Gestión de unidades estratégicas de negocio

viernes, 20 de mayo de 2016
07:16 p.m.
2) Idenliear las unickides estralegieas de llege-:ie {iìj*~I`s}

(fear demasiada freeueneia las empresas definen sus negeuei-es en lerlninu- del pre-
duele que fahrieali. pera esla es una definicin eslreeha. Lei-in. en su arteule hierkeling Miepas, 111-ain;-sii la lesis de que las definieiunes de le-s liegueius, en lnniners
de iaereadus eran superieres a las definieieues de seg-_f:eies en lerniines de pre-diietes.

I)eIèndi que las negnei-es deben verse ennur un preeesu de satisfaeein de elienles,
ne -::e|ne un pra-:esa de |1redu-:reidn de bienes. Leviu anim a las einpresas a que esmhiaran su definieidn de les negeeies hasada en pruduelus a una definiein basada en
lnereadesSegn el prufesur _"iheIl, una unidad estrategica de negueie se puede definir en base
a res dilnensianes:
- el phlieer nhjeliifn a quien se atender
- las iieeesida-|:Ies que se lratarin de llenar

- la teermlugai que salisfaee diehas neeesidades.
Las ein presas tiene que idenlifiear sus unidades estratgicas de negeeia para |s.der
las gesliunar eslralgiearnenle. l`na unidad eslralegiea de negeeiu liene lres earaele-
rstieas:
Screen clipping taken: 20/05/2016 07:17 p.m.
I Hs un niee negneie e eelijuntn de negeei-es relaeieiiadns. que se pueden pianifiear se|':faradamenle del restu de les de la empresa.
I Tiene su prepia eeinpeteiieia. que est tralande de igual:-:r e su|:|erar.

* Tiene su prupiu direelur, que es respunsable de 1a direeeidn eslralegiea 3' de la
ennseeueidn de les ahjelims, 3' que ennlrnla la iiiayfnra de les faetnres que afectan al hcnefieiu.
3) .-'iialisar 1.' valerar la cartera de negeeies

lil efhjetiru de iden1iIìear las unidades eslralgieas de la eerpnraein es asignar a
las inismas elijelires de planifieaeidn estrategica 3' reeurses apre|:riades. listas unidades e|n'an sus planes a la direeein, que I-es aprueba n les de1.'ue11.'e para su revisin-
La direeein revisa estes planes para deiiir en r.|ur.': negeeies ave-rlir para eenslruir.
mantener, eerseehar U desinrerli r. Iin la ltima ddeada rarins rnndelus de ralnraeidin de
eartera han ehlenide un ainplie use. Des de les ins: eenac-dns sen el de la Best-aii
Illunsiilling (ire-llp 3.' el lnedelu de la General I-ileelrie.
Quick Notes Page 1
La Boston Consulting Group IIBCGL una firma de consultoria iicier. desarrollo v popularizo un
modelo conocido como la matriz de crecimiento-participacion. La matriz se divide en cuatro celdas v cada una de elias representa un tipo diferente de unidad estrategica de negocio- Las principales caracteristicas de estas unidades de negocio son:
- interrogantes. Son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con una participacion relativamente pequea. El trmino interrogante define que la compaa tiene que
pensar si invertir dinero o no en el negocio.

- Estrellas- Si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en est rella. es decir, la empresa es lder en un mercado de alto crecimiento. La empresa debe dedicar cantidades impor-
tantes para mantener su posicion de lider en un mercado de alto crecimiento.

- Vacas Iecheras. Cuando el crecimiento del mercado desciende del 1oS'i=. el producto estrella se
convierte en un producto vaca si la compaa mantiene todavia su posicion de lider en el mercado. La empresa usa sus negocios vaca para pagar facturas v apovar sus negocios estrella.
interrogantes yr perro, pero que tienden a demandar tesorera.
- Perros. Describen las reas en las que se tiene una participacion dbil en el mercado. con un
crecimiento inferior al tofl-ii. Suelen generar beneficios bajos o prdidas.

Una ver situados los negocios en la matriz. la empresa debe revisar la situacion de su cartera v
determinar su equilibrio. Posteriormente deber decidir que objetivos estrategias v presupuestos asignar a cada UEH. Se pu eden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos:
- Construir. El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la LlEl'-l, aunque haga que dismi-
nuir ganancias para aicanearlo.

- Mantener. El objetivo es conservar la cuota de participacion de la UEH.
- Eosechar. Se persigue incrementar los ingresos de la UEN a corto plexo.
- Desinvertir. El objetivo es vendero iiquidarel negocio. porque los recursos se pueden utilizar
mejor en otro nivel estratgico.
A medida que pasa el tiempo. las unidades de negocio cambian su posicion en la matri: por lo
que las empresas deben esamin ar tambin sus posiciones en el tiempo. v no solo jarse en las
posiciones actuales.
El peor error que se puede cometer es definir los mismos objetivos para todos los negocios v
pedirles el mismo rendimiento: la clave del anlisis de las UEN es que cada unidad de negocio
tiene un diferente potencial v requiere la denicion de sus propios objetivos.
Su utili:-:acion ha producido signicativos beneficios tales como avudar a pensar estrategica-
mente a comprender mejor la economia del negocio o a eliminarlos negocios dbiles v fortalecer la inversion en los negocios mas prometedores.
Estos modelos deben ser utiliaados con precaucion porque llevan a la compania a poner demasiada atencion en el crecimiento de su cuota de mercado v a centrar su atencion en aquellos
negocios con un alto crecimiento. olvidando gestionar bien los negocios actuales. Adems. los
modelos no consideran las sinergias entre dos o ms negocios. lo que significa que la toma de
decisiones para un negocio determinado, en un momento concreto, podria ser arriesgada.
En conjunto, sin embargo. los modelos de cartera han mejorado las posibilidades analticas v
estratgicas de la direccion, permitindoles tomar decisiones dificiles, basadas ms en los datos

v en el instinto que en las meras impresiones.
Quick Notes Page 2
-I-_) Identificar nuevas reas de riegocio

Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirn |:rro.'ectar sus
rentas 1.' beneficios. fiin embargo, estas sern inferiores a lo que la direccion desea en
el horisonte considerado. Si hay algn aga|ia entre las ventas futuras deseadas 1.' las
rentas proyectadas, la direccion tendra que desarrollar o adquirir negocios para elittii-
nar esta distancias en la planificacion estrategica. Las empresas pueden realirar este
procedirnicuto de tres maneras:
- ldctitificando oportttuidadcs para alcanicar cl crecimiento dentro dc los propios
negocios I[PliRTl`~ll'J.-'XDEES DE tll'i{'ll'\lll;s'T l`*~i'Tl';l"~f:`rl't`t"lj.

- identificando op-ortuuidades para constrttir negocios qtle se relacionen con los
actuales de la empresa i[t_iP(_ill"U\'lll-tl)l9 lllli {`.'l`tl;`tIlI'illli`;`\I'l`t_`J lZv"I`l;`fCil-?..-'tIJU).
- identificando oportunidades que aadan nuevos negocios que no se relacionen

con los actuales de la compaa {il}l'i[JR'l`l'*{llJ.--'tll-ES [JH -t_[-ll-i`t`__l*~.-lll~ll*\~'lÙ
lt[l.'l-Ilirlll-`[1_-"iIl'l.'lj_
Hoy en dia es de sobra conocido lo importante que es para un mnager contar con una cartera
de unidades de negocio variadas, as como poderla gestionar lo mejor posible. En verdad,
quien descuide el seguimiento de la evolucion de su cartera de unidades de negocio, aunque
solo sea por un instante, se ver enseguida castigado por su olvido. Sin embargo, llevar a
cabo esta gestion de unidades no es tarea fcil, jv numerosas empresas que se crean
invencibles han esperimentado una precipitada caida debido a un mal analisis de mercado o a
que han sobreestimado sus fortalezas.

Las matrices de gestion de carteras aparecieron con el objetivo de ajrudar a los mnagers jr
permitirles comprender mejor el impacto de sus diferentes UEN (unidades estratgicas de

negocios),
Una UEN es la seccion de una empresa a la que el mnager puede decidir asignar o retirar
recursos. La division de una empresa en UEN responde a una necesidad organieativa v permite
una mejor vision de los distintos departamentos de la misma. A cada una de esas UEl"~l la pueden
dirigir de manera autonoma e independiente segn las decisiones estratgicas de la empresa.
Historia
El Boston Consulting Group, creado en 1963 por Bruce D. Henderson (1915-1992), se
desarrolla con rapidea jv se convierte en una de las consultoras estratgicas ms importantes
del mundo, con oficinas en casi BD paises. E1 BCG trabaja en colaboracion con empresas
procedentes de horizontes muy diversos: de la energia, de la salud, automovilisticas o de la
telecomunicacin. Una de sus principales innovaciones es la creacion de la matriz BCG.
Desarrollada en los aos sesenta, penriite determinar la cuota de mercado relativa de una
actividad, as como evaluar el crecimiento del mercado unido a esta. En concreto, esto
significa que la matria capacita al manager para seleccionar las actividades que generan
escedentes o que poseen un alto potencial, asi como aquellas que estn en fase de declive o
que se encuentrari en grave riesgo de entrar eri declive.
Quick Notes Page 3
La mania BCG surgio en una poca en la que comprender los mecanismos de mercado era
lnuy importante. De hecho, denuo de la comunidad financiera numerosos interrogantes
giraban en torno al proceso de la toma de decisiones. Este contesto era propicio para el
desarrollo y el uso de una matria de estas caracteristicas, que brinda herramientas que
facilitan la toma de decisiones por parte de los mriagers en cuanto a la asignacion de
recursos. Como consecuencia, recibio una muy buena acogida y fue rpidamente adoptada
por los directivos de las empresas.
Definicion del modelo

La matriz BCG le ofrece a su usuario repartir sus distintas UEN segn su crecimiento
previsto y segn su cuota de mercado relativa. Descansa por tanto sobre dos ejes, y permite
clasificar las UEN en cuatro categorias: las -aestrellasa, las vacas lecherasa, los aperross y
los ainterrogantesa. Mediante este modelo, el mnager podr tomar las mejores decisiones de
asignacion de recursos entre las diferentes LTEN. Asimismo, la matriz le permitir adquirir
una mejor vision global de su empresa y determinar las unidades estratgicas de negocios
que hay que promover y aquellas de las que hay que deshacerse.
Hoy en dia, la matria BCG es una de las herramientas de gestion de carteras que ms utilizan
los managers. Forma parte de un conjunto de matrices de asignacion de recursos ms amplio,

en el que se incluyen la matria de lvtciinsey y la de Ashridge. El objetivo principal de estos
modelos es facilitar la toma de decisiones del mnager, sobre todo en tnninos de asignacion
de recursos limitados (monetarios, materiales o intelectuales) entre las distintas UEN. Dicho
de otra forma, intentan poner en marcha un plan de asignacion interna coherente entre las
UEN en funcion de sus respectivos atractivos [relacionados con la creacion de beneficio, con
el potencial de desarrollo, ete), asi como posibles sinergias entre las UEN. Todos estos
modelos presentan dos ejes: el primero se refiere a las especificidades del mercado y el
segundo a la fortaleza de la empresa.

La matria BCG permite mostrar las distintas unidades estratgicas de negocios de una
empresa en un cuadro con dos ejes:

a el eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado, es decir, al
potencial de desarrollo del mercado en los prosimos aos -generalmente, se

considera que un mercado en crecimiento esperimenta un aumento de alrededor del
5% de su volumen de ventas;
a el eje horizontal representa, por su parte, la cuota de mercado relativa que posee la
UEN en ese mercado. Para calcular la cuota de mercado relativa, se suele utiliitar
una formula: la cuota relativa de la UEI'-l dividida entre la cuota de mercado del
competidor ms importante.
a Ejemplo: si poseo el 159-io de la cuota de mercado y mi competidor posee el 19%,
mi cuota de mercado relativa ser igual a 1,5, ya que -% nos da este resultado.
Se considera que la cuota de mercado relativa es fuerte cuando es superior a 1,25.
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Precioj
Precio
alto
bajo
Precio medio
Precio bajo
Ventas
`l"i
Benedos
? E
Ventoyasc
bene
Introduccion Crecimiento
Madurez-saturacion
Declive
Precio
alto
Precio
bajo
Precio medio
Precio bajo
Ventas
ir
1
1
1
Ventosyas
benec
Benecios
Introduccion Crecimiento
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Madurez-saturacin
Tiempo
Declive
La consultora llcler arrrerioaoa Boston Gorrsttftlrtq Group [Bt3Gl. realizo una claeitlcaczion de los productos segn el posicionamiento de los
mismos en el mercado. dando lugar al metodo conocido como Matriz
BCG o matriz de crecimiento-participacion.
Peraquseirsiizaesremerodo?Enqudsebte:e?
Gnnrhlunlulinnudn
dcnsnnldolui
producen: de lu empresa
segn su :posicionamiento
Laclasiceciondelosptoductos me~tiiantetamatrizBCG|1csavuda.
tunmmsntaanenteaoooooerlosproductoerenlablesyequelosquesu|IlB'DSLDl'I''1UED3I'Q|ClH'BlE-Bllljilf-H..
unidnurna
Esta matriz o mtodo est basado en la eonslderaeion de ios stgulentes aspeoms:

-Laemcresaneoeslteseprteniosctemeroedode losc|ueobte~
ner buenos resultados y conseguir tasas de crecimiento.
- Laernpresamiia lntroducirnuevos produtrtosdcrrinarrrrercados. antioinarpoelblesreaccionesa losprecios. esdeclr. medir su parliobacln en dichos mercados.
Funouniicnnnuninl
cununlnlundo
La combinacion de estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota

deperticlmoldrr. pennllleronala Boston GonsultinoGro|.prelzaruna
ueczlmlnnln yr eunlu ele

pnicipcltin
ciasicaciondelos producaossegon
' el posiciona mientodeiosmismoe
`
.
deceraaarializarlaeedera,eterdiendoasucapeddaddegensr'acidn
ooonsr.rn1ooeinj_;|resos.pai*apo-deresiabtecerdterentes estrategia.
Guotadepertlolpeolnieslaproporclondeventaequedeunproductoosenneloreszeunaenniresaenretadonconlasvemas-totates
eteetuadasportodaslaserrpresaaenesemeroedo.
_ Foetie|onemIentniesell.1gerqueoc.|paunproductoomerca.sepun las percepciones de los consumidores. en relacion con otros product-osomareasoornpetitivasocon un moclucloldeal.
Lamrrteddngrlicadeesmvatlarissehan-eelerrmreenuna
matnzotablevoriivididoenrsiatrocsiariarrtes. obtierclosaiplasmereo
eiejedeabclsaslaouolademereedooorteeguldayenelejedeordenadmiatasadecrectmierttodeiproductorespectoasumarcedoi
tadaunodelosoasrtrfarttesobtenidosrmenteiaposiciondeun
producto. atendiendo a su capacidad de generacion de tii.-dos de ceja
lcaslr-flovv) y a sus necesidades monetarias, elecrlendo asi diferen-
tescateportasdeprodumogruposcleproductne.
Larepresentaclongre|icedelaeanereoeproduraossegnIaBostonGonsultlrtgi3rotptBGGleslasioulerrte:
1 j._ 'sf'
F"-lc"-'||.`r ::1:.r..'
.:i-.l"
vr!
.|__
1-te-Ir
3:-Ii-ji-gl
_t
otra
941-lidI-n-In
"tr"
Cuore or rnucaoo
Bars
Quick Notes Page 6
aplicabilidad de la matriz ecc

La logica de la rnati-ia eco no siempre resulta vlida. En el ceso de negocios de
nueva tecnologia se puede entrar como lider, en virtud de ser el innovador. y men-
tener ese liderazgo. En las economas en desarrollo, a menudo, es factible entrar

como ltderenunnego-cio siselograserelprimeroeninvertirenidlrlnmuchas
economas, los mercados pasan de una etapa de alto crecimiento rr una de bajo
crecimiento como consecuencia de los ciclos economicos y no-. necesariamente.

como resultado del ciclo de vida de los productos. La mania IDG se utiliaa tambin
para analizar la mezcla de productos en mercadeo if En ese carro, la
aplicacion del concepto de ciclo de vida resulta mas directa en las economas en
desarrollo. La matriz rico puede ser til para visualizar la cartera de negocios de
una curp-oracion, tambin en el caso que no se disponga de informacin cttlnti-
tativa suficiente tgrlco 5.151. El graco 5.15 representa las usar de crertv, Telcel
y Ivloviinct en Venezuela.
Para las ueiv ubicadasen cada unode ioscuadrantesde la malrizecc se recomienda una estrategia especifica a seguir. En el cuadro 5.6 se resumen las condiciones correspondientes a las uer-t ubicadas en cada uno de los cuadmntes de la
matriz, junto con las recomendaciones de estrategia, de acuerdo con el ciclo de
inversion antes descrito.
Grfico 5.15 - Ejemplo: Matriz ecc para las principales empresas
de telecomunicaciones en Venezuela (som)

H.
Telefenl
-'Z _' 'I

_ iv
Tll-'frll
. rnoviltelcel
Omllw
SJ rntemercnev
-J.
.i .rararaara fria
Hi"
inelimbrlce Telcel _
r.
-` 'l
e-
Telefonia
msvrrnrgrmrj
Telefonia
Ollrlnf
-l"'_'_'
Ltrler
Seguido:
Cuedro 5.6 - Condiciones de las usa en los cuadrantes de la matriz ecc

Categoria
del QE
Estrella
ltentebllided
del nm
alta
Requerimientos
de inversion
Altos
Flujo de cell
neto
Alrededor
de cero
D lli!ir"Et'ttEttlE'
Estrategia
e llr
Mantener o
incrementar
inversion
negativo
Vaca
alta
Bajos
Altamente
positivo
Mante ner
Parra
sais o
Nules
Positivo
Desinvertir
interrogantes
negativa
Cero o
negativa
lrtuy altos
Altamente
negativp
invertir
Quick Notes Page 7
inversion
Est, est.rt1t:ttt11-iria, etr tortro rr dos criterios: la tt-isa tle cro-
cimiento del mercado de referencia, normalmente el Producto

ltrterior Bruto, que sirve tle itrdicstlor del atractivo jy' la. ctlott-1.
de mercado relativa respecto al competidor mi-is peligroso, que
es utilizada corrio indicador de la competitividad mantenida.

Al construir la matriz (ver figura 7.1), la. importancia de un
actividad puede representa.rse por tin crculo cuya superficie es
proporciona.l a la cifra de ventas o nl valor niiarlido. Este tipo
de anlisis debe ser hecho desde una perspectiva dinmica,
poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el
tiempo eii cacla producto mercado.
Las liipotesis em ple:-idas para. la elalroraciort de esta rriatritc
son dos:
Efecto errrpcrriertcictr una alto pnrticipncioti de lt-ri crttidncl
en el mercado implica altos volmenes de produccion acumu-
lados, algo que sc traduce en una ventaja en costes sobre los

competidores 3,' una n1a._vor rentalriilidad.
Efecto c:t'ter'r'crtciu.* una. alta-, participncioti de ln ctttidncl
en el mercado implica altos volumenes de produccion aeurnti
lados, algo que se traduce en una ventaja en costes sobre los

competidores jy una ma,_vor rentabilidad.
Giclo de oido del producto.- en mercados de crecimiento
rpido, para mantener u obtener uria. posicion de iidera:cgo

se requieren importantes recursos economicos, en cambio, en
mercados maduros, es posible genera-1' cash-flores positivos.

.i't.l1orn biotr, nl clnbornt' cstn tiiatriit, el itivostlgador ha de
tener presentes una serie de litnites o inconvenientes, los etiales

se resumen principalmente cn:
- Solo os vlida cu irrrlrtstrii-is do gr:-in volrrrrrorr, en las que
lray efecto ei-tperiencia, debido a sus liipotesis de partida
iviamtel Villacorta, Tilve
95
Quick Notes Page 8
Estrellas
Dilemas
Q
i
iiiucas iechera
Puma muertos
Greent-mm-n
Participacin relativa en el meradn
F igur. 7.1: I'u1u,L1':: Hua-:i,u11 u11su11,ng Gruup
Fu-enEe.' Eifibmrumirx- r;'mr-a..

Figtlr, 'F'.1: I'sIu,L1':: Busi,u11 uimultxig Gruup
Fi.-m-1te.' Ef;bu-rnmdn- pmgrxz..

- Este Irmtcl se a,puj,,'a 1'1nc.a=1rnente en la rm-:in de ventaja.
cn111petiti'a 11tcr11a,, prncipalrlmnte en la f;i:tcr11::i-n de

f:r:fmu fmfrm df: ffs r:uir,.
- Tir-:na: ilcllltanlua-1 lu Itlunliiia.
- Las rc:-cu111c11cla.ciu11u:s 1'esu1ta,11tea sun lnuy g;=:11f;-1'a1f:s, sun
c-rientaciunes que es 1t|ec:esa,1'ic: ]:re+:isa,r.

Sin em|11.rgu, 11 pesal' de estas in=:unve11ient.es esta ma.t1'i:_: se
apya en un :lid-:L1 wilusarrullu tfzw-1'icu, ul r.:ual cmlducc a esta.blecer una relacil rig111'Usa, entre pusicuxlallientu est.|'a.t.gicu
jr result.ad:= 11a.11ceru. Asirnisln-3, utiliza, f::rt.:1*i-as, pa,1'.111f:-trus

e i11dicadu1'es crbjetivcrs. Toclu ella en. un n1a1'ccr de p1'ese11ta,c-in
q11e facilita su vis11a,1i2ac1-Un.

IIJ
QT
Quick Notes Page 9
Pertiende de las dilnensienes deseritss, 1.-' de les hiptesis

de saslicle. iis-leas, la-1, Im-1.1..1'i:: 1'e:1.li:-.'1 |1I1:~t c:lesile:-u:il1 de predile-
t.es en eustre grupes: vsess leeherss, peses muertes, dileines jr'

esl_.1'ell1.s.
Vacas leeheras
Preduetes euye inereede de refereneis tiene un debil ereeitniente, pere pere. les eusles ls, einpress. pesee uns, enete de
niereede relstivs, elevsds. Estes unidades, en prineipie, deben

prepereiener une. ilnpertsnte liquidee 11sneie1's 15,-' een:-nnnir
peces reeurses.
En delinit.ive les veee.s leelieres eenstituj,'e11 une. fuente de
neneieeien p:-tre sestener les ee1:.i-.~'idedes de diversieeeien e

ilitegmcien. Per le tente, el ehjetive estratgiee prierita.rie es
reesude.r.
Peses muertes
Sen preduetes c:1l}':1 eneta, de Ineressde rel:-Ltiw-1. es cldliil en
un seeter que envejece. En este sentide, eulnenter le eueta. de

1nerez1.de del:eri:-1, de lu-1,eel'se frente 21. ee|n]n:ti:leres een veI1t:Lj:1:-;
en eestes 1,', per le tante, resulte pece feetihle. l'vle.ntener viva

tel aetivicled se tr:-.tdilee generellnente en une saiigrie neneiern sin esper:fLn::n de |11eje-re.. si pues, el el:jet.i*-.fe est.re.t-gicze
eensiste en retirarse e, en t.ede esse, sebre'-.fivir inedestsinente

s, trenes de une, estre.t.egis de eeneentrsein en squells psrte
del rnereade dende la ergsniza.eien dispengs de una enet.=_1. de
Inereede elevsds.
Dilemas
Sen preduetes een uns. de-liil euete de nieresde relative en
un lnereede en expensieli r,pi+:ls._ el enel exige ilnpertentes

fendes pere, ne.neisr el ereeiiniente.
A peser de su desvent.e,je, een releeien el lider, estes preduetes tienen sienipre ls. pesibilided de su1ne11te.r su euete de
niereede. Si un epejfe neneiere in1perte,nt-e ne es esigliede e

estes preduetes, evelueienern preg1'esive,1ne11te liseis ls. situa,Screen clipping taken: 20/05/2016 07:50 p.m.
eien de peses n1uert.es e nledide. que se dess.rrelle el eiele de

.fid-1. En este t:ul|tex.e, el elJ_jetitfU priuritz-1,1'iu es dt:'.-etl'rtJll:11' le.
euete de rneresuzle e de retirarse. Desde este eptiee, pere evitsr

le retiredia, del n1e1'ee,|:le, le e1'geI1i:-meiti t1'e1_er, de ide11tiie:r
zietividsdes que pueden ser pren1e.-'ide.s een pesiliilidedes de

enite.
Estrellas
Sen preducztes lideres en su Inertzstle, el eur-sl est en ereeitrlientu rpidu. Esta-1:-a 1~1eti1f'i:l:-Mile:-1 exige!! Inedies u-lneieres
inpertsntes para, eestener el ereeirniente, si bien generar:-.in be-
neieies iinpertentes ff ten1s,rn en el future el releve de las

veces leelieres".
Tipes de carteras
Gen est-es cuetre tipes de preduetes se puede llegar e. eenstru ir una rrertffre fiptirrie, 2-lquelle. fe1'1n:clz per -.tlgn prendliete
ea-;t.rell:-1,, dilema:-; een sdlid:1s pesiliilirl:-=tdes de czrnnvertirse en es-
trellas jr, nelinente sueientes vaees leelieres pere. inentener a.

las est.rellns 1,-f desefirrellz-1-1' #1 les dilemas.
Quick Notes Page 10
.ftliera bien, pueden existir carteras ertenaiccs, es decir, cen

pecas vacas 1.-' estrellas, pere bastantes dilemas 3' peses muertes.
Esta situaeidn se traduce en un riesge ilnpertante para la
empresa per falta de liquides, debiende venderse e eltninarse
cuant.e antes les peses niuert-es, e invirt.iende en dilenias een

future. Tambien es pesible inveet.ar fendes, e acudir a una
emisin de deuda para. petencia.r les dileinas.

t.1't tipe -de er-1.|'t.ers. preer:n|:ctI1te es la. rrlirzsa, ee1'r1[1I1eHt2-1-
per niuches preduct-es estrella 5-' vaca lechera, pere ningn di-
lema. Es una ca-rtera een un presente e:-tcelentc, pere een unas

pesibilidades de supervivencia futuras inug,-' inciertas.
Para evitar esta situacin, la entidad puede fusienarse een
et.ra einpresa cujra cartera este atlinica, alge que talnbin be-
neiiciara. a esta ltima. Tambien puede intentar intreducirse

en segnientes de tnercade een un mag,-'er crecitniente que les
actuales. tra ep cin es preteger su cuet.a de Inercade actual

een el el:i_jetive de _e;t:Ilt:rrLr reeurses finaneieres suleientes para
invertir en l-i- D.
Las l.lEIl se caracterizan segn el cuadrante dende queden ubicadas, en

estrellas, sigues de interregacin, vacas 1; perres. Sus caracteristicas sen las
siguientes:
LIEN 5ITUi!tD5 EH EL GUADFIAI'-ITE

ESTFIELLAS
- .sita participacin relativa en el mercade.
- Mercade de alle crecimiente.
- Gensumideras de grandes cantidades
de efsctive para financiar el crecirniente.
- Beneficies signilicatives.
LIEN SITUDLS EN EL CUQDHLNTE

DE INTEFIHDGNZIDN
Baja participacin en el mercade.

Mercedes creciende rapidame nte.
Demandan grandes cantidades de efective para financiar el crecimiente.
Generaderas dbiles de crecimiento.
La empresa debe evaluar si sigue invir-
tiende en este negecie.

UEH SITUDIE EN EL CUADHAHTE
VAGAS
- Alta participacin en ei mercade.
- Mercedes de crecimiente lente.
- Generan rnas afectiva de que necesitan
para su crecimiente en el rnercade.
- Pueden usarse para crear e desarrellar
etres negecies.
* Mrgenes de beneticies altes.
UEN SITU..DS EN EL CULDFILNTE

PEHFIS
Baja participacin en el marca-de.

Mercedes de crecirniente tente.
Pueden generar peces beneficies e a
veces prdidas.
Generalmente deben ser reeslrucluredas e eliminadas.
Quick Notes Page 11
Matriz de creeimiente-participacin
(Besten Consulting Greup)
La matris de crecimientc-participacin del Besten Censulting treup es una
herramienta muy til para analiseu' las upcraciencs de una empresa diversificada 3* verla came un pertafelie dc ncgccias. Esta tcnica aparta un marce de
referencia para catcgeri:-:ar les diferentes negecies de una empresa jr determinar sus implicacienes en cuanta a asignacin de recurses.
La matriz de creeimiente- participacin se basa en des dimensicnes princi-
pales:
* El indice de crccirriicntc dc le iridastrie, que indica la tasa de creeimiente
anual del inercade de la industria a la que pertenece la empresa.
* La participacin rcicti-ce cr: ci rricrccfic, que se refiere a la participacin
en el mercade de la IIEN (Unidad Estratgica de Negecie) cen relacin

a su cempetider mas impertante.
divide en alta 1,' baja, gr se mide en
escala legaritinica.
En la cenccpcin dela matriz de crecimiente-participacin intreducimes el
cenccptc de UEl-l, que permite resumir tres caracteristicas:
I* Es un sale negccie de la empresa e un ccnjuntc de ne;-facies relacienades entre si, sebre el que la empresa puede planicar separadamente del
reste de la eempaiiia.
I* Tiene sus prepies ccmpetideres.

I La UEN esta a carga de un gerente respensable de su eperativa v de sus
resnltades ecenniices 3,' al que la alta direccin de la crganisacin
le encarga ebjetives de planificacin estrategica 1,' recurses aprepiades.
La inatric de crecirnientc-participacin pretende establecer des aspectes:
'F La pesiein cempeljtiva de la UEN tlcntre de la industria.

I* El ujc ncte de efcctive necesaria para epcrar cn la UEN.
La matrie de creeimiente-participacin parte del principie que esta eperan-
de la curva de la esperiencia gr que la empresa, cen la participacin en el mercade mas grande, es a la ves lider en cestes bajes.
La Figura 5.4 representa la matria de crecimiente-participacin; la inatris se
divide en cuatrc cuadrantes, la idea es que cada UEN ubicada en alguna de les
cuadrantes tenga una pesicin diferente de fendes de flujes, una administracin

diferente para cada una de ellas, gr una pusiciiin dc la empresa en cuanta a que
tratamicnte debe darse a su pertafeli.
Quick Notes Page 12
Cuande las UEN ya han side ubicadas en la matriz de crecimienteparticipacin, el siguiente pase que da la empresa es estructurar sus negecies, scstenerles, erdenarles e eliminarles. El analisis de UEN ne debe hacerse de
ferina estatica. El escenaric debe ser dinamica para ver dnde estaban las
IIEN en cl pasada, dnde estan ahcra 1,' dnde preve que esten en el future.
Las UEN tienen un ciclc de vida: cemienaan sicnde sigues de intcrregacin,
pasan lucge a ser estrellas, se cenvicrtcn despues en vacas, 3 al final de su vida
se vuelven perras.
La matriz de creeimiente-participacin fundalnentalmente es una herra-
mienta til de diapfnstice para establecer la pesicin cempctitiva de un negraci, pere es a par tir de alli cuande la empresa entra en etra fase gr cen etres sistemas de analisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN.
Matriz de direccin del creeimiente de Anseff

La matriz de crccisiicaic dc Ariscff es la herramienta mas ccnecida para
estudiar la direccin estrategica de creeimiente de una empresa. La inatris de
creeimiente de Anseif respende al hinemic prcducte-mercadc en funcin de su
actualidad 3' de su navedad, para desemhecar en una cpcin estrategica de
expansin c dc divcrsicacin. segn les cases. Las rccuadres 1, 2 v 3 del prafice reflejan epcienes de citpansin, mientras que el recuadre 4 marca la upcin
de divcrsicacin.
La siguiente Figura ii 5 representa gracanicntc la matriz de creeimiente
de Anseff:
Quick Notes Page 13

Gestión de unidades estratégicas de negocio

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viernes, 20 de mayo de 2016

2) Idenliear las unickides estralegieas de llege-:ie {i`ij*~I`s}

de iaereadus eran superieres a las definieieues de seg-_f:eies en lerniines de pre-diietes.

- las iieeesida-|:Ies que se lratarin de llenar

I Tiene su prepia eeinpeteiieia. que est tralande de igual:-:r e su|:|erar.

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:18 p.m.

3) .-'iialisar 1.' valerar la cartera de negeeies

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:19 p.m.

Quick Notes Page 1

pensar si invertir dinero o no en el negocio.

tantes para mantener su posicion de lider en un mercado de alto crecimiento.

crecimiento inferior al tofl-ii. Suelen generar beneficios bajos o prdidas.

nuir ganancias para aicanearlo.

Su utili:-:acion ha producido signicativos beneficios tales como avudar a pensar estrategica-

estratgicas de la direccion, permitindoles tomar decisiones dificiles, basadas ms en los datos

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:19 p.m.

Quick Notes Page 2

-I-_) Identificar nuevas reas de riegocio

negocios I[PliRTl`~ll'J.-'XDEES DE tll'i{'ll'\lll;s'T l`*~i'Tl';l"~f:`rl't`t"lj.

actuales de la empresa i[t_iP(_ill"U\'lll-tl)l9 lllli {`.'l`tl;`tIlI'illli`;`\I'l`t_`J lZv"I`l;`fCil-?..-'tIJU).

- identificando oportunidades que aadan nuevos negocios que no se relacionen

que han sobreestimado sus fortalezas.

permitirles comprender mejor el impacto de sus diferentes UEN (unidades estratgicas de

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:22 p.m.

desarrolla con rapidea jv se convierte en una de las consultoras estratgicas ms importantes

Quick Notes Page 3

Definicion del modelo

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:23 p.m.

los managers. Forma parte de un conjunto de matrices de asignacion de recursos ms amplio,

segundo a la fortaleza de la empresa.

empresa en un cuadro con dos ejes:

potencial de desarrollo del mercado en los prosimos aos -generalmente, se

Quick Notes Page 4

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:33 p.m.

Quick Notes Page 5

BCG o matriz de crecimiento-participacion.

Esta matriz o mtodo est basado en la eonslderaeion de ios stgulentes aspeoms:

La combinacion de estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota

ueczlmlnnln yr eunlu ele

Quick Notes Page 6

aplicabilidad de la matriz ecc

tener ese liderazgo. En las economas en desarrollo, a menudo, es factible entrar

crecimiento como consecuencia de los ciclos economicos y no-. necesariamente.

Grfico 5.15 - Ejemplo: Matriz ecc para las principales empresas

de telecomunicaciones en Venezuela (som)

-'Z _' 'I

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:45 p.m.

Cuedro 5.6 - Condiciones de las usa en los cuadrantes de la matriz ecc

Screen clipping taken: 20/05/2016 07:45 p.m.

Quick Notes Page 7

Est, est.rt1t:ttt11-iria, etr tortro rr dos criterios: la tt-isa tle cro-

cimiento del mercado de referencia, normalmente el Producto

de mercado relativa respecto al competidor mi-is peligroso, que

es utilizada corrio indicador de la competitividad mantenida.

en el mercado implica altos volmenes de produccion acumu-

lados, algo que sc traduce en una ventaja en costes sobre los

Efecto c:t'ter'r'crtciu.* una. alta-, participncioti de ln ctttidncl

en el mercado implica altos volumenes de produccion aeurnti

lados, algo que se traduce en una ventaja en costes sobre los

rpido, para mantener u obtener uria. posicion de iidera:cgo

mercados maduros, es posible genera-1' cash-flores positivos.

tener presentes una serie de litnites o inconvenientes, los etiales