UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM TECNOLOGIA

ANA PAULA TOLEDO MACHADO MUSSI

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS COM BASE NO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS ORGANIZAES:
PROPOSTA DE METODOLOGIA
DISSERTAO

CURITIBA
2011

ANA PAULA TOLEDO MACHADO MUSSI

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS COM BASE NO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS ORGANIZAES:
PROPOSTA DE METODOLOGIA

Dissertao apresentada como requisito parcial

para a obteno do grau de Mestre em
Tecnologia, do Programa de Ps-Graduao
em Tecnologia, Universidade Tecnolgica
Federal do Paran. rea de Concentrao:
Tecnologia e Sociedade.
Orientadora: Prof. Dra. Faimara do Rocio
Strauhs

CURITIBA
2011

TERMO DE APROVAO

Ttulo da Dissertao:
Mapeamento de competncias com base no planejamento estratgico
das organizaes: proposta de metodologia
por
Ana Paula Toledo Machado Mussi
Esta dissertao foi apresentada s _ _ _ _ _ do dia 22 de dezembro de 2011 como
requisito parcial para a obteno do ttulo de MESTRE EM TECONOLOGIA, Linha
de Pesquisa Tecnologia e Sociedade, Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. A candidata foi arguida
pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps
deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
____________________________________
(aprovado, aprovado com restries ou reprovado)

______________________________

______________________________

Prof. Dr. Marlia de Souza / FIEP-PR

Prof. Dr.Gilson Sato

(FIEP/PR)

(DAELN UTFPR)

______________________________

______________________________

Prof. Dr. Hlio Gomes de Carvalho

Prof. Dr. Faimara do Rocio Strauhs

(PPGTE UTFPR)

(UTFPR)
(Orientadora)

Visto da Coordenao
______________________________

______________________________

Prof. Dr. Dcio Estevo do Nascimento

Prof. Dr. Domingos Leite Lima Filho

(PPGTE UTFPR)

Coordenador do Programa

Ao Samir, que com sua chegada me apresentou uma vida

muito mais leve.
Ao Fbio, companheiro para toda a vida.
Terezinha Toledo, sbia mulher, que conduziu e
incentivou minha educao formal.
A toda minha famlia pelos exemplos e contra-exemplos
de vida.

AGRADECIMENTOS
Uma dissertao de mestrado o resultado de um esforo do pesquisador
que, embora na maioria das vezes parea estar s, na realidade, durante todo o
processo de construo do trabalho conta com o apoio inestimvel de pessoas muito
especiais.
Dessa forma, agradeo:
- A Deus, pelo dom da vida e por todos os milagres que faz nela
cotidianamente;
- Laura e Juliana, por sempre acreditarem em mim e por estarem por perto
para ajudar nas horas em que mais precisei (e nas que no precisei tambm);
- Ao iluminado Sidarta Ruthes, que jamais se negou a um ajuste a mais no
documento, ainda que deixando evidncias de sua colaborao;
- professora Dra. Faimara do Rocio Strauhs que sempre conseguiu ver

antes da pesquisadora, um ser humano, e que me orientou com muita dedicao,

ateno e pacincia durante todo o processo da elaborao desta dissertao;
- Ao SESI e FIEP, por me proporcionarem o campo de pesquisa e por me
darem condies para realizar este trabalho;
- Universidade Tecnolgica Federal do Paran, juntamente com o Programa
de Ps-graduao em Tecnologia que permitiram a minha formao e participao
neste mestrado;
- Luciane Finger e Yuri Queiroz, trainees queridos que contriburam
substancialmente para o resultado deste trabalho;
- A todos os meus poucos, mas verdadeiros amigos, pelo incentivo incessante
e pela ajuda precisa, principalmente nos, no poucos, momentos de esmorecimento.

Nem to longe que eu no possa ver,

Nem to perto que eu possa tocar.
Nem to longe que eu no possa crer,
Que um dia chego l...
Humberto Gessinger

RESUMO
MUSSI, Ana Paula Toledo Machado. Mapeamento de competncias com base no
planejamento estratgico das organizaes: proposta de metodologia. 2011.
125f. Dissertao (Mestrado em Tecnologia). Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Curitiba, 2011.

Em um ambiente globalizado e altamente competitivo, a definio de estratgias se

torna um elemento indispensvel ao sucesso das organizaes. A gesto
estratgica apresenta-se to mais necessria quanto maior seja a complexidade das
decises que necessitam ser tomadas. A gesto e o planejamento estratgico
apresentam ntima relao com a gesto por competncias, tendo em vista que o
atingimento das misses descritas nesses planejamentos est diretamente
associado capacidade dos recursos humanos. Dessa forma, para que uma
empresa tenha sucesso, necessrio que os recursos humanos e o planejamento
estratgico caminhem na mesma direo. A pesquisa, em sua parte conceitual,
apresenta conceitos de competncias e seu mapeamento e de planejamento
estratgico. O trabalho de campo inicia-se pelo levantamento de competncias e
conhecimentos estratgicos para as organizaes por meio da leitura de seus
mapas/planejamentos estratgicos e apresenta uma alternativa para a construo
de uma metodologia de mapeamento de competncias individuais que vo ao
encontro dos objetivos estratgicos das organizaes. Esta pesquisa caracteriza-se
como pesquisa-ao e o campo que a serviu foram as entidades que compem o
Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP, a saber Servio
Social da Indstria - SESI, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI,
Instituto Evaldo Lodi - IEL e Federao das Indstrias do Estado do Paran - FIEP.
Palavras-chave: Mapeamento de Competncias. Competncias. Planejamento
Estratgico.

ABSTRACT
MUSSI, Ana Paula Toledo Machado. Mapeamento de competncias com base no
planejamento estratgico das organizaes: proposta de metodologia. 2011. 125f.
Dissertao (Mestrado em Tecnologia). Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Curitiba, 2011.
In a globalized and highly competitive environment, the definition of strategies
becomes an indispensable element to the success of organizations. Strategic
management presents more necessary the greater the complexity of decisions that
need to be taken. The management and strategic planning are intimately related to
the competency management, given that the achievement of the tasks described in
these plans is directly related to human resources capacity. Thus, for a company to
succeed, it is necessary that human resources and strategic planning to walk in the
same direction. The survey, in its conceptual part, presents concepts of competences
and their mapping and strategic planning. Field work begins with a survey of
competences and strategic knowledge to organizations through reading their maps /
strategic planning and aims to present an alternative that allows the construction of a
model of mapping of individual competences to meet the strategic objectives of the
organizations. This research is characterized as action research and the field served
were the entities that make up the Federation of Industries of Paran - FIEP, namely
SESI, SENAI, IEL and FIEP.
Key-words: Competences Management. Competences. Strategic planning

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Relao entre Competncia e Estratgia ................................................. 17
Figura 2 A Espiral do Conhecimento ...................................................................... 37
Figura 3 Gap de Competncias.............................................................................. 39
Figura 4 Etapas do Processo de Gesto de Competncias ................................... 39
Figura 5 Estratgia como Modelo de Decises Interrelacionadas.......................... 44
Figura 6 Etapas Essenciais ao Planejamanto Estratgico ..................................... 47
Figura 7 As Quatro Dimenses do Balanced Scorecard ........................................ 52
Figura 8 Lgica de Construo do MEG ................................................................ 60
Figura 9 Representao do Modelo de Excelncia em Gesto.............................. 61
Figura 10 As macroetapas da pesquisa ................................................................. 73
Figura 11 Ideias sobre conhecimento apresentado no workshop .......................... 81
Figura 12 Pergunta indutiva utilizada no workshop ................................................ 82
Figura 13 Fluxo das entrevistas informais .............................................................. 83
Figura 14 Pgina inicial do currculo web ............................................................... 93
Figura 15 Layout do mapa do conhecimento do Sistema FIEP.............................. 94
Figura 16 Mapas mentais individuais e coletivos ................................................... 96
Figura 17 Mapa mental do SESI ............................................................................ 97
Figura 18 Tabela dinmica com as informaes extradas dos mapas mentais .... 98
Figura 19 Metodologia para mapeamento de conhecimentos .............................. 103

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Conhecimentos validados por casa do Sistema FIEP ............................ 99
Grfico 2 Conhecimentos validados por perspectiva do BSC .............................. 100

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definies de Competncias (Continuao) .......................................... 30
Quadro 2 Definies de Competncias Organizacionais ....................................... 35
Quadro 3 Resumo das Dez Escolas de Estratgia ................................................ 42
Quadro 4 Etapas para Construo de um BSC...................................................... 55
Quadro 5 Fundamentos da Excelncia .................................................................. 59
Quadro 6 Metodologia para conduo dos workshops Conte Comigo ................... 80
Quadro 7 Nmero de entrevistas informais e projetos similares identificados ....... 84
Quadro 8 Competncias e suas funes ............................................................... 87
Quadro 9 Ficha tcnica do indicador tempo de capacitao................................ 90
Quadro 10 Ficha tcnica do indicador colaboradores capacitados ...................... 91
Quadro 11 Requisitos bsicos da plataforma tecnolgica do Conte Comigo ......... 92
Quadro 12 Descrio dos primeiros conhecimentos a serem mapeados ............ 102

LISTA DE SIGLAS
BSC
FIEP
FNQ
IEL
MEG
PCSSF
RH
R&S
SENAI
SESI
T&D

BalancedScorecard
Federao das Indstrias do Estado do Paran
Fundao Nacional da Qualidade
Instituto Evaldo Lodi
Modelo de Excelncia em Gesto
Plano de Cargos e Salrios do Sistema FIEP
Recursos Humanos
Recrutamento e Seleo
Servio Social de Aprendizagem Industrial
Servio Social da Indstria
Treinamento e Desenvolvimento

SUMRIO

1
1.1

INTRODUO ............................................................................................... 15
TEMA.............................................................................................................. 15

FIGURA 1 RELAO ENTRE COMPETNCIA E ESTRATGIA ........................ 17

1.2
DELIMITAO DA PESQUISA ...................................................................... 17
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA E PREMISSAS ................................................. 18
1.4
OBJETIVOS ................................................................................................... 20
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 20
1.4.2 Objetivos Especficos ..................................................................................... 20
1.5
JUSTIFICATIVA TERICO - PRTICA.......................................................... 20
1.6
METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................... 23
1.7
EMBASAMENTO TERICO .......................................................................... 24
1.8
ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 25
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3

COMPETNCIA: BASE CONCEITUAL E TIPOLOGIA ................................ 27

CONCEITOS DE COMPETNCIA ................................................................. 27
TIPOS DE COMPETNCIA ............................................................................ 30
Competncias Individuais............................................................................... 31
Competncias Organizacionais ...................................................................... 32
Mapeamento de Competncias ...................................................................... 36

FIGURA 2 A ESPIRAL DO CONHECIMENTO ...................................................... 37

FIGURA 3 GAP DE COMPETNCIAS .................................................................. 39
FIGURA 4 ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO DE COMPETNCIAS .......... 39
3
3.1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS E OPERAO............... 41

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................... 41

FIGURA 5 ESTRATGIA COMO MODELO DE DECISES

INTERRELACIONADAS ........................................................................................... 44
3.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO: OPERACIONALIZAO ....................... 46
FIGURA 6 ETAPAS ESSENCIAIS AO PLANEJAMANTO ESTRATGICO......... 47
3.3
BALANCED SCORECARD BSC ................................................................. 50
3.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................................. 51
FIGURA 7 AS QUATRO DIMENSES DO BALANCED SCORECARD .............. 52
3.3.2 A construo do Balanced Scorecard ............................................................ 53
3.4
MODELOS DE REFERNCIA EM GESTO ................................................. 56
3.4.1 Modelos de Gesto ........................................................................................ 58
3.4.2 O Modelo de Excelncia em Gesto MEG .................................................. 59
QUADRO 5 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................. 59
FIGURA 8 LGICA DE CONSTRUO DO MEG ................................................ 60
FIGURA 9 REPRESENTAO DO MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO .. 61
4

ALINHAMENTO TERICO ............................................................................ 63

5
5.1

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS....................................................... 67
ABORDAGEM METODOLGICA .................................................................. 68

5.1.1 Pesquisa: conceitos e classificao ............................................................... 69

5.1.2 A pesquisa-ao ............................................................................................. 70
5.2
ORGANIZAO DA PESQUISA .................................................................... 72
FIGURA 10 AS MACROETAPAS DA PESQUISA ................................................ 73
5.3
OPERACIONALIZAO DA PESQUISA ....................................................... 74
5.3.1 Pesquisa documental ..................................................................................... 75
5.3.2 A realizao dos workshops para levantamento de conhecimentos .............. 77
QUADRO 6 METODOLOGIA PARA CONDUO DOS WORKSHOPS CONTE
COMIGO ................................................................................................................... 80
FIGURA 11 IDEIAS SOBRE CONHECIMENTO APRESENTADO NO
WORKSHOP ............................................................................................................. 81
FIGURA 12 PERGUNTA INDUTIVA UTILIZADA NO WORKSHOP ..................... 82
6
6.1

ANLISES E RESULTADOS ........................................................................ 83

ENTREVISTAS INFORMAIS E LEVANTAMENTO DE FORMAS DE
TRATAMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA .......................................... 83

FIGURA 13 FLUXO DAS ENTREVISTAS INFORMAIS ........................................ 83

6.2
RESULTADOS DA PESQUISA DOCUMENTAL ............................................ 86
QUADRO 8 COMPETNCIAS E SUAS FUNES .............................................. 87
FIGURA 13 MAPA ESTRATGICO DO SESI PR ................................................. 88
6.3
FUNCIONALIDADES DA PLATAFORMA TECNOLGICA ........................... 92
QUADRO 11 REQUISITOS BSICOS DA PLATAFORMA TECNOLGICA DO
CONTE COMIGO ...................................................................................................... 92
FIGURA 14 PGINA INICIAL DO CURRCULO WEB .......................................... 93
FIGURA 15 LAYOUT DO MAPA DO CONHECIMENTO DO SISTEMA FIEP ...... 94
6.4
RESULTADOS DOS WORKSHOPS .............................................................. 95
FIGURA 16 MAPAS MENTAIS INDIVIDUAIS E COLETIVOS .............................. 96
FIGURA 17 MAPA MENTAL DO SESI .................................................................. 97
6.4.1 Anlise e interpretao dos mapas mentais ................................................... 98
FIGURA 18 TABELA DINMICA COM AS INFORMAES EXTRADAS DOS
MAPAS MENTAIS .................................................................................................... 98
GRFICO 1 CONHECIMENTOS VALIDADOS POR CASA DO SISTEMA FIEP . 99
GRFICO 2 CONHECIMENTOS VALIDADOS POR PERSPECTIVA DO BSC . 100
6.4.2 Descrio dos conhecimentos ...................................................................... 100
QUADRO 12 DESCRIO DOS PRIMEIROS CONHECIMENTOS A SEREM
MAPEADOS............................................................................................................ 102
6.5
METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS ............... 102
FIGURA 19 METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS .. 103
7
7.1
7.2
7.3

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................... 105

PERGUNTA DE PESQUISA E OBJETIVOS ................................................ 105
LIMITAES ................................................................................................ 107
RECOMEDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................... 107

REFERNCIAS ....................................................................................................... 108

APNDICES ........................................................................................................... 115

APNDICE A E-MAIL ENVIADO AOS CONVIDADOS PARA O WORKSHOP . 116
APNDICE B MAPA MENTAL DO SENAI PARAN ......................................... 117
APNDICE D MAPA MENTAL DO IEL PR ......................................................... 119
ANEXOS ................................................................................................................. 121

15

1 INTRODUO
O presente captulo faz abertura do estudo apresentando o tema da pesquisa,
a delimitao do tema, o problema de pesquisa e suas premissas, assim como os
objetivos geral e especficos. Alm disso, o captulo 1 traz a justificativa, a
metodologia de pesquisa utilizada e os conceitos e tericos que a embasaram.

1.1

TEMA
Economia baseada em conhecimento uma expresso cunhada para

descrever tendncias em economias avanadas no sentido de maior dependncia

do conhecimento, da informao e de altos nveis de especializao, e a crescente
necessidade de pronto acesso a esses fatores pelos setores privado e pblico
(ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO,
2005). Neste ambiente, o conhecimento configura-se como grande vantagem
competitiva, determinando, juntamente com outros fatores internos e externos, o
grau de capacidade inovativa de uma empresa.
Um dos grandes desafios que se apresentam para a sobrevivncia neste
ambiente globalizado a formao e/ou identificao e reteno de recursos
humanos capazes de transformar o grande volume de informaes a que tm
acesso em conhecimento, a fim de produzir inovaes e que, consequentemente,
faam das empresas a que pertencem ambientes com competncia para inovar e
crescer. E no momento da seleo de pessoal, no departamento de recursos
humanos das empresas que se observa uma das grandes fragilidades no que diz
respeito identificao de competncias. No raros so os casos em que a
definio por um ou outro candidato acontece mais baseada na intuio, por vezes
fundamentada na experincia, fato, do recrutador, do que em ferramentas que
realmente possam dar um carter mais profissional e isento ao processo seletivo.
De acordo com Guimares (2011), todo gestor sabe como gerir a maioria das
atividades de sua rea. Mas, o que muitos gestores no sabem definir as
competncias que suas equipes devem ter; no sabem como desenvolver estas
competncias e; muito menos, avali-las. Tal dificuldade termina por prejudicar os
processos seletivos, o desenvolvimento de competncias individuais alinhadas s
competncias essenciais das organizaes e as questes de remunerao varivel,

16

j que esta ltima est, em geral, diretamente ligada entrega (desempenho) frente
aos desafios propostos pela estratgia das empresas. Nesse sentido, uma justa
concesso de remunerao por mrito s poder de fato ocorrer se houver clareza
do que vem a ser uma competncia e sobre quais competncias as empresas
buscam em seus objetivos estratgicos.
Para Durand (1998), a competncia baseada em trs pilares: (i) o
conhecimento, (ii) a habilidade e (iii) as atitudes. O conhecimento pode ser entendido
como o domnio da informao, do saber o qu e o porqu certa atividade deve ser
realizada; as habilidades compreendem a tcnica, a capacidade e o saber como
fazer; j as atitudes representam o saber fazer, a identidade e a determinao. Para
Zarifian (2001, p. 68) a competncia o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se
depara.
Para Bitencourt (2001), as competncias podem ser analisadas por duas
ticas: (i) da organizao e (ii) das pessoas. Para esta autora (2001, p. 32) no
primeiro caso, a nfase recai sobre os aspectos conceituais da empresa em termos
de estratgia, negcio e competitividade. A segunda refere-se formao e ao
desenvolvimento das pessoas.
Em um ambiente globalizado e altamente competitivo, a definio de
estratgias se torna um elemento indispensvel ao sucesso das organizaes. A
gesto estratgica, que tem sua origem marcada pelos confrontos militares,
apresenta-se to mais necessria quanto maior seja a complexidade das decises
que necessitam ser tomadas.
Tendo seu incio no nvel estratgico das organizaes, a gesto e o
planejamento

estratgico

apresentam

ntima

relao

com

gesto

por

competncias, tendo em vista que o atingimento das misses descritas nesses

planejamentos est diretamente associado capacidade dos recursos humanos.
Dessa forma, para que uma empresa tenha sucesso, parece ser de suma
importncia que as competncias individuais de seus colaboradores estejam
alinhadas com seus objetivos estratgicos. necessrio que os recursos humanos e
o planejamento estratgico caminhem na mesma direo.
Nesse sentido, sob a perspectiva de Fleury e Fleury (2004), a relao entre
estratgia e competncias se d da seguinte forma (Figura 1):

17

Figura 1 Relao entre Competncia e Estratgia

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury, 2004.

Neste modelo que se retroalimenta continuamente, os recursos so base para

as competncias que, por sua vez, influenciam a formulao das estratgias. A
implantao da estratgia gera novas configuraes de recursos e novas
competncias que, por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da
estratgia.
Somando-se a esses conceitos a crena de que as pessoas caracterizam-se
como o ativo mais importante das empresas e o fato de que o conhecimento uma
caracterstica essencialmente humana e que ele parte integrante da trade que
compe uma competncia, o presente trabalho busca apresentar uma alternativa
que viabilize a construo de uma metodologia de mapeamento de competncias
individuais que vo ao encontro dos objetivos traados nos mapas e/ou
planejamentos estratgicos das organizaes.

1.2

DELIMITAO DA PESQUISA
O estudo foi desenvolvido no mbito da Federao das Indstrias do Estado

do Paran (FIEP), com a realizao de pesquisas, workshops e entrevistas informais

com tcnicos e gestores das diversas reas da instituio e alocados em diferentes
cidades do estado do Paran.
Importante ressaltar que no se trata de um estudo de caso, mas sim, da
utilizao deste cenrio como laboratrio, como caso de estudo que poder ilustrar

18

uma situao real de mapeamento de competncias com base no mapa estratgico

de uma instituio.

1.3

PROBLEMA DE PESQUISA E PREMISSAS

Para Schumpeter (1982), o perfil do profissional para atuar no mercado

globalizado deve ser o de um empreendedor, um contnuo inovador. Diferentes

estudos e anlises sobre o perfil do profissional de sucesso tm apontado na direo
de algum voltado ao pensamento sistmico; algum com esprito empreendedor,
com capacidade de tomar decises e resolver problemas; algum que seja dotado
de competncias que o possibilite inovar. E a busca do mercado tem mesmo sido
pelo indivduo com essas caractersticas.
Ocorre que, alm dessas caractersticas que, em geral, interessam a todas as
organizaes, h ainda aquelas competncias especficas, que atendem de forma
mais direta aos objetivos estratgicos de cada empresa em particular.
Embora parea matria simples, o que se observa na prtica uma
dificuldade das instituies em conferirem vitalidade a seus planejamentos e mapas
estratgicos. Como consequncia dessa dificuldade, observa-se a origem de outros
problemas que prejudicam o melhor desempenho das organizaes. Dentre estes
problemas, a falta de clareza e/ou alinhamento conceitual do que sejam
competncias organizacionais e individuais por vezes causa um descompasso entre
aquilo que essencial para as empresas e as caractersticas e/ou valores de seus
colaboradores, o que termina por gerar insatisfao e desmotivao dos recursos
humanos. Alm disso, a deficincia no processo de comunicao dos objetivos
estratgicos das empresas promove uma dificuldade de seus colaboradores em se
desenvolverem para atingimento de metas. Ainda como consequncia do aspecto
esttico que os planejamentos estratgicos das empresas em geral assumem ou da
concentrao de sua divulgao nas altas esferas das organizaes, percebe-se
certo empirismo na tomada de deciso sobre programas de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) e na definio sobre quais colaboradores devem ser
inseridos em cada programa.
possvel se observar que tais problemas muitas vezes ocorrem pela
ausncia de ferramentas de gesto de competncias o que termina por prejudicar a
criao e o compartilhamento de conhecimentos, a identificao de indivduos-chave

19

para a organizao, a reteno de talentos e o desenvolvimento de novos. A no

utilizao de tecnologias que permitam a rastreabilidade das competncias
desenvolvidas por meio de aes de T&D promove um sub, ou at no
aproveitamento, dos investimentos nessa rea e uma dificuldade de se localizar as
competncias quando elas so requeridas pela instituio.
Alm disso, o chamado gap de competncias, que aborda a diferena entre
as competncias requeridas pelas empresas e as existentes nos indivduos que
nelas trabalham, mencionado por Ienaga (1998 apud NEZELLO, 2008) tambm
pode ser apontado como consequncia da relutncia das instituies em se
dedicarem a prticas de gesto de competncias.
O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) da Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ), que tem como caracterstica mais importante ser um modelo
sistmico que visa a orientar as organizaes frente aos desafios do crescimento
acelerado e do aumento da competitividade, na tentativa e misso de promover o
aprendizado organizacional estabelece como um de seus critrios e tambm como
grande desafio tratar das Informaes e Conhecimentos nas empresas. Nesta
tratativa, aborda esses dois elementos como principais insumos para o planejamento
estratgico. Tal importncia dada ao tema se justifica tambm pela dificuldade e
relutncia que as empresas tem em lidar com a gesto de seu ativos intangveis.
Dessa forma, cresce a importncia da implementao de estratgias que
visem ao mapeamento de competncias nas organizaes e, nesse sentido, o
presente trabalho buscar responder questo:

COMO MAPEAR COMPETNCIAS TENDO COMO BASE O PLANEJAMENTO

ESTRATGICO DAS ORGANIZAES?

Acredita-se que a resposta a essa questo poder contribuir, sobretudo, para

que as instituies conheam e gerenciem melhor um de seus mais valiosos ativos
intangveis: o conhecimento.

20

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Desenvolver uma metodologia de mapeamento de competncias com base
no planejamento estratgico de organizaes.
1.4.2 Objetivos Especficos
Identificar quais as competncias essenciais para atingimento dos
objetivos estratgicos das organizaes;
definir caractersticas de uma plataforma para coleta, armazenamento e
disseminao das competncias das organizaes;
definir procedimentos para disseminao
conhecimentos na organizao.
1.5

compartilhamento

de

JUSTIFICATIVA TERICO - PRTICA

De acordo com os estudos de Zarifian (2001), a partir dos anos 1980, emerge

um novo termo no ambiente de gesto de recursos humanos, o qual passa a ser

disseminado, muitas vezes de forma equivocada, e a ser estudado pelas empresas,
as quais se sentiam pressionadas pela necessidade de qualificao de sua fora de
trabalho ou mesmo da profissionalizao dos processos de construo ou formao
de sua fora de trabalho. Tratava-se do conceito de Gesto por Competncias, o
qual trazia em sua essncia, de forma simples, um deslocamento do foco nas
habilidades corporais para as habilidades cerebrais.
Segundo o mesmo autor, essa mudana de olhar sobre a mo-de-obra das
empresas tinha por objeto as seguintes questes:
Uma mudana do ponto de vista gerencial em relao aos trabalhadores
assalariados de suas empresas, mudana essa motivada por uma crise
no setor industrial;
uma percepo do corpo gerencial de que os trabalhadores estavam, de
forma equivocada, sendo tratados e avaliados de forma homognea, o
que impedia a visibilidade das reais qualificaes de cada indivduo;
um incmodo e questionamento dos gestores sobre a eficcia de
classificao dos assalariados a partir do posto de trabalho que
ocupavam.
At o surgimento desse novo conceito, predominava nas empresas aquilo que
Zarifian (1998) convencionou chamar de taylorismo brando. Nessa perspectiva,
alm das avaliaes de desempenho serem totalmente fundamentadas no uso

21

produtivo do corpo, as relaes trabalhistas eram baseadas no paternalismo e

pautadas pelas relaes interpessoais. Nesse modelo, a priori, todos os
trabalhadores faziam parte de uma massa homognea, e as caractersticas ou
talentos individuais, embora fossem percebidos de alguma forma, no eram de
maneira alguma formalizadas.
H diferentes tcnicas e modelos de Gesto por Competncia discutidos na
literatura e apresentados como casos de sucesso em seminrios e congressos.
Contudo, quando toma-se contato com a realidade, observa-se que as organizaes
enfrentam dificuldades em identificar as competncias subjetivas dos indivduos.
O alinhamento entre os objetivos e as competncias essenciais

das

organizaes e as competncias de seus recursos humanos de crucial importncia

para que o planejamento estratgico possa se converter em resultados positivos.
Garantir vnculos entre as implicaes estratgicas da empresa e a mobilizao das
competncias fundamental. Nessa direo, Dias et al. (2008, p. 12) afirmam:
o processo de priorizao e desenvolvimento de competncias, no nvel
das diferentes reas da empresa [...], o que vai concretamente sustentar as
diretrizes e os projetos estratgicos. Em sntese, em sua dimenso
estratgica, atravs do conceito de competncia organizacional, contribui
como referncia e priorizao da gesto o desenvolvimento de capacidades
que devem sustentar a competitividade da empresa.

No que concerne justificativa prtica do presente estudo, ressalta-se sua

relevncia para os processos de gesto estratgica e, mais precisamente, gesto de
ativos intangveis das organizaes.
Por tratar-se de um ativo intagvel, saber o que a organizao sabe
verdadeiramente uma tarefa rdua e que necessita de processos sistematizados no
sentido de se organizar os conhecimentos que habitam o corpo de colaboradores
das instituies. De acordo com Castells (1999), a fonte de produtividade reside na
gerao de conhecimento mediante o processamento de informao. Sabendo-se
que, em uma sociedade em rede, as relaes que esses colaboradores possuem
tornam o ativo conhecimento ainda maior e mais valioso, esse autor afirma que:
A rede um instrumento apropriado para a economia capitalista voltada
para a inovao, globalizao e concentrao descentralizada; para o
trabalho, trabalhadores e empresas voltadas para a flexibilidade e
adaptalidade; para uma cultura de descontruo e reconstruo contnuas;
para uma poltica destinada ao processamento instantneo de novos

22

valores e humores pblicos; e para uma organizao social que vise a

suplantao do espao e invalidao do tempo (CASTELLS, 1999 p.68).

A observao cotidiana aponta que as organizaes, especialmente as de

grande porte e capilaridade, ao necessitarem desenvolver alguma competncia
especfica, realizar um estudo ou ao optarem pelo desenvolvimento de um novo
negcio, lanam mo do recurso de consultoria externa sendo que, em diversos
casos, possuem expertise interna para este fim, contudo no tem conscincia disso
em funo da carncia de informaes sistematizadas e atualizadas a respeito de
seu corpo de colaboradores. Dessa forma, desenvolver uma metodologia que
possibilite relacionar as competncias dos recursos humanos das organizaes com
as necessidades para atingimento de seus objetivos estratgicos parece ser algo
bastante relevante para se garantir competitividade e, inclusive, para a reduo de
custos indiretos.
A velocidade com que as mudanas e os avanos tecnolgicos vem
acontecendo na sociedade exige dos indivduos atitudes e comportamentos que os
possibilitem absorver de forma eficiente a grande quantidade de informaes
advindas desse fenmeno para que eles tenham condies de transform-las em
conhecimento. Nesse sentido, o estudo ora proposto se alinha linha de pesquisa
Tecnologia e Desenvolvimento na medida em que busca, por meio de uma pesquisa
cientfica aplicada, analisar questes institucionais e individuais e propor uma
metodologia que evidencie a relao, ou ausncia dela, existente entre essas
questes. Somado a isso, acredita-se que o desenvolvimento de uma metodologia
para mapeamento de competncias com base no planejamento estratgico das
organizaes, objetivo geral deste estudo, possa contribuir para
compartilhamento

do

conhecimentos

nas

organizaes,

um melhor

promovendo

aprendizagem organizacional e servindo como estratgia de fomento gerao de

ideias e incentivo criatividade e inovao.
Diante do exposto, o estudo ora proposto cresce em relevncia na medida em
que

prope

estabelecimento

daquilo

que

Nonaka

Takeuchi

(2008)

convencionaram chamar de ambiente propcio ou adequado criao do

conhecimento por meio do desenvolvimento de uma metodologia de mapeamento
de competncias que poder facilitar a localizao de pessoas que agreguem valor
aos projetos das instituies, fornecer subsdios para os processos de gesto de
pessoas, prover as empresas de informaes atualizadas sobre o perfil de seus

23

colaboradores, alm de contribuir para que os processos de desenvolvimento

profissional por meio do investimento em T&D possam ocorrer de forma mais
assertiva.

1.6

METODOLOGIA DE PESQUISA
Embora o trabalho de pesquisa seja algo que parea sempre estar em

processo e que merea ser avaliado, e at redirecionado, a cada etapa de seu

percurso, estabelecer regras e adotar uma metodologia essencial para que sua
consecuo seja vivel.
Aps definido o problema motivador do presente trabalho, com relao
natureza da pesquisa, o estudo caracteriza-se como uma pesquisa cientfica
aplicada, tendo em vista que objetiva a soluo de um problema concreto e real,
valendo-se de conceitos preexistentes (CERVO; BERVIAN, 2002).
Quanto a seu propsito, ser uma pesquisa exploratrio-descritiva, haja vista
que no sero elaboradas hipteses, mas ser traada a busca do atingimento de
objetivos com vistas ao aumento de conhecimento sobre o problema tratado
(CERVO; BERVIAN, 2002). Buscar-se- propor melhorias de gesto por meio da
observao objetiva e minuciosa, da anlise e da descrio (MOREIRA; CALEFFE,
2008).
O mtodo de pesquisa-ao foi identificado como estratgia interessante para
os propsitos do estudo, considerando o que diz Franco (2004, p. 3), que este um
tipo de pesquisa formativa, participativa que transforma uma realidade inicial, sob os
preceitos da tica, orientada por um paradigma interpretativo de anlise,
necessitando da participao crtica do pesquisador, no admitindo hermetismos,
pressupondo reconstrues e reestruturao de significados e caminhos, com
profundo senso pedaggico.
Dada a estreita relao entre a pesquisa realizada e a necessidade de
resoluo de um problema, entendeu-se que a metodologia mais adequada
conduo deste trabalho seria a metodologia de pesquisa-ao. Somado a este
argumento, inclui-se um outro forte que tambm caracteriza este tipo de pesquisa,
que o fato de o pesquisador estar envolvido com a situao pesquisada.
Com vistas a atender aos objetivos de conhecimento, uma condio
importante de uma pesquisa-ao, a primeira parte deste trabalho contou com uma

24

pesquisa bibliogrfica, que visitou os principais conceitos relativos a competncia e

planejamento estratgico a fim de aprimorar fundamentos tericos e trazer tona
uma discusso conceitual que pudesse embasar a prtica.
Na sequncia, o trabalho foi conduzido para o atendimento aos objetivos
prticos, valendo-se do desenvolvimento e aplicao de ferramental para
levantamento de solues para o problema a ser tratado. Nesse sentido, as
seguintes macro-fases foram estruturadas com vistas organizao sistemtica e
concepo do trabalho: (i) identificao dos objetivos estratgicos das instituies
pesquisadas com base no disposto em seus mapas estratgicos, (ii) leitura dos
planos de cargos e salrios das instituies para verificar consonncia com os
mapas estratgicos, (iii) sensibilizao dos patrocinadores necessrios realizao
do projeto, (iv) realizao de workshops para identificao dos conhecimentos
necessrios ao atingimento desses objetivos, (v) elaborao de questionrios para
mapeamento dos conhecimentos estratgicos.
As etapas acima descritas formaram o arcabouo terico e prtico para a
proposta de um registro formal dos conhecimentos que comporo o mapa de
conhecimentos estratgicos do Sistema FIEP, objetivo geral deste estudo.
No que concerne ao tratamento dos dados, a pesquisa vale-se do mtodo
qualitativo visto que explora caractersticas dos indivduos e cenrios que no
podem ser facilmente descritos numericamente (MOREIRA; CALEFFE, 2008).
Os documentos gerados na realizao dos workshops bem como outros
mencionados ao longo da dissertao encontram-se disponveis nos anexos deste
trabalho.
Os procedimentos metodolgicos sero detalhados no Captulo 5 deste
trabalho.

1.7

EMBASAMENTO TERICO
O estudo ora proposto buscou se valer de conceitos tericos disponveis na

literatura cientfica especializada para o desenvolvimento de uma soluo para a

questo de mapeamento de competncias de instituies de negcio.
Para tanto, a busca de embasamento terico se deu principalmente nos
campos das competncias e sua gesto e do planejamento estratgico.

25

No que tange s competncias, em uma linha mais genrica, o trabalho

valeu-se dos conceitos de competncia adotados por, Prahalad e Hammel (1990) e
Leonard-Barton (1998). Em se tratando da relao das competncias com o mundo
do trabalho e ao seu alinhamento com os objetivos estratgicos das organizaes, o
referencial terico adotado vem de Durand (1998), que trata da relao entre as trs
dimenses da competncia, a saber, conhecimento, habilidades e atitude, sendo
esta ltima estreitamente associada ao universo empresarial. Nessa mesma linha
foram visitados Zarifian (2001), e sua viso sobre a responsabilidade do indivduo
perante situaes de cunho profissional e Fleury e Fleury (2004).
No que diz respeito ao planejamento estratgico, Porter (1980) a referncia
fundamental haja vista a relevncia de sua obra para o mundo acadmico e
empresarial no que diz respeito ao apontamento de que as empresas necessitam
desenvolver planos, polticas e aes que visem ampliar suas vantagens
competitivas frente aos concorrentes. Mintzberg (2006) contribuiu com seus estudos
sobre os possveis desenhos organizacionais e sua influncia sobre a estratgia e o
desempenho das organizaes. Kaplan e Norton (1997) so apresentados de forma
destacada na seo que trata da metodologia Balanced Scorecard (BSC), de sua
autoria.
No que concerne gesto do conhecimento, o trabalho baseia-se,
fundamentalmente, nas ideias de Nonaka e Takeuchi (2008).

1.8

ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho foi organizado em 7 captulos.
O captulo 1 faz uma introduo ao tema, apresenta a delimitao do campo

de pesquisa, o problema de pesquisa, a justificativa e objetivos do trabalho. Alm

disso, neste captulo tambm est brevemente descrita a metodologia de pesquisa e
o embasamento terico, que menciona os principais tericos que serviram de base
para o estudo.
O captulo 2 traz um levantamento conceitual sobre competncias, abordando
as individuais e as organizacionais. Tambm dedicada uma seo ao mapeamento
de competncias. O captulo 3 aborda conceitos de estratgia e planejamento
estratgico e fala sobre a operacionalizao deste ltimo. H ainda uma descrio

26

do Balanced Scorecard, um levantamento sobre modelos de referncia em gesto

com um aprofundamento no MEG, da FNQ.
O captulo 4 dedicado apresentao do alinhamento terico.
O captulo 5 trata dos procedimentos metodolgicos, apresentando a
abordagem metodolgica e a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho, alm da
forma como a pesquisa foi organizada e operacionalizada.
O captulo 6 traz as anlises e os resultados dos dados levantados.
O captulo 7, que encerra o trabalho, apresenta as consideraes finais, as
limitaes do estudo e propostas para trabalhos futuros.

27

2 COMPETNCIA: BASE CONCEITUAL E TIPOLOGIA

Buscando uma uniformidade de entendimento do que venha a ser
competncia, este captulo apresentar alguns conceitos de competncia levantados
ao longo deste estudo e na sequncia tipos de competncia identificados na
literatura especializada.

2.1

CONCEITOS DE COMPETNCIA
De forma geral, observa-se que o vocbulo competncia, no contexto das

organizaes, associado quele indivduo que executa de forma eficiente as

atividades que lhe foram delegadas. De fato, bem mais comum ouvir-se seu
antnimo, quando se atribui a algum o adjetivo de incompetente para demonstrar
sua incapacidade de entrega ou de concluso de alguma tarefa que lhe fora
confiada.
De acordo com a literatura, a meno do termo competncia associado
Gesto de pessoas se deu pela primeira vez em um artigo publicado pelo americano
David C. McClelland, em 1973, com o ttulo Testing for Competence Rather Than
Intelligence1 (DALIO, 2004; DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2004)
Para Fleury (2000, p.95)

J se tornou lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das

organizaes em um cenrio de mudanas e complexidade crescentes so
as pessoas. Capital humano, capital intelectual, inteligncia competitiva,
gesto do conhecimento tornaram-se expresses de ordem nas empresas,
embora com significados e implicaes diferentes.

Segundo o dicionrio Michaellis (1998, p. 546), competncia : 1. capacidade

legal, que um funcionrio ou tribunal tem, de apreciar ou julgar um pleito ou questo;
2. faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto; 3. aptido, idoneidade.
Para Zarifian (2001, p. 68) a competncia o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se
depara. No que diz respeito ao verbo assumir, o autor supramencionado esclarece
que ainda que alguma tarefa seja hierarquicamente delegada a uma pessoa, a
deciso de assumir a responsabilidade sobre ela pessoal, individual e indelegvel.
1

Testes de competncia e no de inteligncia. Traduo livre.

28

No aspecto tomar iniciativa, Zarifian (ibid) ressalta a capacidade inventiva do ser

humano, caracterizada pela habilidade de encontrar solues novas para situaes
imprevistas.
Dado o grande volume de informaes disponvel na literatura acerca do tema
competncia, no QUADRO 1 encontra-se um apanhado de 20 conceitos com vistas
a sistematizar o contedo e a facilitar uma viso comparativa de diferentes autores,
no nvel individual. Ressalta-se que, dos conceitos ali listados, aquele que mais tem
relao com este estudo o proposto por Durand (1998), que relaciona competncia
com a trade conhecimentos, habilidades e atitudes.
Prahalad e Hamel (1990) abordam o conceito no nvel organizacional,
referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial
competitivo para a organizao. O conceito de core competences2 desenvolvido por
esses autores atribui a essas competncias essenciais um alto valor no que tange a
garantir competitividade empresa, j que para eles, essas competncias so
difceis de serem copiadas pela concorrncia.
Durand (1998) enfatiza que o desenvolvimento das competncias ocorre por
meio de aprendizagem individual ou coletiva, envolvendo, de forma simultnea, as
trs dimenses do modelo por ele proposto, a saber: knowledge (conhecimentos),
know-how (habilidades) and attitudes (e atitudes) englobando aspectos tcnicos,
sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. O conhecimento diz respeito a
um conjunto de informaes armazenadas na memria da pessoa, que tm
relevncia e causam impacto em seu comportamento. Na concepo de Brando
(1999), a habilidade refere-se capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento,
ou seja, ao saber como fazer algo. E a atitude, por sua vez, diz respeito
predisposio da pessoa em relao ao trabalho, a objetos ou a situaes.
Emerge deste levantamento conceitual um ponto de convergncia entre os
autores que a questo da relao entre competncia e ao. Parece consenso que
a competncia algo associado a uma entrega, colocao de conhecimentos em
prtica, capacidade de transformar aquilo que se sabe em algo palpvel, em
resultado.

Competncias essenciais.

29

Conceitos de Competncia

Autor

Competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So

comportamentos observveis que determinam, em grande parte, o retorno da
organizao.

Boyatizis
(1982, p.23)

Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo

assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e
idoneidade.

Boog
(1991, p.16)

A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao indivduo que

influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de
trabalho.

Spencer e
Spencer (1993, p.
9)

Competncias representam atitudes identificadas como relevantes para a

obteno de alto desempenho em um trabalho especfico, ao longo de uma
carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa.

Sparrow e
Bognanno
(1994, p. 3)

O desenvolvimento de competncias compreende os aspectos intelectuais

inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experincias, maturidade.
Uma pessoa competente executa aes adequadas e hbeis em seus
afazeres, em sua rea de atividade.

Moscovici
(1994, p 26)

As competncias se definem mediante padres de comportamento

observveis. So as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, so a
causa dos resultados. um fator fundamental para o desempenho.

Cravino
(1994,
p. 16)

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, correlacionadas,

que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Parry
(1996, p. 48)

A noo de competncia constituda a partir do significado do trabalho.

Portanto, no implica exclusivamente a aquisio de atributos.

Sandberg
(1996, p. 411)

Competncia o resultado final da aprendizagem

Competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho
complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza
singular.

Bruce (1996, p. 6)
Boterf
(1997, p. 267)

Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um

profissional a exercer determinada funo.

Magalhes et al.
(1997, p. 14)

A noo de competncia refere-se a prticas do quotidiano que se mobilizam

atravs do saber baseado no senso comum e do saber a partir de
experincias.

Perrenoud
(1998, p. 1)

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e

necessrias consecuo de determinados propsitos.

Durand
(1998, p. 3)

Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e

organizacionais da empresa, traduzido pelo mapeamento do resultado
esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para o seu atingimento (input).

Durand et al.
(1998, p. 3)
Continua

30

Continuao

Conceitos de Competncia

Autor

a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao conhecimentos,

habilidades e formas de atuar (recursos de competncias) a fim de
atingir/superar desempenhos configurados na misso da empresa e da rea.
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, interagir, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social para o indivduo.

Ruas
(1999, p. 10)

Fleury e Fleury
(2001, p. 21)

O conceito de competncia sintetiza a mobilizao, integrao e transferncia

de conhecimentos e capacidades em estoque, e deve adicionar valor ao
negcio, estimular um contnuo questionamento do trabalho e a aquisio de
responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas
dimenses: valor econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.

Hiplito
(2000, p. 7)

As competncias descrevem de forma holstica a aplicao de habilidades,

conhecimentos, habilidade de comunicao no ambiente de trabalho [...] So
essenciais para uma participao mais efetiva e para incrementar padres
competitivos. Focaliza-se na capacitao e aplicao de conhecimentos e
habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.

Davis
(2000, p. 1 e 15)

A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saberfazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto
preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional a
partir da qual passvel de avaliao. Compete, ento, empresa identificla,valid-la e faz-la evoluir.

Zarifian
(2001, p. 66)

Competncias referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou

caractersticas de personalidades que influenciam diretamente o desempenho
das pessoas.

Becker et al.
(2001, p. 156)

Quadro 1 Definies de Competncias (Continuao)

Fonte: Bitencourt e Barbosa, 2004, p.238-269 (apud ANDRADE, 2005, p. 60).

Considerando-se

objetivo

deste

trabalho,

torna-se

necessria

apresentao de dois tipos de competncia, a saber: as competncias individuais e

as organizacionais. A seo seguinte tratar de abordar essa tipologia.

2.2

TIPOS DE COMPETNCIA
Na literatura especializada possvel se verificar a dedicao de estudiosos

no sentido de se tipificar as competncias. Para Fleury e Fleury (2004), identificar as

competncias em mbito organizacional e humano (essenciais e individuais) uma
tarefa altamente trabalhosa e criativa. Segundo Ruas et al. (2005), a noo de
competncia tem aparecido nos ltimos anos como uma forma de repensar as
organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, estas

31

podem ser relacionadas a duas dimenses: individual, onde estaria includa a

dimenso gerencial; e organizacional, com uma dimenso estratgica.
A seguir, so apresentados dois tipos de competncias considerados
relevantes para o presente estudo.
2.2.1 Competncias Individuais
Segundo Fleury e Fleury (2004) as competncias individuais podem ser
categorizadas em trs grandes blocos, que envolvem a relao do indivduo com
toda a empresa, em uma perspectiva sistmica: (i) as competncias de negcio, as
quais dizem respeito compreenso que o indivduo tem a respeito da organizao
em que encontra-se inserido; (ii) as competncias tcnico-profissionais, que esto
associadas ao conhecimento tcnico especfico necessrio ao desempenho de cada
funo; e (iii) as competncias sociais, que esto ligadas forma como o indivduo
se relaciona com as demais pessoas, nas variadas instncias da organizao.
Para Zarifian (2001), competncias individuais so aquelas que dizem
respeito a cada um dos profissionais da organizao. So as competncias que o
indivduo adquiriu ao longo de sua formao educacional e familiar, e por todo o
repertrio construdo em funo das diferentes interaes sociais estabelecidas ao
longo de sua vida. Um aspecto interessante da competncia individual, na viso
desse autor, a sua referncia no necessariamente ao fazer, mas ao saber
fazer, j que para ele os melhores profissionais no so aqueles que executam
todas as atividades para as quais so designados, mas aqueles que se antecipam
aos problemas, que buscam alternativas, que vem solues nos problemas, mesmo
antes destes se manifestarem (ZARIFIAN, 2001).
O mesmo Zarifian (2001), defende que o bom profissional incorpora
competncias, ou aperfeioa as que possui, de acordo com a sua vivncia no
ambiente de trabalho. Afirma que indivduos altamente capacitados esto
constantemente modificando competncias e adquirindo novas formas de agir, de
pensar e de se posicionar em sua atividade profissional, de forma a ser reconhecido
e promover a sua instituio.
Sobre o desenvolvimento de competncias individuais, Rocha-Pinto et al.
(2003, p. 38) comentam que:

32

[...] torna-se necessrio mudar a organizao do trabalho; dar autonomia

aos funcionrios e criar um ambiente favorvel para o desenvolvimento da
criatividade e da responsabilidade profissional. O funcionrio deve assumir
responsabilidade incondicional pelo seu trabalho. H pequenas decises
que, por mais que o gerente planeje, devem ser tomadas pelos
profissionais.

Fleury e Fleury (2004) sustentam que as competncias individuais so

sempre contextualizadas, isto , fazem referncia a um indivduo, o qual encontra-se
exercendo determinada profisso, dentro de uma determinada organizao e um
dado momento de sua vida.
Por sua vez, Dutra (2004) ressalta a importncia de se estabelecer as
competncias individuais mediante uma reflexo e um alinhamento entre
competncias individuais e organizacionais, a fim de que no haja distores e
frustraes no futuro.
2.2.2 Competncias Organizacionais
Da mesma forma que os indivduos desenvolvem competncias, as
organizaes tambm o fazem com o intuito de contriburem para o desempenho de
suas atividades de negcio, considerando-se tanto os conhecimentos adquiridos
com a experincia da organizao, como tambm os valores que a empresa defende
e o processo de interao entre as pessoas que a compem. A organizao poderia
ser vista, ento, como um portflio de competncias (FLEURY; FLEURY, 2004).
Leonard-Barton (1998) se vale do termo aptido organizacional para
competncia organizacional. Para a autora esta a capacidade para criar e utilizar
conhecimento. So trs os tipos de aptides apontados por Leonard-Barton (1998):
(i) aptides estratgicas, (ii) aptides habilitadoras e (iii) aptides suplementares,
sendo que as primeiras (estratgicas) podem ser de alguma forma vistas como
equivalentes quelas que Prahalad e Hamel (1990) convencionaram chamar de core
competences, conforme visto na seo 2.1 deste trabalho. Isso porque ambas so
vistas como competncias caras para a instituio e difceis de serem
reproduzidas.
Prahalad e Hammel (1990) afirmam que a condio para resultados bem
sucedidos no est em grandes produtos, mas sim em um conjunto nico de
capacidades que permite empresa criar grandes produtos. Sendo assim, os
autores defendem a tese de que a marca de autenticidade das competncias

33

essenciais advm da integrao de habilidades e tecnologias. Destacam, ainda, que

as competncias essenciais so o resultado da soma de todos os conjuntos de
habilidades. Segundo a perspectiva desses autores, para que uma competncia seja
considerada essencial, ela deve atender a trs requisitos, a saber:
Valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial necessita gerar
uma contribuio para o valor percebido pelo cliente;
Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial deve ter um
alto grau de singularidade, isto , deve ser difcil de ser copiada pelos
concorrentes;
Capacidade de expanso: a competncia essencial deve se constituir
como base da empresa para entrada em novos mercados.

Fleury e Fleury (2000), ao referirem-se s competncias essenciais

apresentadas por Prahalad e Hamel (1990), destacam a combinao das vrias
competncias da empresa para o desenho, a produo e a distribuio de produtos
e servios aos clientes. A competncia seria, assim, a capacidade de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e servios (FLEURY; FLEURY, 2000, p.
23).
Goddard (1997), assim como Prahalad e Hamel (1990), tambm denomina a
capacidade interna de uma empresa estabelecer diferenciao perante seus
concorrentes como competncias essenciais, e afirmam que o nvel de diferenciao
que uma empresa consegue no mercado no excede capacidade interna de
construir essa diferenciao.
Em seu trabalho, Goddard (1997) apresenta sete caractersticas para as
competncias essenciais:
(i)

so constitudas por conhecimentos tcitos ou experincias que os

competidores no possuem;

(ii)

definem o que a organizao faz melhor ou diferente de qualquer

outra organizao, sendo esta a origem de qualquer sucesso da
empresa. Desta forma, as competncias essenciais so definidas
sempre

em

organizaes;

relao

competncia

de

todas

as

outras

34

(iii)

esto incorporadas no modo de funcionamento da empresa e no

residem apenas na mente de um pequeno nmero de grandes
talentos da empresa. As competncias essenciais esto expressas
no comportamento cotidiano de qualquer um da empresa;

(iv)

so raras, provavelmente limitadas a duas ou trs atividades - que

so mais crticas para o sucesso futuro da firma em uma mesma
cadeia de valor. Entretanto, as competncias essenciais no so
sinnimo do conjunto de atividades desenvolvidas pelas empresas;

(v)

so a origem das habilidades da empresa para transmitir aos seus

clientes um valor agregado excepcional frente aos concorrentes.
Contudo, as competncias essenciais no podem ser confundidas
com tecnologias de ponta;

(vi)

so flexveis o suficiente para viabilizar a atuao em vrias

funes do negcio, em vrias famlias de produtos e de
tecnologias; no esto amarradas nos caminhos dos negcios j
existentes, mas so plataformas e estmulo para o crescimento
futuro;

(vii)

permitem definir as raras oportunidades disponveis em termos de

abertura de mercados ou de conhecimentos defasados nas quais a
empresa a nica qualificada para preencher.

Diante dos conceitos levantados, pode-se compreender que as competncias

organizacionais so aquelas que a empresa reconhecidamente possui e que a
diferencia de seus concorrentes. Uma importante concluso a partir do levantamento
conceitual que a competncia organizacional no se configura como a simples
soma das competncias dos indivduos que atuam na empresa, mas reside na
relao dos indivduos (e suas competncias) com a tecnologia utilizada pela
empresa e os processos de gesto que a suportam.
De acordo com Fleury e Fleury (2004), a dinmica entre os diversos nveis de
competncia que se formam na organizao pode ser explicada da seguinte
maneira: em um nvel mais geral, temos as competncias organizacionais, que se
formam nas unidades e funes; destas, algumas so consideradas competncias
essenciais e so bsicas quando da elaborao da estratgia competitiva; as
competncias essenciais produzem atributos que constituem as competncias

35

distintivas percebidas pelos clientes. Essas competncias so formadas a partir da

combinao de recursos da organizao e de competncias individuais.
O

Quadro 2 sistematiza alguns conceitos de competncia organizacional.

Autor

Conceitos de Competncias Organizacionais

Prahalad
e Hamel
(1990)

A competncia organizacional definida como um conjunto de conhecimentos,

habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um
diferencial competitivo para a organizao.
As competncias essenciais (core competences), nas empresas, so aquelas que
atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e so difceis
de serem imitadas pela concorrncia.

Vollmann
(1996)

Os quatro graus de competncia nas organizaes:

i. distintivas - resistem imitao por serem difceis de desenvolver;
ii. essenciais - so comuns aos concorrentes imediatos, mas necessrias para o
negcio;
iii. de rotina - so comuns maioria das empresas;
iv. terceirizveis - podem ser desempenhadas por fornecedores ou parceiros de
negcio.

Nisembaum
(2000)

As competncias organizacionais classificam-se em:

i. competncias bsicas so os pr-requisitos que a empresa precisa ter para
administrar com eficcia o negcio. Significam as condies necessrias,
porm insuficientes, para que a organizao atinja liderana e vantagem
competitiva no mercado;
ii. competncias essenciais so aquelas que possuem valor percebido pelo
cliente, no podem ser facilmente imitadas pelos concorrentes e contribuem
para a capacidade de expanso da organizao.

Zarifian
(2001)

As cinco competncias na organizao:

i. competncias sobre processos - os conhecimentos sobre o processo de
trabalho;
ii. competncias tcnicas - conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve
ser realizado;
iii. competncias sobre a organizao - saber organizar os fluxos de trabalho;
iv. competncias de servio - busca aliar a competncia tcnica avaliao do
impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor;
v. competncias sociais - Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas
competncias: autonomias, responsabilidade e comunicao.

Harb
(2001)

As competncias empresariais e organizacionais so as competncias aplicadas a

diferentes objetivos e formas de organizao e gesto empresarial:
i. core competences ou competncias essenciais - principais de gesto
empresarial, comuns a todas as reas ou a um conjunto delas;
ii. competncias de gesto - so competncias especficas do nvel gerencial, de
reas ou atividades fins e de apoio das empresas;
iii. competncias gerenciais - so capacitaes mais especficas da competncia
de gesto, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas
de administrao ou gerenciamento, de aplicao em situaes de direo,
coordenao ou superviso;
iv. competncias requeridas pelos cargos - so as competncias gerais e
especficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa.

Quadro 2 Definies de Competncias Organizacionais

36

Fonte: Autoria prpria

2.2.3 Mapeamento de Competncias

A gesto baseada em competncias ou simplesmente gesto de
competncias tem sido apontada como uma tecnologia alternativa dos modelos
tradicionalmente utilizados pelas organizaes (Brando e Guimares, 2001; Santos,
2001).
Baseando-se no pressuposto de que o domnio de certos recursos
determinante do desempenho superior de uma organizao, a gesto de
competncias prope-se a integrar e orientar esforos, sobretudo os relacionados
gesto de pessoas, visando a desenvolver e sustentar competncias consideradas
fundamentais consecuo de objetivos organizacionais (Prahalad e Hamel, 1990;
Durand, 1998).
De acordo com os estudos de Strauhs (2003), h metodologias, mtodos e
ferramentas que apoiam o processo de Gesto do Conhecimento. Nesse sentido, o
mapeamento de competncias e de conhecimentos so prticas que colaboram com
a formao de uma memria organizacional ao mesmo tempo em que privilegiam a
colaborao e compartilhamento dos conhecimentos na organizao.
Conforme tratado nas subsees anteriores, a gesto do conhecimento por
meio

do

desenvolvimento

de

competncias,

sejam

elas

individuais

ou

organizacionais, tarefa de suma importncia para garantia e manuteno da

competitividade das organizaes. Entretanto, a capacidade de se localizar as
competncias nas diferentes reas da empresa ou do grupo empresarial para o
maior aproveitamento possvel deste ativo se configura como uma atividade de
relevncia ainda maior e, nesse sentido, cresce em importncia o desenvolvimento
ou adoo de mtodos ou metodologias de identificao ou mapeamento de
competncias como estratgia de gesto empresarial seja para se identificar a
necessidade de investimentos em treinamento, para conceder promoes
horizontais ou verticais3 ou para se verificar se determinado indivduo tem de fato o
perfil para executar as tarefas que lhe so atribudas.

De acordo com o Plano de Cargos e Salrios do Sistema FIEP, promoes horizontais so aquelas em que h
mudana de nvel em um mesmo cargo (Analista I, II e III) e promoes verticais so aquelas em que ocorre a
mudana para um cargo superior (de analista para gerente, por exemplo). As nomenclaturas podem variar de
acordo com o modelo de cargos e salrios adotados pela organizao. (Plano de Cargos e Salrios do Sistema
FIEP, 2008).

37

Como ferramenta de Gesto do Conhecimento, o mapeamento de

competncias pode representar um caminho mais assertivo para a formao de
times que sejam formados por iguais ou por complementares ou por ambos,
dependendo da estratgia e da necessidade especfica do momento e/ou do projeto.
A possibilidade de alocar em times indivduos que se complementem por suas
competncias pode proporcionar um avano muito expressivo daquilo que Nonaka e
Takeuchi (2008) tratam como espiral do conhecimento. Nessa teoria, ilustrada na
Figura 2, o conhecimento acontece em ciclos e aumenta medida que cada um
deles completado. Em cada ciclo, a partir de interaes sociais, montam-se
conexes, constroem-se esquemas mentais e desenvolvem-se novos conceitos a
partir de entendimentos prvios. um desenvolvimento via interaes com os pares
e os mais experientes em um processo de construo em que se acumula
sucessivamente o saber.

Figura 2 A Espiral do Conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 2008.

Embora parea matria simples, aplicar o discurso de criao de uma cultura

que valoriza o aprendizado ou discutir em termos gerais a economia baseada no
conhecimento, os processos humanos envolvidos so de difcil quantificao. Ruas
(2005) afirma que na maior parte das empresas a noo de competncia uma
referncia mais forte como concepo do que como prtica. Em muitas
organizaes, o interesse legtimo pela criao do conhecimento tem sido reduzido a
um excesso de nfase na tecnologia da informao (VON KROGH; ICHIJO;
NONAKA, 2001, p. 12). Para agravar o quadro, a cultura do maior tempo possvel

38

empregado em execuo cria uma barreira ao investimento de tempo e outros

recursos em planejamento, o que inclui o no emprego de esforos em um processo
mapeamento de competncias, fiando-se na alegao de que tal processo caro,
complexo e demorado.
Outro aspecto importante de se tratar neste ponto a questo da diferena
entre gesto de e por competncias.
Segundo Brando e Guimares (2001), necessrio que se faa distino
entre gesto de competncias e gesto por competncias, esclarecendo que o
primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve e
avalia as competncias necessrias ao seu negcio. J o segundo sugere que a
organizao divida o trabalho de suas equipes de acordo com as competncias. Os
autores supracitados admitem que a gesto de competncias pode, ou no, incluir a
gesto por competncias. O mapeamento de competncias tem mais relao com o
termo gesto de competncias e, de certa forma, podem at ser considerados
sinnimos e, assim sendo, tambm pode ser alavanca para continuidade do
processo por meio de uma gesto por competncias.
A partir do exposto e, assumida a posio de que importante para a
organizao a adoo de um modelo e/ou de prticas de mapeamento de
competncias, faz-se necessrio o estabelecimento de condutas que permitam essa
trajetria. Nesse sentido, um ponto de partida apontado no modelo proposto por
Ienaga (1998 apud BRANDO; GUIMARES, 2001), em que se procura identificar o
gap, ou lacuna, de competncias existente na empresa. A identificao dessa lacuna
se d por meio do estabelecimento de metas e objetivos para a empresa e, na
sequncia, pela definio das competncias necessrias consecuo desses
objetivos. A diferena entre o que se tem e o que se necessita em termos de
competncia se configura como o gap de competncias da organizao, conforme
ilustrado na Figura 3.
Em Ruas (2005) observa-se que este gap em geral origina-se a partir do
distanciamento entre o rpido processo de transformao organizacional e a lenta
apropriao e compartilhamento das competncias individuais.
O que fica caracterizado na abordagem de Ienaga (1998), que o nvel de
exigncia e complexidade das atividades realizadas pela organizao est em
constante evoluo, devido crescente competitividade do mercado atual.

39

Entretanto as competncias individuais nem sempre acompanham este processo ou

so apropriadas pela empresa.

Figura 3 Gap de Competncias

Fonte: Adaptado de Ienaga, 1998.

Identificado o gap de competncias existente na organizao, o prximo

passo seria o estabelecimento de um plano de ao para sanar a lacuna entre as
competncias existentes e as necessrias. Nesse sentido, o mesmo Ienaga (1998)
prope um fluxo com as etapas que ele julgou necessrias a um processo de gesto
de competncias, conforme a Figura 4.

Figura 4 Etapas do Processo de Gesto de Competncias

40

Fonte: Ienaga (1998).

De acordo com as etapas de gesto de competncias descritas na figura 4,

com base no planejamento estratgico das organizaes necessrio que sejam
identificadas as competncias j existentes na empresa e as necessidades de
competncias impostas pelos objetivos estratgicos. A diferena entre o existe e o
requerido justamente o gap de competncias. A partir da identificao deste gap,
procede-se o planejamento que dar o direcionamento para uma ao de
desenvolvimento interno de competncias ou para a busca de competncias por
meio da admisso de novos profissionais. Embora no haja este procedimento
descrito no modelo proposto por Ienaga (1998) na Figura 4, possvel que haja um
misto das duas aes acontecendo simultaneamente, isto , que aconteam
contrataes e desenvolvimento interno de competncias ao mesmo tempo com
vistas a se eliminar o gap de competncias.
Embora a partir da Figura 4 observe-se, de certa forma, uma determinao
das competncias por meio de um processo top down, importante ressaltar que,
ainda que os objetivos da instituio e, consequentemente suas competncias
organizacionais, sejam os norteadores da estratgia, as competncias individuais
tambm podem, na medida em que so consideradas, contribuir para mudanas
estratgicas nas empresas. Dessa forma, o mais importante que competncias
individuais e organizacionais estejam alinhadas.
Com este tpico se finaliza esta seo, sem a pretenso de ter esgotado os
estudos conceituais que envolvem o tema competncia. Na seo seguinte, o
trabalho busca apresentar uma base conceitual acerca do termo estratgia, do
planejamento estratgico e aborda algumas metodologias de conduo deste
planejamento, com nfase especial ao Balanced Scorecard.

41

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS E OPERAO

Nesta seo sero apresentados alguns dos principais conceitos sobre
estratgia e planejamento estratgicos encontrados na literatura, bem como algumas
metodologias para realizao deste planejamento e, em especial, ser feito um
aprofundamento sobre o Balanced Scorecard (BSC), por tratar-se de uma das
ferramentas mais utilizadas quando se trata de planejamento estratgico.

3.1

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

De acordo com Schlupp (2010), o planejamento estratgico um processo

gerencial que trata da formulao de metas e objetivos com base na misso e viso
das organizaes. Levando em considerao fatores de risco e oportunidades
internas e externas, este planejamento busca estabelecer planos de ao para a
consecuo das metas e trabalha no monitoramento das mesmas, acompanhando
seu comportamento e desempenho ao longo de perodos preestabelecidos.
Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1989) defendem que, para que um
objetivo, ou uma meta, seja eficaz necessrio que todas as pessoas da
organizao o entendam e vejam as implicaes deste desafio em suas atividades.
E para que haja este entendimento, afirmam que para que toda a organizao se
engaje a alta gerncia necessita: (i) criar um senso de urgncia; (ii) desenvolver um
foco competitivo em todos os nveis por meio do uso generalizado da inteligncia
competitiva; (iii) fornecer aos funcionrios as habilidades de que eles precisam para
trabalhar efetivamente; (iv) dar tempo organizao para digerir um desafio antes
de lanar outro; e (v) estabelecer marcos claros e revisar mecanismos.
Segundo Porter (1996), as companhias devem ser flexveis assim como
tambm seus planejamentos estratgicos, j que em um mercado dinmico como o
atual, o posicionamento acaba assumindo um carter muito esttico. A respeito do
que seja estratgia, esse autor afirma que:

Estratgia a criao de uma posio de valor e nica, envolvendo um

conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posio ideal,
no haveria necessidade de estratgia. [...] Estratgia fazer intercmbios
ao competir. A essncia da estratgia escolher o no fazer. (PORTER,
1996, p. 34)

42

Mintzberg (2006), em sua pesquisa histrica sobre estratgia sugere que esta tem sido caracterizada
por dez principais escolas desde os anos 60. O

Quadro 2 traz um resumo das dimenses dessas dez escolas.

Quadro 3 Resumo das Dez Escolas de Estratgia

ESCOLA

DISCIPLINA DE
BASE

MENSAGEM
PRETENDIDA

FORMULAO DA
ESTRATGIA

HOMILIA
ASSOCIADA

Processo de
concepo

"Olhe antes de
pular".

Planejamento
urbano, Teoria de Formalizar
Sistemas

Processo formal

" melhor prevenir

do que remediar".

Economia e
Histria Militar

Analisar

Processo analtico

"Nada alm dos

fatos, senhora".

Empreendedora Nenhuma

Imaginar

Processo visionrio

"Leve-nos ao seu
lder".

Cognitiva

Psicologia

Enfrentar ou
criar

Processo mental

"Vou ver quando

acreditar".

Aprendizado

Nenhuma

Aprendizado

Processo emergente

"Se voc no
conseguir, tente
novamente".

Poder

Cincia Poltica

Promoo

Processo de
negociao

"Procure o nmero
um".

Cultural

Antropologia

Unio

Processo coletivo

"Um fruto nunca

cai longe do p".

Ambiental

Biologia

Reao

Processo reativo

"Tudo relativo".

Configurao

Histria

Integrao,
transformao

Processo de
transformao

"Tudo tem seu

tempo..."

Design

Nenhuma

Planejamento

Posicionamento

Ajustar

Fonte: A autora com base em Mintzberg, (2006)

Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo

envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e
implementam objetivos estratgicos. J o planejamento estratgico seria o processo
de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio
de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2004). Ainda para este autor, o
planejamento estratgico seria o instrumento usado para definio dos objetivos

43

organizacionais que a empresa busca e facilitaria a escolha dos melhores caminhos

para atingi-los. Com a mesma viso, Stoner e Freeman (1994, p. 136) afirmam que o
planejamento estratgico o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ao
adequadas para alcan-los.
Drucker (1998), antes mesmo de conceituar o que seja, em sua viso, um
planejamento estratgico optou por relacionar o que no . Nesse sentido afirmou
que o planejamento estratgico no um amontoado de tcnicas nem uma tentativa
de se eliminar riscos. Para este autor, planejamento estratgico um processo
contnuo, sistemtico, organizado e capaz de antever o futuro de maneira a tomar
decises que minimizem riscos.
A partir do estabelecimento de um bom planejamento estratgico possvel a
prtica de uma gesto organizacional mais eficente e segura na medida em que
torna-se possvel administrar e gerir mudanas, analisar os riscos em tempo de
tomada de deciso para minimiz-los, corrigir a estratgia caso perceba-se algum
erro no percurso. Para tornar este planejamento mais dinmico e participativo
importante que todas as reas da organizao sejam envolvidas e para um melhor
gerenciamento e ganho de produtividade na aplicao, o mesmo pode ser dividido
em estratgias operacionais, por segmento, rea ou setor da empresa.
Para Andrews (1980 apud MINTZBERG et. al., 2006, p.78):

A estratgia corporativa o modelo de decises que determina e revela

seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos
para atingir essas metas e define o escopo dos negcios que a empresa vai
adotar, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende
ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela
pretende fazer para seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades.

Ainda para este mesmo autor, a estratgia corporativa um processo

organizacional indissocivel da estrutura, do comportamento e da cultura da
empresa onde ocorre. Contudo, destaca neste processo dois aspectos relevantes
que, segundo ele, so interrelacionados na vida real e separados para fins de
anlise, a saber: a formulao e a implementao. A Figura 5 apresenta de forma
sistemtica da estratgia como modelo de decises interrelacionadas.
No que diz respeito elaborao do planejamento estratgico, Rezende
(2008, p. 17) afirma que:

44

A organizao do planejamento estratgico pressupe a definio do

objetivo e da metodologia para o projeto, a nominao das pessoas da
equipe multidisciplinar do planejamento e as respectivas capacitaes para
formalizao de um plano de trabalho para todos os envolvidos. A
discusso, a definio e a adoo de uma metodologia para o planejamento
estratgico facilitaro a elaborao, a gesto e a implementao do projeto.

FORMULAO
(decidir o que fazer)

IMPLEMENTAO
(atingir resultados)

1. Identificao de oportunidade
e risco

2. Determinao dos recursos

materiais, tcnicos, financeiros
e gerenciais da empresa

3. Valores aspiraes pessoais

da gerncia snior

4. Reconhecimento da
responsabilidade noeconmica com a sociedade

ESTRATGIA
CORPORATIVA
Modelo
de
objetivos e
polticas que
definem a
empresa e
seus negcios

1. Estrutura e relaes da
organizao
Diviso de mo-de-obra
Coordenao de
responsabilidade dividida
Sistemas de informao
2. Processos e
comportamentos organizacionais
Padres e mensurao
Motivao e sistemas de incentivo
Sistemas de controle
Recrutamento e desenvolvimento
de gerentes
3. Alta liderana
Estratgia Organizacional
Pessoal

Figura 5 Estratgia como Modelo de Decises Interrelacionadas

Fonte: Adaptado de Andrews, 1980 (apud MINTZBERG et. al., 2006).

Ao se falar de planejamento estratgico importante ressaltar que este um

processo que diz respeito a consequncias futuras das decises no presente,
portanto este planejamento deve servir como ferramental para embasamento das
tomadas de deciso. Alm disso, o que deve sempre ser evidenciado quando se
trata de planejamento estratgico que o processo, neste caso, tem muito mais
valor que o resultado final.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a
identificao dos pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa,
aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto
direcionamento dos esforos, e a elaborao de um plano de aes que visem
atingir os objetivos definidos. Ainda para este autor, o planejamento estratgico deve

45

dar sustentao metodolgica para se definir a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com fatores externos no
controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. Nesse sentido, este
planejamento deve ser uma ferramenta que auxilie as empresas a chegarem
situao pretendida, considerando importante que o executivo tenha sempre em
mente a satisfao do que chama de grupos significativos ou partes interessadas,
como clientes, acionistas, colaboradores e sociedade, os quais cooperam para
assegurar a existncia contnua da empresa.
Lima et al. (2004) apontam vrios benefcios proporcionados pela ferramenta
planejamento estratgico. Os autore dizem que o planejamento faz com que os
gestores executem melhor sua funo. Isso ir proporcionar melhor trabalho em
equipe, aumentando a capacidade produtiva e melhor direcionamento dos esforos
na busca dos objetivos.
Porter (1980) destaca que cada empresa, de qualquer segmento, possui uma
estratgia competitiva ou est voltada para a competitividade, seja ela explcita, isto
, desenvolvida por meio de um processo de planejamento, ou implcita, ou seja,
que evoluiu por meio das atividades de departamentos funcionais da empresa.
Mesmo havendo essas duas possibilidades, importante ressaltar que,
dispondo de seus prprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente
buscar mtodos ditados pela sua orientao profissional e pelos incentivos neles
inseridos. No entanto, a soma desses mtodos raramente equivale melhor
estratgia.
Por fim, importante dizer que o planejamento estratgico se relaciona com
os objetivos de longo prazo e com as maneiras e aes para alcan-los. Tambm
necessrio ressaltar que a estratgia empresarial define o posicionamento da
empresa e suas relaes com setores da sociedade e de seu ambiente de negcios,
os quais so fundamentais para a manuteno e o crescimento de suas atividades,
constituindo-se em diretrizes para as decises tomadas no dia-a-dia.
Na prxima seo tratar de metodologias para a construo de um
planejamento estratgico, com nfase epecial para o Balanced Scorecard (BSC).

46

3.2

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: OPERACIONALIZAO

De acordo com o que foi descrito at o momento, percebe-se uma ntima

relao entre o planejamento e a gesto estratgica. Segundo Schlupp (2010), o

planejamento requer o envolvimento das pessoas de uma organizao e o
entendimento das necessidades das diversas partes interessadas ou daquelas que
de alguma forma influenciam as aes e os resultados.
Para Hamel e Prahalad (1995), as revolues que ocorreram nas empresas
lderes de diversos setores mostram sua incapacidade de acompanhar o ritmo
acelerado das mudanas. Assim, importante que o planejamento estratgico seja
flexvel para se adaptar s mudanas e instabilidade do meio em que est
inserido. Deve permitir a autonomia dos responsveis em sua execuo por meio da
delegao e do compartilhamento transparente e aberto das informaes entre os
envolvidos em aes de complementaridade.
De acordo com Schlupp (2010), a gesto estratgica um processo dinmico
no qual nada definitivo, j que nela est includo o pensamento estratgico que
embasa planejamentos de curto, mdio e longo prazo que embasam, por sua vez, as
tomadas de deciso em relao a aes que devem ser tomadas em ambientes
extremamante dinmicos.
Para Hamel e Prahalad (1990) o planejamento estratgico um plano
funcional e ttico que nem sempre atinge as questes estratgicas essenciais, no
levando, muitas vezes, ao que a organizao poderia de fato ser. Por essa razo,
esses autores propem a criao de uma arquitetura estratgica que considere no
apenas como maximizar a fatia de mercado e os resultados fincanceiros e
operacionais, mas procura dar nfase em como a organizao ser no futuro, tendo
em vista quais funcionalidades a serem criadas para os clientes, novas
competncias a serem desenvolvidas ou como redimensionar ou remodelar os
modelos de negcio a favor da empresa. Mais uma vez, isso exige a participao e a
criatividade das pessoas da organizao, o compartilhamento das informaes e o
conhecimento das necessidades de todas as partes interessadas.
Assim, o planejamento estratgico uma base de decises devidamente
analisadas, mas que deve ser gerenciado diante das mudanas e do ambiente
externo ou interno, caso contrrio os resultados podero no ser satisfatrios, ou

47

seja, para que seja de fato efetivo, o planejamento estratgico requer flexibilidade e
adaptao s necessidades por meio de uma gesto estratgica.
A arquitetura estratgica proposta por Hamel e Prahalad (1995) sugere uma
viso diferenciada sobre a qual se pode refletir, no entanto, se faz necessrio ter
uma ferramenta que organize sistematicamente as etapas para atingir os objetivos
propostos.
A Figura 6 demonstra uma possibilidade de metodologia de planejamento
estratgico que contempla as etapas relevantes para seu desenvolvimento,
considerando a definio do rumo da organizao, suas variveis externas e
internas, pontos fortes e fracos, objetivos estratgicos e estratgias.

DEFINIO DAS DIRETRIZES ESTRATGICAS

Realimentao e Reviso

DIAGNSTICO ESTRATGICO

Avaliao
ambiente interno

Avaliao
ambiente externo

Avaliao estratgica

Definio de objetivos estratgicos

Formulao das estratgias

Desdobramento das estratgias

Implemantao e controle

Anlise dos resultados

Figura 6 Etapas Essenciais ao Planejamanto Estratgico

Fonte: Adaptado de Schlupp (2010).

De acordo com a metodologia proposta na Figura 6, a primeira etapa da

construo do planejamento estratgico seria a definio das diretrizes estratgicas,
a saber:
Misso que sintetiza a razo de ser da empresa e orienta (ou deveria
orientar) todas as suas aes. A misso declara os propsitos da
organizao a todas as partes interessadas.
Negcio define os setores nos quais se atua ou se pretende atuar.

48

Viso aponta a viso de futuro, como a organizao pretende chegar,

em determinado espao de tempo ou data, em seu momento histrico de
posicionamento de mercado ou de referncia em determinado setor. A
viso, em geral, traduz sonhos de futuro para a organizao.
Polticas so elas que estabelecem como ser sustentada a
concretizao da misso, da viso e do negcio.
Princpios e valores explicitam os valores, crenas ou princpios nos
quais a organizao acredita que sejam base para o alcance de seus
objetivos.
A etapa diagnstico estratgico requer a avaliao do ambiente externo e
interno e para tanto, se faz necessria a identificao das variveis que possam se
constituir como oportunidades e ameaas (ambiente externo) e foras ou fraquezas
(ambiente interno).
A avaliao estratgica, embora possa ser feita de maneira informal ou
impulsionada por algum fator especfico, na maior parte das vezes faz parte do
processo de planejamento estratgico. Sua construo se d com base nos insumos
advindos do diagnstico estratgico. Um de seus grandes desafios considerar os
pesos das oportunidades e das ameaas e verificar qual seria a melhor combinao
em uma tomada de deciso com melhor resultado para a organizao. Para esta
etapa do planejamento comum a utilizao da matriz ou anlise SWOT 4, tambm
conhecida em portugus como matriz FOFA5.
A definio dos objetivos estratgicos passa pela explicitao daquilo que se
pretende concretizar na viso da organizao. Neste momento so propostos um
conjunto de direcionadores que devero orientar a formulao das estratgias, o
plano de investimentos e a avaliao de performance. Kaplan e Norton (1997),
propem a distribuio dos objetivos nas perspectivas (i) aprendizado e crescimento;
(ii) processos internos; (iii) clientes); (iv) financeira. importante ter em conta que os
objetivos devem ser mensurveis e coerentes entre si, alinhados s diretrizes
estratgicas.
A formulao das estratgias tem como propsito a definio do que fazer
para se atingir os objetivos das organizao, concretizar diretrizes e obter
resultados, considerando o ambiente interno e externo. Sendo assim, pressupe
4

Anlise SWOT: O termo SWOT uma combinao das primeiras letras das palavras (em ingls) Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) e costuma ser
creditada a dois professores da Harvard Business School. Trata-se de uma ferramenta-conceito utilizada para
fazer a anlise de um cenrio (ou de um ambiente), proporcionando a base para o planejamento estratgico ou
para o gerenciamento de uma empresa, por exemplo.
FOFA: Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas.

49

uma anlise prvia das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes e fracos que
ocorre durante a avaliao estratgica. determinante que as estratgias sejam
claras e explcitas, compatveis com os objetivos, criativas e inovadoras, capazes de
estimular o envolvimento das pessoas e viveis para implementao.
A etapa de desdobramento das estratgias acontece para garantir um
alinhamento consistente das estratgias da organizao por meio de planos de ao
que envolvem as pessoas em sua definio e execuo. Tais planos de ao devem
contemplar

alocao

de

recursos

para

assegurar

sua

implementao,

comunicados para a fora de trabalho e demais partes interessadas, alm de

possurem uma sistemtica de acompanhamento de sua implementao. No
desdobramento ocorre um planejamento mais detalhado que propicia decompor,
elaborar e racionalizar visando operacionalizao. Entre as ferramentas que
facilitam o desdobramento das estratgias, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC)
que objetiva preencher lacunas dos sistemas gerenciais por ser, de acordo com
Kaplan e Norton (1997) , um processo sistemtico para implementar a estratgia e
obter feedback sobre ela.
A etapa de implementao e controle embasada por planos de ao que
prevem a alocao de recursos para que a estratgia possa acontecer. Os planos
de ao deixam claro as atividades que precisam ser executadas para que os
resultados sejam alcanados, os responsveis pela execuo dessas atividades e
as datas em que os resultados devem ser alcanados. Dentre os recursos
necessrios execuo dos planos de ao devem ser previstos (i) recursos
humanos, (ii) recursos materiais, (iii) recursos de terceiros, (iv) recursos tecnolgicos
e (v) recursos oramentrios.
Por fim, o planejamento estratgico deve contar com um sistema de medio
de desempenho que possibilite a anlise de resultados, visando melhoria e
correo de percurso, quando necessrio. Nesse sentido, a metodologia do
Balanced Scorecard proposta por Kaplan e Norton (1997) apresenta-se como uma
alternativa eficiente e altamente difundida nos meios empresariais.
A prxima seo abordar mais detalhadamente as caractersticas e
funcionalidades do BSC.

50

3.3

BALANCED SCORECARD BSC

Para que as organizaes possam ser gerenciadas e seus resultados

avaliados, os gestores necessitam de ferramentas que os permitam acompanhar, de

forma clara e objetiva, suas atividades, negcios, estratgias, etc. Dessa forma, o
nvel estratgico, contemplado em um sistema de medio, comumente
representado por um conjunto de indicadores de desempenho classificados de
maneira intuitiva, algumas vezes por perspectivas, funes, ou mesmo pela rea
que representam na organizao.
Ocorre que durante a era industrial, de 1850 at cerca de 1975, o sucesso
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios
das economias de escala e do escopo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 3). Nesse
contexto, os sistemas de contabilidade gerencial, regidos por relatrios mensais,
trimestrais e anuais, guiavam as empresas servindo como fonte de informaes para
a tomada de decises. Entretanto, com o advento da era da informao, essas
informaes, condicionadas pelos procedimentos e pelo ciclo do sistema de
informes financeiros da organizao, acabam se tornando irrelevantes, dado que
representam fatos j ocorridos e no suportam a tomada de deciso frente aos
desafios do dia-a-dia.
Nesse momento de transio, inicia-se um processo de entendimento de que
to importante ou mais que se apurar lucros mensais ou trimestrais, de capital
importncia se calcular e informar, tambm, uma variedade de indicadores nofinanceiros. Alm disso, emerge a constatao de que apenas olhar para os
resultados financeiros, que retratam o j ocorrido (passado) no mais suficiente.
Na era da informao torna-se essencial o olhar prospectivo, avaliando
oportunidades e riscos no futuro.
Tendo em vista o valor existente tanto no histrico financeiro de uma
organizao quanto em anlises de cenrios futuros, ou seja, considerando que uma
anlise mais completa da organizao deve considerar passado e futuro, surge o
Balanced Scorecard, que preserva as medidas financeiras tradicionais e as
complementa com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. H
um equilbrio entre as medidas de resultado as consequncias dos esforos do
passado e as medidas que determinam o desempenho futuro (KAPLAN;
NORTON, 1997 p. 9).

51

De formal geral e informal, organizaes que adotam a metodologia do BSC

relatam que se valem dela para:
Promover o alinhamento entre os colaboradores e a estratgia;
associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e
oramentos anuais;
identificar e alinhar iniciativas estratgicas;
realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e
aperfeio-la.
Assim, o BSC complementa as medidas do passado com medidas dos
vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o
desempenho futuro por meio de quatro perspectivas que sero tratadas na prxima
seo.
3.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard
Um dos princpios do BSC que a tomada de deciso seja baseada em um
conjunto de informaes vistas sob diferentes perspectivas que possam ser
analisadas em relao existente, ou no, entre si. Dessa forma, a metodologia prev
a anlise de desempenho sob o enfoque de quatro perspectivas, a saber: (i)
financeira; (ii) clientes; (iii) processos internos e; (iv) aprendizado e crescimento (ver
a Figura 7).
Como j foi mencionado nesta mesma seo, o BSC no abre mo da anlise
sob a tica da perspectiva financeira.

[...] as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias

econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de
desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao
e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
(KAPLAN; NORTON, 1997 p. 26).

A partir dessa perspectiva, a metodologia visa a incentivar as unidades de

negcio da organizao a levarem em conta os aspectos econmico-financeiros de
suas decises e os reflexos disso.

52

Figura 7 As Quatro Dimenses do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Na perspectiva do cliente o BSC objetiva traduzir os mercados, produtos e

segmentao de clientes que a organizao almeja atingir. Medies importantes
nessa perspectiva so a participao de mercado da empresa, satisfao e reteno
de clientes.
O desempenho de uma organizao, a qualidade de seus produtos e
servios, o custo, o preo, o valor de mercado e muitos outros aspectos esto
diretamente relacionados a como a organizao faz o que faz, ou seja, a seus
processos internos. Assim, nessa perspectiva os executivos identificam os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
(KAPLAN; NORTON, 1997 p. 27). Nesta perspectiva, novos processos podem vir
agregar valor aos atuais ou mesmo substiturem aqueles que no esto funcionando
bem. Diferentemente das abordagens tradicionais que mantm seu foco apenas na
melhoria dos processos existentes.

53

A perspectiva do aprendizado e crescimento se configura como alicerce das

outras trs perspectivas, uma vez que provm de trs fontes principais, a saber:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. nesta perspectiva que se
evidenciam os recursos fsicos, financeiros e humanos necessrios para a
consecuo dos objetivos da organizao.
Em sntese, o BSC objetiva subsidiar a tomada de deciso por meio da
traduo da misso e da viso das organizaes em objetivos distribudos em quatro
perspectivas balanceadas e que estabelecem entre si relaes de causa e efeito.
3.3.2 A construo do Balanced Scorecard
Tendo como base o referencial terico acerca do planejamento estratgico e
da estratgia trabalhado no captulo 3 desta pesquisa, observa-se que esta ltima
no se configura como uma ao gerencial isolada e esttica, mas sim como um
processo contnuo, o qual tem seu incio na misso da organizao, se desdobrando
em objetivos alinhados a esta misso e que sirvam de apoio para a sua consecuo.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o primeiro passo para a construo
de um Balanced Scorecard bem-sucedido obter o consenso e o apoio entre a alta
administrao com relao aos motivos para o desenvolvimento do Scorecard.
Sendo assim, essencial que os gestores reconheam reais motivaes para
implantao do BSC, podendo algumas dessas motivaes ser o desenvolvimento
de um equipe executiva; a vinculao de recompensas realizao de objetivos, o
estabelecimento de metas estratgicas; a comunicao da estratgia; ou mesmo
todos essas motivaes juntas e ainda somadas a outras que organizao considere
legtimas.
Um diferencial positivo em relao metodologia do BSC que sua
construo pode, e deve, ser adaptada realidade de cada instituio. E isso faz
todo sentido, j que o ponto de partida a misso da empresa e que cada empresa
tem misses muito especficas e voltadas a seus principais negcios.
De acordo com as proposies de Olve e Roy (2001), o processo de
construo de um Balanced Scorecard, em resumo, pode ser composto dos
seguintes passos:

definir o escopo, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia

e suas tendncias;

54

estabelecer/ confirmar a viso;

estabelecer as perspectivas;
romper a viso, conforme cada perspectiva, e formular os objetivos
estratgicos gerais;
identificar os fatores crticos de sucesso;
desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um
equilbrio;
estabelecer o Balanced Scorecard de alto nvel;
romper o balanced scorecard e as medidas pela unidade organizacional;
formular os objetivos;
desenvolver um plano de ao;
implementar o balanced scorecard.
Kaplan e Norton (1997), enquanto criadores da metodologia do BSC,
assumem que cada organizao, respeitando suas prprias caractersticas, pode
definir seu prprio caminho para a construo do Balanced Scorecard. Contudo,
apresentam tambm um plano sistemtico, composto por quatro etapas e 10 tarefas,
desenvolvido com base na recorrncia de atividades ocorridas em suas experincias
de implantao do BSC em diferentes organizaes. A sistemtica proposta pelos
autores est apresentada no 4.
Uma vez construdo o BSC da organizao, a prxima etapa seria sua
implementao. Este processo se inicia com uma comunicao eficiente, que
envolva toda a fora de trabalho da organizao. Tanto maior tende a ser o sucesso
da implantao do BSC, quanto maior for a capacidade de inflenciar todos os
colaboradores da empresa, fazendo com que cada um entenda e veja sua parcela
de responsabilidade na construo dos resultados ali dispostos.
Aps a implementao, o desafio passa a ser a manuteno do Balanced
Scorecard que depender, entre outras coisas, do reconhecimento da funo do
dessa ferramenta no processo de planejamento e gesto estratgica, pelo
acompanhamento sistemtico e pela reviso dos objetivos e/ou indicadores,
garantindo sua relevncia ao longo do tempo e pela habilidade e capacidade de
abastecimento e transmisso de informaes. Contudo, ainda que haja todas essas
iniciativas realizadas, a manuteno do BSC estar fadada ao fracasso caso no

55

haja um apoio e patrocnio efetivo da alta direo da organizao com relao a este
processo.
ETAPA

TAREFA
1. Selecionar a unidade organizacional
adequada

Definir uma unidade que tenha uma cadeia de

valor completa e na qual seja relativamente
fcil criar medidas de desempenho financeiro.

2. Identificar as relaes entre a unidade de

negcio e a corporao

Realizar entrevistas com os principais

executivos das divises para conhecer os
objetivos financeiros, os temas corporativos
primordiais e as relaes com outras
unidades.

3. Realizar a primeira srie de entrevistas

Realizar entrevistas com os executivos das

unidades de negcio para comunicar os
objetivos e explicar o que o BSC e coletar
informaes iniciais sobre a estratgia
organizacional, tentando ver possibilidades
de traduz-la em nmeros.

4. Sesso de sntese

Sintetizar as entrevistas e criar uma lista e

uma classificao de objetivos dentro das
quatro perspectivas do BSC.

5. Workshop executivo: primeira etapa

Atividade realizada com a equipe executiva

para identificao de trs a quatro objetivos
por perspectiva.

6. Reunies dos subgrupos

Reunies para refinamento da descrio dos

objetivos, estabelecimento de indicadores,
identificao de fontes de informao para os
indicadores, identificao das relaes de
causa-efeito entre os indicadores.

7. Workshop executivo: segunda etapa

Atividade realizada com a equipe executiva,

seus subordinados diretos e o maior nmero
de gerentes de nvel mdio com o objetivo de
debater a viso, a estratgia e os objetivos e
indicadores propostos para o scorecard .

8. Desenvolver o plano de implementao

Estabelecimento de metas e formalizao

dos processos de coleta de dados junto aos
bancos de dados e/ou documentos.

9. Workshop executivo: terceira etapa

Atividade realizada com a equipe executiva

com o intuito de chegar a uma deciso final
sobre a misso, objetivos e indicadores e
para validar as metas.

10. Finalizar o plano de implementao

Etapa
que
prev
a
concluso da
implementao e passagem ao uso gerencial
do BSC.

Definio da Arquitetura de
Indicadores

Consenso em Funo dos

Objetivos Estratgicos

Escolha e Elaborao dos

Indicadores

Elaborao do Plano de
Implementao

BREVE DESCRIO DA TAREFA

Quadro 4 Etapas para Construo de um BSC

Fonte: Autoria prpria com base em Kaplan e Norton (1997)

Em se tratando de planejamento estratgico, questes relacionadas a

processos, Gesto do Conhecimento, eficincia, melhoria contnua e, em uma
sociedade cada vez mais impactada pelo conhecimento, gesto de ativos
intangveis, se apresentam como indispensveis ao vocabulrio e agenda das
organizaes. Nesse sentido, emerge a relevncia dos modelos de gesto. Alguns

56

desses modelos sero apresentados na seo a seguir, com uma nfase no Modelo
de Excelncia em Gesto da Fundao Nacional da Qualidade MEG/FNQ.

3.4

MODELOS DE REFERNCIA EM GESTO

Para introduzir o tema modelos de referncia em gesto, importante um

olhar, ainda que breve, sobre a histria da qualidade.

Segundo Garvin (2002), a Revoluo Industrial acarretou a modificao das
produes artesanais em pequenas quantidades para produes em massa. Nesse
momento da histria industrial a produo necessitava de mecanismos para
viabilizar o intercmbio de peas e a produo serial. Ainda de acordo com Garvin
(2002), Frederic W. Taylor, considerado pai da administrao cientfica, legitimou a
fase de inspeo, quando segregou atividades especficas associadas inspeo
das atividades de produo.
O crescimento econmico e comercial aps a Revoluo Industrial fortaleceu o
estudo da administrao cientfica, iniciando a conduo de pesquisas sobre
gerenciamento de negcios. Na dcada de 1920, se incia a transio para a fase do
Controle de Qualidade. A Segunda Guerra Mundial acelerou os estudos e, ao final
dos anos de 1940, o Controle de Qualidade j estava estabelecido como disciplina
reconhecida (GARVIN, 2002).
Na sequncia, veio a fase do Controle Total da Qualidade, que previa um
controle que se iniciava no projeto do produto e s terminava quando o produto
chegava s mos do usurio. Depois disso, o acirramento das disputas comerciais
conduziu Garantia da Qualidade, cujos conceitos focam na adio do Controle
Total da Qualidade com as tcnicas da Engenharia da Confiabilidade para o
gerenciamento adequado dos processos de forma a garantir a qualidade dos
produtos. O conceito de Zero Defeitos foi a consolidao dessa fase, em que os
integrantes das organizaes eram incentivados a garantir a qualidade dos
resultados de suas atividades (GARVIN, 2002).
Novas exigncias dos mercados consumidores, globalizao, aumento da
competitividade, evoluo tecnolgica e escassez de recursos modificaram os
fatores de compra dos produtos. Esses novos padres impulsionaram as
organizaes a planejarem estratgias de conquista de consumidores, as quais

57

terminaram introduzindo questes como atendimento ao cliente, assistncia tcnica,

manuteno e outras facilidades adicionais ao produto acabado e entregue.
Dentro dos conceitos da Qualidade Total se fortaleceram os esforos no
desenvolvimento de orientaes ao gerenciamento das empresas, por meio de
requisitos sobre como a organizao deveria ser conduzida de uma forma sistmica.
Identificar e avaliar a eficcia das organizaes foi uma consequncia natural desses
esforos. Assim, segundo Harrison e Shiron (1999), para que seja possvel verificar
a eficcia de uma organizao, necessrio definir um Modelo de Referncia para
viabilizar a comparao da situao desejada com as informaes coletadas na
organizao.
Vernadat (1996) conceitua modelo de referncia como sendo um modelo
parcial que pode servir de base para o desenvolvimento e avaliao de outros
modelos
De forma sintetizada, Karanthanos (1999) considera que os modelos de
referncia tem objetivos formais como:

(i) Auxiliar no desenvolvimento de prticas de melhoria do desempenho das

organizaes; (ii) disseminar as boas prticas para as demais organizaes
e;(iii) servir como ferramenta para transmitir conhecimentos em
desempenho
gerencial,
planejamento,
treinamento
e
avaliao
(KARANTHANOS, 1999, p.20).

Os modelos de referncia tornaram-se fundamentais para aqueles negcios

que buscam melhores nveis de competitividade internacional, pois orientam os
tomadores de deciso na construo da estrutura de gesto de gesto das
organizaes. Tal orientao se d especialmente quando necessrio uma
certificao ou um reconhecimento formal para transmitir aos clientes a
confiabilidade e transparncia impostas pelas relaes comerciais.
Cardoso (2008 p.17 apud ALVES, 2010) afirma que:

Modelos de referncia so modelos padronizados e genricos, que

desempenham um papel de referncia para os agentes que tomam deciso
a respeito das prticas a serem empregadas nas operaes e processos
organizacionais.

Nesse contexto de exigncia de alta performance e competitividade, um

modelo de referncia para gesto significa um modelo que as empresas possam se

58

valer para alinhar suas ferramentas e prticas de gerenciamento. Alm disso,

permite a comparao de desepenho entre as organizaes.
3.4.1 Modelos de Gesto
Conforme tratado na seo anterior, um modelo de referncia considerado
um parmetro, um modelo norteador para a gesto das organizaes que buscam a
melhoria contnua e o ganho de competitividade. Contudo, tambm foi mencionado
que um modelo de referncia parcial e, nesse sentido, permitem que se faam
adaptaes tendo em vista a realidade, a cultura orgnizacional ou a cultura na qual a
empresa encontra-se inserida, a natureza do negcio dentre outras especificidades
das organizaes.
De acordo com Pagliuso (2009), em meados da dcada de 1980, o governo
dos Estados Unidos identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto
de conceitos para orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das
indstrias japonesas. Foi ento realizado um estudo em empresas consideradas de
classe mundial que resultou na identificao de diversos fundamentos bsicos
necessrios para o sucesso competitivo. Esses fundamentos foram desdobrados em
requisitos e agrupados por critrios, consolidando o Malcon Baldrige National Quality
Award (MBNQA) e esses critrios de excelncia:

Tornaram-se um mecanismo para auxiliar as organizaes a melhorar sua

competitividade por meio da busca constante do aumento de valor para os
clientes, da melhoria do desempenho e da capacitao global da
organizao. (FORD; EVANS, 2000, p.8).

A partir da, diversos pases seguiram a mesma estrutura lgica, definindo

prmios nacionais e modelos de referncia gesto. O Brasil, em 1992, instituiu o
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), tambm baseado no modelo americano e sob
a administrao da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
A prxima seo tratar mais detalhadamente sobre o modelo de gesto
baseado nos critrios de excelncia da FNQ, o Modelo de Excelncia em Gesto MEG.

59

3.4.2 O Modelo de Excelncia em Gesto MEG

A instituio de prmios de nvel nacional e internacional uma estratgia
que visa a fomentar a melhoria da gesto das empresas. Como grandes objetivos
desses de prmios dessa natureza, podem-se destacar:
Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,
econmico e social de um pas;
fornecer s organizaes um modelo referencial para um contnuo
aperfeioamento;
conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da
gesto para organizaes de classe mundial.
Acreditando nisso, em outubro de 1991 foi criado o Prmio Nacional da
Qualidade, o qual busca promover um entendimento dos requisitos para se alcanar
a excelncia do desempenho e troca de informaes sobre mtodos e sistemas de
gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao
dessas estratgias (FUNDAO..., 2005).
Para fundamentar e guiar o Prmio, foi estabelecido o Modelo de Excelncia
do PNQ, hoje denominado e reconhecido como Modelo de Excelncia em Gesto
MEG, o qual reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
muitas organizaes e especialistas do Brasil e do mundo e que se baseia em um
conjunto de fundamentos da excelncia (Quadro 5) que expressam conceitos que se
traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho.

Quadro 5 Fundamentos da Excelncia

Fonte: Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto (FUNDAO..., 2008).

60

A prtica estabelecida baseada em organizaes que utilizaram o MEG tem

demonstrado que a aplicao desse fundamentos tem trazido melhorias para os
processos e produtos, reduzindo custos e aumentando produtividade para a
organizao. Como um modelo flexvel, que no preconiza ferramentas e prticas de
gesto especficas, o MEG busca, sobretudo, diagnosticar o estado da organizao
em relao sua gesto e orient-la no processo de melhoria.
Entretanto, o fato de ser flexvel, admitindo que os fundamentos de excelncia
estejam internalizados na cultura das organizaes que aplicam o modelo,
respeitando suas caractersticas, no significa que a adoo de um mtodo lgico de
desdobramento desses fundamentos no seja pertinente. Nesse sentido, h uma
lgica de construo do MEG, na qual fundamentos se desdobram em requisitos
que, por sua vez, se traduzem em critrios os quais, em ltima instncia, buscam
conferir maior tangibilidade aos fundamentos de excelncia. (Figura 8).
.

Figura 8 Lgica de Construo do MEG

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade, 2008.

Segundo a FNQ (FUNDAO..., 2008), um fundamento de excelncia um

conceito que pode ser traduzido em fatores de avaliao, processsos ou, mesmo,
em estratgias organizacionais. Assim, a representao do MEG (Figura 9) expressa
os fundamentos da excelncia em oito critrios, a saber: (i) liderana; (ii) estratgias
e planos;

(iii) clientes; (iv) sociedade; (v) informaes e conhecimentos; (vi)

pessoas; (vii) processos; (viii) resultados.

61

Esses critrios so organizados de forma sistmica, evidenciando seu carter

interdependente e complementar, visando gerao de resultados.

Figura 9 Representao do Modelo de Excelncia em Gesto

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (2008)

O MEG funciona baseado no conceito do PDCL6 e, de acordo com a FNQ,

apode ser entendido da seguinte forma:

O direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os

Clientes e a Sociedade, definido por meio de Estratgias e Planos; sua
implementao realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de
trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organizao; e todo
esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resultados que devem ser
analisados e entendidos, gerando Informaes e Conhecimento para
serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo
de gesto. (FUNDAO..., 2008).

Cada um dos critrios que compem o MEG subdivido em itens e requisitos

os quais no sero abordados neste trabalho por entender-se que tal
aprofundamento no seria pertinente nem agregaria valor ao problema de pesquisa
ora tratado.
Entretanto, importante ressaltar que o critrio 5 do MEG foi aquele que mais
evidenciou a relevncia desta pesquisa. Este critrio aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e
6

PDCL Iniciais em ingls de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir)

62

ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais

competitivos, especialmente os de conhecimento.
Importante neste momento se remeter ao conceito trazido por Nonaka e
Takeuschi (2008) que afirmam que o conhecimento est essencialmente relacionado
com ao humana.

63

4 ALINHAMENTO TERICO E PROPOSTA INICIAL

A velocidade com que as mudanas acontecem no mundo vem trazendo
reflexos cada vez mais evidentes para as economias mundiais. O mundo
globalizado, com sociedades conectadas por redes sociais virtuais contribui para que
uma vantagem entre empresas tenda a durar cada vez menos, visto que as
informaes podem circular o planeta em um perodo muito curto de tempo. Nesse
sentido, deter uma informao no necessariamente significa garantir vantagem, j
que hoje o acesso informao encontra-se facilitado. A vantagem competitiva se
cria a partir do que uma organizao consegue fazer a partir do acesso a
determinada informao, ou do conhecimento que a organizao capaz de gerar a
partir das informaes disponveis.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a informao um fluxo de mensagens,
enquanto o conhecimento criado pelo mesmo fluxo de informao, ancorado nas
crenas e no compromisso de seu portador, enfatizando que o conhecimento
essencialmente relacionado com a ao humana (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p.
56 e 57).
Seguindo essa mesma linha, evolui-se para o conceito de competncia
apresentado por Le Boterf (1994 apud DUTRA et al., 2008, p. 35) que afirma:

A competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, nem

resultado de um treinamento, na verdade, competncia mobilizar
conhecimentos e experincias para atender s demandas e exigncias de
determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho,
cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc.

As competncias envolvem comportamentos observveis e mensurveis que

se relacionam, em geral, com o trabalho.
Em meados dos anos 80, as propostas de McClelland e Boyatsis eram
predominantes (DUTRA et. al., 2008). Nessa poca, a consolidao da noo de
competncia se inicia pela transio do conceito de qualificao para o de
competncia e a nfase principal era a identificao das capacidades necessria
para atuar em certo tipo de tarefa. A partir dos anos 90, as modificaes no mundo e
nos ambientes de trabalho demandaram que elementos como instabilidade,
flexibilidade e responsabilidade passassem a ser considerados ao se falar sobre
competncia. a fase em que o foco da competncia se movimenta para o

64

momento da ao, para a combinao e a mobilizao das capacidades, pois ali e

somente ali que se afirma e se coloca a questo da competncia (DUTRA et.al.,
2008, p. 25). As ideias de Zarifian (2001) vigoram nesta poca.
J no incio do sculo XXI, comeam a emergir os processos de avaliao de
desempenho coletivos e individuais. Inicia-se uma busca por formas de se medir os
ativos intangveis das organizaes e sistemas de mensurao baseados em
indicadores, como o BSC, ganham importncia. o momento em que competncia
pensada na perspectiva de sua contribuio econmica e social para a empresa.
a fase da difuso e afirmao do conceito de entrega (DUTRA et.al., 2008, p. 25).
A Fundao Nacional da Qualidade (2007) afirma que as informaes e o
conhecimento so os insumos que alimentam o planejamento estratgico para a
excelncia da gesto, a inovao e o aprendizado organizacional. Nesse contexto a
FNQ descreve em seus cadernos de excelncia:

Os ativos intangveis que agregam valor ao negcio e que geram um

diferencial competitivo necessitam ser identificados para poderem ser
tratados, promovendo o aumento da competitividade (FUNDAO..., 2007).

O critrio 5 do MEG, denominado Informaes e Conhecimento, aborda os

processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis
geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. A partir
dos desdobramentos deste critrio de excelncia, o modelo evidencia a relevncia
do tratamento cuidadoso que deve ser creditado ao conhecimento com vistas a se
obter melhores resultados para as organizaes.
De acordo com Strauhs (2003), a gesto do conhecimento em si algo que
no factvel de ser feito. O que se pode, sim, promover um ambiente favorvel
gerao de novos conhecimentos. Nesse sentido, o mapeamento de competncias
apresenta-se como uma prtica de gesto do conhecimento interessante, a qual
atribui nfase contribuio do indivduo para o sucesso do negcio.
O alinhamento de competncias estratgicas por meio da compatibilizao
das competncias das pessoas com as demandas estratgicas da organizao e de
seus processos de negcio parece ser uma alternativa para a obteno de melhores
resultados para as organizaes, sendo esta a proposta aqui apresentada para o
desenvolvimento da pesquisa.

65

Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a

identificao dos pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa,
aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto
direcionamento dos esforos, e a elaborao de um plano de aes que visem
atingir os objetivos definidos. Ainda para este autor, o planejamento estratgico deve
dar sustentao metodolgica para se definar a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com fatores externos no
controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada.
No que diz respeito elaborao do planejamento estratgico, REZENDE
(2008, p. 17) afirma que:

A organizao do planejamento estratgico pressupe a definio do

objetivo e da metodologia para o projeto, a nominao das pessoas da
equipe multidisciplinar do planejamento e as respectivas capacitaes para
formalizao de um plano de trabalho para todos os envolvidos. A
discusso, a definio e a adoo de uma metodologia para o planejamento
estratgico facilitaro a elaborao, a gesto e a implementao do projeto.

Sveiby (1998 apud STRAUHS, 2003) indica como fontes do conhecimento

para organizaes:

(i) a competncia do funcionrio: capacidade de agir em diversas situaes

para criar tanto ativos tangveis como recursos intangveis. No pode ser
considerada uma propriedade; (ii) a estrutura interna: patentes, conceitos,
modelos e sistemas administrativos e de computadores, cultura ou esprito
organizacional; (iii) a estrutura externa: relaes com clientes e
fornecedores, marcas registradas e reputao ou imagem da empresa.
(SVEIBY, 1998 apud STRAUHS, 2003 p. 88)

Tendo em vista as fontes de conhecimento organizacional acima citadas, a

utilizao do BSC como ponto inicial para concepo de uma metodologia para
mapeamento de competncias estratgicas para a organizao parece fazer
sentido, j que as perspectivas do Balanced Scorecard consideram os ativos
intangveis, a estrutura interna e externa.
Dessa forma, sendo a FIEP o n focal, ou a mobilizadora do grupo de
discusses dentro do qual emergiu a motivao para este trabalho, essa instituio
foi indicada como campo para essa pesquisa.
Pretende-se para essa instituio a proposio de uma metodologia de
mapeamento de competncias que leve em conta os objetivos estabelecidos nos

66

planejamentos estratgicos de suas casas e traduzidos em grandes misses e

vises institucionais, conforme preconiza a metodologia do BSC.

67

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O captulo aqui apresentado tem como objetivo relatar os caminhos,
estratgias e tcnicas ou metodologias utilizadas para a concepo desta
dissertao de mestrado bem como as justificativas que embasam a opo por suas
escolhas.
Como o vis da pesquisa ora apresentada tem um cunho social e altamente
voltado prtica, a opo por se valer dos mapas estratgicos das instituies que
serviram de campo de pesquisa como ponto de partida para o levantamento das
competncias estratgicas para as organizaes parece fazer sentido.
Como j mencionado anteriormente, o trabalho foi desenvolvido no mbito da
Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP, envolvendo gerncias de
mdio porte, tcnicos de linhas de ao e rea de recursos humanos de todas as
casas que compes este Sistema, a saber: SESI, SENAI, IEL e FIEP.
A FIEP uma entidade de representao da indstria do Paran e funciona
como um brao poltico-institucional da mesma. Em sua misso, busca estimular o
associativismo e o desenvolvimento local e para tanto, conta com o suporte de suas
casas: (i) SESI Servio Social da Indstria, que promove aes que visam
promoo da melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores da indstria, suas
famlias e a comunidade, atuando nas reas de Educao, Sade, Esporte, Lazer,
Cultura e Responsabilidade Social; (ii) SENAI Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial, que oferta educao tcnica e tecnolgica, alm de consultorias e ensaios
laboratoriais; (iii) IEL Instituto Euvaldo Lodi, entidade civil, sem fins lucrativos,
vinculada Confederao Nacional da Indstria CNI e que atua na rea de
recrutamento, seleo e desenvolvimento de estagirios (FEDERAO... 2011).
O perodo de pesquisa, que abarcou desde a leitura e interpretao de
documentos at a realizao de entrevistas informais e a de workshops, ocorreu
entre novembro de 2010 e fevereiro de 2011.
A FIEP, por meio de documento protocolado em sua presidncia, deu parecer
favorvel ao uso e divulgao das informaes dispostas no corpo deste trabalho.

68

5.1

ABORDAGEM METODOLGICA
A interpretao e investigao de fatos da sociedade um trabalho instigante

e delegado ao pesquisador que, no momento em que define seu problema de

pesquisa e campo de trabalho, deve optar por ferramentais que lhe proporcionem a
melhor abordagem possvel para busca, tratamento e transformao dos dados e
informaes, seguindo o rigor ditado por uma metodologia de pesquisa.
Com o objetivo fundamental de contribuir para a evoluo do conhecimento
humano em suas diversas reas, a pesquisa, para que receba a qualificao de
cientfica, deve se efetivar pela utilizao da Metodologia Cientfica e de tcnicas
adequadas para a obteno de dados relevantes ao conhecimento e compreenso
de um dado fenmeno (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 67).
Ao se assumir que a deciso da abordagem metodolgica mais apropriada ao
objeto do estudo cabe ao pesquisador, reconhece-se, tambm, o carter
interpretativo do trabalho, tendo em vista que a realidade pesquisada e os dados
coletados sero tratados e interpretados em consonncia com a sua tica,
conferindo, assim, ao sujeito um papel muito relevante no que diz respeito ao
sentido, como defendido por Gonalves (2004, p. 183):

A conscincia no apreende os objetos do mundo exterior tais como so,

mas enquanto so portadores de significaes, inseridos em determinados
horizontes de compreenso, que se radicam no mundo da vida, subjacente
a toda atividade de conhecimento.

Segundo Moreira e Caleffe, (2008, p. 61), o paradigma interpretativo

caracteriza-se com o pressuposto ontolgico de descrever e interpretar o fenmeno
do mundo em uma tentativa de compartilhar significado com os outros.
Dessa forma, o trabalho em questo, sob a tica do paradigma interpretativo,
se valeu de tcnicas pertinentes a este, a saber: (i) observao participativa; (ii)
entrevistas; (iii) construo de memrias; (iv) dirios. Neste paradigma o
conhecimento possvel apenas pelo processo interpretativo que o pesquisador
aprende com os sujeitos a serem investigados. (MOREIRA; CALEFFE, 2008, p. 63).

69

5.1.1 Pesquisa: classificao

O ato de pesquisar pode ser encarado como um comportamento natural e
necessrio a todos os indivduos. De acordo com Magalhes (2007), a pesquisa
tornou-se uma atividade comum no s entre os cientistas, mas para todas as
pessoas atuantes na sociedade. Para a mesma autora, a pesquisa cientfica uma
atividade humana cujo propsito descobrir respostas para indagaes que so
propostas. Para tanto, preciso recorrer a conhecimentos anteriormente produzidos
e utilizar mtodos e tcnicas que possibilitem a obteno de resultados aos
questionamentos levantados (MAGALHES, 2007, p. 23).
Comparando-se as definies de pesquisa cientfica de diferentes autores,
observa-se que elas apresentam como requisito bsico a necessidade do
planejamento e o emprego do mtodo cientfico.
Para Cervo e Bervian (2002, p. 63), a pesquisa uma atividade voltada para
a soluo de problemas tericos ou prticos com o emprego de processo cientfico.
Lakatos e Marconi (2001, p. 43) definem pesquisa como sendo um
procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo que requer um
tratamento cientfico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para
se descobrir verdades parciais.
Segundo Salomon (1997, p. 135) a pesquisa uma atividade denominada
cientfica quando produz cincia ou dela deriva, ou quando acompanha seu modelo
de tratamento.
No tocante classificao das pesquisas, em se tratando de sua natureza, a
pesquisa pode ser pura ou aplicada sendo esta ltima movida pela necessidade de
contribuir para fins prticos, buscando solues para problemas concretos e
especficos (MAGALHES, 2007, p. 25).
A forma de captao dos dados pode ser na pesquisa, segundo Marconi e
Lakatos (2001) em documentos, em referenciais bibliogrficos ou nos contatos
diretos, esta ltima tambm denominada de pesquisa de campo. No presente
trabalho a forma de captao dos dados ser em campo, um dos determinantes do
paradigma interpretativo que orienta o mesmo.
Quanto forma de levantamento e interpretao dos dados, a pesquisa pode
ser classificada como qualitativa ou quantitativa. Segundo Moreira e Caleffe (2008):

70

Na realidade, esses dois rtulos no so dicotmicos, mas se colocam nos

extremos opostos de um contnuo. A maior distino feita entre esses dois
tipos de mtodos que a pesquisa qualitativa explora as caractersticas dos
indivduos e cenrios que no podem ser facilmente descritos
numericamente. O dado frequentemente verbal e coletado pela
observao, descrio e gravao. A pesquisa quantitativa, por outro lado,
explora as caractersticas e situaes de que dados numricos podem ser
obtidos e faz uso da mensurao e estatsticas. (MOREIRA; CALEFFE,
2008, p. 73).

Ainda para Moreira e Caleffe (2008), umas maneiras de se classificar os tipos

de pesquisa considera a natureza das perguntas que estimulam a pesquisa. Para
esses autores, uma das pesquisas identificada dessa maneira a pesquisa-ao, a
qual tem como caracterstica ser uma interveno em pequena escala no mundo real
e um exame muito de perto dos efeitos dessa interveno (MOREIRA; CALEFFE,
2008, p. 89-90). O presente trabalho foi construdo luz da pesquisa-ao e, por
essa razo, a prxima subseo apresentar mais detalhadamente suas
caractersticas.
Segundo Vergara (2005) e NEZELLO (2008) a pesquisa-ao pode ser
confundida com consultoria por alguns, contudo h neste tipo de pesquisa a
preocupao com o desenvolvimento da teoria em paralelo resoluo de
problemas prticos.
De acordo com Nezello (2008):

A pesquisa-ao, apesar dos aspectos controversos, quando

contraposta aos cnones tradicionais, em especial, a ao direta do
sujeito pesquisador no ambiente pesquisado, apontado em Haguette
(1995) e reforada por Barbier (2003) e Franco (2005), justifica-se,
sobretudo pela condio de anlise do fenmeno em campo, na
realidade o organizacional (NEZELLO, 2008, p. 105).

Diante do exposto, a prxima seo tratar de aspectos especficos da

pesquisa-ao.
5.1.2 A pesquisa-ao
Para Thiollent (2009, p. 17) a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social
com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma
ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo..

71

Moreira e Caleffe (2008), afirmam que difcil formular uma definio

abrangente de pesquisa-ao porque seu uso tem variado com o tempo, local e
contexto. Segundo esses autores, este mtodo de pesquisa apresenta, entre outras,
as seguintes caractersticas tangveis:

(a) A pesquisa-ao situacional est preocupada com o diagnstico

do problema em um contexto especfico para tentar resolv-lo nesse
contexto; (b) usualmente (embora no inevitavelmente) colaborativa
equipes de pesquisadores trabalham juntos no projeto; (c) ela
participativa os participantes da equipe tomam parte diretamente ou
indiretamente na implementao da pesquisa; (d) ela auto-avaliativa
as modificaes so continuamente avaliadas, pois o principal objetivo
melhorar a prtica (MOREIRA; CALEFFE, 2008, p. 90).

Nas palavras de Moreira e Caleffe (2008, p. 90) a pesquisa-ao nas cincias

sociais pode ser conduzida em dois estgios: (i) um estgio diagnstico, no qual os
problemas so analisados e as hipteses so desenvolvidas; (ii) um estgio
teraputico, no qual as hipteses so testadas por uma mudana conscientemente
direcionada, preferencialmente em uma situao social.
A versatilidade do mtodo da pesquisa-ao outro aspecto que merece ser
mencionado. Um pesquisador pode se valer do mtodo tanto para avaliar uma ao
de sala-de-aula quanto para propor mudanas em processos organizacionais de
empresas.
Por vezes possvel a ocorrncia de certa confuso entre a pesquisa-ao e
a pesquisa aplicada. Sobre essa questo Moreira e Caleffe (2008) do nfase ao
fato de a pesquisa aplicada ser bastante rigorosa em relao ao mtodo, j que h
nela uma preocupao em testar teorias e estabelecer relaes. Alm disso, existe o
objetivo, por parte da pesquisa aplicada, de fazer generalizaes dos resultados
para situaes comparveis. Na pequisa-ao, por outro lado, h um enfoque na
especificidade. A nfase no tanto na obteno de conhecimento generalizvel,
mas na obteno de um conhecimento preciso para um propsito e situao
particulares (MOREIRA; CALEFFE, 2008, p. 91).
Feitas essas consideraes sobre a pesquisa-ao, observa-se sua
consonncia com o paradigma interpretativo, sob a luz do qual o trabalho ora
apresentado foi construdo. A seo seguinte introduzir a forma como a pesquisa
objeto de estudo deste trabalho foi organizada.

72

5.2

ORGANIZAO DA PESQUISA
O problema de pesquisa emergiu em novembro de 2009 a partir de uma

demanda levantada por um grupo de gestores de Recursos Humanos de empresas

industriais do setor automotivo e corroborada pelo Modelo de Excelncia em Gesto
(MEG), que naquela ocasio comeava a ser implantado no Servio Social da
Indstria do Paran SESI PR.
Ao longo de alguns meses, as discusses entre o grupo de gestores que se
reunia sistematicamente na Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP)
somada oportunidade de trabalhar o problema de forma mais estruturada em
funo do que era sinalizado no critrio 5 do MEG, deu foras para que o trabalho
ora apresentado se estruturasse e para que o SESI fosse eleito como campo da
pesquisa.
Outro impulsionador relevante para que o projeto seguisse em frente foi a
possibilidade de ele ser conduzido por meio de mtodo cientfico, luz desta
dissertao de mestrado.
Com a questo a ser tratada mais amadurecida e com os objetivos
estabelecidos por meio deste trabalho de mestrado, o que era inicialmente chamado
de projeto de gesto do conhecimento, teve um planejamento estabelecido, um
campo de pesquisa definido e recebeu o nome de projeto Conte Comigo. O nome
foi uma tentativa de traduzir, de forma objetiva e clara, o desejo apontado por todos
do grupo de discusso de que os colaboradores das organizaes e os gestores
pudessem saber as competncias que formavam suas instituies por meio de uma
ferramenta disponibilizada via WEB e que pudessem contar com essas
competncias.
Nos primeiros meses de trabalho, o projeto sofreu vrias de alteraes,
passando da ideia de uma plataforma de redes sociais que possibilitassem o
compartilhamento de conhecimentos verso aqui apresentada, ou seja,
proposio de uma metodologia de levantamento de conhecimentos estratgicos e
disseminao dos mesmos por meio de mapas de conhecimentos. Todas as
alteraes foram desenvolvidas a partir de reunies com pessoas de diferentes
reas e entidades do Sistema FIEP, sempre em busca de integrao de projetos e
minimizando os riscos de desenvolvimento de aes paralelas e reas de
sombreamento.

73

Em maro de 2010, o projeto foi abarcado pela Diretoria de Recursos

Humanos, deixando o campo de pesquisa de ser apenas o SESI e passando a
abranger todas as entidades do Sistema FIEP, a saber: SESI, SENAI, IEL e FIEP e
tomando proporo de um projeto institucional, compartilhado e corporativo.
A pesquisa foi organizada, tanto em seu planejamento quanto na execuo,
em dez macroetapas, as quais se encontram apontadas na Figura 10.
.
Identificao do problema
de pesquisa

Discusses sobre o problema; delimitao do

problema de pesquisa; definio sobre o
local da pesquisa.

Realizao de
entrevistas informais

Entrevistas com reas para identificar

atividades j desenvolvidas na temtica
mapeamento de competncias.

Levantamento de formas de tratamento

Anlise das aes j em andamento e

pesquisa sobre trabalhos j feitos. Definio
por "mapa de conhecimentos".

Pesquisa
Documental

Pesquisa de documentos institucionais que

mencionassem as competncias requeridas
pela organizao.

Definio das funcionalidades da

plataforma tecnolgica

Definio e descrio das funcionalidades da

plataforma tecnolgica para compra do
recurso.

Realizao de
Workshops

Workshops com responsveis pelos objetivos

dos mapas estratgicos das casas e pessoas
indicadas por eles.

Anlise e interpretao dos mapas

mentais

Descrio dos
conhecimentos

Disponibilizao do questionrio online e

do mapa dos conhecimentos

Filtro e identificao de termos recorrentes

nos mapas mentais e posterior organizao.

Elaborao de descrio clara e objetiva dos

conhecimentos estratgicos elencados.

Disponibilizao do acesso ferramenta para

busca de conhecimentos bem como do
questionrio online .

Relatrio final
da pesquisa

Figura 10 As macroetapas da pesquisa

Fonte: Autoria prpria baseado em Gil (2007)

As etapas da pesquisa mencionadas na figura 10 sero tratadas com maior

detalhamento na seo seguinte.

74

5.3

OPERACIONALIZAO DA PESQUISA
Um dos maiores desafios para as organizaes que procuram crescer no

mercado globalizado e competitivo atual a gesto dos conhecimentos do seu

principal ativo: as pessoas. Apesar de as iniciativas de controle e registro da
informao aqui incluindo os sofisticados sistemas de informao muitas vezes
incorporados s empresas , a maior parte do capital intelectual das organizaes
encontra-se inserido nessas sob a forma de conhecimento tcito, ou seja,
conhecimentos que esto restritos s pessoas que compem o quadro de
funcionrios.
Acredita-se que uma das formas de as organizaes fazerem o melhor uso
desses conhecimentos seja por meio do uso de ferramentas que possibilitem a
transformao do conhecimento tcito em explcito e da promoo de sua
disseminao, ou seja, criando formas de viabilizar a troca de conhecimentos entre o
maior nmero de pessoas possvel a fim de se minimizem os riscos de perda em
funo da sada de algum colaborador-chave.
Com base nisso, a primeira parte desta pesquisa caracterizou-se pela busca
de informaes sobre atividades e/ou projetos que vinham sendo trabalhados tendo
em vista a gesto de competncias na instituio, podendo essas aes estarem
diretamente voltadas ao tema ou ter impacto sobre ele.

O objetivo deste

levantamento era detectar possveis reas de sombreamento entre projetos e aes

complementares que pudessem agregar valor ao Conte Comigo.
As entrevistas informais foram realizadas com as reas de Tecnologia da
Informao, Diretoria de Recursos Humanos, Diretoria de Comunicao, C2i,
Observatrios, Gerncia de Planejamento e Oramento, alm das entrevistas com
gerentes regionais e de unidade. Por se tratar de uma fase muito inicial do projeto,
com a necessidade de levantamento de muitos elementos estruturantes, no houve
um instrumento formal que pautasse essas entrevistas. Contudo, com vistas a se
garantir a efetividade das entrevistas e o seu direcionamento foi estabelecido um
fluxo que previa primeiramente uma explicao geral sobre o projeto Conte Comigo
e seus objetivos e uma pergunta norteadora, qual seja: A partir das explicaes
dadas sobre o projeto Conte Comigo, voc identifica alguma ao/projeto em
sua rea que seja similar ou complementar aos objetivos propostos pelo
projeto?.

75

A amostra que serviu a esta etapa do estudo foi uma populao de 24

colaboradores do Sistema FIEP.
A ideia inicial do Conte Comigo era a de criao de uma ferramenta similar a
uma intranet, que possibilitasse a reteno e a troca de conhecimentos. Contudo, a
partir das entrevistas foi possvel detectar que havia projetos j em andamento que
cumpriam parte dos objetivos de mapeamento de competncias almejados pelo
Conte Comigo. A partir disso, aps conversas com as reas da FIEP, com o grupo
de gestores de RH do setor automotivo e com as consultoras do MEG, chegou-se
opo proposta neste trabalho, a saber, a construo de um Mapa de
Competncias.
A partir das pesquisas bibliogrficas feitas na fase da construo da
fundamentao terica e apresentadas na seo 1.6 deste trabalho, reflexes e
como uma medida estratgica, j que foram observadas reas de conflito no que
tange compreenso do conceito de competncias entre os entrevistados, mudouse o foco do desenvolvimento de mapas de competncia para apenas um dos
elementos que compem a trade proposta por Durand (1998) e conhecida como
CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes e que, segundo esse autor, so os
elementos que compem uma competncia. Assim, passou-se ao estudo da
construo de um mapa de conhecimentos estratgicos, abarcando apenas o C do
CHA, ou seja, o conhecimento.
Aps essa deciso, emergiram questes como de que forma poderiam ser
aferidas as informaes sobre a deteno dos conhecimentos por parte dos
colaboradores, dada a grande velocidade e o volume de informaes disponveis,
especialmente via WEB, o que possibilita cada vez mais o autodidatismo e
autodesenvolvimento e com isso a deteno de conhecimentos sem uma
comprovao formal e tambm uma questo sobre que conhecimentos deveriam ser
mapeados.
Durante a conduo dos trabalhos foram definidos encaminhamentos para
tratamento dessas questes.

5.3.1 Pesquisa documental

Em se tratando de competncias e conhecimentos, a rea que inicialmente
trabalha com esses temas mais intimamente a de Recursos Humanos (RH), mais

76

especificamente em suas atribuies que dizem respeito aos processos de

Recrutamento e Seleo (R&S) e Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Prova
disso o problema de pesquisa neste trabalho abordado ter sido originado
justamente em uma discusso entre um grupo de gestores de RH.
Dessa forma, tendo sido a FIEP eleita como local para caso de estudo desta
dissertao, a primeira busca de documentos que abordassem as competncias e
conhecimentos relevantes para a instituio foi feita na Diretoria de Recursos
Humanos e o documento apontado por essa rea como importante para fornecer
insumos a este trabalho foi o Plano de Cargos e Salrios do Sistema FIEP (PCSSF).
Como mtodo, a leitura do referido documento foi feita com nfase na busca
de elementos, palavras e/ou combinaes de palavras que remetessem a
competncias e conhecimentos, de acordo com os conceitos discutidos e apresentos
no captulo 2 deste estudo.
Um segundo momento de pesquisa documental tomou como base a leitura dos
mapas estratgicos de SESI, SENAI, IEL e FIEP.
Construdos luz da metodologia do BSC, esses mapas tem a misso de ser a
representao grfica daquilo que as organizaes acreditam e buscam em suas
gestes e como resultado delas. Alm disso, uma de suas grandes funes a
disseminao dos direcionadores estratgicos da organizao por toda a empresa e
para o maior nmero de colaboradores possvel. Por essa razo comum que, em
organizaes que adotam esses mapas como estratgia de planejamento, se
encontrem

verses

deles

impressas

em

escala

grande

afixadas

nos

departamentos, vista de todos.

Os mapas de SESI, SENAI e FIEP encontram-se nos anexos A, B e C e foram
analisados na seo 6.2 deste trabalho. O IEL, no momento deste trabalho,
encontrava-se com seu mapa estratgico em desenvolvimento.
O objetivo da leitura dos mapas estratgicos das casas era buscar extrair, a
partir dos objetivos estratgicos ali mencionados, quais as competncias individuais
necessrias para auxiliar na consecuo desses objetivos.
Aps

leitura

do

plano

de

cargos

salrios

da

FIEP

dos

mapas/planejamentos estratgicos de SESI, SENAI, IEL e FIEP foi possvel uma

srie de constataes as quais encontram-se dispostas no captulo que trata dos
resultados desta pesquisa e que reiteram a relevncia da proposio de uma

77

metodologia que vise ao mapeamento dos conhecimentos dos colaboradores das

organizaes.
Assim, a prxima etapa desta pesquisa props a realizao de workshops com
os responsveis pelo monitoramento de cada um dos objetivos dos mapas
estratgicos das instituies pesquisadas e com tcnicos por eles indicados, com
vistas a se levantar e formalizar os conhecimentos que, na viso dessas pessoas,
so estratgicos para o alcance dos objetivos estabelecidos.

5.3.2 A realizao dos workshops para levantamento de conhecimentos

Conforme o relatado na seo 5.3 deste mesmo captulo, por uma questo de
divergncias e dificuldades quanto conceituao do termo competncia entre o
grupo de pessoas pesquisadas, optou-se pelo levantamento no mais de
competncias, mas, neste momento, apenas dos conhecimentos estratgicos para
as instituies.
Tendo em vista as constataes feitas aps a pesquisa documental, a qual
demonstrou

que

no

havia

uma

formalizao

das

competncias

dos

conhecimentos estratgicos para a organizao, optou-se pela realizao de

workshops para levantamento, validao e sistematizao dos conhecimentos
estratgicos para as entidades do Sistema FIEP.
Foram realizados 4 workshops, um para cada uma das casas do Sistema FIEP
(SESI, SENAI, IEL e FIEP) os quais aconteceram no perodo compreendido entre 15
e 18 de fevereiro de 2011. Cada um dos eventos contou com a participao de 15 a
20 pessoas e no total foram 72 colaboradores participantes.
No apndice A deste trabalho encontra-se o texto do email enviado aos
convidados para os workshops.
A ferramenta utilizada para que os participantes externalizassem o que
acreditavam serem os conhecimentos estratgicos e essenciais consecuo dos
objetivos da organizao foi a tcnica de mapas mentais.
Para conduzir os workshops, foi identificada como ideal a metodologia
consegue fomentar a gerao de um grande volume de informaes ao mesmo
tempo que as sintetiza de forma didtica e visualmente atrativa, promovendo a viso
sistmica da organizao e facilitando a construo colaborativa.

78

O mapa mental um recurso que canaliza a criatividade, porque utiliza todas

as habilidades a ela relacionadas, sobretudo a imaginao, a associao de ideias e
a flexibilidade (BUZAN, 1996, p. 174).
De forma geral, trata-se de uma tcnica que embasa a criao de um tipo de
diagrama ou representao grfica com vistas gesto e/ou organizao de
informaes, conhecimento e capital intelectual. A tcnica tambm pode ser utilizada
como recurso de facilitao de aprendizagem, registro de ideias em processos de
brainstorming (tempestade de ideias) e como ferramenta de gesto estratgica nas
organizaes.
O resultado final de uma mapa mental uma grande teia de ideias gerada por
uma questo ou ideia inicial que fica no ponto central e de onde partem ramificaes
e associaes, as quais podem gerar novas ramificaes.

O mapa mental um reflexo grfico e externo do pensamento irradiante e

criativo a partir de uma imagem central. A irradiao dessa ideia central, que
gera mltiplas relaes provocadas por qualquer estmulo, a base para a
construo dos mapas mentais. Cada palavra e imagem podem chegar a se
converter em um subcentro de associao, que pode multiplicar-se, no
processo, at onde se desejar. (ONTORIA et. al. 2006, p. 25).

Em princpio, a tcnica de construo de mapas mentais se baseia no uso de

folhas de papel e canetas coloridas, se valendo dessas ltimas para estabelecer
hierarquias e nveis de importncia das ideias registradas. Contudo, com a
disseminao desta tcnica em meios empresariais, emergiram os programas de
computador desenvolvidos para facilitar a utilizao dessa ferramenta em reunies
de trabalho, conferindo ao processo caractersticas mais profissionais e menos
ldicas.
Tanto nos mapas mentais feitos de forma manual quanto naqueles
construdos por meio do uso de softwares especficos, a estrutura de uma ideia
central que d origem a ramificaes que obedecem a uma taxonomia de cores e a
uma hierarquia de ideias deve ser respeitada. Trata-se de uma metodologia que
pode otimizar o pensamento sistmico por meio de sua arquitetura radiante que
permite:
Gerar uma sntese de um grupo de informaes, podendo o usurio
acess-las de forma rpida e efetiva;
comunicar de maneira escrita, servir de suporte para apresentaes
objetivas, simples e agradveis;

79

visualizar o todo e as partes e as relaes possveis ao mesmo tempo

graas sua arquitetura no linear;
compilar e armazenar um grande volume de informaes e dados, e t-los
mo para utiliz-los em diversas aplicaes;
reduzir o tempo para planejar, implantar e controlar projetos;
gerar alternativas e tomar decises ao visualizar as interaes entre as
diversas opes e poder avaliar o impacto de cada alternativa;
motivar a soluo de problemas ao mostrar novos conjuntos de
alternativas e suas possveis repercusses;
desenvolver a criatividade de forma natural ao permitir a gerao de
ideais e mltiplas associaes de ideias e as relaes entre elas.
A lgica Mapa Mental a representao grfica da arquitetura do
pensamento humano, atravs de imagens e palavras associadas em uma estrutura
hierrquica e conectadas, imitam a forma que o crebro humano conduz o
pensamento. Utilizando as habilidades de ambos os hemisfrios do crebro, lgico e
criativo, desenvolvendo de forma natural o potencial do crebro e pensamento
humano.
Alm de ser uma forma ldica de conduo das reunies, uma vantagem
importante identificada no uso dessa tcnica que, ao mesmo tempo em que os
participantes faziam a sua anlise sobre os conhecimentos, o registro organizado
tambm j ia sendo estruturado de forma simultnea.
Definido o uso da tcnica de mapas mentais, passou-se concepo de uma
metodologia para a realizao dos workshops a qual ficou definida e foi aplicada
conforme o exposto no quadro 10.

80

METODOLOGIA PARA CONDUO DOS WORKSHOPS

ETAPAS
OBJETIVO/DESCRIO
Dar cincia aos participantes do que o projeto, seu
Apresentao do projeto "Conte Comigo"
histrico e objetivos.
Apresentao dos objetivos do workshop

Dar cincia aos participantes dos objetivos do workshop,

do que se esperava da participao deles e do que seria
feito com o produto final ali gerado.

Orientaes sobre a conduo dos trabalhos e Informar os participantes sobre a "ordem do dia" e orientlos quanto ao uso da tcnica Mapas Mentais.
apresentao da tcnica Mapas Mentais

Formao de equipe

Organizar grupos para discusso e construo dos mapas

mentais

Vdeo de sensibilizao

Promover no grupo um estado mental sensvel e favorvel

importncia do trabalho propostoco.

Alinhamento sobre conhecimento

Apresentao da questo indutiva

Elaborao dos mapas individuais

Elaborao dos mapas dos grupos

10

Apresentao

Apresentar conceitos e ideias sobre de conhecimento a fim

de que todo o grupo pudesse trabalhar luz da mesma
orientao
Dar aos participantes uma pergunta a ser respondida para
que o trabalho possa fluir a partir deste ponto
Solicitar que cada participante produza seu mapa mental
Propor que, a partir dos mapas individuais, que o grupo
produza um nico mapa
Solicitar que cada grupo apresente seu mapa mental para
que possa haver um debate sobre os conhecimentos
levantados no grande grupo.

Quadro 6 Metodologia para conduo dos workshops Conte Comigo

Fonte: Autoria prpria

Conforme mencionado no Quadro 6, a fim de que houvesse uma mesma

orientao para todo o grupo a respeito de conhecimento, a metodologia desenhada
para os workshops previu que fossem apresentadas algumas ideias sobre
conhecimentos. A Figura 11 apresenta o slide apresentado aos participantes do
workshop como subsdios para entendimento do termo conhecimento.

81

Figura 11 Ideias sobre conhecimento apresentado no workshop

Fonte: Autoria prpria

Feito o alinhamento sobre conhecimento passou-se execuo do trabalho de

levantamento de conhecimentos propriamente dito.
Primeiramente cada mesa recebeu uma cpia plastificada do mapa estratgico
do SESI, aqui utilizado como exemplo, j que foi realizado um workshop para cada
entidade do Sistema FIEP, impressa em formato A3 para facilitar a visualizao.
Orientados pela ferramenta de mapas mentais, os participantes foram
convidados a construrem, individualmente, os mapas mentais a partir do ncleo
SESI e das Ideias Bsicas Organizadoras (IBOs), que deveriam ser os objetivos
estratgicos distribudos ao longo das perspectivas do BSC tendo como direcionador
a questo apresentada em slide e aqui demonstrada na Figura 12.

82

Figura 12 Pergunta indutiva utilizada no workshop

Fonte: Autoria prpria

Para resposta questo colocada aos participantes tambm foi sugerido que
levassem em conta aspectos como: (i) misso de sua rea no SESI; (ii) atividades
desenvolvidas por sua rea; (iii) o planejamento estratgico em si; (iv)
conhecimentos

especficos

necessrios

ao

negcio;

(v)

conhecimentos

transversais.
Depois da construo dos mapas individuais, os grupos discutiram o que cada
participante fez e construram um nico mapa por grupo e o apresentaram em
plenria, justificando o porqu de considerarem os conhecimentos ali colocados
como essenciais consecuo dos objetivos estratgicos da organizao.
Aps a realizao dos workshops o material produzido foi utilizado como
insumo para a prxima etapa deste trabalho que tratar da anlise e dos resultados
obtidos com os dados coletados.

83

6 RESULTADOS E ANLISES
Neste captulo sero apresentados de forma sistematizada os resultados
prticos obtidos durante a operacionalizao da pesquisa. Sero feitas anlises dos
dados coletados tendo como base os objetivos geral e especficos deste trabalho.

6.1

ENTREVISTAS INFORMAIS E LEVANTAMENTO DE FORMAS DE

TRATAMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Como j mencionado na seo 5.3 deste trabalho, embora se tratasse de um

momento muito inicial do trabalho, com vistas a se tirar o melhor proveito das
entrevistas informais o seguinte fluxo foi utilizado para realizao das mesmas:

2
Aplicao da pergunta orientadora:

Contextualizao sobre o projeto

Conte Comigo

A partir das explicaes dadas sobre o projeto

Conte
Comigo,
voc
identifica
alguma
ao/projeto em sua rea que seja similar ou
complementar aos objetivos propostos pelo
projeto?

Figura 13 Fluxo das entrevistas informais

Fonte: Autoria prpria

O objetivo principal dessas entrevistas era identificar se alguma ao e/ou

projeto na rea de gesto do conhecimento e gesto de competncias j estava
sendo conduzido e, em caso afirmativo, se este(s) se sobrepunham ou poderiam
servir de insumo para o projeto Conte Comigo.
As entrevistas informais foram realizadas com diferentes reas e unidades do
Sistema FIEP escolhidas pela pesquisadora que, valendo-se de um dos
pressupostos da pesquisa-ao, foi participante direta na pesquisa e, por seu
conhecimento da estrutura da empresa campo de pesquisa identificou essas reas
como estratgicas para esta etapa do trabalho.
Foram entrevistadas um total de 24 pessoas, conforme demonstrado no
Quadro 7. Nas cinco regionais do Sistema FIEP a opo foi por entrevistar o gerente
regional e um gerente de unidade desta mesma regional para se garantir uma
consulta a todos os nveis da organizao.

84

rea

Nmero de
N Projetos Similares/
entrevistados Complementares Identificados

Tecnologia da Informao - TI

Coordenao de Documentao - CDOC

Recursos Humanos

Coordenao de Planejamento Estratgico

Observatrio

Gerncia Regional Curitiba e Regio

Gerncia Regional Oeste/Sudoeste

Gerncia Regional Norte

Gerncia Regional Noroeste

Gerncia Regional Campos Gerais

Centro de Internacional de Inovao - C2i

Gerncia de Projetos e Articulao Estratgica

Total

24

Quadro 7 Nmero de entrevistas informais e projetos similares identificados

Fonte: Autoria prpria

Como demonstrado no Quadro 10, a partir das entrevistas informais foi

possvel detectar que j havia trs projetos em andamento que iam ao encontro da
proposta do Conte Comigo. Este levantamento foi muito importante no somente
para esta pesquisa, mas para verificar que havia aes paralelas e concorrentes,
que se dedicavam soluo de um mesmo problema ou consecuo de um
mesmo objetivo.
Embora este no tenha sido o objetivo principal das entrevistas informais,
como primeira etapa do trabalho de campo desta pesquisa, essas entrevistas foram
de extrema relevncia para se chegar concluso sobre a forma de tratamento do
problema de pesquisa adotada por este trabalho.
A etapa de levantamento de formas de tratamento do problema de pesquisa
teve uma relao muito prxima, acontecendo por vezes de forma simultnea com a
etapa das entrevistas informais. A simultaneidade dessas duas etapas fica
evidenciada pelo fato de que por meio das entrevistas foi possvel verificar, alm do
que j havia sido feito, quais eram os maiores anseios dos entrevistados em termos
de gesto do conhecimento bem como puderam ser ouvidas algumas sugestes que
certamente serviram de insumo para se chegar metodologia proposta.
Inicialmente intencionou-se a criao de uma ferramenta similar a uma
intranet, que possibilitasse a reteno e a troca dos conhecimentos. Entretanto, por

85

meio das entrevistas informais foi possvel verificar que dois dos trs projetos que
tratavam de gesto do conhecimento na FIEP j se dedicavam ao desenvolvimento
de uma alternativa similar a uma intranet, com o objetivo maior de registrar
conhecimento e promover seu compartilhamento por meio de uma espcie de rede
social corporativa.
A partir disso, observando-se e valendo-se dos trabalhos j desenvolvidos e
tendo em vista a apresentao de uma alternativa ao problema de pesquisa
colocado, optou-se pela construo de um mapa de competncias que possibilitasse
a localizao facilitada das competncias dentro da organizao o que, na
sequncia poderia contribuir para compartilhamento dos conhecimentos e o melhor
aproveitamento daquilo que a organizao sabe.
Ocorre que, durante a realizao das entrevistas informais e mesmo na
pesquisa documental, foi possvel se verificar que havia muitas vises diferentes
acerca do conceito de competncia. Alm disso, os componentes comportamentais
estruturantes de uma competncia, especialmente ligados s atitudes, se
configuraram como dificultador de mapeamento de competncias neste momento do
trabalho.
Assim, redirecionou-se o foco do trabalho para a construo de uma
metodologia de mapeamento de conhecimentos estratgicos, o qual teria como
produto final a disponibilizao, via web, de uma representao grfica dos
conhecimentos estratgicos da instituio.
A opo de, inicialmente, se mapear apenas os conhecimentos estratgicos
da organizao tomou como base o conceito de competncia trazido para a
literatura especializada por Durand (1998) e que, na traduo para o portugus
disseminou o ideograma CHA, (i) conhecimento; (ii) habilidade e; (iii) atitude como
um dos conceitos mais utilizados para se referir a competncia. Nesse sentido, o
estudo ora proposto comea pelo mapeamento do C da trade do CHA proposta
por Durand, conforme j mencionado anteriormente
Com a definio de que o produto final gerado pela pesquisa seria um mapa
dos conhecimentos estratgicos identificados na instituio, passou-se a uma
pesquisa documental que buscou levantar documentos que mencionassem quais
eram esses conhecimentos.

86

6.2

RESULTADOS DA PESQUISA DOCUMENTAL

Como j mencionado na seo 5.3 deste trabalho, a pesquisa documental teve

incio com a leitura do PCSSF, sendo esta pautada pela busca de elementos,
palavras e/ou combinaes de palavras que remetessem a competncias e
conhecimentos.
Seguindo essa lgica, observou-se que os objetivos atribudos ao plano de
cargos e salrios desenvolvido pelo Sistema FIEP vo ao encontro daquilo a que se
prope este trabalho no que se refere a competncias individuais.

A definio do Plano de Gesto, Cargos e Salrios permitir que as

lideranas possam realizar um processo efetivo na gesto com as
pessoas rumo aos resultados desejados atravs da atrao e reteno
de profissionais com perfis e competncias adequadas aos negcios
das entidades e tambm a manuteno do equilbrio interno entre as
diferentes funes e prticas salariais. (FEDERAO..., p. 3, 2007).

Seguindo na anlise do PCSSF, identificou-se a atribuio de uma relao

entre cargos e competncias descrita de maneira formal por meio do seguinte
conceito:

Carreira a estruturao de cargos da mesma natureza em grupos

salariais distintos em razo de maior conhecimento, experincia e
competncias individuais exigidas. (FEDERAO..., p. 7, 2007).

Sobre as competncias individuais exigidas referenciadas no conceito acima,

o Quadro 8 sistematizou o que foi levantado no PCSSF no que se refere a conceito
de competncia e o que este plano considera que deva ser medido, em termos de
competncia, em funes de gesto e cargos administrativos e tcnicos e em cargos
operacionais.

87

COMPETNCIA
o conjunto de conhecimentos, experincias e habilidades requeridas para o desempenho de uma funo.
FUNES DE GESTO/ CARGOS
ADMINISTRATIVOS/ TCNICOS

CARGOS
OPERACIONAIS

COMPETNCIA Mede as exigncias do cargo em termos de escolaridade e COMPETNCIA Mede as exigncias da funo operacional em termos de
PROFISSIONAL experincia necessrias ao bom desempenho.
TCNICA
escolaridade, experincia e necessidade de treinamento.
COMPETNCIA Mede as exigncias do cargo para integrar e gerenciar COMPETNCIA Mede a capacidade mental, fsica
GERENCIAL
atividades, funes, objetivos e resultados.
PSICOFSICA desempenhar uma funo operacional.

motora

para

Quadro 8 Competncias e suas funes

Fonte: Autoria prpria com base no PCSSF (2007)

No PCSSF todos os cargos foram descritos em uma ficha denominada perfil

de cargo, conforme o Quadro 9. Foram verificadas 78 fichas de perfil de cargo e
todas elas trazem, alm da descrio das atividades e dos requisitos dos cargos
uma lista das competncias requeridas para desempenho da funo divididas
conforme o CHA conhecimentos, habilidades e atitudes.
As fichas com perfil de cargo servem para dar informaes para processos
seletivos e para guiar a avaliao de candidatos a promoes.
Dando

continuidade

pesquisa

documental,

passou-se

leitura

interpretao dos mapas e planejamentos estratgicos das casas que compem o

Sistema FIEP.
Os mapas de SESI, SENAI e FIEP encontram-se anexos a esta dissertao,
contudo para efeitos explicativos de como foi feita a etapa de leitura e interpretao
desses documentos, dentro deste captulo trabalhar-se- apenas com o mapa
estratgico do SESI, o qual apresentado na
Figura 13.
O IEL, no momento deste trabalho, encontrava-se com seu mapa estratgico
em desenvolvimento.

88

Figura 13 Mapa estratgico do SESI PR

Fonte: Planejamento estratgico do SESI PR, 2011.

O objetivo da leitura dos mapas estratgicos das casas era buscar extrair, a
partir dos objetivos estratgicos ali mencionados, quais as competncias individuais
necessrias para auxiliar na consecuo desses objetivos.
Na parte superior do mapa, destacados pela elipse azul, encontram-se
descritos

os

chamados

imperativos

institucionais.

Trata-se

dos

grandes

direcionadores da instituio. No caso do SESI, esses imperativos so: (i) Foco do

cliente; (ii) Educao Transformadora; (iii) Sustentabilidade; (iv) Gesto alinhada; (v)
Inovao.
Cada um dos quadros distribudos pelas perspectivas do mapa estratgico
ilustra um objetivo estratgico e cada um deles composto por um ou mais
indicadores. Alguns dos objetivos foram marcados, para fins de melhor identificao
neste momento, com elipses pretas. A elipse vermelha tambm est destacando um
objetivo estratgico, contudo, pela relevncia deste objetivo para esta pesquisa, a
ele foi conferida uma nfase maior.
O objetivo desenvolver competncias recorrente nos mapas estratgicos
das quatro instituies que serviram pesquisa, ainda que de formas diferentes em

89

sua descrio. Seguem as redaes dos objetivos relacionados gesto de

competncias conforme descritas nos mapas de cada uma das instituies:
(i)

SESI Objetivo estratgico pertencente perspectiva Pessoas e

Tecnologia do BSC Desenvolver e gerir competncias;

(ii)

SENAI Objetivo estratgico pertencente perspectiva Pessoas e

Tecnologia do BSC Desenvolver e manter competncias;

(iii)

FIEP - Objetivo estratgico pertencente perspectiva Pessoas e

Tecnologia do BSC Promover o desenvolvimento das pessoas;

(iv)

IEL - Objetivo estratgico pertencente perspectiva Pessoas e

Tecnologia do BSC Desenvolver as pessoas e melhorar o clima
organizacional.

Com a verificao da presena de objetivos estratgicos voltados gesto de

competncias em todos os mapas estratgicos, verificou-se a preocupao e o
desejo das instituies em tratarem a questo de desenvolvimento e reteno de
talentos.
No mapa do SESI, o objetivo desenvolver e gerir competncias composto
por dois indicadores, a saber: (1) tempo de capacitao e (2) trabalhadores
capacitados.
As fichas tcnicas completas de cada um dos indicadores encontram no
Quadro 9 e no Quadro 10, os quais fazem parte do processo de planejamento
estratgico do SESI.
Ao serem analisados os indicadores que compem os objetivos estratgicos
relacionados gesto de competncias das instituies pesquisadas verificou-se
uma preocupao com o investimento em T&D, fazendo-se meno ao
desenvolvimento de competncias essenciais ao alcance dos objetivos estratgicos
das instituies por meio do monitoramento de horas de capacitao e de nmero
de pessoas capacitadas. Entretanto, no se verificou a existncia de indicadores ou
subindicadores que pudessem registrar que tipo de competncias estavam sendo
desenvolvidas por meio das horas de capacitao e nem algum tipo de organizao
do resultado dessas capacitaes que proporcionasse a localizao estruturada e
facilitada das pessoas que foram capacitadas.

90

Objetivo

14. Desenvolver e Gerir Competncias

Descrio do
Objetivo

Garantir que os profissionais do SESI/PR desenvolvam as competncias essenciais para o

alcance dos objetivos estratgicos do Departamento Regional.

Perspectiva

Pessoas e Tecnologia

Indicador

1. Tempo de capacitao

Descrio do
Indicador

Medir os esforos em desenvolvimento para as competncias consideradas importantes

para o negcio e para estratgia do SESI.

Responsvel

Total de Horas de Treinamento /

Quadro Mdio do Perodo FTE

Frmula do
Clculo

Daviane Chemin

Unidade de
Medida

Periodicidade

Semestral

Polaridade

Maior - Melhor

Critrio de
Acompanhamen
to

Acumulado do ano

Responsvel
Coleta

Eliane Dorgan

Fonte

Sistema de RH
1.

Segmentao

Parmetros e
Recomendaes
(Resultado x
Meta)

Geral

2. Regional
2.1. RMC;
2.2. Campos Gerais
2.3. Norte;
2.4. Noroeste;
2.5. Oeste Sudoeste;

>= 95% Verde (meta Atingida)

>= 85% e <95% Amarelo (ateno)
< 85% Vermelho (distante de atingir a meta)

Anexos
Observaes
Quadro 9 Ficha tcnica do indicador tempo de capacitao
Fonte: Planejamento estratgico do SESI PR (2011)

Nmero
Absoluto

3. Famlia de Produto
3.1. Educao (sem Colgio);
3.2. Colgio SESI;
3.3. Sade e Segurana no Trabalho;
3.4. Cultura, Esporte & Lazer;
3.5. Responsabilidade Social;

91

Objetivo

14. Desenvolver e Gerir Competncias

Descrio do
Objetivo

Garantir que os profissionais do SESI/PR desenvolvam as competncias essenciais ao

alcance dos objetivos estratgicos do Departamento Regional.

Perspectiva

Pessoas e Tecnologia

Indicador

2. Colaboradores Capacitados

Descrio do
Indicador

Verifica o esforo no desenvolvimento de competncias de seus empregados e terceiros, a

partir da participao dos que foram capacitados sobre o total.

Responsvel

Nmero de empregados capacitados /

Total de empregados

Frmula do
Clculo

Daviane Chemin

Unidade de
Medida

Periodicidade

Semestral

Polaridade

Maior - Melhor

Critrio de
Acompanhamen
to

Acumulado do ano

Responsvel
Coleta

Eliane Dorgan

Fonte

RH - Treinamento
1.

Segmentao

Parmetros e
Recomendaes
(Resultado x
Meta)

Geral

2. Regional
2.1. RMC;
2.2. Campos Gerais
2.3. Norte;
2.4. Noroeste;
2.5. Oeste Sudoeste;

Percentual

3. Famlia de Produto
3.1. Educao (sem Colgio);
3.2. Colgio SESI;
3.3. Sade e Segurana no Trabalho;
3.4. Cultura, Esporte & Lazer;
3.5. Responsabilidade Social;

>= 95% Verde (meta Atingida)

>= 85% e <95% Amarelo (ateno)
< 85% Vermelho (distante de atingir a meta)

Anexos
Observaes
Quadro 10 Ficha tcnica do indicador colaboradores capacitados
Fonte: Planejamento estratgico do SESI PR (2011)

Aps a leitura do plano de cargos e salrios da FIEP e dos mapas estratgicos

de SESI, SENAI, IEL e FIEP tambm foi possvel verificar que, embora haja a
preocupao em se trabalhar com a gesto de competncias e que essa
preocupao esteja traduzida nos planejamentos estratgicos dessas instituies,
que no h uma formalizao de quais competncias individuais e conhecimentos
so necessrias consecuo dos objetivos estratgicos dessas instituies.
Tais constataes reforam a relevncia da pesquisa ora proposta, apontando
e corroborando a necessidade de instrumentos que organizem as aes e os
resultados das aes de gesto do conhecimento para que haja um real
aproveitamento deste investimento.

92

6.3

FUNCIONALIDADES DA PLATAFORMA TECNOLGICA

Aps a definio de que este trabalho se dedicaria ao desenvolvimento de

uma metodologia de mapeamento de competncias e que para tanto haveria a

necessidade de uma plataforma tecnolgica que desse suporte a essa metodologia,
houve uma etapa acontecendo paralelamente que se dedicava a definir as
funcionalidades dessa plataforma.
Devido aos trmites legais exigidos pela instituio que serviu de campo
pesquisa, foi necessria a abertura de um processo de licitao para contratao de
uma empresa que atendesse s necessidades da plataforma do Conte Comigo.
Entre outros detalhes que constaram do edital, o Quadro 11 apresenta a lista
com os requisitos bsicos aos quais a ferramenta deveria atender para estar apta a
servir de plataforma para o Conte Comigo.
Concluda a etapa de licitao, passou-se fase de negociao com a
empresa vencedora do edital sobre as etapas de construo do ambiente virtual e
quais as atividades previstas em cada uma das etapas.
A implantao foi ento dividida em trs etapas, a saber:
Etapa 1 Cadastramento e mapeamentos;
Etapa 2 Incio da interao entre usurios;
Etapa 3 Rede social corporativa

Quadro 11 Requisitos bsicos da plataforma tecnolgica do Conte Comigo

Fonte: Autoria prpria

93

At o momento da concluso deste trabalho, encontra-se em andamento a

etapa 1 de implantao a qual prev:
a) Customizao do mdulo Currculo WEB: Acesso ao sistema
Colaboradores podem acessar o sistema por meio de local/site
personalizado ;
ao acessar o Currculo WEB, o sistema identifica pessoas que so
funcionrios;
ambiente com visual personalizado FIEP Conte Comigo;
h opes e funcionalidades exclusivas para funcionrios.
A Figura 14 demonstra a pgina inicial do ambiente do currculo web
customizado.

Figura 14 Pgina inicial do currculo web

Fonte: site da FIEP (2011)

b) Levantamento dos Conhecimentos: Formulrio adicional ao currculo para

cadastramento dos conhecimentos estratgicos levantados pelo Conte Comigo
Aps cadastrar o currculo, colaborador preenche o formulrio de
conhecimentos do Conte Comigo, informando o nvel de cada
conhecimento;

94

essas informaes sero gravadas como um apndice do currculo do

colaborador, que poder edit-las a qualquer tempo;
ao longo do tempo, o formulrio poder ser ampliado com a incluso de
outros tipos de conhecimentos;
cruzamento/comparativo dos conhecimentos dos colaboradores com o
dos candidatos com currculos cadastrados no Banco de Talentos.
A Figura 15 traz o layout desenvolvido para o Mapa do Conhecimento do
Sistema FIEP.

Selecione a competncia
Gerenciamento
de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Yuri Queiroz
SESI - Gerncia de Educao
Sede Curitiba/PR
Ramal: 9211
E-mail: yuri.queiroz@sesipr.org.br

Certif icao e Experincia comprovada

Experincia comprovada
Certif icao

Figura 15 Layout do mapa do conhecimento do Sistema FIEP

Fonte: Autoria prpria

Ao se localizar os conhecimentos estratgicos o colaborador pode, na

sequncia dar duplos cliques no mapa que o levaro at o colega que detm o
conhecimento. Sero disponibilizados dados pessoais bsicos, email corporativo e
pessoal (se a pessoa assim permitir) e ramal. Tambm ser possvel a comunicao
via rede social corporativa.
c) Pesquisa de colaboradores por conhecimento: Sistema de busca para
localizao de colaboradores que possuam conhecimentos especficos
rea personalizada dentro do mdulo Banco de Talentos para pesquisa
de pessoas por conhecimento, exclusiva para visualizao e uso dos
colaboradores da FIEP. Nesta rea ser possvel realizar pesquisas por
palavra-chave, aplicar filtros de refinamento da busca, aplicar ranking
por nvel de conhecimento.

95

O resultado da pesquisa poder ser visualizado tanto em formato de mapa,

sendo os colaboradores representados como pontos no mapa, quanto no formato de
lista de colaboradores, com nome e informaes bsicas.
At o momento da concluso deste trabalho as etapas 2 e 3 ainda no haviam
sido iniciadas.

6.4

RESULTADOS DOS WORKSHOPS

A partir dos resultados obtidos por meio da realizao das entrevistas informais

e da pesquisa documental foi possvel verificar que no havia na organizao um

consenso e registros formais sobre quais conhecimentos eram estratgicos para a
consecuo dos objetivos descritos em seu planejamento estratgico.
Dessa forma, optou-se pela consulta aos responsveis por monitorar os
objetivos e indicadores estratgicos das casas que compem o sistema FIEP no
sentido de levantar quais eram, na viso deles, os conhecimentos estratgicos
necessrios para o melhor desempenho dos negcios da empresa.
Reunir os gestores de uma instituio com atuao em nvel estadual no
uma tarefa simples e, em uma entidade que tem eventos e reunies como uma
constante de seu cotidiano, para que haja adeso a um evento com durao de
quatro horas necessrio que a proposta seja feita de modo a evidenciar a
importncia e relevncia do tema para todos.
Assim, alm do email enviado aos convidados para os workshops (Apndice A)
foram tambm feitas ligaes telefnicas com vistas a se sensibilizar os convidados
para a relevncia do tema e para os benefcios advindos da implantao do Conte
Comigo.
Entre os dias 15 e 18 de fevereiro de 2011 foram realizados 4 workshops, um
para cada uma das casas do Sistema FIEP (SESI, SENAI, IEL e FIEP). Cada um
dos eventos contou com a participao de 15 a 20 pessoas e no total foram 72
colaboradores participantes.
Conforme mencionado na seo 5.3.2, foi concebida uma metodologia para
conduo dos workshops e a ferramenta utilizada para que os participantes
externalizassem o que entendiam serem os conhecimentos estratgicos para a
instituio e para registrar suas ideias foi a tcnica dos mapas mentais.
Como resultado dos workshops foram gerados:

96

72 mapas mentais individuais;

18 mapas mentais produzidos pelos grupos;
4 mapas mentais resultado da compilao dos mapas produzidos pelos
grupos.
A Figura 16 traz do lado esquerdo o mural formado com os mapas individuais
e do lado direito o constitudo pelos mapas coletivos.

Figura 16 Mapas mentais individuais e coletivos

Fonte: Autoria prpria

O produto final dos workshops do projeto Conte Comigo foram os 04 mapas

mentais construdos pela pesquisadora, um para cada casa do sistema FIEP, tendo
como base os 18 mapas construdos pelos grupos de trabalho durante os workshops
Conte Comigo. Os quatro mapas encontram-se disponveis nos apndices B, C, D e
E deste trabalho. Contudo, para efeitos explicativos desta seo, o mapa mental do
SESI foi utilizado como exemplo ilustrativo para maiores detalhes sobre a tcnica
utilizada.

97

Figura 17 Mapa mental do SESI

Fonte: Autoria prpria

Conforme demonstrado na Figura 17, no centro do mapa mental fica a casa a

que os participantes pertencem, neste caso, SESI, destacado na figura com uma
elipse vermelha.. Na sequncia, como Ideia Bsica Organizadora (IBO) vem as
perspectivas do BSC, a saber: pessoas e tecnologia, processos, financeira e
clientes, marcadas com elipses azuis na figura. A partir da, os participantes
consideravam os objetivos estratgicos dispostos nas perspectivas do BSC e
comeavam um desencadeamento de ideias guiado pela resposta questo
indutiva: Que conhecimentos so necessrios ao meu segmento de negcio no
SESI para que sejam alcanados os objetivos traados em nosso planejamento
estratgico?.
Concludos os mapas mentais de conhecimentos estratgicos de cada casa, a
pesquisa passou etapa de leitura e interpretao desses mapas com vistas a se
identificar e validar os conhecimentos ali mencionados.

98

6.4.1 Anlise e interpretao dos mapas mentais

Aps os workshops, a pesquisadora sintetizou os mapas de cada mesa em
um mapa nico de cada entidade, a saber: SESI, SENAI, IEL e FIEP.
Aps isso, para fins de melhora da condio de sistematizao e identificao
do que de fato era conhecimento, os mapas mentais foram traduzidos em Excel,
como tabela dinmica, conforme demonstrado na Figura 18.

Figura 18 Tabela dinmica com as informaes extradas dos mapas mentais

Fonte: A autora

Assim, na tabela dinmica apresentada na Figura 18, a primeira coluna traz o

ttulo centro e nela encontram-se os nomes das entidades (SESI, SENAI, IEL e
FIEP). A segunda coluna traz as informaes da primeira ramificao do mapa
mental, ou seja, as perspectivas do BSC que foram as ideias bsicas organizadoras
(IBOs). A terceira coluna traz a palavra-chave do objetivo estratgico e a partir da
quarta coluna e comeam a ser identificados conhecimentos propriamente ditos.
A partir do uso dessa tabela dinmica foram levantadas ao todo 890 palavraschave

que

expressam

os

conhecimentos

considerados

necessrios

pelos

99

colaboradores do Sistema FIEP para se atingir os objetivos estratgicos presentes

nos mapas estratgicos das casas. Das palavras-chave, 467 foram indicadas pelos
colaboradores como conhecimentos. Essas palavras so as que se encontram
ramificaes mais extremas de cada mapa mental e, portanto, nas ltimas colunas
da tabela dinmica. Aps uma anlise criteriosa dessas 467 palavras, foi possvel
verificar que algumas delas no se caracterizavam como conhecimento de fato, mas
muitas vezes eram habilidades ou comportamentos requeridos das pessoas. Dessa
forma, ao fim dessa anlise, foram validadas 316 palavras como conhecimentos
estratgicos das casas e, ao agrup-las em uma lista nica, retirando-se os
conhecimentos repetidos nos mapas mentais de cada casa, chegou-se ao nmero
final de 205 conhecimentos ditos estratgicos para o Sistema FIEP.
O Grfico 1 apresenta a distribuio dos conhecimentos validados por casa e o
Grfico 2 o nmero de conhecimentos validados em cada perspectiva do BSC.

Grfico 1 Conhecimentos validados por casa do Sistema FIEP

Fonte: Autoria prpria

100

Grfico 2 Conhecimentos validados por perspectiva do BSC

Fonte: Autoria prpria

Chegando-se lista final de conhecimentos estratgicos identificados por

meio da realizao dos workshops Conte Comigo, passou-se etapa de descrio
desses conhecimentos para divulgao no questionrio online.
6.4.2 Descrio dos conhecimentos
Tendo-se em vista o grande nmero de conhecimentos levantados por meio
dos workshops, em acordo com a Diretoria de Recursos Humanos do Sistema FIEP
foi de definido que, um primeiro bloco, com no mximo 30 conhecimentos, seria
descrito e disponibilizado na ferramenta web para que os colaboradores das casas
pudessem responder se detm este conhecimento ou no, e em que nvel.
Para tanto, foi formado um grupo de trabalho do qual participaram a
pesquisadora, representantes da rea de Recursos Humanos e os gerentes de linha
de ao e de produtos de SESI, SENAI e IEL e representantes da FIEP. Embora
tenha sido um grupo grande, o que por vezes torna o trabalho mais complexo, a
inteno era garantir que todas as casas do Sistema FIEP tivessem alguns
conhecimentos importantes para seus negcios descritos neste primeiro rol de 30.
A tarefa, ento, era a de escolher os primeiros 30 conhecimentos que seriam
disponibilizados no questionrio online e que bem representassem cada uma das
casas naquilo que essencial para a consecuo de seus objetivos estratgicos.

101

102

Quadro 12 Descrio dos primeiros conhecimentos a serem mapeados

Fonte: Autoria prpria

Como demonstrado no Quadro 12, foram elencados 27 conhecimentos a

serem mapeados inicialmente e a prxima etapa ser a disponibilizao desses
conhecimentos em um questionrio online para que os colaboradores do Sistema
FIEP possam informar quais desses conhecimentos eles detm e em que grau.
At o trmino deste trabalho, por questes de atraso do fornecedor licitado
para desenvolvimento da plataforma, e tambm por questes polticas que envolvem
a troca de presidncia do Sistema FIEP no momento do lanamento desta etapa do
Conte Comigo, o questionrio ainda no havia sido disponibilizado.

6.5

METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS

Diante dos resultados obtidos e das anlises feitas, pode-se propor uma

metodologia de mapeamento de conhecimentos estratgicos para as organizaes (

Figura 13).
A aplicao dessa metodologia teria como produto final uma representao
grfica desses conhecimentos, disponibilizado em ambiente virtual amigvel, que
promova

interatividade

e,

consequentemente,

conhecimentos entre colaboradores das empresas.

compartilhamento

dos

103

Figura 19 Metodologia para mapeamento de conhecimentos

Fonte: A autora

Para aplicao da metodologia so enumerados 6 passos, a saber:

1 passo: diagnstico inicial da situao da empresa o que se refere ao uso
de ferramentas de gesto do conhecimento. Este diagnstico realizado por meio
de conversas com a alta gesto da organizao.
2 passo: entrevistas com funcionrios de reas estratgicas para o negcio
da empresa com vistas a se identificar projetos e/ou aes que se sobreponham ou
complementem a aplicao da metodologia.
3 passo: pesquisas em documentos que tratem dos conhecimentos
importantes para empresa e principalmente de seu planejamento estratgico, com
vistas a se identificar insumos para realizao da etapa de workshops.
4 passo: realizao de workshops com representantes de todas as reas da
empresa com o objetivo de se levantar quais so, na viso deles, os conhecimentos
estratgicos necessrios para o melhor desempenho da organizao.
5 passo: tratamento das informaes levantadas nos workshops a fim de se
montar um rol com todos os conhecimentos estratgicos levantados para
disponibilizao em um questionrio na web.
6 passo: disponibilizao de um questionrio online para todos os
colaboradores da empresa para que eles respondam quais daqueles conhecimentos
eles detm e em que nvel.

104

A partir deste ltimo passo tm-se as informaes para gerao do mapa dos
conhecimentos estratgicos da empresa.

105

7 CONSIDERAES FINAIS
O captulo ora descrito ser divido em trs partes, sendo que a primeira
resgata os objetivos especficos e a pergunta da pesquisa. Na segunda seo so
abordadas as oportunidades as limitaes da pesquisa. Na terceira parte faz-se a
recomendao de trabalhos futuros e possveis pontos a serem explorados, para
maior aprofundamento.

7.1

PERGUNTA DE PESQUISA E OBJETIVOS

Nesta seo ser feito um breve relato sobre a pergunta que norteou esta

pesquisa e sero apresentadas consideraes acerca de cada um dos objetivos

especficos propostos no incio desta pesquisa.
Sobre a pergunta de pesquisa:

COMO MAPEAR COMPETNCIAS TENDO COMO BASE O PLANEJAMENTO

ESTRATGICO DAS ORGANIZAES?

Todo o trabalho foi realizado no sentido de dar resposta a essa questo,

contudo, na seo 6.5 que se sumariza a proposta de metodologia que considera
a leitura dos planejamentos estratgicos como etapa fundamental para se chegar ao
mapeamento de competncias desejado.
Sobre os objetivos especficos do trabalho:

Objetivo especfico 1: Identificar quais as competncias essenciais para

atingimento dos objetivos estratgicos das organizaes.
A partir das entrevistas informais, cujos resultados foram abordados na seo
6.1 deste trabalho e das pesquisas documentais, abordadas nas sees 5.3.1 e 6.2,
foi possvel verificar que no havia um entendimento consensual entre os gestores e
os colaboradores da instituio campo de pesquisa sobre o que viria a ser uma
competncia.
Dessa forma, optou-se por, neste trabalho, se fazer o mapeamento no mais
das competncias, mas dos conhecimentos estratgicos para a organizao.

106

Nesse sentido, para o levantamento dos conhecimentos existentes na

organizao foram organizados e realizados os workshops Conte Comigo que
chegaram ao nmero de 316 conhecimentos considerados estratgicos para os
negcios do Sistema FIEP.

Objetivo especfico 2: definir caractersticas de uma plataforma para

coleta, armazenamento e disseminao das competncias das
organizaes.
Para atendimento a este objetivo especfico foram feitas as descries do que
se pretendia disponibilizar nessa plataforma de acordo com os objetivos do Conte
Comigo. As funcionalidades foram descritas na seo 6.3 deste trabalho.
Foi tambm feito um processo licitatrio para chamada pblica de fornecedor
com condio de desenvolvimento dessa plataforma. O processo licitatrio foi
concludo, o fornecedor contrato.
Para implantao de todos os requisitos da plataforma o trabalho foi dividido
em trs etapas e, no momento da concluso deste trabalho, a etapa primeira
encontrava-se em execuo.

Objetivo especfico 3: Definir procedimentos para disseminao e

compartilhamento de conhecimentos na organizao.
As formas para se alcanar o objetivo especfico nmero 3 deste trabalho
foram abordadas dentro da etapa de definio das funcionalidades da plataforma
tecnolgica que foi, ainda que parcialmente, desenvolvida para atendimento ao
Conte Comigo.

Mais especificamente, dentro da etapa 2 de implantao da

plataforma, que prev o incio da interao entre os usurios e da etapa 3, que

marca o incio de funcionamento de uma rede social corporativa.
Embora as duas etapas ainda no tenham sido implementadas, foi definido o
seu

modelo

de

funcionamento,

ou

procedimentos

para

disseminao

compartilhamento dos conhecimentos.

Dessa forma, tem-se o objetivo especfico nmero atendido de forma parcial,
uma vez que houve a deciso por se mapear conhecimentos e no mais
competncias e os objetivos 2 e 3 contemplados e formalizados.

107

7.2

LIMITAES
Tendo em vista que a pesquisa aqui apresentada teve como objetivo inicial a

o desenvolvimento de uma metodologia para mapeamento de competncias e que o

resultado final do trabalho encerra-se por apresentar uma metodologia de
mapeamento de conhecimentos estratgicos para a organizao, faz-se mister
apontar este fato como uma limitao.
Ainda que com o entendimento de que o resultado final deste trabalho tem
tanto valor e relevncia quanto o da proposta inicial, referencia-se que a ausncia
de alinhamento acerca do termo competncia nas diferentes instncias da empresa
campo de pesquisa e a no distino formal entre o que sejam conhecimentos e
competncias conduziu o trabalho para o mapeamento de conhecimentos.

7.3

RECOMEDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

Com base nos resultados da pesquisa, recomenda-se o desenvolvimento de

futuros trabalhos, tais como:

1. Aplicao da metodologia em outras empresas para se verificar sua
eficincia;
2. Refinamento da etapa de escolha dos conhecimentos a serem mapeados;
3. Utilizao do Conte Comigo como fonte nica de processo seletivo interno
para a aferio de sua eficincia;
4. Avanar o estudo para Mapas de Competncias, conforme proposta
inicial.
A aplicao das propostas indicadas contribuir para o avano e possveis
ajustes necessrios metodologia proposta.

108

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115

APNDICES

116

Apndice A E-mail enviado aos convidados para o workshop

Prezado (a),

Voc acaba de receber em seu Outlook o convite para participao no workshop do Projeto Conte
Comigo.
Esto sendo convidados todos os sponsors de objetivos estratgicos de nossas entidades e as
pessoas que estes indicaram.
Segue uma breve descrio do projeto, acompanhado da apresentao que simula a sua forma de
funcionamento.
No workshop sero apresentados mais detalhes, mas caso permaneam dvidas, no hesite em
entrar em contato.
O que ?
O Projeto Conte Comigo uma iniciativa da Diretoria de Recursos Humanos para a gesto do
conhecimento do Sistema FIEP, tendo como objetivo permitir a identificao, mapeamento e
fomento de ativos intangveis, alm de fornecer informaes estratgicas relacionadas a todos os
colaboradores de nossa organizao.
Como vai funcionar?
A metodologia do projeto Conte Comigo est baseada na identificao, localizao e
compartilhamento dos nossos conhecimentos internos. Seus resultados contribuem para as aes
operacionais e estratgicas de colaboradores, gestores e Diretoria de Recursos Humanos,
abrangendo todo o Sistema FIEP.
Os conhecimentos estratgicos de cada colaborador sero visualizados por meio de um Mapa de
Conhecimentos, o qual abranger todas as unidades da organizao. A partir de um mecanismo
de busca, todos tero a possibilidade de localizar os colaboradores que possuem os
conhecimentos especficos para ajud-los na execuo de seus projetos ou atividades. Ou seja,
quando precisar de determinado auxlio ou informao, o colaborador ter a possibilidade de
identificar, em todas as unidades, reas e entidades do Sistema FIEP, as pessoas que podem
auxili-lo, alm de ter diversas ferramentas de comunicao disponveis para efetuar com sucesso
esse contato.
Para o gestor e para a Diretoria de Recursos Humanos, estaro disponveis relatrios que
favorecero a gesto dos conhecimentos das equipes, permitindo a anlise da evoluo histrica
dos conhecimentos, necessidades de treinamento e desenvolvimento, dentre outros.
Em resumo o projeto est dividido em trs etapas:
- Levantamento dos conhecimentos estratgicos do Sistema FIEP;
- Identificao dos colaboradores que tm esses conhecimentos;
- Estmulo ao compartilhamento pelo uso de mapas e redes sociais.
Os Conhecimentos Estratgicos
A primeira etapa, de levantamento dos conhecimentos estratgicos, ser desenvolvida por meio
de workshops que sero embasados nos objetivos estratgicos de cada entidade.
E para esta etapa que voc est sendo convidado a contribuir.

Em caso de dvidas, conte conosco.

117

Apndice B Mapa Mental do SENAI Paran

118

Apndice C Mapa Mental da FIEP

119

Apndice D Mapa Mental do IEL PR

120

Apndice E Mapa Mental do SESI

121

ANEXOS

122

Anexo A Mapa Estratgico do SESI Paran

Fonte: Planejamento Estratgico do SESI PR 2011

123

Anexo B Mapa Estratgico do SENAI Paran

Fonte: Planejamento Estratgico do SENAI PR 2011

124

Anexo C Mapa Estratgico da FIEP

Fonte: Planejamento Estratgico da FIEP 2011