos operacionais padro referentes a organizao e limpeza
do estoque para evitar anomalias. Para que os responsveis por este setor sigam os
procedimentos de forma padronizada, garantindo a qualidade dos produtos e desempenho
eficiente dos servios.

5.2 Definies
Estocagem: diz respeito a uma das atividades relacionadas ao fluxo de produtos no
depsito/armazm e o ponto destinado locao dos mesmos, ou seja, em um armazm pode
haver vrios pontos de estocagem.

Elaborado por:

Aprovado por:

Armazenamento: o conjunto de operaes e condies para se obter uma eficiente

conservao de insumos e produtos acabados.

5.3 Campo de Aplicao

Este documento aplica-se ao setor de estocagem e manuseio de mercadorias.

5.4 Descrio dos procedimentos

5.4.1 Organizao interna: orientaes gerais

Os movimentadores de mercadoria devem zelar pela organizao, facilitar a localizao
e a movimentao de forma ordenada e segura;
Todos os corredores e reas de circulao devem permanecer livres para o trfego de
pessoas, circulao de ar e facilidade para a movimentao;
Os materiais/equipamentos que no esto em uso inclusive pallets, no devem ficar
nos depsitos;
A rea de separao de produtos deve permanecer sempre limpa e livre de qualquer
outro material ou equipamento;
Mercadorias mais pesadas ou que possuem grande volume e que so frequentemente
movimentadas, devem ser estocadas em locais de fcil acesso e prximo sada de
expedio;
Todas as mercadorias devem ser ordenadas de acordo com o lote e prazo de validade.
Produtos com data de validade mais prximas precisam ficar frente. Se caso tenha dois
lotes diferentes, estocar separadamente;
As mercadorias que possuem maior rotatividade (produtos mais vendidos), devem ser
mantidas mais prxima da rea de expedio;

Elaborado por:

Aprovado por:

 O empilhamento deve ser alinhado, uniforme, em altura que no prejudique as

caractersticas dos produtos;
Realizar a organizao do estoque, sempre que finalizar o carregamento do caminho;
Todos os produtos retirados do seu local padro, devem ser retornadas ao seu espao
destinado, para facilitar a organizao e movimentao;
Deve-se respeitar os espaos que foram deixados entre cada palete e entre as paredes
para facilitar a circulao de ar e no comprometer a qualidade dos produtos e interferir
na limpeza.

5.4.2 Limpeza
Os locais que so destinados estocagem de alimentos devem estar rigorosamente
limpos lavados e desinfetados, sem nenhum resduo de alimentos e/ou sujeira. Os produtos
armazenados tambm devem permanecer limpos, para no ser necessrio fazer a limpeza
quando estiver em operao de carregamento. A programao de limpeza e seus procedimentos
so dados a seguir

5.4.2.1 Semanal
Remover a poeira dos pisos com vassouras;
Retirar a poeira e resduos dos pallets com auxlio do jato de ar, sempre fazer na rea
externa dos depsitos (semanalmente ou sempre que necessrio).

Elaborado por:

Aprovado por:

5.4.2.2 Mensal
Lavar os pisos que esto acessveis (corredores e reas livres) com gua e sabo,
enxaguar, retirar excesso com o rodo e deixar secar naturalmente tomar muito cuidado
para no molhar os pallets com mercadorias, principalmente os de madeira;
Sempre que houver reas dedicadas a armazenagem sem mercadoria, fazer a limpeza
dos pisos antes de estocar novo lote de produtos;

5.4.2.3 Semestral
Lavar os pallets com gua e sabo utilizando esponja, escova ou vassoura. Enxaguar e
deixar secar naturalmente. Os pallets de madeira no podem ser lavados, porm, devem
manter limpos.

5.4.2.4 Anual
Fazer a lavagem com gua e sabo de todos os piso, paredes e portas, etc.

5.4.3 Produtos no-conforme (trocas)

Devem sempre ser segregados dos demais, ou seja, produtos com problemas, devolvidos
ou recolhidos por diversos fatores devem ser colocados na rea externa;
Registrar todos os produtos enviados para essa rea;
Deve-se 1 VEZ NA SEMANA tomar as medidas de correo, ou seja, fazer a retirada
desses produtos para o seu destino, os que iro ser utilizados para outros fins e os que
iro passar por reprocesso;

Elaborado por:

Aprovado por:

 No acumular estes produtos na rea por mais de 1 semana em nenhuma hiptese, para
evitar contaminao e/ou outros problemas com os demais produtos;

5.5 Registros
O registro de controle de devem ser preenchidos semanalmente pelo conferente, cada
um tem a responsabilidade em manter e realizar o controle, organizao e limpeza
semanalmente. Deve-se descrever a data, as atividades realizadas e o nome do responsvel.
(Formulrio em anexo)

5.6 Auto Inspeo

Mensalmente deve ser preenchido o formulrio de auto inspeo para avaliar o
cumprimento das prticas de armazenagem contidas neste POP, verificar a presena de
anomalias e recomendar melhorias para realizar aes corretivas necessrias. (Formulrio em
anexo)

6 REGISTRO DAS ALTERAES

Data

Reviso

Motivo da alterao

Responsvel pela alterao

7 ANEXOS
Ao final deste documento encontram-se os formulrios de controle.

Elaborado por:

Aprovado por:

Data

Atividades Realizadas

Elaborado por:

Conferente
Responsvel

Aprovado por:

Assinatura

Itens de Inspeo
Condies do piso
Condies da parede
Condies do teto
Condies de iluminao
Condies de ventilao
Condies das instalaes eltricas
Condies dos extintores (Validade,
condies para uso, etc.)
Organizao da rea de separao
Organizao da rea de expedio
Organizao dos estoques (Locais
corretos de armazenagem, utilizao do
PEPS Primeiro que entra, primeiro que
sai, respeito ao espaamento das paredes
e corredores, etc.)
Facilidade de circulao entre os estoques
(corredores livres)
Condies dos pallets (limpeza e
condies de uso)
Condies gerais de limpeza
Controle do estoque
Condies dos equipamentos de
movimentao
Condies das mercadorias
Condies das portas

Bom

Ruim

Observaes/sugestes

ANEXO A - Relatrio de ordem de carregamento para financeiro

ANEXO B - Relatrio de ordem de carregamento para conferente

ANEXO C - Relatrio de romaneio de carga

ANEXO D Formulrio de Boas Prticas