PERIODO DE REALIZACIN

PROGRAMADA: 11 al 29 de Mayo

1.- Caso prctico que contenga la estructura

de una empresa donde se aplique un sistema
de contabilidad por reas de responsabilidad.

FECHA DE EVALUACIN
PROGRAMADA: 29 DE Mayo

Contabilidad por reas de responsabilidad

Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de una empresa, de
acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.
Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las
responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control
administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos,
el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un
sistema de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.
Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma
en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.
IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos
fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a
encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control
slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las
fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa.
5.1 TIPOS DE CONTROL:
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse
antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos,
para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de
calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar previamente
establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y
motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin
permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las
acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran
determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que
de corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la
organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la
empresa.
Motivacin:El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los
objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto
con sus objetivos personales o con los de su grupo social.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala
las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su
presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa
en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
Partidas controlables y no controlables:
Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada
una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas
controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo
responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque
no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al
administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos,
no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la
depreciacin fue decidido por el director de la divisin.
Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad:
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin puede
ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta
comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un
centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que
pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual
se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD.

Teniendo la nueva concepcin de la Administracin y de la Contabilidad plasmadas, el paso siguiente, por
consecuencia, es El Presupuesto por Areas y Niveles de Responsabilidad, debido a que los resultados y las
responsabilidades se van a cuantificar, ya no con intangibles, sino con realidades, que con El Presupuesto
slo se lograrn cuando existan las reas funcionales convertidas a rubros cuantificables, que a su vez sean
tambin por niveles.
Es preciso aclarar que ni la Contabilidad, ni El Presupuesto por Areas y Niveles de Responsabilidad,
organizan a la Institucin, sino que para su implantacin, la Empresa necesita estar organizada bajo la
filosofa citada, por lo que es necesario explicar que, en primer lugar, debe existir una divisin funcional, con
un responsable, de acuerdo a las funciones y con autoridad precisa e individual, basado en los principios de:
"Divisin del Trabajo" y "Unidad de Mando", ya que las reas y niveles, delinean y delimitan funciones,
autoridad, y responsabilidad para lograr el o los objetivos.
Se necesitar que prepare un catlogo adaptado, en el nivel de subcuenta, para que establezca un control de
las funciones en las que se divida la Empresa, esto es, enfocado bsicamente a Costos, mismos que deben
ser clasificados en cuentas, presupuestales.
Una vez que se tienen las estructuras administrativas y contables, se procede a disear El Presupuesto en
base a esa filosofa. Pero no slo es el cambio de Catlogo de Cuentas, sino que esto es consecuencia de
que:
Se definan los objetivos institucionales organizacionales a corto y a largo plazos.
Se realiza un Estudio del Trabajo que permita cubrir necesidades funcionales, en base a la Divisin del
Trabajo.
Se delimita la autoridad en base a lo indicado en el punto anterior.
Por consecuencia, se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.
Ya con medicin de resultados y actuacin, El Presupuesto, como herramienta de control, se convierte en algo
sumamente valioso para lograr lo que se propone la Administracin por Resultados:
Motivar a los empleados para que participen en la fijacin de objetivos, hacindolos reducir costos,
incrementar productividad, as como subsanar anomalas funcionales y organizacionales.

 Ejercer control y comunicacin entre los empleados.

Elaborar los presupuestos con quienes los van a ejecutar, para hacerlos jueces de sus propias
decisiones.
5.3 IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS CENTROS POR REA DE RESPONSABILIDAD.
La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que
se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es
necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello
elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los
centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen
recursos). La clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre
ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son:
5.3.1 Centros de costos estndar.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron
multiplicando su cantidad fsica por el consumo unitario estndar de cada producto obtenido, respecto a lo
esperado. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo
eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe
incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la
capacidad instalada, tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal,
moral del grupo, etctera.

5.3.2 Centros de ingresos.

Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con
lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de
gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias.
5.3.3 Centros de gastos discrecionales.
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y
desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se les
asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y
eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos
no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables de mantenerlo, ajustndose a l.
5.3.4 Centros de utilidades.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad
de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada unos de
los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de
tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de
utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una
medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.
5.3.5 Centros de inversiones.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en este ltimo es la
forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa.
Partidas controlables y no controlables:
Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en
cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las
partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado
por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el
ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas
partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para
analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados l. Por ejemplo la depreciacin de la
maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto
de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad:

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin
puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se
realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el
anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los

diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.
5.4 Estndares contra los que se evalan las diferentes reas de responsabilidad. Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto,
a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control.
PRESUPUESTO:
rea 612
Grupo Tecnolgico (2)
Periodo o fecha
Presupus
tado

Real

Variacin

Responsable: Ing. Juan Martn Melndez

Acumulado
Variacin
%

Concepto

Presupues
tado

Real

Variacin

Variacin
%

Costos Controlables

200,000
12,000
110,000
14,000
8,000
344,000

Materiales
Materiales Indirectos
Mano de Obra
Energticos
Varios
Total

200,000
12,000
110,000
14,000
8,000
344,000

Costos no Controlables

Depreciacin

16,000
18,000
34,000

Sueldos del Ing Melndez

Total

rea 610
Taller 1
Periodo o fecha
Presupusta
do

Real

16,000
18,000
34,000

Responsable: C.P. Jorge Hazouri

Acumulado
Variacin

Variacin
%

Concepto

Presupues
tado

Real

Variacin

Costos Controlables

420,00
344,000
180.000
230,000
1,174,00

Grupo tecnolgico 1
Grupo tecnolgico 2
Grupo tecnolgico 3
Taller 1
Total

420,00
344,000
180.000
230,000
1,174,00

Costos no Controlables

28,000
34,000
30,000
40,000
132,000

Grupo tecnolgico 1
Grupo tecnolgico 2
Grupo tecnolgico 3
Taller 1
Total

28,000
34,000
30,000
40,000
132,000

Realizacin del trabajo la Unidad 5 Contabilidad por Areas de Responsabilidad:

(FEHA DE ENTREGA EL MARTES 31)
Misin , visin
Objetivos
Organigrama
Actividades de cada uno de los puestos del organigrama

Variacin
%

 Describir el proceso de produccin. (Incluyendo los componentes del producto)

Presupuestos por cada puestos existentes.
Concentracin de los presupuestos por parte del directivo