Aprendizaje Organizacional Tesis

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA PBLICA
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

EDITORAS DE MEDIOS IMPRESOS
CASO: EL INFORMADOR, C.A.
MERISBELL YONSO GONZALEZ
BARQUISIMETO, 2013
LISANDRO ALVARADO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar

al grado de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial
Por: Merisbell Yonso Gonzlez
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS EDITORAS

DE MEDIOS IMPRESOS
Por: MERISBELL YONSO GONZALEZ
Prof. Carlos Figueredo lvarez

Tutor
ii
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS EDITORAS

DE MEDIOS IMPRESOS
Por: MERISBELL YONSO GONZALEZ
Trabajo de Grado Aprobado
Prof. Carlos Figueredo lvarez

Tutor
Prof. Edgar Chirinos

Jurado
Prof. Aurora Goyo Arellano

Jurado
Barquisimeto, 23 de Julio de 2013
DEDICATORIA
Qu sentido tienen las metas y logros, si no hay personas con quin

compartirlas. Esos seres especiales que nos impulsan y nos acompaan en el
complejo camino de la vida y que nos alientan cuando estamos cansados, que nos
proveen de amor, que nos ensean a amar, perdonar, a rer, a desafiar nuestras
capacidades que sencillamente estn all dndole sentido a nuestra vida, a todos esos
seres excepcionales.
A Dios todopoderoso.
A mi princesita Isabella Sofa, por ser mi estimulo de vida, mi amor
incondicional, simplemente por generar el sentimiento ms gratificante y hermoso del
mundo, el de ser madre. Todo es por ti y para ti.
A mis padres Isaura y Carmelo, por ser mis maestros, guas y guardianes
inagotables.
A mi hermano Tabelito (Carmelo Eduardo), amigo incondicional. A
mi esposo Gilberto Leonardo, mi compaero, amigo y gran amor.
A mis abuelitos, Eugenia y Eliseo Gonzlez, los viejitos ms hermosos que
llenaron mi infancia de amor y que continan esparciendo cario a todos.
A todas mis tas, ejemplo de superacin con sacrificio.
A la Familia Ramrez Corrales, por apoyarme y ayudarme, en este logro
personal y profesional.
A mis pocos pero grandes amigos.
A todos ustedes, que hacen especial mi vida, Gracias.
Merisbell
AGRADECIMIENTO
A mi tutor el Prof. Carlos Figueredo, asesor extraordinario en este logro

alcanzado, proveedor de conocimiento.
A m siempre casa de estudios UCLA-DAC, ente de saber y conductor de

profesionales de alto nivel.
A la gran familia del Diario El Informador, C.A., organizacin ejemplar de

grandes aprendizajes, y principal fuente de inspiracin en este proyecto de vida.
A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la realizacin

de este trabajo, mil gracias.
Eternamente agradecida.
Merisbell
NDICE GENERAL
Pg.
INDICE GENERAL..
INDICE DE CUADROS.....
INDICE DE FIGURAS...
INDICE DE GRAFICOS...
RESUMEN.......
ABSTRAC
vi
viii
x
xi
xiii
xiv
INTRODUCCION...
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema..
Objetivos de la Investigacin....
General......
Especficos.....
Justificacin e Importancia....
Alcances y Delimitaciones...
10
10
10
10
13
II MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin..
Bases Tericas...
14
18
III MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin
Sistemas de Variables...
Instrumentos...
Rol de los Conceptos Poblacin, Muestra e Informantes
Prueba Piloto
Validez y Confiabilidad
Diseo, Modalidad de Aplicacin de la Gua de Validacin...
Resultados producto de la Aplicacin de la Gua de Validacin.
Anlisis y Procesamiento de Datos......
v
i
49
50
52
53
55
55
57
57
60
Pg.
IV RESULTADOS
Plan de Tabulacin y Anlisis Estadsticos.
Segundo Instrumento de Recoleccin de Informacin
61
79
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.......
Recomendaciones
82
87
VI PROPUESTA
Modelo de Gestin Basado en el Aprendizaje Organizacin para la
Empresa El Informador, C.A...
89
BIBLIOGRAFIA....
94
ANEXOS.........
100
CURRICULUM VITAE.
113
vii
NDICE DE CUADROS
Cuadro
1
Pg.
Componentes e Indicadores para la Determinacin del
Capital Intelectual.
16
Herramientas de Medicin del Capital Intelectual
45
Modelo de Gestin Basado en el Conocimiento
46
Objetivos de la Gestin del Conocimiento....
47
Operacionalizacin de las Variables, Instrumento No 1.
51
Operacionalizacin de las Variables, Instrumento No 2.
52
Composicin de los Informantes
54
Distribucin de Frecuencias y porcentajes, en cuanto a

programas constantes de capacitacin, desarrollo y
adiestramiento al personal..
61
Distribucin de Frecuencias y Porcentajes, en cuanto a

la influencia o subordinacin de terceras personas para
el desarrollo de proyectos de laboral.
63
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la

identificacin de las fortalezas y debilidades.
64
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a

la bsqueda de herramientas que neutralicen las debilidades.
65

disposicin por parte de los informantes de la informacin para el desarrollo de las labores
66

aplicacin de los conocimientos adquiridos en el entorno laboral
67
10
11
12
13
14
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para determinar la existencia en la empresa de herramientas de

retroalimentacin, que permitan evaluar lo
aprendido
69
Cuadro
15
16
17
18
19
20
21
22
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para

determinar la promocin en la formacin de equipos
de trabajo.
Pg.
70
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para constatar

el nivel de eficacia de los equipos de trabajo.
71

determinar la percepcin de los informantes en cuanto
a los procesos de mejora continua.
72

significancia por parte de los informantes, en funcin a
la inversin por parte de la organizacin en los
programas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo
para el personal.
73
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a

los procesos de evaluacin para determinar la
retribucin del trabajador en funcin a los cursos de
capacitacin y desarrollo.
74
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir

por parte de los informantes el nieves de satisfaccin,
en cuanto a la formacin de equipos de trabajo.
75
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el

nivel de satisfaccin de los informantes por parte de
las tcnicas de evaluacin del conocimiento adquirido.
76
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el

nivel de satisfaccin de los informantes en cuanto a la
evaluacin del Superior o Jefe Inmediato.
77
23
24
25

determinar el nivel de satisfaccin de los informantes
en cuanto a los cursos de capacitacin y desarrollo
ofertados por la empresa.
78
Resultados. Aplicacin del Instrumento II (Entrevista

Estructurada)
79
Diferencia entre la Vieja y la Nueva Economa
83
i
x
INDICE DE FIGURAS
Figura
Pg.
Espiral del Conocimiento
28
Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas,

Proceso Clave para el xito Organizacional
38
NDICE DE GRFICOS
Grfico
1
2
7
8
9
10
11
Pg.
Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de
Experto de la carta de presentacin.
58

Experto de las instrucciones, Primera seccin del
cuestionario.
58

Experto de las instrucciones de la Segunda seccin del
cuestionario.
59
Resultados cuantitativos de la validacin de Juicio de

Experto con respecto a la preguntas formuladas en el
cuestionario.
60
Resultado por parte de los informantes referente a

Programas constantes de capacitacin, desarrollo y
adiestramiento al personal.
62
Repuesta de los informantes en cuanto a la influencia o

subordinacin de terceras personas para el desarrollo
de proyectos de laboral.
63
Resultados de los informantes, en funcin a las sus

fortalezas y debilidades laborales.
64
Respuesta de los informantes en cuanto a la bsqueda

de herramientas que neutralicen sus debilidades.
65
Respuesta en cuanto a la disposicin por parte de los

informantes de la informacin para el desarrollo de las
labores.
66
Respuesta por parte de los informantes en cuanto a la

aplicacin de los conocimientos adquiridos en el
entorno laboral.
68
Respuesta por parte de los informantes para determinar

le existencia en la empresa de herramientas de
retroalimentacin, que permitan evaluar lo aprendido.
69
Grfico
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Pg.
Respuesta por parte de los informantes para determinar
la formacin de los equipos de trabajo.
70
Respuesta por parte de los informantes en relacin a la

eficacia de los equipos de trabajo.
72
Respuesta por parte de los informantes, relacionado a la

aplicacin de procesos de mejoras continuas.
73
Respuesta de los informantes relacionada con la

significancia de la inversin por parte de la organizacin en los programas de capacitacin, adiestramiento
y desarrollo para el personal.
Respuesta por parte de los Informantes en funcin a la
existencia de procesos de evaluacin para determinar
la retribucin del trabajador en funcin a los cursos de
Respuesta por parte de los informantes para medir el
nivel de satisfaccin, en cuanto a la formacin de
equipos de trabajo.
74
75
76
Respuesta por parte de los informantes para medir el

nivel de satisfaccin, en cuanto a las tcnicas de
evaluacin del conocimiento adquirido.
77
Respuesta por parte de los informantes, en cuanto al

nivel de satisfaccin de los informantes en cuanto a la
evaluacin del Superior o Jefe Inmediato.
78
Respuesta de los informantes, en cuanto al nivel de

satisfaccin, hacia los cursos de capacitacin y
desarrollo ofertados por la empresa.
79
LISANDRO ALVARADO
Autor: Merisbell Yonso
Tutor: Prof. Carlos Figueredo
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como finalidad, adems de ser presentada como
Trabajo de Grado, evaluar el modelo de gestin de la empresa El Informador, C.A.
bajo los lineamientos del Aprendizaje Organizacional, proponindose este modelo por
constituirse el ms rentable econmica y socialmente, predominando en las
organizaciones con visin futuristas tanto en la economa actual de Venezuela y del
mundo contemporneo. La justificacin para su implementacin se fundament en el
conocimiento aplicable, clave del xito. En esta teora se valora el talento humano
como el capital ms significativo y diferenciador de las organizaciones, que les
permite ser ms competitivos y asegurar su permanencia en el tiempo. La
investigacin realizada fue de campo de tipo descriptiva, transversal y apoyada en
fuentes documentales. Por tratarse de una investigacin tipo Estudio de Casos, la
poblacin o estuvo representada por toda la organizacin; sin embargo, para la
seleccin de los informantes clave, se aplic seleccin muestral estratificada, de
forma aleatoria representada por gerentes y trabajadores elegidos al azar. A ello se les
aplic como tcnicas e instrumento de recoleccin de datos, la observacin directa,
adems del cuestionario; contentivo este ltimo de 16 preguntas, de igual forma se
complement la obtencin de informacin con la aplicacin de una entrevista
semiestructurada, compuesta de seis tems donde surgieron nuevas interrogantes en el
transcurso de la dinmica descrita. La investigacin se fundament en el mtodo
cuantitativo. Los instrumentos fueron sometidos al juicio de expertos, mediante la
elaboracin de una matriz de anlisis crtico, quienes hicieron las observaciones
respectivas. Los resultados evidenciaron que la empresa est encaminada hacia las
organizaciones que aprenden, sin embargo, presenta limitantes en su estructura para
gestionar el Aprendizaje Organizacional.
Palabras Claves: Gestin del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional, Capital

Humano.
LISANDRO ALVARADO
CASO EL INFORMADOR, C.A.
Autor: Merisbell Yonso
Tutor: Prof. Carlos Figueredo
ABSTRACT
The purpose of this research was also being presented as undergraduate work,
evaluate the model management company The Informers, CA under the guidelines of
organizational learning, proposing this model become the most economically and
socially profitable, prevailing in both futuristic thinking organizations in today's
economy and the world of contemporary Venezuela. The justification for its
implementation was based on the applicable knowledge, key to success. In this theory
human talent is valued as the most significant capital and differentiator of
organizations, allowing them to be more competitive and ensure its permanence in
time. The field research was a descriptive, transversal and supported by documentary
sources. Being a Case study research, population or was represented throughout the
organization, but for the selection of key informants, stratified sample selection was
applied at random represented by managers and workers at random. To this was
applied as techniques and data collection instrument, direct observation, in addition to
the questionnaire; contains the latter of 16 questions, equally complemented obtaining
information with the application of a semi-structured interview, consisting of six
items where new questions arose during the dynamics described. The research was
based on the quantitative method. The instruments were subjected to the judgment of
experts, by developing an analytical critic who made the observations. The results
showed that the company is on track for learning organizations, but it has limitations
in its structure to manage Organizational Learning.
Keywords: Knowledge Management, Organizational Learning, Human Capital.
INTRODUCCIN
La acelerada transformacin y los avances tecnolgicos por los cuales pasa el mundo
actual, no son ajenos a la administracin, por tanto, obliga a corto, mediano o largo plazo a
las empresas a convertir sus sistemas de produccin e informacin ms eficaces con el fin
de que los productos, bienes y servicios ofrecidos sean competitivos en los mercados
actuales que exigen calidad.
Esto obviamente se logra invirtiendo en tecnologa, maquinaria, equipos, pero hoy en
da tambin se habla de invertir en el recurso humano que permita que la empresa aprenda;
pues s, ya no se usa la palabra aprendizaje slo en la escuela, colegio o universidad, ahora
las empresas que deseen ser competitivas en todos los mbitos aplican el aprendizaje
organizacional; lo que significa, es que quienes aprenden inicialmente son las personas de
la organizacin, pero ste atraviesa la cultura organizacional para crear su propio
conocimiento, dejando de ser individuales y creando modelos mentales compartidos para
convertirse en entes altamente efectivas.
Tomando en cuenta que existe una crisis financiera a nivel mundial, surge la
preocupacin de economistas y administradores de que hay una eventual aproximacin a
una recesin, el detalle est en el hecho de que esta fase recesiva sea una declinacin de un
ciclo de largo plazo, que afectara, directa o indirectamente a todas las empresas, producto
del mundo globalizante, en que se est inmerso. Todas las recesiones que existieron luego
de la segunda guerra mundial ocurrieron mientras el ciclo del crdito estaba en expansin,
pero la recesin que se est enfrentando, ocurre cuando la capacidad de prstamo en la
economa real se est contrayendo. Tal como lo expresa Soros (2008):
Esto crea una situacin que no tiene precedentes en la historia, debido a que los
ltimos movimientos de la economa financiera mundial contienen las
caractersticas de una burbuja crediticia. Las consecuencias de una ruptura de
una burbuja son bien conocidas por todos. Para los que aceptan este enfoque,
interpretar las consecuencias le permitira evitar prdidas importantes en la
cartera de inversin actual o incluso pueden generar oportunidades histricas de
1
inversin. Si hay algo que ha enseado la historia de los mercados es que el

futuro
nunca se puede predecir a ciencia cierta, existen analistas y asesores que tienen
enfoques que van de un extremo al otro. Solo hay que estar preparados y tener
un plan de accin ante distintos escenarios ya que en esta etapa de la
globalizacin nadie es inmune a las crisis mundiales, por ms remoto o lejano
que sea el lugar de origen (p.12).
Para el autor, se evidencia el cambio de paradigma ante las nuevas realidades, de no
hacerlo sucumbirn o desaparecern. La estrategia de este milenio est en el conocimiento
y el capital humano, que se adaptan a todas las situaciones. La clave es trabajar como
organizaciones inteligentes que se fundamentan en el aprendizaje organizacional, debido a
que esta nueva era se caracterizan por ser: (a) una sociedad del conocimiento, (b)
colaboracin masiva y (c) ritmo acelerado de cambios. Las organizaciones que pueden
adaptarse a este nuevo entorno, son las organizaciones inteligentes.
En consecuencia de lo anterior, los dueos de los medios de comunicacin impresos y
los patrocinantes constituyen el cuarto poder de la sociedad, que conocen de la situacin
econmica mundial, estn inmersos en la ley de oferta y demanda del mercado, a la vez,
inculcan valores sociales, e influye decididamente en las conciencias de los ciudadanos. Por
tanto, es vital, para su subsistencia, que dentro de sus filas de trabajo, cuenten con
profesionales que han seguido una formacin y estn motivados, que tengan una serie de
objetivos precisos, respeten la tica y miren hacia la misma visin /misin de la
organizacin. Por ello, el nfasis en las organizaciones inteligentes, va dirigido a la
formacin y capacitacin para establecer buenos contactos o equipos de trabajo, hacer
encuestas rigurosas, comprobar los hechos, utilizar diversas fuentes, evaluacin
permanente, motivacin al personal, dando a los interesados la oportunidad de expresarse;
todas estas inquietudes son vlidas, no obstante, requiere que se dediquen los recursos
y el tiempo suficientes para investigar, estudiar e implementar, as como un seguimiento
coherente y de larga duracin que en lugar de generar una sensacin efmera de xito,
crearn una corriente de opinin bien informada, logrando efectivamente dar pauta al
cambio, toda esta situacin se presenta, con la anuencia de los propietarios empresariales
as como, los gerentes, con
una visin compartida hacia un mismo objetivo en la modernizacin, productividad y

permanencia de la organizacin.
Por lo antes expuesto, el presente estudio tuvo como propsito analizar el modelo de
gestin de los medios impresos, especficamente en la empresa El Informador, C.A. para de
esta forma precisar su evolucin hacia el aprendizaje organizacional, considerada en la
actualidad como pilar fundamental en la generacin de una organizacin inteligente, es
decir, una empresa en continuo proceso de aprendizaje, que aprovecha sus recursos internos
y externos al mximo para ser altamente competitivos, adaptndose vertiginosamente a los
cambios que demanda el medio ambiente, ms an en los medios de comunicacin
masivos, como lo es la prensa escrita.
El estado Lara, actualmente cuenta con seis empresas de comunicacin escrita, las
cuales segn www.prensaescrita.com (2012), son: El Impulso, El Informador, El Diario de
Lara, La Prensa, El Mo y El Caroreo (ver anexo B). Estos diarios ofrecen a la regin
centro occidental un abanico de opciones en cuanto a informacin de distintos sucesos de
carcter social, econmico, deportivo y poltico, en escala regional, nacional e
internacional, en sus respectivos formatos dirigidos a un target o pblico lector especfico.
Este tipo de medio periodstico de comunicacin masiva, permite que la informacin sea
transferida a los usuarios de manera frecuente.
En el contexto comunicacional el peridico es definido segn Montero (2005),
como una publicacin seriada que contiene noticias sobre acontecimientos actuales de
inters especial o general, cuyas partes se enumeran cronolgicamente o numricamente y
normalmente aparece al menos una vez a la semana (p.23). Se puede afirmar entonces, que
la prensa escrita representa una fuente constante de conocimiento e informacin, no slo
por su naturaleza, que es la generacin de conocimiento, sino tambin, por su proceso
complejo para obtener finalmente la noticia disponible para el receptor (el cual generar
nuevo conocimiento), por lo tanto, la informacin representa un recurso estratgico que
contribuye tanto al desarrollo personal como de la sociedad.
Siendo la prensa escrita, una fuente innegable de informacin y de ampliacin de

conocimientos es importante estudiar la conformacin y organizacin de los medios
impresos
que llegan a las manos del lector, haciendo hincapi en su estructura, para realizar un
examen exhaustivo que da el producto final de la prensa escrita. Por tal razn, se centr el
anlisis en la empresa El Informador, C.A., la cual es una organizacin mediana-familiar,
que se encarga de la edicin de peridicos y revistas dirigidos a la regin Centro Occidental
desde el estado Lara, en la actualidad cuenta con personal profesional en cada una de sus
reas; desde el ao 2009 la empresa ha crecido a nivel de tiraje en comparacin con otros
medios impresos de la regin, ha adquirido una mquina rotativa de ltima tecnologa
japonesa que ha trado consigo la impresin a color del diario y mayor rapidez en la misma;
todos estos cambios ha ocasionado un crecimiento acelerado del mercado, por otra parte, en
el presente ao ha incorporado un nuevo producto (de prensa escrita) llamado El Mo, con
caractersticas dirigidas a un target especfico, adicionalmente cuenta con una pgina web
(www.elinformador.com), donde estn disponibles las noticias en formato digitalizado,
ofrecindoles a los corresponsales acceder a la realidad del pas de forma inmediata con las
facilidades y bondades de la web.
Todas estas connotaciones parecieran crear una visin de avance y de adaptacin al
mercado; sin embargo, pueden quedar dudas sobre si han sido acertados y oportunos estos
cambios, sobre cul es la influencia que los trabajadores han aportado a cada uno de estos
cambios, cul ha sido la dinmica del proceso innovador y cul es su valor dentro de la
organizacin, dudas que fueron respondidas mediante la investigacin , para lo cual se
aplicaron instrumentos que permitieron diagnosticar la situacin de la empresa, para de esa
forma, determinar su acercamiento al concepto de organizaciones inteligentes.
La investigacin se estructur en seis captulos: en el primero, se describi el
problema o la necesidad objeto de la investigacin, incorporando la gestin del
conocimiento como paradigma contemporneo orientndolo hacia los medios impresos,
como va para constituirse en organizaciones inteligentes; igualmente, contempla los
objetivos, justificacin y delimitacin del estudio. En el segundo captulo, abarc los
antecedentes, definiciones de trminos bsicos, as como el marco terico. En cuanto al
tercer captulo, se plante la metodologa adecuada para dar repuesta al estudio realizado.
En el cuarto captulo se present el anlisis de los resultados, graficados e interpretados,

el quinto captulo, se expresan las
conclusiones y recomendaciones de la investigacin, conducentes a afianzar la empresa en

el paradigma de organizaciones inteligentes, reto de este milenio, y por ltimo en el sexto
captulo, se plantea el diseo de un modelo de gestin para El Informador, C.A. acogidos a
los parmetros del aprendizaje organizacional. Finalmente, se presentan las referencias
bibliogrficas y los anexos que dan soporte a lo expuesto a lo largo del presente estudio.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El aprendizaje organizacional y la organizacin del aprendizaje, no son trminos

recientes dentro de la evolucin de los modelos organizacionales, de hecho llevan ms de
40 aos estudindose y analizndose, este proceso se inici en el ao 1963 y continu su
avance dcadas tras dcadas hasta este milenio con la obra de Richard Cyert y James March
(citado en Forum Empresarial, 2000), donde se exponen los puntos claves sobre la teora de
la eleccin y el control organizacional, en l se explica que las organizaciones estn
compuestas por un nmero de departamentos y unidades con diversos intereses donde la
toma de decisiones responde a cada uno de estos intereses, generndose un proceso
limitativo y no integral, ya que cada unidad proyecta sus problemas como el punto central
de dificultad de la organizacin.
Por tal razn, los gerentes desperdician tiempo y esfuerzo buscando solucionar los
problemas de la coalicin (trabajadores, proveedores, clientes, gerentes, accionistas, entre
otros grupos que posean intereses en la organizacin), a lo que los autores antes
mencionados afirman que: as como un gerente necesita pronosticar e intentar manejar
el inestable medio ambiente externo de su firma, l debe predecir e intentar manejar sus
complejidades internas (p.37), lo que denota el papel fundamental de los gerentes en el
proceso de toma de decisiones, que debe contemplar tres aspectos principales como lo son:
(a) las metas organizacionales (objetivos-misin), (b) expectativas organizacionales
(visin), y (c) las alternativas organizacionales. Es aqu, donde el aprendizaje
organizacional juega un papel fundamental dentro de la dinmica de la organizacin, como
un proceso integrador en pro del beneficio tanto de las organizaciones como de los
individuos que la conforman.
En este sentido, Jones (2001), destaca la importancia del aprendizaje organizacional,

como pilar fundamental de cambio, conceptualizndolo como:
El proceso mediante el cual los diversos administradores buscan mejorar la

capacidad de entendimiento de los distintos miembros de una organizacin, de
modo que puedan establecer una correcta y continua toma de decisiones,
incrementando as la efectividad dentro de la organizacin (p.121).
De lo anterior, se deduce que las organizaciones que adopten esta nueva visin de
gerencia, generarn una transformacin novedosa en la forma de hacer las cosas dentro de
las empresas, que garantizaran el xito as como, la continuidad de las organizaciones que
son eminentemente afectadas por un entorno variable y de incertidumbre, basados en el
intercambio de conocimientos a travs de todos los niveles jerrquicos y funcionales de la
empresa, facilitando el aprendizaje a todos los miembros que conforman la organizacin,
logrando as un continuo proceso de enseanza.
En funcin de lo expuesto, se hace necesario en este mundo globalizante, que las
organizaciones de diversas naturalezas, estn a la par del desarrollo del conocimiento, como
una estrategia fundamental para la sobrevivencia y competitividad en el mercado; tal como
lo seala Gonzlez (2006):
Se acabaron los fenmenos deterministas, predecibles y lineales; ahora reina la
incertidumbre, la imprevisin, el azar y los planes tienen que ser necesariamente
dinmicos y a corto plazo. Adems, cuanto ms nos conocemos, ms complejo
nos parece el mundo que nos rodea y mayor parece el abismo entre el mundo
conocido y el desconocido, inquietud que alimenta, siguiendo un circulo
virtuoso (p.154).
Por tal razn, las organizaciones deben sumergirse en un continuo e integral proceso
de aprendizaje, con la finalidad de sobrellevar o maniobrar los diversos e incesantes
cambios del entorno empresarial, con la rapidez y certeza que caracteriza las organizaciones
exitosas, la clave radica en la capacidad de anticiparse, detectar oportunidades, de

moldearse a los
cambios que el medio ambiente genera producto de una realidad circundante; apoyados
tanto por el capital humano como en su conocimiento.
Por su lado Senge (2005), seala que: el aprendizaje organizacional radica en la
comprensin global de la organizacin y de las relaciones entre sus partes (p.73).
Componentes estos que enmarcan su concepcin en una perspectiva sistmica. Asimismo,
el autor explica el aprendizaje de un modo particular:
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano, a travs
del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, a travs del aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, a travs del aprendizaje
percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l, a travs del
aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso
generativo de la vida (p.220).
Esto se traduce en la trascendencia del aprendizaje organizacional como forma

evolutiva de la organizacin, que incluye la participacin de sus miembros como agentes
activos a ella. Ahora bien, los trastornos organizacionales, como la rigidez procedimental,
la mediocridad en la toma de decisiones, el amiguismo, la falta de liderazgo, as como en
debilidades en los actos administrativos, no son tiles en la empresa, por lo cual, la alta
direccin, si desea hacerlo dispone de frmulas muy concretas para prevenir, detectar y
curar la organizacin, pero cuando funciona cien por ciento como organizaciones
inteligentes, atacando el problema en su etapa inicial, no trasciende el mal.
Sin embargo, cuando funciona, parcialmente, ms temprano que tarde, se manifiesta
el problema, generando otros. Un ejemplo de ello, es cuando las organizaciones mantienen
dinmicas de expansin de capacidades a sus trabajadores; sin embargo, son nulas por no
llegar a modificar o influenciar en el resultado o producto final, debido a que estos aportes
no son considerados para su aplicacin por la gerencia ocasionando prdidas a la
organizacin.
Tomando esto en consideracin, se plantea la posibilidad de incorporar cien por
ciento a la organizacin El Informador, C.A., un modelo de gestin basado en el
aprendizaje organizacional, que permita el intercambio de conocimientos entre los

trabajadores-empresa
y viceversa, de manera tal, que ese capital humano altamente capacitado que posee, sea
aprovechado en su mxima expresin, ms an, con el beneficio constante que brinda esta
casa editora al ofrecer la oportunidad a sus trabajadores de incorporarse al continuo proceso
de actualizacin tcnica, acordes con las nuevas tendencias organizacionales.
Es por ello, que la investigacin se centr en indagar si esta organizacin evala las
acciones desplegadas sobre la visin de la organizacin, tomando como punto gua el
aprendizaje organizacional, ya que en caso contrario ocasionara un desperdicio del
desempeo.
Por lo anterior, se hace necesario, no slo que esta empresa considere fundamental la
necesidad de incorporar un modelo de gestin de aprendizaje organizacional como una va
para fortalecer el proceso de toma de decisiones integrales y acertadas, sino tambin,
hacerle frente en esta misma medida a un entorno cada vez ms cambiante.
La reflexin sobre la situacin antes expuesta, conduce a formular el problema a
partir de las siguientes interrogantes: Se hace necesario la revisin del modelo de gestin,
en El Informador, C.A., con la incorporacin del conocimiento, habilidades y actitudes de
los empleados generando mejoras organizacionales? Existe un proceso formal para la toma
de decisiones donde participen los trabajadores como una forma de detectar oportunidades
y maximizarlas? Existe la viabilidad dentro de la cultura organizacional para incorporar el
modelo de gestin de aprendizaje organizacional?
Sobre las base de estas interrogantes, se propone el estudio y planteamiento del
modelo de gestin de aprendizaje organizacional para la empresa El Informador, C.A.,
como alternativa de contribucin para que la organizacin maximice sus recursos en pro de
los beneficios no slo de la organizacin, sino tambin de los individuos que la integran, ya
que este modelo de gestin posee una doble connotacin, basados en la siguiente premisa:
aprovechar las capacidades de los trabajadores para ser innovadores, por ende,
competidores de envergadura y de contribuir al proceso motivador del trabajador
(satisfaccin laboral).
Objetivos
General
Analizar el modelo de gestin que aplica la empresa El Informador, C.A., bajo los
postulados tericos de las organizaciones inteligentes y el aprendizaje organizacional.
Especficos
-Evaluar la participacin del talento humano como activador de los procesos
innovadores de la Gestin del Conocimiento.
-Identificar en la dinmica organizacional de la empresa El Informador, C.A., la
presencia de las cinco disciplinas, segn los postulados de Senge (2005), que caracterizan a
las organizaciones inteligentes.
-Disear a partir de los hallazgos y caractersticas organizacionales de esta empresa
periodstica, una propuesta de modelo de gestin de aprendizaje organizacional para la
empresa El Informador, C.A.
Justificacin e Importancia
Actualmente, la gerencia empresarial est orientada al manejo eficiente de los

recursos existentes en una institucin, al crecimiento continuo y sostenido de todos los
componentes que interactan entre s para garantizar el xito de una organizacin. Uno de
estos componentes que definitivamente es primordial en el desarrollo de estrategias a
seguir, es el capital humano con que cuenta una empresa, ste no slo ejecuta las directrices
a alcanzar, sino que tambin se hace participe en proyectos, los adapta tanto a su capacidad
intelectual como a la realidad del da a da. En consecuencia Senge (ob.cit), indica que:
Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del
poder. Cmo podra dialogar con el cliente una organizacin que no dilogo con
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0
sus propios empleados? Cmo podra responder a las demandas de su pblico

una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus
miembros en accin de conjunto? (p.6).
Enfatiza Senge (ob.cit), que el activo intangible con que cuenta una organizacin,
muchas veces es subestimado y mal aprovechado, porque no se limita en la escogencia en
un perfil para ocupar un cargo, sino en las posibles destrezas, capacidades, actitudes, y
conocimientos que un individuo pueda aportar como valor agregado en el desempeo de
sus labores.
Actualmente, las empresas comerciales y las instituciones no pueden desperdiciar
nada, ms an en un mundo globalizante que supone retos fundamentales en el
conocimiento, para dar respuestas y competir en nuevos mercados, porque se est
demostrando tal como lo plantea Stata (2005), que el viejo modelo empresarial es obsoleto;
por tal razn, no queda otra alternativa que aprender rpido para adaptarse a los cambios
vertiginosos que presenta el mundo actual, para as, ser ms competitivo, convirtindose en
la nica estrategia sostenible que asegure permanencia en el tiempo, en consecuencia, la
nica va es encaminarse a corto, mediano o largo plazo hacia las organizaciones
inteligentes.
Partiendo de esta premisa, es que El Informador C.A., debe aprovechar al mximo su
capital humano as como su gestin del conocimiento, porque el aprender ser su ventaja
competitiva que fortalecer su camino hacia una organizacin inteligente, obteniendo
productividad, calidad y excelencia.
Por otra parte, la falta de engranaje del proceso sistmico que se limita, al no poseer
un manual de procesos, conllevando a la inexistencia de documentacin que visualice el
flujo de informacin, y cmo se interrelacionan entre las partes u departamentos de la
organizacin, constituyendo una traba de alto impacto en la investigacin, no obstante
superable con la propuesta de organizaciones inteligentes, aprovechando el talento humano
de la misma empresa.
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1
En este orden de ideas, Bueno (2003), afianza el valor del capital humano en la
productividad y subsistencia de las empresas, destacando la inteligencia como pieza
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clave
que explica el sentido de las transformaciones sociales y los avances tecnolgicos.

Apoyados en este marco de ideas, es importante que las empresas entiendan e internalicen
el valor generado por el conocimiento, activo intangible predominante sobre los activos
tangibles de una organizacin, obteniendo siempre nuevos y continuos procesos
innovadores que se impulsaran al desarrollo sostenido de las empresas.
En una organizacin en continuos cambios y evolucin, cimentada en un modelo de
gestin, siempre presentar una constante como lo es incorporar y convencer a su personal
a dichos cambios, aqu las perspectivas del conocimiento hace virtud a su funcin de
transferencias, para propagar y hacer eco de su enfoque. El aprendizaje organizacional, crea
una visin que las organizaciones deben ser integrales y evaluar cada uno de los aspectos
que lo conforman para formar organizaciones inteligentes, que aprenden de ellas mismas y
de su entorno con la finalidad de fortalecerse y perpetuarse en el tiempo.
Por lo que este estudio, propone que la empresa El Informador, C.A., se integre a este
modelo de gestin, participativo, proactivo, generador de procesos innovadores como
filosofa de permanencia y competitividad, que asegure su continuidad con productividad
en el actual mercado de medios impresos, centrando en el aprender una nueva visin de
trabajar.
En consideracin a lo fundamental del aprendizaje De Geus (1996), realiz la
siguiente aportacin, al expresar que la capacidad de aprender puede llegar hacer
nuestra nica ventaja competitiva (p.37). En relacin a lo citado, se manifiesta que el
aprendizaje organizativo constituye una herramienta valiosa para que la empresa El
Informador, C.A., para lograr optimizar sus procesos productivos haciendo uso el recurso
humano actual.
Delimitacin y Alcance
La universidad como centro productor de mano de obra especializada y la

responsable en la conduccin de las transformaciones en los campos cientficos, culturales,
tecnolgicos, socio-econmicos y polticos que el pas exige, est llamada a asumir un
liderazgo en la generacin y difusin del conocimiento, as como a responder al
compromiso de formar profesionales de posgrado que contribuyan a satisfacer las
necesidades que la sociedad requiere.
Desde este punto de vista, se propuso en esta investigacin, como una visin
prospectiva acerca de cmo funcionan los medios impresos en Venezuela, especficamente
en el Caso de la empresa El Informador, C.A., como editora de diario escrito en
Barquisimeto, Estado Lara, a tal efecto, el trabajo se orient a la elaboracin de una
propuesta fundamentada en el aprendizaje organizacional, con una percepcin innovadora,
sistmica e integral, acorde a las exigencias del cuarto poder del mundo contemporneo
(Medios de Comunicacin).
En este sentido, la investigacin tuvo como finalidad proponer e incorporar el
aprendizaje organizacional para el desarrollo productivo y participativo de El Informador,
C.A., para lo cual se realiz una evaluacin de todos los departamentos de la organizacin
en funcin al organigrama actual (ver anexo J), determinando cmo se lleva a cabo el
proceso de toma de decisiones y como los trabajadores coadyuvan en l.
Se tom como lapso de anlisis el ao 2012, con el propsito de establecer por medio
del contexto actual su desenvolvimiento con los nuevos paradigmas organizacionales (valor
agregado) en los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales que ha enfrentado la
organizacin con el entorno y cmo ha sido su impacto en los niveles de rentabilidad de la
organizacin.
Los resultados de esta investigacin se suscribe a la realidad del Diario El
Informador, C.A; sin embargo, pueden constituir un aporte referencial en esta especialidad
para disear propuestas similares para otras empresas de medios impresos.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Existen diversas fuentes que desarrollan lo que hasta ahora ha constituido la teora del
aprendizaje organizacional, cada una de ellas, con aportes y anlisis significativos,
invitando no slo a la reflexin de su naturaleza, sino tambin, abriendo nuevas
perspectivas de los elementos y caractersticas propias de este modelo organizacional. Por
lo tanto, a continuacin se presentan una serie de trabajos de investigacin y publicaciones
de revistas cientficas, que constituyeron el soporte cientfico al presente estudio.
Tal es el caso, Lara (2005), en su tesis doctoral, Estudio del Conocimiento sobre los
Resultados Organizativos: Anlisis del Efecto Mediador de las Competencias Directivas; el
cual busca identificar los canales que unen los resultados de las organizaciones, producto de
la gestin del conocimiento. En este estudio, se plantea que an cuando no existe una
conciencia convencida y generalizada que el aprendizaje organizacional influya en los
resultados de los entes socio-productivo, ste es necesario debido a que el mundo lo exige
de forma vertiginosa y aniquiladora. Lara (ob.cit), sostiene que: las organizaciones no
pueden realizarse como tradicionalmente venan teniendo lugar. Conceptos como la
globalizacin y la generalizacin de las tecnologas de la informacin, hacen que sea
necesaria una adaptacin rpida y flexible a las circunstancias del entorno (p.37). Sin
embargo, hace alusin a la falta de conciencia y convencimiento hacia este basamento,
haciendo un llamado a la realidad para que las empresas se alienen a la llamada sociedad
del conocimiento.
Asimismo, el autor expresa que ms all de ser el aprendizaje organizacional un
modelo de gestin a seleccionar es una necesidad imperante y exigente del medio ambiente,
conllevando a la supervivencia de las empresas, cualquiera que sea su naturaleza y tamao,
haciendo un llamado de conciencia de los directivos, gerentes y trabajadores para fomentar
este cambio de paradigma y dejar atrs la tradicional manera de pensar y gerenciar las
organizaciones. Se destaca, que este articulo represent una considerable contribucin a la
investigacin, ya que permiti vislumbrar el aprendizaje organizacional como una
estrategia vanguardista del mundo empresarial invitando al hombre a acogerlo, que
trasciende no slo como un modelo organizacional, sino como forma de vida que
transforma la visin de los hechos, proporcionando mltiples perspectivas que resultaran
claves para que una organizacin crezca en conocimiento incidiendo no slo en las
actitudes, sino tambin en las creencias del individuo y su sistema de valores.
Otro aporte considerable fue el Nevado y Lpez (2000), en su artculo Cmo Medir
el Capital Intelectual en una Empresa?, el cual tiene como objetivo establecer un modelo
de medicin para el capital intelectual (Activo Intangible), con el objetivo de hacer ms
reales los estados financieros, incorporando ste como un valor innegable de las empresas
contemporneas, las cuales poseen como pilares fundamentales: (a) Procesos de innovacin
permanentes. (b) Adecuada competencias del personal. (c) Fidelidad de los clientes. (d)
Credibilidad de los directivos. Y (e) Habilidad organizacional para atraer y retener los
mejores profesionales.
Estas cinco premisas, son el hilo conductor para que las organizaciones logren
posicionarse en los nuevos mercados competitivos; por ello, Nevado y Lpez (ob.cit),
exponen que: el desempeo de las sociedades actuales depende crecientemente de lo
que logren hacer para preparar a su gente (p.47). Esto reafirma la visin, de que la clave
del xito est en el recurso humano, y por ende, las inversiones y los esfuerzos deben estar
dirigidos en gran parte a desarrollar este activo.
Los autores, sealan que existen diversos modelos de medicin del capital intelectual;
sin embargo, los indicadores para reconocer el valor del capital intelectual de las empresas
en los estados financieros, varan dependiendo de la estrategia corporativa y su importancia,
y que es necesario un anlisis autocrtico de la organizacin que permita identificar
plenamente los puntos claves en que es manejada la empresa, hacia una misma direccin
(misin y visin). No obstante, stos plantean un modelo en base a los beneficios futuros
que generara a los entes econmicos, sustentados en la siguiente ecuacin:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural + Capital No Explicitado
Esto amerita, que la organizacin ya tenga implementado el modelo de gestin para

luego pasar a la fase de medicin y contabilizacin, informacin que se ver reflejada en
los estados financieros y que por consiguiente suministrar un valor real de las
organizaciones.
A tal efecto, a continuacin se muestra un cuadro contentivo de una gua de
indicadores para establecer el valor de dicho activo.
Cuadro 1
Componentes e Indicadores para la Determinacin del Capital Intelectual
Componentes
Capital Humano
Capital Estructural
Capital No Explicitado
Indicadores
De los Trabajadores:
1. Conocimientos
2. Aptitudes
3. Motivacin
4. Formacin.
De la Organizacin:
1. Sistema de Remuneracin
2. Poltica de contratacin
Factores relacionados a la calidad de los procesos,
productos y/o servicios, tales como:
1. Capital de procesos
2. Capital Comercial
3. Capital Comunicacional
4. Capital de Innovacin y Desarrollo
Cualquier otro indicador del capital humano y/o
estructural, no considerado en las anteriores
clasificaciones, pero que influyen directa o
indirectamente en la determinacin del capital
intelectual.
Fuente: Nevado y Lpez (2000). Adaptada por la Autora.

Cabe destacar, que los modelos siempre van hacer estndar, ya que los indicadores
van a depender de la organizacin y su apreciacin hacia la incidencia en el desarrollo de
los entes socioeconmicos y sus resultados.
Este antecedente permiti materializar las virtudes que acompaan al modelo de

gestin (AO), desde la perspectiva financiera y operacional de una organizacin, con miras
a esquematizar el recurso humano desde la perspectiva clave de un ente socioeconmico. A
tal efecto, el artculo orienta a reconocer el recurso humano como capital dentro de los
estados financieros convalidando su valor en funcin al conocimiento, esto se interconecta
con el primer antecedente.
Por otra parte, Sisto (2004), en sus tesis doctoral, Teora(s) Organizacional(es) y la
Gestacin del Sujeto Postmoderno. Hace un anlisis reflexivo a la poca actual, llamada
postmodernista, no descartndolo, desde el punto de vista subversivo de la modernidad,
sino ms bien, como una contribucin que valide este nuevo paradigma aporte requerido en
el anlisis del modelo de gestin que se propone en el presente trabajo de investigacin;
para ello, el autor expone que la poca postmoderna da cabida a la subjetividad y
fragmentacin social , desde esta ptica administrativa-organizacional, acoge la gestin
social del conocimiento como:
Vertiente terico que prctica, articula algunas concepciones y tcnicas, tales
como: conocimiento organizacional, conocimiento socialmente distribuido y
gestin por competencias; sosteniendo que la principal ventaja competitiva para
las organizaciones actuales es el conocimiento organizacional, ms que cualquier
otro bien (p.17).
Esto quiere decir, que la poca posmodernista crea un nuevo enfoque considerando un
entorno competitivo acelerado, siendo el conocimiento la herramienta de apoyo para
mermar los cambios bruscos y crear las bases para el desarrollo organizacional,
representando una evolucin de la prctica gerencial, realidad a la cual El Informador, C.A.,
no puede ignorar y aun cuando todo no est dicho y a expensas de que el tema del
aprendizaje organizacional an no est totalmente cerrado, se hace necesario que esta casa
editora se oriente 100% a este desarrollo gerencial, no slo para estar a la par con la
corriente actual, sino porque histricamente el conocimiento y el aprendizaje han sido y
continan siendo los protagonistas silenciosos de las grandes evoluciones del mundo,
logrando crear un integracin constructiva del pensamiento.
Este apoyo bibliogrfico represent un hecho esencial para la investigacin, ya que,

cuando se habla de modelos de gestin vanguardistas con miras a comprenderlo, es
fundamental analizar el contexto donde se desarrolla para darle mayor consistencia y razn
de ser; por tanto, este apoyo referencial constituy una orientacin hacia nuevos preceptos
sociales-econmicos-polticos, literarios, entre otros; que abren las puertas para que el
aprendizaje organizacional se desarrolle como una de las tantas consecuencias del mundo
actual globalizante, cambiante, exigente, donde el aprendizaje del ser humano no es un
producto final, sino un proceso constante. De una forma lgica la llamada postmodernidad,
alinea el mundo en la desconstruccin del modernismo, bajo el abanico de las
subjetividades.
Bases Tericas
Evolucin del Concepto Aprendizaje Organizacional
Haciendo una retrospectiva de cmo se han originado las bases para el estudio de
todo lo que implica el aprendizaje organizacional, se puede iniciar haciendo alusin con los
aportes de comienzos de siglo XX, en la obra escrita por el ingeniero mecnico Frederick
Taylor, titulada Teora de la Administracin Cientfica en el ao 1911, el punto central de
sta era incorporar el anlisis cientfico de los procesos y de los sitios de trabajo y cmo
este mismo anlisis permitira efectuar una retroalimentacin que beneficiara al proceso.
Para ello, era necesario erradicar el conocimiento emprico como eje central de la
administracin de las organizaciones, la discordia en el ambiente de trabajo, y por el
contrario fomentar el anlisis cientfico, la armona, el mximo rendimiento y el desarrollo
del hombre como vas para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad; dicho en otras
palabras, aplicar el rigor cientfico al estudio de las organizaciones.
Igualmente, los estudios posteriores realizados por diferentes autores, destacndose
entre ellos el Alemn Max Weber, acerca de la organizacin burocrtica; los experimentos
de Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Westerm Electric (citado por Argull,
1999), acerca de la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los

factores
tecnolgicos como mecanismo para la comprensin del comportamiento del individuo en la

organizacin; las investigaciones socio-tcnicas del instituto Tavistock, donde se determin
que los sistemas de produccin requieren de organizacin tecnolgica y social (contemplen
a las personas que realizan los trabajos). Tambin, los aportes de la curva de aprendizaje a
nivel organizacional, que consideran la importancia del tiempo invertido y la cantidad de
errores cometidos proporcionan una disminucin de los mismos en la medida que se
obtiene pericia en el trabajo que se desempea. Todas estas investigaciones, constituyen
antecedentes para al estudio del aprendizaje organizacional.
Sin embargo, resaltan otras obras como Organitazions de March y Simn (1958),
Abehavioral of de firm de Cyert y March (1963) y el artculo publicado Organitazional
Learning Observation Toward a Theory de Cangelosi y Dill (1965), que afianzan el
conocimiento del aprendizaje organizacional, puntualizando su independencia como un
tpico clave para la evolucin de las organizaciones, surgiendo diversas perspectivas
tericas en torno a l.
En orden de ideas, Ahumada (2001), plantea cuatro visiones para comprender el
aprendizaje organizacional, siendo ellas: (a) un proceso de adaptacin, (b) un conjunto de
significados compartidos, (c) la relacin entre procesos y resultados y (d) el resultado de la
experiencia institucional, procediendo a explicar cada uno de ellos de la siguiente forma
cuando menciona que el aprendizaje constituye un proceso de adaptacin, hace referencia a
que el desarrollo de las organizaciones est determinado por un proceso de fusin de lo que
determina el entorno y del interior propio de la organizacin, logrando crear una cultura
capaz de absorber y asimilar los cambios vertiginosos del medio ambiente.
Al referirse a la perspectiva de significados compartidos, centraliza su explicacin al
definir que las organizaciones estn conformadas por miembros con creencias y
suposiciones, estn deben ser modificadas o constituidas de manera tal que vean y
compartan la realidad de la organizacin. Asimismo, considera que el proceso dentro de la
organizacin consiste en la generacin de conocimiento propiciada las acciones, resultados
obtenidos y los efectos que stos puedan causar en el entorno, es decir, la ley de causa y
efecto.
Por ltimo, la perspectiva del aprendizaje resultante de la experiencia institucional,

alude al estudio de las curvas de aprendizaje, ya que expone que las horas que se requieren
para una tarea productiva disminuyen a medida de que aumentan el nmero de horas del
trabajo realizado.
La profusin del conocimiento en torno al aprendizaje organizacional contina.
Seguidamente, en la dcada de los noventa, se marca la consolidacin en los mbitos
acadmicos, investigacin y consultora, con la obra del economista Senge (2005), la
Quinta Disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, expresin
avalada por Ahumada (ob.cit), haciendo nfasis a lo importante y significativo de la cultura
dentro de las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, no desde la perspectiva
individualista, sino del colectivo, convirtindolas en progresista, dinmicas, productivas y
proactivas, a travs de cinco disciplinas bsicas, tres de ellas desde el anlisis individual y
dos desde las perspectiva colectiva.
Dentro de las disciplinas que aborda al individuo, se encuentra el pensamiento
sistemtico, dominio personal y modelos mentales. El pensamiento sistemtico,
proporciona una visin de cmo entender los asuntos empresariales bajo un enfoque de
sistemas,
permitindoles
al
individuo
visualizar
la
organizacin
como
partes
interrelacionadas y cmo stos interactan entre s; esta disciplina determina la efectividad

del resto de las premisas anteriores, crendole una perspectiva amplia de lo que ocurre en la
organizacin, este proceso ya genera ms conocimiento, por lo que representa una
retroalimentacin.
El dominio personal o Personal Mstery, parte de que son los individuos los que
aprenden (Ahumada, ob.cit.): por lo que el aprendizaje constante, es de suma importancia
para extenderlo hacia las metas comunes; es decir, reforzar el aprendizaje ya que ste ser
utilizado para el logro de los objetivos organizacionales; y modelos mentales, es trabajar en
base a los esquemas o supuestos que se tienen fijados en la mente, para establecer nuevos
paradigmas de cmo ver y hacer las cosas.
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La construccin de una visin compartida, es parte de la disciplina colectiva, busca

que exista una identidad comn, no impuesta si no aceptada y compartida, que tendr como
objetivo el esfuerzo combinado, todos trabajando convencidos y concentrados sobre un
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mismo fin (efectividad), logrando de esta forma que el individuo no trabaje en base a los
objetivos de la empresa, sino que stos formen parte de sus propias metas; y finalmente se
encuentra el aprendizaje en equipo, que tiende a alinear las acciones y capacidades hacia el
fin deseado, formar sinergias o verdaderos equipos de trabajo. Todos estos fundamentos son
explicados por Senge (ob.cit), para sustentar que las organizaciones que explotan sus
experiencias para aprender, son aquellas que garantizan su xito y su continuidad en
espacio y tiempo.
Sin embargo, hay otras colaboraciones al estudio y evolucin del aprendizaje
organizacional, posteriores a Senge (ob.cit), que buscan complementar o superar su obra,
pero bajo la premisa del conocimiento, como lo son: la publicacin en 1991 de la revista
Organitazion Sience, Dodgson (1993), Wiplert (1995), Romme y Dillen (1997), as como
existen diversos anlisis entre ellos, economistas, que abordan el tema del aprendizaje
organizacional desde varias perspectivas.
Segn De Geus (1996), el enfoque de la organizacin inteligente corresponde a una
concepcin acerca de la administracin y la organizacin, que enfatiza en las dimensiones
del aprendizaje y el cambio. A comienzo de la dcada de los noventa, la idea de la
organizacin inteligente fue madurando hasta consolidarse como una estrategia de
intervencin para el cambio organizacional a partir de los planteamientos de una serie de
autores que coinciden en la necesidad de un aprendizaje organizacional como va para
procesar rpidamente mayores cantidades de informacin y responder a situaciones
cambiantes del medio ambiente.
En este orden de ideas, Partin (1996), plantea que dentro del enfoque de la
organizacin inteligente se concibe a la organizacin como:
Un organismo que entiende sus relaciones con el medio ambiente mediante un
proceso de aprendizaje organizacional y toma decisiones inteligentes, sobre lo que
debera ser, a fin de funcionar en forma eficaz desarrollando un sistema que puede
identificarse y cambiarse en forma tal que alcanza de manera ptima sus metas y
objetivos. Se mantiene eficiente en el tiempo, se autocorrige y renueva, utiliza de
manera efectiva sus recursos mediante una integracin armnica entre las
necesidades y deseos de sus miembros y su misin (p.63).
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En esta cita el autor expone que las organizaciones inteligentes, son aquellas que
conocen y consideran la influencia de un medio ambiente, siendo este el que determina su
desarrollo a lo largo del tiempo, logrando crear recursos de retroalimentacin que le
permita a las empresas estar constantemente en procesos de aprendizaje, enfocados a los
objetivos organizacionales en estrategias.
Igualmente, interesa destacar un planteamiento de De Geus (ob.cit), en relacin al
carcter de cambio del enfoque de la organizacin inteligente y su efecto en la
implementacin de tcnicas de direccin, dcada tras dcada estuvieron a la orden del da
estrategias para manejar el cambio y asimilar las nuevas tcnicas de direccin sin que
ninguna lograra beneficios para su implementacin y contribuir a la toma de decisiones.
Algunos investigadores aluden que la causa de tal situacin se deriv del enfoque
existente, que slo apela a tcnicas y herramientas analticas que el dirigente debe conocer
y no a los principios de internalizacin del valor, la integracin y los procesos de
aprendizaje extensibles a los colaboradores o personal que labora en la organizacin. De
all, que De Geus (ob.cit), expresa de que por s solo el conocimiento de los temas y de las
tcnicas de manera desarticulada son
insuficientes para poder asimilarse e incorporarse adecuadamente en la cultura
de la empresa. La organizacin es un sistema integrado de procesos y los
resultados slo pueden mejorar si todos los componentes aprenden a partir de un
proceso de aprendizaje organizacional (p.73).
Slo de esta manera, se tendr el valor y la voluntad para cambiar el estatus quo. Por
consiguiente, el concepto de aprendizaje organizacional, ha transitado un camino largo y
enriquecedor para constituir hoy en da lo que se llama un Modelo de Gestin
Organizacional o Arquitectura Organizacional, inmerso en las organizaciones inteligentes;
porque la capacidad innovadora que a su vez genera ms conocimiento, es un recurso
invaluable no slo de esta poca sino de las pasadas, ya que los avances responden a una
realidad imperante, omitir esta verdad progresista, es condenarse al atraso y la extincin
empresarial.
Es por ello que Bueno (2003), insiste en la trascendencia del conocimiento, por ende
del aprendizaje, al confirmar que:
la nocin de que el conocimiento es el elemento ms valioso para la sociedad
y el factor ms importante de los procesos econmicos no es nueva en la historia
econmica, como tampoco lo es la de que la inteligencia es la clave que explica
el sentido de las transformaciones sociales y de los avances tecnolgicos (p.63).
Se deduce de la cita anterior, que el capital humano ha sido, es y ser donde se centra
el xito de las organizaciones, producto de los miles de ao de evolucin de la especie
humana.
La definicin de los trminos conocimiento y aprendizaje va a depender del nfasis
que los diversos autores exalten en sus diferentes teoras organizacionales, enfatizando
algn aspecto en particular. Bajo esta premisa, se hace referencia a ciertos indicadores
relacionados directa e indirectamente al tema de las organizaciones inteligentes y cmo
stos coadyuvan a entender cmo funcionan o cmo se determinan que una empresa est
sumergida en lo que se define como organizaciones que aprenden.
Para ello, es necesario definir, tanto el conocimiento como el aprendizaje; el
conocimiento desde varias perspectivas, segn Bueno (ob.cit), se puede hacer inferencia
sobre el aspecto epistemolgico en la bsqueda del conocimiento cientfico,
conceptualizndolo como una especie de creencia (lo que uno no cree no puede ser
conocimiento). Adems, tiene que ser verdadera (las creencias incorrectas tampoco se
pueden considerar conocimiento), y debe ser justificada.
Contiene, por tanto, una serie de elementos subjetivos y objetivos, considerados por
Hansson (2002), todo aquello que una persona considera correcto, producto de sus
experiencias, es llamado subjetivo, y para otra puede resultar que no. Pero el conocimiento,
entonces debe ser nico y universal (p.103).
Igualmente, se destaca la tendencia filosfica, que atribuye gran importancia al
mtodo de aprendizaje para llegar al conocimiento, entre los que Bueno (ob.cit), cita a
Platn, quien refiri que el conocimiento es todo aquello necesariamente verdadero

(episteme). En
cambio, la creencia y la opinin, ignoran la realidad de las cosas, por lo que forman parte del
mbito de lo probable y lo aparente.
Es por ello, que autores contemporneos como Lerones (2007), advierte que:
El conocimiento implica la conciencia de un objeto, (una cosa, un hecho, un
principio), que puede pertenecer al orden fsico, mental o metafsico, presupone
un juicio implcito o explicito; puede ser alcanzado de forma inmediata (a
priori), o a travs de la investigacin, la observacin y el pensamiento (a
posteriori); y ha de reunir dos condiciones indispensables: la verdad y la
certidumbre. Puede definirse, entonces, como el proceso humano y dinmico que
consiste en justificar una creencia personal hacia la certeza (p.35).
De lo expuesto por Lerones (ob.cit), se hace alusin a que el conocimiento es la
combinacin de la percepcin que se manifiesta de forma clara sobre el objeto, cosa, hecho
o principio dada por la experiencia y la lgica (priori) orientada hacia los certero que lo
justifica.
Asimismo, Valhondo (2003), define el conocimiento como:
Una mezcla fluida de experiencias, valores, informacin conceptual y
apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluacin e
incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones se est a menudo, embebido no
slo en los documentos y bases de datos, sino tambin en las rutinas
organizacionales, en los procesos, prcticas y normas (p.87).
Por tal razn, el conocimiento es el resultado de un compendio no slo informacin,
sino, tambin de las concepciones del individuo fundamentado en conceptualizaciones. Las
diferencias entre conocimiento, datos e informaciones son muy comunes, pero como
producto de un proceso, una es indispensable para que surja otra, el conocimiento, nace de
la informacin y sta de los datos: sin embargo, es el hombre quien hace posible esta
transformacin lgica.
Para lo que Rivero (2000), explica las principales diferencias entre conocimiento e
informacin de la siguiente forma:
- La informacin no confiere una capacidad a quien lo obstante, como si lo hace

el conocimiento.
- La informacin puede existir en s misma, sin un sujeto que la posea, elemento,
ste ltimo, imprescindible en el conocimiento.
- La trasmisin de la informacin puede ser inmediata, slo requiere un soporte
adecuado (p.63).
Todas estas diferencias del conocimiento implican un proceso de enseanza, en el que
desempea un importante papel la experimentacin.
Las Cinco Disciplinas de Peter Senge. Aplicacin en el Desarrollo Organizacional
Las cinco disciplinas planteadas por Peter Senge, representa una gua bsica para
conducir a las organizaciones a ser inteligentes, y eminentemente colaboradoras,
caractersticas de la era del conocimiento; estas premisas permiten expandir las capacidades
individuales en funcin a obtener los resultados que se desea, sometindose a un continuo
proceso de experimentacin de patrones o esquemas mentales, as como un proceso
continuo de aprendizaje. A tal efecto los entes socioeconmicos debern contar con
estrategias organizacionales que desplieguen estas premisas, conducente a suministrarle
coherencia, continuidad y control a la misin propuesta.
A continuacin se esboza cada una de estas disciplinas y su contribucin al

desarrollo de las organizaciones:
1. Pensamiento Sistemtico: este supuesto se enfoca en percibir la organizacin como

un sistema, y como tal, est formado por partes que se interconecta y relacionan
entre s, para obtener un resultado deseado, el todo puede superar la suma de sus
partes. Senge, expone que cuando las organizaciones son entendidas por cada uno
de sus conformantes bajo la teora de sistemas cada parte trabaja en forma lgica,
coherente y relacionada en funcin a un objetivo en comn. Se est consciente

de que cada
trabajo es la causa y la consecuencia de una labor, que tiene como fin el desarrollo
de las metas organizacionales. Esta disciplina permite anular el pensamiento del
trabajo aislado dentro de las empresas, haciendo eficiente y eficaz los procesos.
2. Dominio Personal: el autor expone que existe en la organizacin, ciertas personas
con habilidades especiales, siendo capaz de innovar procesos o simplemente de
mejorar considerablemente el trabajo, por lo tanto las organizaciones deben ser
capaces de detectar, fomentar y desarrollar estos lderes, que pudiesen resultar
eficaces en el despliegue de proyectos o para resolver problemas, los llamados
lderes que conducen los equipos de alto desempeo. Para ello las
organizaciones deben contar una estructura slida en funcin al aprendizaje
organizacional, que permita conocer las habilidades, competencias y aptitudes. El
conocerse plenamente (lo que son, que desean y que son capaces de hacer), es una
herramienta de identificacin y perteneca organizacional.
3. Modelos Mentales: Los modelos o esquemas mentales son supuestos adquiridos a
lo largo de la vida y se relacionan con el entorno en el que se desenvuelve el ser
humano. Los modelos mentales, representan patrones sobre la visin del mundo, es
decir, constituyen un paradigma pudiendo resultar restrictiva y condicionante. Por
tanto, el hombre como ser dentro de la organizacin debe conocerse y ser flexible
de forma que permita una comunicacin fluida y que promueve el crecimiento para
generar nuevos modelos mentales, que se adecuen a las expectativas propias en
compatibilidad con la organizacin.
4. Visin Compartida: expone que cada individuo que conforma la organizacin,
posee intrnsecamente una identificacin con sta. Por tanto la finalidad de la
empresa, deber centrarse en materializar el canal que uno las metas individuales
con las empresariales, que finalmente sern compartidas por todos, es decir, una
meta en comn, convirtiendo los objetivos organizacionales en personales. Esta
premisa se lleva a cabo cuando dentro de los entes socioeconmicos existen
programas exitosos de motivacin al logro que aborde diversas formas de
retribucin al trabajador por las metas alcanzadas.
5. Trabajo en Equipo: esta disciplina se enfoca en los beneficios que puede generar el
trabajo en equipo, con personas altamente competentes (dominio personal),
comprometidas (modelos mentales) y con un objetivo en comn (visin
compartida). Peter Senge, expone que las actividades en equipo resultan altamente
enriquecedora, ya que, contribuyen a realizar procesos innovadores y resolver
problemas, haciendo uso de mltiples estrategias.
Para Senge, es de vital importancia que estas premisas se desarrollen de
formas integrales y no asiladas o parcializadas, solo as se conducir a una
organizacin a ser inteligente, aprovechando su recurso interno al mximo,
promoviendo la expansin conocimiento y aprendizaje a sus integrantes; solo as se
estar sumergido en un proceso permanente de aprender a aprender.
El Conocimiento. Base del Aprendizaje Organizacional
Haciendo esta salvedad, se puede entender que la definicin de conocimiento, resulta

difcil de conceptualizar, pero todos coinciden, en que ste proporciona la certeza de las
cosas, en funcin a varios agentes internos y externos que intervienen en su concepcin.
Polanyi (1996), seala que el conocimiento siempre toma formas materiales (charlas,
conferencias, artculos y patentes). Aparece en la forma de habilidades incorporada en los
cientficos y tcnicos (p.93); de all que para Polanyi (ob.cit), existen dos tipos de
conocimiento: (a) el explcito, que es aquel conocimiento estructurado, plenamente
conocido por el individuo, resultando fcil de transmitir a travs de la interrelacin social y
(b) el tctico, es el conocimiento que permanece en el subconsciente, es decir, se aplica de
forma mecnica pero no se tiene certeza de su origen, resulta difcil de comunicar.
Asimismo, Nonaka y Tackeuchi (1995), exponen que el conocimiento se origina por
medio de un proceso de cuatro fases, combinando los aspectos epistemolgico y
ontolgico, es decir, el desarrollo continuo de la dinmica
(tctico) y el
del conocimiento intuitivo
estructurado (explicito), para ello se requera que el individuo socializar, exteriorizar,

combinar e interiorizar.
La socializacin, se origina cuando el individuo por medio de las experiencias
compartidas adquiere nuevo conocimiento, ese conocimiento es considerado tctico,
cuando exteriorizar ayuda al individuo por medio de la socializacin a manifestar el
conocimiento tctico oculto, ya que siendo de otra forma, resultara difcil de explicar. La
combinacin, es el proceso de compartir y combinar conocimiento, conllevando finalmente
a la interiorizacin, la cual se da cuando el individuo convierte el conocimiento tctico en
explcito y lo hace suyo, que es lo que en definitiva persigue el aprendizaje organizacional.
A continuacin, la figura del espiral de Nonaka y Tackeuchi (1995), que explica el
proceso que pasa el individuo para procesar y aplicar el conocimiento, a travs de cuatro
fases antes explicadas:
Figura 1. Espiral del Conocimiento. Fuente: Tomado de Nonaka y Takeuchi,( 1995).
Otra teora que explica el conocimiento, es la propuesta por Lundavall y Johnson

(1996), donde plantea que viene dado por cuatro tipos de saberes:
-Qu (know-waht),
-Saber por qu (know-why), constituyendo el conocimiento codificado, que se
obtiene por lecturas, libros, procesos educativos, entre otros.
-Saber cmo (know-how) y
-Saber quin (know-who), siendo este ltimo el conocimiento dado por la experiencia
asemejndose al tctico.
A continuacin se especifica cada saber:
-El saber qu, refiere a hechos y postulados ciertos,
-Saber por qu, son las leyes y principios de la naturaleza,
-Saber cmo, alude las capacidades y habilidades, y
-Finalmente, el saber quin, contiene la informacin sobre quin sabe qu y quin
sabe cmo hacer qu, ofrecida por la interaccin social.
Como se puede evidenciar, existe una diversidad de conceptos que explican qu es el
conocimiento y cmo ste se origina; sin embargo, el punto central de este estudio se basa
en cmo el conocimiento genera un factor diferenciador dentro de las organizaciones,
convirtindolas en entes cambiantes a la par con el entorno donde se desarrolla y como el
capital humano es el causante de esta transformacin innovadora; para ello, es necesario
definir que es el capital humano (representacin del individuo dentro de la organizacin) y
su significado para las organizaciones que aprenden.
El Postmodernismo como Contexto del Aprendizaje Organizacional

El postmodernismo, es una corriente de pensamiento que comienza a desarrollar en la
dcada de los 80; sin embargo, existen autores que aseguran que sus comienzos fueron en
los aos 50 posterior a la segunda guerra mundial; este cambio de poca, se caracteriza por
crear una brecha que da paso a una nueva visin del mundo, donde la informacin,
el
conocimiento, la comunicacin, la tecnologa y la tica son los factores de eje que mueven
el mundo actual. De acuerdo a Torrealba (2005) la poca postmoderna es:
entendida por muchos como la desestabilizacin de las grandes distinciones y
regularidades, que hasta ahora, han estructurado la relacin sensible del hombre
con el mundo. Esta crisis de lo real invade las fronteras de las ciencias,
desestabilizando las seguridades que producen los horizontes cientficos y
produciendo una inquietud que impele a la toma de acciones en la bsqueda del
equilibrio parcial y momentneo (p.103).
Esto quiere decir, que esta etapa que vive el mundo constituye un traspase en la forma
de pensar y ser del ser humano en sus diversos mbitos (social, poltico, econmico,
religioso, entre otros); ahora bien, el aprendizaje organizacional representa una expresin
que forma parte de este nuevo contexto definido como postmodernismo, el cual crea una
visin ms humana de las organizaciones y aun cuando no todo est dicho o definido sobre
este cambio de paradigma, existen diversos autores que apoyan o critican este abanderado
cambio ; tales como Habermas (1988), quien expresa: que todava no est superado el
proyecto de la modernidad y que la llamada postmodernidad no es ms que una
interpretacin defectuosa de la modernidad, ya que ni siquiera ha concluido su etapa de
emancipacin; ste mismo autor seala que la postmodernidad surgi como respuesta a las
constantes crticas de los tericos sociales y organizacionales sobre el modernismo donde
se ve un mundo inmensamente complejo.
Ahora bien, Llano ( 2009) plantea que la postmodernidad se refiere a: ...la
conformacin de un paradigma de vida, donde los contenidos economicista y racionalista
pierden su preponderancia para explicarlo, buscando reivindicar los valores interiores y
espirituales del ser humano en la empresa (p.83).
En consecuencia, se puede inferir que sea cual sea la corriente filosfica analizada es
innegable el cambio del pensar humano, el cual sugiere que todo no es predecible a travs
de los mtodos cientficos y la certeza de un mundo en constante proceso de cambio.
3
0
Por tal razn, se habla en el presente trabajo que el aprendizaje organizacional est
inmerso en la lnea del contexto postmodernista, ya que ste da una connotacin diferente
de las organizaciones, trastocando su lado humano, y reforzando la premisa de que slo el
hombre es capaz de generar conocimiento a travs de la informacin y las interacciones del
propio hombre con su entorno, aplicando la frase aprender a aprender. En este sentido,
Torrealba (ob.cit) expresa que:
El aprendizaje organizacional orientado al cambio, no debe estar sustentado
slo en la competitividad de la empresa para la supervivencia sino que debe
tomar en cuenta los valores de sus integrantes, crear un compromiso y un
sentido de pertenencia y de grupo que a la vez que logre su objetivo de cumplir
metas propuestas tambin contribuya al mejoramiento individual (p.43).
Esto quiere decir, que el Aprendizaje Organizacional (AO), no slo tiene como punto
central la competitividad, sino que se constituye bajo la premisa del afianzamiento de los
valores de los individuos hacia la organizacin, logrando que estos se sientan identificados
con ella y haciendo suyos sus objetivos y metas. Por ende, la organizacin en el mbito
postmodernista, persigue liberar al trabajador del viejo pensar de hacer sin convencimiento
y sin sentirse participe de la organizacin, ms bien busca que el individuo se sienta,
piense, crea y tome decisiones auspiciadas por l, orientado hacia las metas
organizacionales, creando un liderazgo descentralizado y con tica al servicio.
La era postmoderna contempla el aprendizaje organizacional, como una herramienta
de cambio necesaria para que las empresas acojan el pensamiento dinmico y contrarresten
la incertidumbre, bajo la premisa de valorizar el recurso humano, como factor indispensable
para la generacin de conocimiento.
Aprendizaje Organizacional como Estrategia de Sustentabilidad
3
1
Hay autores como Nonaka y Takeuchi (ob.cit), quienes sostienen que el conocimiento
es generado estrictamente por el individuo y las organizaciones son entes donde es aplicado
el conocimiento; sin embargo, para Bolvar (2002), las organizaciones que aprenden
3
2
tienen institucionalizados procesos de reflexin y aprendizaje institucional en la

planificacin y evaluacin de sus acciones adquiriendo una nueva competencia (aprender a
aprender) lo que implica transformar los modelos mentales vigentes, as como, generar
visiones compartidas (p.73).
De la cita anterior, se deduce que las organizaciones que aprenden estn convencidos
de que el conocimiento es clave para la evolucin de las organizaciones, por y para ello,
toda su estructura (objetivos, valores, misin y visin) est basada en l, por lo que, la
formacin y el desarrollo continuo de los individuos constituyen un elemento primordial en
la plataforma de este modelo de gestin.
De igual manera, Karash (2002), crtica las organizaciones que no valoran el recurso
humano, materia del saber, al expresar que aquellos que ven las formas existentes de
organizacin como mquinas, donde los humanos son considerados como partes de ella, no
lograrn el xito a largo plazo, presentando constantes amenazas; por tanto, slo la
organizacin que aprende transforma esa visin.
Siguiendo esta lnea de accin, en la cual, el eje central de las organizaciones es el
conocimiento, Claver-Corts (2007), explica que las empresas cada vez ms adoptan
proyectos organizacionales flexibles; estructuras con menos niveles jerrquicos para
permitir el dilogo entre equipos y, as, incentivar el aprendizaje colectivo generando
nuevos conocimientos, advirtiendo el alcance trascendental de este vital factor para el
futuro de las organizaciones.
Bajo esta premisa, es que los autores Montanari y Pilatti (2009), reafirman que el
ambiente laboral necesita proporcionar un clima favorable para la coparticipacin y la
prctica de las actividades en creacin del conocimiento organizacional.
Significa entonces, que todo lo expuesto afianza la teora que se centra en el
aprendizaje organizativo, tal como lo definen Martnez y otros (2002), al indicar que es un
medio para que las organizaciones puedan resolver problemas cada vez ms complejos.
Destacando la importancia del trabajo en equipo, porque cuando una serie de personas
empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinacin,
pero cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la
tarea.
El aprendizaje organizativo, consiste en aprender colectivamente a resolver

problemas con una efectividad determinada. Los aspectos caractersticos que describen el
aprendizaje organizacional, son las siguientes:
-Actuacin realista de la organizacin, considera un entorno totalmente influyente y
en base a esto asume una postura estratgica.
-Promueve la capacidad constante al cambio. La diferenciacin conlleva al cambio
continuo en bsqueda de la excelencia.
-Basa su desarrollo en el aprendizaje del individuo. Constituyendo este el puente de
enlace entre la organizacin y el medio ambiente.
-Cree en la Sinergia. Dinmica que permite vincular el conocimiento viejo, con
informacin obtenida generando nuevo conocimiento (aprendizaje organizativo).
Estas premisas tienen como objetivo fundamental que el individuo sea capaz de
recoger ideas, analizarlas (esbozar estructuras complejas), detectar oportunidades, errores
y/o debilidades, generando nuevo conocimiento en base a los resultados obtenidos; esta
dinmica deber formar parte de las organizaciones, con la finalidad de que en ella se
construyan redes de conocimientos, que hagan eco de estas premisas como proceso
relacional por naturaleza. Es por tanto, que la actualidad se suma a la temtica el llamado
aprendizaje colaborativo, que es definido como el intercambio y desarrollo del
conocimiento en pequeos grupos de personas, aplicndolo a la organizacin para
lograr incrementar niveles de
rendimiento, a travs de la diversidad de conocimiento y experiencias.
Ahora bien, cmo las empresas llegan a convertirse en organizaciones que
aprenden? Innovadores como Argyris, Chris y Donald Schon (1996), sealan que
bsicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional se inician con
simples procesos anti-rutinarios, que no cuestionan la estructura de la organizacin, sus
interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se
adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuracin organizacional, siempre
partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrs de las
acciones.
Es por ello, que inicialmente las organizaciones convencionales toman el aprendizaje

organizacional como movimientos defensivos
ante cambios imprevistos del entorno, pero
paulatinamente stos vislumbran un diseo que integre los factores: individuo, organizacin
y ambiente, que respondan a esta corriente contempornea; esto implica cambios no slo de
estructuras, sino de mentalidad y visin organizacional, en forma paulatina, dependiendo
del nivel de cada organizacin.
De acuerdo a Drew (citado por Lpez, 2002), propone siete actividades que conducen
a una organizacin que aprende, siendo ellas:
-Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de
investigacin y desarrollo.
-Lograr el acceso a fuentes de informacin, tanto internas como externas.
-Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a travs de la
capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo.
-Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y presentaciones, entre
otras.
-Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
-Probar la validez del conocimiento actual.
-Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento, a travs del
establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
No obstante, estas siete actividades implican un cambio de cultura organizacional,
que tenga como eje de ejecucin el aprendizaje organizacional; los autores Wick, Calhoun y
Leon, Lu Stanton (citados por Karash, 2002), sealan que es fundamental que los miembros
de la organizacin asuman la actitud de aprendices, de sujetos de aprendizaje. Segn estos
autores, el individuo tiene que desarrollar una posicin ante la organizacin. En ella se
incluyen actitudes como:
-Buscar deliberadamente oportunidades de aprendizaje ms que esperar que se las den.
-Reconocer el valor del aprendizaje durante la propia experiencia de trabajo.
-Considerarse importante en su propio desarrollo.
-Ver la educacin a travs de toda la vida.
-Ser proactivo para encontrar formas para mejorar lo que hace.
-Conocer las competencias que necesita adquirir en los dos aos siguientes y tener un
plan de accin para dominarlas.
-Ser entusiasta en el aprendizaje de nuevas cosas.
Es por esto, que el proceso de implementacin del aprendizaje organizacional, es
lento y progresivo, ya que representa un cambio de paradigma y como tal genera
desequilibrios que atentan contra la funcionalidad de este modelo organizacional, por lo
cual es necesario contar con una estructura fsica e intelectual capaz se subsanar cualquier
inseguridad en su desarrollo, que segn Sterman (citado por Sotaquir, 2002), las barreras
para el aprendizaje organizacional son:
-La compleja dinmica de las organizaciones.
-La imposibilidad de obtener informacin perfecta sobre el estado del sistema.
-El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisin.
-Las deficientes habilidades para el razonamiento cientfico.
-Las dificultades propias del trabajo colectivo.
-Las fallas en la ejecucin.
-Las percepciones incorrectas de la retroalimentacin.
Pero para lograr que la teora funcione en la prctica, se implementa a la vez, la
gestin del conocimiento que es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que
generan valor para la organizacin.
La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados, de una u
otra forma, con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento.
Por tanto, la gestin del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta, hecho que reconfirma su carcter dinmico.
Gestin del Talento Humano. Principio Clave para Lograr

Aprendizaje Organizacional
Se complementa con el enfoque administrativo que se debe hacer sobre la Gestin del
Talento Humano (GTH), en la cual, se seleccionan a los trabajadores para una visinmisin de la empresa, formndolos con un alto valor de compromiso, con determinados
conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y valores, incluyendo a todos los
miembros de la organizacin y en toda su dimensin social.
La gestin del talento humano parte del principio de que todos los seres humano
tienen talento, unos ms otros menos; pero todos de una forma u otra poseen talento, por lo
que cuando se habla de GTH, engloba a todos los miembros de la organizacin con sus
potencialidades.
Se trata de mantener satisfechos a los empleados para lograr que se identifiquen con
la organizacin, aumenten su productividad y logren la conquista de los consumidores
externos. Existen tres elementos fundamentales: (a) la organizacin, (b) los consumidores
internos y
(c) los consumidores externos, los cuales deben mantener un equilibrio. Conjugando en la
visin, misin, valores y objetivos organizacionales los cimientos de la organizacin, en
consecuencia, es vital, la aceptacin por parte del talento humano de nuevos enfoques, que
slo se logran, si los trabajadores estn identificado con la cultura de su organizacin, que
persigue procurar un clima organizacional propicio para el logro de los objetivos
organizacionales. En sntesis, la gestin del talento humano es el factor decisivo en la
supervivencia y prosperidad de las empresas.
Pero, por qu su importancia? Porque, constituye un enfoque estratgico de la
direccin de las empresas, donde destaca el recurso humano como fundamental para
motorizar el conocimiento y el aprendizaje, estableciendo en l, su centro de atencin.
Teniendo en cuenta que la organizacin, es un sistema que se ve afectado por el entorno y
por todos aquellos elementos que interactan con ella, es necesario entender igualmente
que el hombre como sistema individual, desempea un papel fundamental en el xito o

fracaso de la misma.
Ahora bien, cuando una empresa no es consciente del riesgo que toma por no tener
en cuenta para su proceso el elemento humano, puede fcilmente dirigirse hacia un final
seguro; sin embargo, son muchas las organizaciones que en la actualidad han decidido
invertir en quienes hacen posible su razn de ser como lo son sus trabajadores, all se
focaliza los grandes cambios del aprendizaje organizativo.
No obstante, la teora y la prctica no van en la misma direccin, especialmente en la
administracin de las empresas, ms an en pases latinoamericanos, como es el caso
venezolano, tal como lo seala Monteferrante y Malav (2004),
la falta de congruencia entre los procesos de recursos humanos revela una

gran debilidad en cuanto a la visin estratgica en el manejo de la gente, muy
frecuente en la realidad gerencial venezolana. Aunque se han hecho esfuerzos
por lograr la motivacin de los empleados y alcanzar el xito organizacional, por
momentos, parece mostrar, que ambos objetivos no van de la mano y que los
mismos son excluyentes.
Realmente, no es as, la mejor manera de alcanzar el xito organizacional es
hacerlo a travs del talento de quienes la integran. Si bien es cierto que al decirlo
suena fcil, en la prctica no lo es. Mantener el equilibrio entre las necesidades
de la organizacin, las necesidades del talento humano y las necesidades de los
clientes, resulta complejo (p.73).
De lo anterior, se puede inferir que el proceso organizacional no es fcil, y que todo
no est dicho, en materia de aprendizaje organizacional ni en administracin. Por ende,
cada organizacin debe valerse de todo lo expresado anteriormente para llevar a cabo sus
procesos sociales creativos, para fundamentar sus relaciones y para fortalecer su imagen.
Teniendo presente, que cada organizacin es distinta, como son distintos los seres
humanos, puesto que aunque se dediquen a la misma actividad, sus fundamentos y actitudes
son particulares, en consecuencia, el reto administrativo, es lograr despertar la motivacin
para el querer adquirir conocimiento; por tanto, centrarse en continuar trabajando en esta
lnea de accin.
Para ello, se muestra la siguiente figura, que representa esquemticamente el proceso

que gerencia el aprendizaje organizacional.
Factores Crticos de xito del sector
VENT AJA COMPETITIVA
3.-Administracin del Aprendizaje
ESTARTEGIAS
2.-Establece una Estructura para el
Aprendizaje
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
(Rutinas)
RECURSOS
(Tangibles e Intangibles)
Flujo / colectivo
1.- Abordar el Modelo de Gestin

del Conocimiento
Stock / Individual
Figura 2. Recursos, capacidades y ventajas competitivas. Proceso clave para el xito

organizacional. Fuente: Grant (1996).
A nivel de teora, se fundamenta en la organizacin en gestin social del

conocimiento que hace nfasis en la formacin y enseanza, se corresponde con el
constructivismo social. Porque, debido a que en el constructivismo, el facilitador como
primera condicin, debe partir de la idea de un participante-trabajador- empleado activo;
que aprende de manera significativa y es capaz de construir, aprende a aprender y a pensar.

Su papel en este sentido,
se centra sobre todo en confeccionar y organizar experiencias didcticas y prcticas

cotidianas-laborales que logren esos fines.
Desde esa perspectiva, el mediador del aprendizaje debe estar profundamente
interesado en promover el aprendizaje significativo de los contenidos organizacionales y su
relacin con el ambiente. Para ello, es necesario que procure en su planificacin y estrategia
de enseanza con lecciones, exposiciones de los contenidos, lecturas y experiencias de vida,
que tengan siempre un grado necesario de significatividad lgica, para aspirar a que los
trabajadores logren un compromiso verdadero e intrnseco con la organizacin.
Esta teora, se enfoca en procesos no observables como pensamientos, actitudes,
creencias y percepciones. Por tal razn, se emplea la investigacin cualitativa y etnogrfica,
diferente a la cuantitativa usada por el conductismo. Esta realidad no implica que se vaya a
descartar completamente los aspectos evaluativos cuantitativos, sino que va a predominar
otro estilo de evaluacin.
La programacin de los talleres o jornadas son abiertos y flexibles, porque permiten
cambios sobre la marcha que se adecuen al ecosistema del y los trabajadores con una
participacin
creativa
innovadora
de
los
mismos,
siendo
su
evaluacin
predominantemente cualitativa. Su modelo de enseanza est centrado en la vida y en el

contexto.
La gestin social del conocimiento abarca:
-Cocimiento organizacional.
-Aprendizaje organizacional.
-Conocimiento social y
-Gestin por competencias.
El Pensamiento Complejo como Enfoque

Epistemolgico Del Aprendizaje
Organizacional
Para definir el pensamiento complejo y su influencia en el aprendizaje organizacional,

es necesario, definir la epistemologa, que de acuerdo a Beuchot (citado por Aguayo, 1996),
sta es el estudio del conocimiento en cuanto a su verdad o falsedad (p.56). Es decir, la
determinacin del conocimiento como ciencia emperica; esta disciplina busca estudiar
cmo se genera y se valida el conocimiento, en funcin a preceptos establecidos que
evidencian su aspecto cientfico incorporando su anlisis filosfico.
Otra definicin, es la empleada por Ceberio y Watzlawick (1998), sobre el trmino
epistemologa ...se deriva del griego espteme que significa conocimiento y es una rama de
la filosofa que se ocupa de todos los elementos que procuran la adquisicin de
conocimiento e investiga los fundamentos, lmites, mtodos y validez del mismo (p.107).
Ahora bien, la epistemologa desde el punto de vista del pensamiento complejo, slo
hace nfasis a los aspectos mecnicos, estticos y lineales, (enfoque promovido por
Frederick Taylor, 1911); sin embargo, en la actualidad en un contexto postmodernista, este
enfoque no es apropiado, dado la diversidad de aspectos que caracterizan esta poca, es por
ello, que la epistemologa concebida como tal, queda rezagada en el tiempo dndole paso al
llamado pensamiento complejo.
Esta teora comienza a desarrollarse en la dcada de los ochenta (siglo XX), como un
nuevo enfoque epistemolgico de abordar y analizar la ciencia, la gestin y el
conocimiento. El pensamiento complejo, es atribuido al filsofo francs Edgar Morn; sin
embargo, hay otros investigadores que han dado su aporte considerable al desarrollo de esta
teora, tales como: Kauffman (1995), Holland (1995), Ilya Prigogine (Prigogine y Stengers,
1984), entre otros.
El pensamiento complejo, se refiere a la capacidad de interconectar diversas
dimensiones de lo real; es decir, rechaza el anlisis de la verdad por la ptica de una sola
disciplina
no
abandonndolo,
sino
incorporando
el
anlisis
multidisciplinario,
interdisciplinario y transdisciplinario, dando continuidad a la premisa de que las partes

constituyen un todo. Creando una nueva visin de las cosas y de la verdad. Considerando
esto, se puede inferir, que esta crisis epistemolgica responde al cambio de mentalidad
caracterstico de una poca, y que definitivamente se est en presencia de un nuevo
paradigma; ya que logra modificar, el modo de concebir y validar el conocimiento.
4
0
Desde el punto de vista del aprendizaje organizacional, el pensamiento complejo

viene a reforzar la forma de percibir y operar la organizacin, por medio del conocimiento
y sus diversas formas de manifestarse, trasmitirse y generarse.
Para lo que Lanz (2001), expresa que: los nuevos enfoques sobre los procesos
organizacionales se sitan expresamente por encima de la lgica epistmica de las
disciplinas. Esta ptica trastoca los fundamentos del viejo modo de pensar la organizacin
(p.168); lo que significa que el desarrollo organizacional en la actualidad no puede
analizarse bajo viejos parmetros epistmico, sino por medio de una visin donde admita
que el conocimiento es producto no slo de la realidad, sino de la relacin sujeto-objeto con
su contexto.
La epistemologa, que estudia la naturaleza del conocimiento cientfica y las
circunstancias de su produccin, ha estado desde la antigedad, presentndose con un
predominio realista-empirista, en el cual admite que el conocimiento se produce por la
percepcin como una copia o reflejo fiel de la realidad, independientemente del sujetoobservador.
Es durante el siglo XIX cuando Kant, expone sus ideas acerca del conocimiento al
afirmar que ste es producto del sujeto y su actividad cognoscitiva, donde juega un rol
activo y no pasivo, como hasta ese momento se haba planteado. Con el planteamiento de
Kant, surge la postura de Piaget, al sealar que las estructuras cognitivas evolucionan con el
individuo y su desarrollo biolgico.
En la teora epistemolgica constructivista, que segn Camejo (2006), ...surge al
final del decenio que acompao el final del siglo XX y se afianza en el presente siglo, pas
a convertirse en una corriente filosfica vlida (p.37), indicativo que se est entonces,
frente a una nueva visn de apreciar el conocimiento, basados en que las estructuras del
conocimiento se construyen por interaccin y actividades del sujeto y reaccin del objeto.
El sujeto asimila, acomoda las estructuras en forma actualizada que van desde un
carcter inferior a una de carcter superior. Se definan orden en sucesin y jerarqua de las
estructuras individuales. Lo que significa, que no hay conocimiento, ni aprendizaje sin el
4
1
sujeto que es el que aprende, en un contexto real, siendo vital el trinomio objeto-sujetorealidad.
Esta posicin filosfica constructivista, implica que el conocimiento humano no se
recibe en forma pasiva, ni del mundo, ni de nadie; sino que es procesado y construido
activamente; adems la funcin cognoscitiva est al servicio de la vida, es una funcin
adaptativa, y por lo tanto, el conocimiento permite que la persona organice su
mundo experiencial y vivencial, de lo que se deduce que la enseanza constructivista
considera que el aprendizaje humano, es siempre una construccin interior.
Ahora bien, es importante el cmo se adquiere el conocimiento para lograr entender
el problema de la construccin del conocimiento, el cual ha sido objeto de preocupacin
filosfica desde que el hombre ha empezado a reflexionar sobre s mismo. Se plantea que el
ser humano, es esencialmente producto de su capacidad para adquirir conocimientos que le
han permitido anticipar, explicar y controlar muchas cosas del mundo.
En este sentido, se apoya en la premisa del filsofo Herclito (citado por Burk, 1985),
cuando expres: todo fluye, nada permanece esttico, porque el ser o sujeto pensante
evoluciona y con ello sus circunstancias; tambin otros filsofos y pensadores sociales,
igualmente exhiben pensamiento constructivista como Marx y Habermas, resaltando la
importancia de crear las condiciones para el conocimiento.
Capital Intelectual. Significado Organizacional
El capital intelectual, es considerado en las organizaciones como el conocimiento

acumulado por la empresa en un determinado perodo de tiempo en relacin con sus
productos, servicios, procesos, mercados y clientes. Es una interpretacin de la informacin
basada en la experiencia, habilidades y competencias (Bollinger y Smith, 2001). Si bien es
cierto, que la organizacin es un cmulo de experiencias y conocimiento, es necesario hacer
nfasis en como este conocimiento fue generado y transmitido, de manera tal, que
transforma la organizacin en un ente inteligente, capaz de asimilar cualquier cambio o

mutacin
que
designe el entorno que lo rodea. Este activo intangible, est representado por los
trabajadores y es considerado por generar valor a la organizacin, y que no son de
naturaleza material.
Hall (1993) y Aaker (1989), coinciden en que existe dos tipos de recursos intangibles,
los que pueden clasificarse como activos, tales como: los derechos de propiedad intelectual
de las patentes, las marcas registradas, contratos, secretos comerciales, la base de datos, la
reputacin entre otros. Y el segundo tipo de activo intangible son las habilidades, el saber
cmo (know-how), ste es dependiente de la persona; es decir, la capacidad, el
conocimiento y las habilidades inherente al individuo.
Es por ello, que el capital humano si bien es cierto representa un recurso de la
organizacin (controlados por la empresa), ste depender de la carga de competencias que
posean los trabajadores. Esta clase de activo, no se encuentran registrados como parte del
patrimonio de la organizacin; sin embargo, pueden ser la principal fuente de ventaja
competitiva de la empresa a lo largo del tiempo, como lo seal Grant (1992). A lo que
Fernndez (1997), refuerza al referir, que los AI, gobiernan la transformacin de los inputs
en outputs, crean valor aadido y determinan la eficiencia y grado de innovacin de la
empresa.
Por lo que se puede deducir, que el capital intelectual (Intellectual Capital), es el
garante de las grandes evoluciones innovadoras de la organizacin, permitindoles
diferenciarse en gran medida de otras, y a pesar de no estar reflejados en los estados
contables, son en definitiva el motor de la evolucin econmica, tecnolgica y social.
Las definiciones de capital intelectual se ha incorporado en los ltimos aos, tanto al
mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales
en la era de la informacin, entendidas como principal activo de las empresas del tercer
milenio (Brooking, 1997).
No obstante, es necesario explicar los tipos de capital intelectual, y a pesar de que
existen diversidad de clasificaciones proporcionada por literatura especializada en el tema,
a continuacin se explicaran las ms sobresalientes; tales como, la de Ross y Ross (1997),
la cual explica que el valor de las empresas proviene de recursos fsicos- monetarios y de
los recursos intangibles encontrndose dentro de stos una sub- clasificacin: el capital
humano,
el cual engloba las competencias, actitud y agilidad intelectual (todas propias de cada
individuo) y el capital estructural, es la internalizacin del conocimiento por parte de la
organizacin; es decir, hacer propio ese conocimiento, tal como la cultura organizacional.
Asimismo Euroforum (1998), sustenta esta clasificacin adicionndole una tercera
tipificacin, que es el capital relacional, explicando que ste engloba todas las relaciones
que mantiene la organizacin con los agentes externos y que agregan valor a la
organizacin. Un ejemplo que lo explica, es la lealtad de los clientes hacia una marca o la
reputacin de la empresa.
Todas estas categorizaciones buscan esbozar como los activos intangibles pueden
estar presentes en una organizacin, basndose en informacin y conocimiento para
aadirle valor a las empresas; es por ello, que Davidow (1991), afirma:
Los nuevos sistemas de registro contable deben medir el impulso de las
compaas en trminos de posicin de mercado, lealtad de la clientela, calidad,
etc. Adems, por no valorar estas dinmicas empresariales se estn presentando
valoraciones tan falsas, como si se tratara de simples errores de sumas (p.107).
Lo reseado por Davidow (ob.cit), visualiza la intencin de demostrar que detrs de
los nmeros hay seres humanos, por ello, no slo se debe circunscribir al anlisis de cifras,
sino tambin ir ms all, al aspecto cualitativo de los procesos administrativos; porque, son
indicativos de debilidades en factores organizacionales bsicos de hoy da.

Cuadro 2
Modelo
Sakadia Navigator
Descripcin
El Cuadro de Mando
Integral o Marcador
Equilibrado de Kaplan y
Norton (1992, 1993,
1996).
El Monitor de Activos
Intangibles (Intangible
Assets
Monitor)(Sveiby, 1999).
La premisa de esta herramienta de medicin centra su principal inters en

los Stakeholders o grupos de inters, los cuales sealan que para que la
organizacin sea exitosa, debe satisfacerse los requerimientos de:
Inversores, clientes y empleados.
Modelo de Direccin
Estratgica por Competencias:
El
Capital
Intelectual(Bueno,
1998).
Este modelo sugiere una frmula para medir el capital intelectual

organizacional, para ello es necesario identificar cuatro bloques (Capital
organizativo, capital humano, capital tecnolgico y capital relacional)
que representan el capital intelectual para representarlo en una formula
numrica. Estos constituyen tres pilares fundamentales para desarrollar la
Direccin Estratgica
por competencias, las cuales son: (a)
Conocimientos (Co), (b) Capacidades (Ca), (c) Actitudes y Valores (A).
CI = CH+CO+CT+CR
CI = Capital Intelectual o Intangible
CH = Capital humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizacionales
CT = Capital tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o de
entorno.
Technology Broker
- Brooking, 1996).
El modelo de Technology Broker, al igual que el Navegador de Sakandia,

sustenta que el valor de mercado de una empresa est representado por la
suma de los Activos Tangibles + Capital Intelectual, clasificndose este
ltimo en: activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de
pedidos distribucin), activos humanos (educacin, formacin
profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades), activos
de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo,
secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofa del
negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos
existentes en la empresa, etc.).
Este modelo, consiste en que la organizacin debe fijar sus esfuerzos en

tres activos intangibles, para determinar si stos generan valor y si son
utilizados eficientemente, los cuales son: los activos de estructura externa
(clientes, y las relaciones que se derivan para satisfacer a los mismos,
tales como proveedores, marcas, reputacin e imagen), activos de
estructura interna (la organizacin representada por: patentes, sistemas
informticos y de apoyo entre otros), y finalmente los activos de la
capacidad de las personas (el personal, sus capacidades, habilidades y
destrezas combinadas).
Fuente: Adaptado por la Autora del artculo de P Ordez de Pablos. (1999), Importancia
estratgica de la medicin del capital intelectual en las organizaciones.
Las herramientas de medicin del capital intelectual significan, que se est creando
una brecha entre los valores organizacionales, evidencindose en los balances generales y
las estimaciones realizadas por los inversionistas. Por tanto, cada vez ms las
organizaciones buscan incorporarse a la realidad de la era o sociedad del conocimiento
como clave del xito empresarial, siendo precisamente el conocimiento el eje propulsor de
todas las innovaciones tecnolgicas que mueven y transforman el mundo como se conoce.
Modelos como la era de la informacin, economa del conocimiento y sociedad
postindustrial, entre otras; basamentos que explica el contexto actual, en que el mundo
cambia de paradigma para responder a las nuevas exigencias.
Cuadro 3
Modelos de Gestin Basados en el Conocimiento
Modelos
1. Sociedad
Industrial.
Caractersticas
Post- Cambio de modelo de la manufactura al basado en el conocimiento.
El autor Bell (1973), The coming of post-industrial Society), explica

que esta poca estar fundamentada principalmente por las empresas
de servicios, sustituyendo las industrias manufactureras tradicionales,
protagonizado por nuevas elites sociales, representada por los
profesionales tcnicos.
2. Sociedad de la Informacin.
El economista Fritz Machelup (1962), en su obra la produccin y

distribucin del conocimiento, explica que es llamada la sociedad de
la informacin, debido a un anlisis efectuado en Estados Unidos,
donde se detect que mayor era el nmero de trabajadores que se
dedicaban a la generacin, procesamiento, manejo y almacenamiento
de informacin que el que aquellos que empleaban manejo fsico.
3. Sociedad del Conocmiento.
Llamada la tercera revolucin industrial, se caracteriza, porque el

factor productivo es el conocimiento, algunos de los factores que
describen esta era son: el carcter global en el uso de las TIC
(Tecnologas de Informacin y Comunicacin), el predominio de la
oferta individualizada, la aparicin de la organizacin virtual y la
organizacin en red. Tambin es llamada Economa del
conocimiento, debido al crecimiento del PIB, aumento de la inversin
en I+D, entre otros indicadores.
Fuente: Autora. Tomado y adaptado de la Obra de Garca M, J. (2010): Innovar en el rea del
conocimiento, claves para constituir una organizacin innovadora.
Gestin del Conocimiento. Medida de Valor Organizacional
La Gestin del Conocimiento (GC) o Knowledge Managernent en ingls, es la

administracin en la generacin y transferencia de conocimiento, por medio del aprendizaje
individual, procesos de capacitacin, estructuracin y transmisin del conocimiento
corporativo, su objetivo principal es maximizar las capacidades de una organizacin a
travs de sus activos intangibles; que para North y Rivas (2008), la gestin del
conocimiento tiene como objetivo:
Aprovechar de forma ptima los conocimientos existentes, desarrollando y
transformando los mismos en nuevos productos, procesos y campos de actividad
econmica. De manera anloga al capital financiero, el capital intelectual debe
aumentar, y de este modo elevar permanentemente el valor de la empresa (p.14).
Esto quiere decir, que la GC busca centrarse en el conocimiento que posee la
organizacin, como pilar estratgico no slo para aumentar el aspecto financiero, si no en
Capital Intelectual, siendo ste el que verdaderamente determina el verdadero valor de la
organizacin.
Cuadro 4
Objetivos de la Gestin del Conocimiento
Garantizar
Adquisicin de Conocimiento
que estn a disposicin los

conocimientos necesarios para el desarrollo
comercial y para los procesos de negocios.
Desarrollo de Conocimiento
Garantizar que los conocimientos se desarrollen en

el sitio ms adecuado, sea dentro o fuera de la
empresa.
Garantizar que los conocimientos se aprovechen de
Transferencia de Conocimiento
forma ptima.
Garantizar que la organizacin y cada uno de sus
Apropiacin de Conocimiento
trabajadores sean capaces de aprender
Desarrollo Ulterior o perfecciona- Garantizar que los conocimientos, referente a su
utilizacin, se actualicen continuamente, y que se
miento del Conocimiento
desaprendan los obsoletos.
Fuente: Klaus North, Roque Rivas (2008). Gestin del Conocimiento. Una gua prctica hacia la
Empresa Inteligente.
Es importante sealar, que la implementacin de la GC, no es sencilla, requiere toda

una estructura que desarrolle tcnicas para capturar, depurar, organizar, almacenar y
propagar el conocimiento de los trabajadores y lo trasmita a toda la organizacin, con la
finalidad de que genere beneficios a la misma. Esto no implica, que si una organizacin no
adopta de manera formal un modelo de gestin de conocimiento, sta no ser capaz de
generar y trasmitirlo, de hecho, las interacciones del trabajador con la organizacin se dan
por ejemplo: por discusiones informales, reuniones, entre otras; sin embargo, estos procesos
de retroalimentacin no llevan a cabo una estructura, es decir, carecen de un seguimiento y
de evaluacin de resultados (Planificacin y Control).
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo y Diseo de la Investigacin
El diseo de esta investigacin se enmarc dentro de la modalidad de estudio de

casos, con diseo de campo, segn lo establecido en el Manual para la Elaboracin de
Trabajos de Grado Acadmico de Especializacin, Maestra y Doctorado de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA, 2002), conceptualizada como:
la aplicacin del mtodo cientfico en el tratamiento de un sistemas de

variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y al
enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina inherente a la
especialidad, con la sustentacin de los experimentos y observaciones realizadas
(p.2).
En este sentido, este trabajo de investigacin se orient en la bsqueda para
determinar si la empresa El Informador, C.A., est sumergida dentro de la gestin, basada
en el aprendizaje organizacional, haciendo uso de los indicadores caractersticos de las
organizaciones inteligentes.
Asimismo, el estudio es descriptivo, ya que permiti al investigador, estudiar de
forma directa el ambiente real donde se produjeron los eventos, en base a la realidad y los
factores actuales; apoyados en estos aspectos, Hernndez y otros (2003), tipifican que:
los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se
someta a anlisis (p.107), adicionalmente se subclasifica en transversal o transeccional, en
concordancia con este mismo autor cuando indica que los diseos de este tipo de
investigacin recolectan datos en un slo momento, en un tiempo nico. Su propsito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
Igualmente, es importante destacar que dada la naturaleza de la investigacin, se

apoy en el estudio documental, permitiendo sustentarse en fuentes escritas y
contribuciones previas que aportan al enriquecimiento de la misma.
Por otra parte, la investigacin se efectu bajo la ptica del anlisis cuantitativo, que
segn Hernndez y otros (ob.cit), explican que:
Utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de
investigacin y probar hiptesis establecidas previamente y confa en la
medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadstica para
establecer con exactitud patrones de comportamiento de una poblacin (p.5).
El trabajo suministr un diagnstico en funcin a cmo la organizacin adopta las
influencias de los nuevos paradigmas organizacionales enfocados en las organizaciones
inteligentes, para ello se fundament en la bibliografa referida (fuente documental) a la
materia, suministrndose como una opcin o alternativa factible y acorde con los
requerimientos empresariales actuales. Por consiguiente, se elaboraron dos (02)
instrumentos, dirigidos a la los procesos organizativos de la empresa y otros para los
participantes o informantes (gerentes y empleados) con la finalidad de obtener mayores
datos, para de esta forma contrastar dos niveles diferentes, que proporcionaran la visin de
cmo la empresa El Informador, C.A., adopta y administra la gestin del conocimiento.
Sistemas de Variables
Segn Hernndez y otros (ob.cit),una variable es una propiedad que puede variar
y cuya variacin es susceptible de medirse (p.75), esto quiere decir, que una variable es
todo aquello que se pueda medir y estudiar, constituyendo una herramienta fundamental
para el investigador, que le permiti diagnosticar en base a los resultados obtenidos por
estas variables; estas pueden ser cuantitativas (expresadas en valores numricos) o
cualitativas (atributos-cualidad); asimismo, la variable objeto de estudio, es el anlisis del
modelo de gestin de la empresa El Informador, C.A. determin cmo se gestiona el
5
0
aprendizaje organizacional, para lo cual se abordaron tres dimensiones: (a) Determinar

el grado de
5
0
Gestin del conocimiento de la empresa El Informador, C.A., (b) Definir las estructuras
bsicas de aprendizaje, y (c) Identificar la distribucin de la administracin del
conocimiento, las cuales fueron consideradas como indispensable en la aportacin de datos
concluyentes de la investigacin.
A continuacin se detalla la operacionalizacin de las variables:
Cuadro 5
Operacionalizacin de las Variables, Instrumento N 1
Itemes
Dimensiones
Indicadores
Inst A.
Gestin del
Conocimiento
Procesos:
-Adiestramiento
-Adquisicin, desarrollo y
transferencia de conocmiento.
A1,A2,A3,A4,A5,B13,B16
Estructuras Bsicas de
Aprendizaje
-Evaluacin de
conocimientos,
habilidades y destrezas.
-Formalizacin del
aprendizaje y
conocimiento
A6,A7,A8,A9,B14
Distribucin de la
Administracin del
Conocimiento
-Evaluacin diagnstico
para evaluar la aplicacin
del aprendizaje obtenido.
A10,A11,A12,B15
Fuente: La Autora, 2013.
5
1
Inst B
Cuadro 6
Operacionalizacin de las Variables, Instrumento 2
Indicadores
Gestin del
Conocimiento
Estructuras
Bsicas de
Aprendizajes
Distribucin de la
Administracin
del Conocimiento
Entrevista
Crees que la empresa est orientada hacia el
aprendizaje organizacional?
Cules son los indicadores de ellos?
Quin Impulsa o estimula el aprendizaje
organizacin en su Unidad de trabajo?
Consideras que existe una estructura formal que
gestione el aprendizaje organizacional?
Consideras Valioso los aportes que desde el punto de
vista individual o en equipos de trabajo al xito
organizacional?
Tienes conocimiento si la dinmica orientada al
aprendizaje organizacional es propagada a cada una
de las unidades de la organizacin?
Instrumentos
Para la realizacin del anlisis objeto de estudio se disearon dos (02) instrumentos,
siendo el primero de ellos el principal medio de recoleccin de informacin y el segundo
complementario (Anexos C y D).
El primer instrumento (ver anexo C), es una entrevista semiestructurada, que const
de 06 preguntas abiertas con la finalidad de que el entrevistado pueda hablar abiertamente,
esto implica que si ste considera apoyarse en otros tpicos inherente pueda hacerlo; este
tipo de entrevista gener otras interrogantes que surgieron de la misma dinmica, a medida
que el entrevistado fue exponiendo sus repuestas, cabe destacar que esta herramienta se
utiliz con el fin de reforzar la informacin.
Sin embargo, para la recoleccin de informacin el eje principal lo constituy la

aplicacin de un cuestionario; este instrumento (ver Anexo D), se construy con la finalidad
de indagar desde la ptica empresarial, los procesos organizativos- gerencial-empleados,
que estn presentes en ella, en la bsqueda de establecer los lineamientos que siguen y
compararlos en funcin a los paradigmas de las organizaciones inteligentes; est
estructurado en dos partes, la primera de ella consta de doce (12) preguntas cerradas (SNo), mientras que la segunda seccin est conformada por cuatro (04) preguntas con
alternativas de repuesta mediante la escala de Tipo Likert, que segn Bavaresco (1992),
constituye uno de los instrumento ms utilizados para medir el grado en que se da una
actitud, respecto a cuestiones especficas en un estudio determinado.
La escala se presenta en forma creciente:
1= Completamente Insatisfecho
2=Insatisfecho
3= Neutral
4= Satisfecho
5= Parcialmente Satisfecho
6=Completamente Satisfecho
Rol de los Conceptos Poblacin, Muestra e Informantes
Dada la naturaleza de la investigacin, la cual persigui analizar los procesos de la

empresa El Informador, C.A., y apegados a lo expresado por Hernndez y otros (2003), en
su definicin que la poblacin comprende: el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones (p.73), los cuales pueden ser personas,
objetos y procesos; y en este caso, es el proceso organizacional representado por la empresa
objeto de estudio; debido a que se plantea analizar a El Informador, C.A., en su totalidad.
Tomando en cuenta lo anterior y considerando el tipo de investigacin, la
organizacin empresarial, fue estudiada por medio de los testimonios y respuestas dadas
por los informantes clave, para lo cual se aplic seleccin muestral entre los
doscientos (200)
trabajadores que en la actualidad laboran en las diferentes unidades y Departamentos de la

empresa El Informador, C.A.
En tal sentido, se emple el muestreo aleatorio estratificado, dividiendo primero a los
informantes en grupos en funcin de una caracterstica especfica o particular, y
posteriormente estos grupos son muestreados aleatoriamente.
Esta seleccin se bas en estudios realizados por Busot (1991), donde comprueba que
las muestras extensas al extraer de ellas un 10 % garantiza alta confiabilidad en la
inferencia de datos; en relacin a este postulado, se extrajo una muestra por departamento
de El Informador, C.A., los informantes tuvieron la tarea de dar a conocer la proximidad de
sus procesos hacia el aprendizaje organizacional. Esta muestra qued integrada por 20
Trabajadores (10% de los informantes), como muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 7
Composicin de los Informantes
Muestra
El Informador, C.A.
Presidencia
Direccin General
Produccin
Redaccin
Administracin
Ventas
Recursos Humanos
Mercadeo
Informtica
Estampas Larense
Corresponsala Caracas
El Mo
Total
Informantes
9
3
33
67
19
19
19
3
3
3
12
10
200
10%
1
1
3
4
2
2
2
1
1
1
1
1
20
Fuente: Datos suministrados por el Departamento de Recursos Humanos de la Empresa El

Informador, Diciembre, 2012.
Prueba Piloto
Se aplic una prueba piloto a diez (10) trabajadores independientes de la muestra, con
la finalidad de conocer si las preguntas conducan a los propsitos de la investigacin;
asimismo obtener la informacin necesaria de los encuestados y de esta forma, poder
realizar los ajustes respectivos al cuestionario, antes de someterlos al Juicio de Expertos. La
prueba Piloto fue de gran relevancia, porque permiti agregar elementos claves para la
perfeccin del instrumento final, especficamente en redaccin y formulacin de los tems,
excluyendo aquellos que tendan a la confusin o la ambigedad; otro punto resaltante que
suministro la aplicacin de la prueba piloto, fue consenso de que fuera eliminada la
identificacin del departamento en el cual laboraban, para darle ms confiabilidad a la
herramienta y por ende repuestas reales. La dinmica para la aplicacin de la prueba piloto
consinti en determinar principalmente: (a) La comprensin del instrumento por parte de la
muestra. (b) Desechar o suprimir las preguntas que no dieran informacin con respecto al
objetivo de la investigacin, o en su defecto preguntas duplicadas con el mismo objetivo. Y
(c) Generar informacin significativa por parte de los entrevistados, la cual no fue
contemplada en el estudio con la finalidad de incorporarla.
El resultado obtenido posterior a la aplicacin y tabulacin de los resultados de la
prueba piloto, principalmente estuvo orientado a correcciones de forma y a suprimir
preguntas relacionadas, tales observaciones fueron tomadas en consideracin, para la
construccin del instrumento definitivo.
Validez y Confiabilidad
De igual manera, para obtener datos confiables y acertados, al instrumento se le
aplic la tcnica de Juicios de Expertos, que consiste en la validacin de la herramienta, en
este caso la tcnica principal de recoleccin de informacin, las encuestas. Siendo sometida
a revisin por un conjunto de opiniones de profesionales y expertos en la temtica (ver
anexos F, G y H). Estos fueron: un Metodlogo, un Comunicador Social y un experto en la

Ctedra
de modelos organizacionales; los cuales aportaron observaciones y comentarios en cuanto

al contenido y forma de las encuestas elaboradas, contrastndolos con la variables que se
deseaban mediar.
Para Balestrini (2001), la validez es un concepto del cual pueden tenerse
diferentes tipos de evidencias relacionadas con el contenido, criterio y con el constructo
(p.37). Con respecto a lo planteado, este proceso, permiti eliminar y reagrupar aquellos
tems en los cuales no exista consenso entre los expertos, acerca de su relacin con el
contenido, modificando y manteniendo slo los que representaron el objetivo a lograr.
De este anlisis, se dedujo, que lo tems resultantes son pertinente, claros y
correspondientes al estudio en cuestin, considerndose vlidos para la aplicacin de los
instrumentos.
Otra de las caractersticas inherentes a los instrumentos de medicin, lo constituyen la
confiabilidad. Segn Tornimbeni y otros (2008), la confiabilidad se determin a travs del
Coeficiente Alpha de Cronbach, bajo la siguiente frmula:
I 1

S
St2
Donde:
= Coeficiente de Cronbach
I = Nmero de tems utilizados para el clculo

Si2 = Suma de la varianza de cada tem
St2
= Varianza total de los tems.
Fuente: Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit).
Los clculos correspondientes fueron realizados y su resultado fue de 0,90; por lo que
se concluye que son instrumentos confiables, ya que el ndice de confiabilidad debe ser
menor
o igual a uno (1), para que el valor indicativo del instrumento posea un alto grado de
consistencia intervalo que indica la exactitud y objetividad en los resultados.
Diseo, Modalidad de Aplicacin de la Gua de Validacin
El diseo para la validacin por parte de los expertos, const de una matriz donde se
le solicit la valoracin en cuanto a la pertinencia, claridad y adecuacin del instrumento,
considerando las variables objeto de estudio, por tal razn la validacin estuvo compuesta
por cuatro partes (04), la primera de ella, consisti en evaluar la carta de presentacin, la
segunda y tercera parte para valorar las instrucciones, tanto de la primera seccin como la
segunda del instrumento, y por ltimo una cuarta parte para evaluar las preguntas del
cuestionario (ver Anexo I).
En referencia a la modalidad para la aplicacin de la validacin, se consider las
mltiples ocupaciones de los expertos, por lo que se emple la herramienta de la web, en
este caso, el correo electrnico con la finalidad de hacerles llegar en formato digitalizado la
gua de validacin, el cuestionario, los objetivos de la investigacin y el cuadro de
variables; previo acuerdo con cada uno de los ellos; retornando por la misma va, con las
observaciones y valoracin respectiva.
Resultados Producto de la Aplicacin de la Gua de Validacin
Luego de evaluar y tabular los resultados obtenidos por la validacin de Juicio de

Experto, se lleg a la siguiente conclusin: en cuanto a la primera parte, carta de
presentacin los expertos respondieron que sta present totalmente pertinencia, claridad y
correspondencia.
Grfico 1. Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de Experto de la carta de

presentacin.
En cuanto a la valoracin obtenida por los expertos, con respecto a las instrucciones
del instrumento, los resultados fueron los siguientes: los expertos catalogaron en un 100%
que las instrucciones de la primera seccin del cuestionario mostraban pertinencia, claridad
y correspondencia, por lo que no sufri ninguna modificacin.
Grfico 2. Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de Experto de las

instrucciones, primera seccin del cuestionario.
El resultado obtenido por parte de los expertos, en cuanto a las instrucciones de
respuestas de la segunda seccin del cuestionario, tuvo como resultado que los tres expertos
contestaron que la herramienta tena un 100% en pertinencia y correspondencia; sin

embargo
el 66.67% representado por dos expertos, consideraron que no tena claridad, ya que
aconsejaban en sus observaciones, extender las opciones de respuestas segn la escala de
Tipo Likert, con el objetivo de esbozar el nivel de satisfaccin de los encuestados. Cabe
destacar que esta observacin fue considerando, pasando de cinco (05) opciones de
repuesta a seis (06) incorporando la categora parcialmente satisfecho, dndole una
ponderacin de cinco puntos.
Grfico3. Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de Experto, de las

Instrucciones de la segunda seccin del cuestionario.
Finalmente, los resultados cuantitativos de la validacin de las preguntas pueden

visualizarse en la grfica 4, los cuales se interpretaron de la siguiente manera, el 33.33% de
los evaluadores contestaron que ocho (08) de las preguntas formuladas no tenan
pertinencia ni correspondencia a la variables analizadas, y que las mismas se alejaban del
objetivo principal de la investigacin, tocando otro tpico ajeno al trabajo desarrollado, por
tal razn fueron eliminadas del cuestionario, reducindose de veinticuatro (24) a Diecisis
(16) preguntas que conforman el instrumento actual y definitivo. (Ver anexo C).
Grfico 4. Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de Experto con respecto a las

Preguntas Formuladas en el Cuestionario.
Es importante sealar, que los expertos formularon observaciones de forma,

redaccin o formulacin de las preguntas que fueron consideradas para el cuestionario
definitivo, con el objetivo de hacerlas ms comprensibles, esto incluy modificar o
complementar los enunciados.
Por ende se puede inferir, que el Juicio de Experto constituy un filtro asertivo que
depur toda la herramienta de recoleccin de informacin, de manera tal que el encuestado
se sienta identificado al seleccionar la respuesta.
Anlisis y Procesamiento de Datos.
Los datos arrojados por la investigacin, producto de la aplicacin de los

instrumentos, fueron procesados en forma manual y se tabularon ordenadamente
mediante la Estadstica Descriptiva (Porcentual) y utilizando para su presentacin
cuadros matriciales con el apoyo de grficos y tortas, logrando a nivel visual una
mejor exposicin de los resultados. Esto permiti conducir la investigacin hacia su
6
0
respectivo anlisis, considerando las tendencias, variables objeto de estudio y los

objetivos propuestos.
6
0
CAPTULO IV
RESULTADOS
Plan de Tabulacin y Anlisis Estadsticos
La disposicin de los resultados se presenta mediante cuadros, que muestra el nivel

porcentual entre las opciones de respuestas, seguidamente de grficos. El anlisis de oriento
a las variables de estudio a fin de constatar la orientacin de la empresa EL
INFORMADOR,
C.A. hacia el aprendizaje organizacional.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos:
Cuadro 8
Distribucin de Frecuencias y Porcentajes, en cuanto a Poseer Programas constantes
de capacitacin, desarrollo y adiestramiento al personal.
tem
Aplica
SI
Cantidad
de
Respuesta
1s
NO
19
95%
20
100%
Totales
6
1
Porcentaje
5%
Grfico 5. Resultado por parte de los informantes referente a Poseer Programas constantes
de capacitacin, desarrollo y adiestramiento al personal.
En cuanto a los programas de capacitacin, desarrollo y adiestramiento el 95% de los

encuestados respondi a que la empresa no posee un programa formal y por ende, esto no
responde a una planificacin estratgica y anticipada que evalu constantemente las
debilidades del personal para que las mismas sean contrarrestadas por estas herramientas de
desarrollo y enriquecimiento personal y profesional. Cabe destacar, que los programas de
capacitacin organizacional, responden a una necesidad u objetivo empleado-empresa
proporcionando nuevas habilidades para desplegar a plenitudes diversas formas de trabajar.
Para la empresa El Informador, C.A., esto representa un punto dbil desde el punto de
vista de la adopcin del modelo de gestin del aprendizaje organizacional, debido a que los
programas de capacitacin y formacin refieren unos de los canales formales para adquirir
nuevos conocimientos, para ser incorporados a la forma de trabajar; el aprendizaje y la
capacitacin es una proceso continuo, sistemtico y planificado que debe considerar la
organizacin en sus procesos y esto debe ser manejado a travs de la gestin del Talento
Humano (GTH).
Cuadro 9
Distribucin de frecuencias y porcentajes, en cuanto a la influencia o subordinacin
de terceras personas para el desarrollo de proyectos de laboral
tem
2
Aplica
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Algunas veces
Totales
Cantidad de
Respuestas
1
2
15
2
20
Porcentaje
5%
10%
75%
10%
100%
Grfico 6. Repuesta de los informantes en cuanto a la influencia o subordinacin de

terceras personas para el desarrollo de proyectos de laboral.
El 85% de los encuestados contest, que nunca o casi nunca se sienten influenciados
a la hora de tomar decisiones en funcin a los objetivos departamentales; por lo que se
puede deducir, que stos tienen poder de decisin y accin, en otras palabras autonoma
laboral en su puesto de trabajo. Sin embargo, esta pregunta puede generar dos
connotaciones contradictorias, una desde el punto de vista de autonoma laboral que aborda
la parte de motivacin y capacidad en la toma de decisiones. Otro enfoque es el trabajo

participativo,
colaborador y de integracin. Esta repuesta es reforzada ms adelante, cuando se desarrolle

la temtica del trabajo en equipo factor complementario que gua la gestin del aprendizaje
organizacional.
Cuadro 10
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la identificacin de las fortalezas
y debilidades.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Respuestas
Siempre
20
100%
3
Casi Siempre
0
0%
Nunca
0
0%
Algunas veces
0
0%
Totales
20
100%
Grfico 7. Resultados de los informantes, en funcin a las sus fortalezas y debilidades

laborales.
El 100% de la muestra identifica y conoce sus fortalezas y debilidades, se puede

inferir, que se est en presencia de un personal que se conoce, consciente de los aspectos
positivos y negativos que benefician o perjudican el desempeo de sus labores; esto debe
ser considerado por la gestin del talento humano y los gerentes, como una ventaja
significativa que ser abordada de manera tal, que merme los aspectos negativos
(programas de capacitacin) y maximice las fortalezas por medio de: asignacin de nuevos
proyectos, formar lideres para
los equipos de trabajos, entre otros. Esta premisa forma parte en el sistema de variables
para determinar la gestin del conocimiento, representa un factor identificador y conductor
hacia el aprendizaje organizacional.
Cuadro 11
Distribucin de Frecuencia Porcentual, en Cuanto a la Bsqueda de Herramientas
que Neutralicen las Debilidades.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Respuestas
Siempre
20
100%
4
Casi Siempre
0
0%
Nunca
0
0%
Algunas veces
0
0%
Totales
20
100%
Fuente: La autora, 2013.
Grfico 8. Respuesta de los informantes en cuanto a la bsqueda de herramientas que

neutralicen sus debilidades.
Considerando la repuesta anterior, se puede relacionar con el resultado obtenido, el
cual tiene como anlisis que los encuestados en un 100% conocen sus debilidades y buscan
minimizarlas, haciendo uso de herramientas que las erradiquen, para darle mayor eficiencia
y eficacia a la ejecucin de sus funciones; sin embargo, estas herramientas pueden
considerarse de bsquedas internas y personales de la muestra; esto implica, que los
informantes toman acciones ajenas a la organizacin. Este derivacin deber ser

contemplada
por El Informador, C.A. con miras a mejorar su desempeo con la formulacin de personal
altamente capacitado auspiciado por el, que generen alto desempeo que impacte, no slo
en los objetivos organizacionales, sino en el nivel de satisfaccin de los trabajadores
(Motivacin). Nuevamente se evidencia debilidades en la gestin del talento humano.
Cuadro 12
Distribucin de Frecuencia y Porcentual, en Cuanto a la Disposicin por Parte de los

Informantes de la Informacin para el desarrollo de las labores.
tem
Aplica
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Algunas veces
Totales
Cantidad de
Respuestas
12
1
0
7
20
Porcentaje
60%
5%
0%
35%
100%
Grfico 9. Respuesta en cuanto a la disposicin por parte de los informantes de la

informacin para el desarrollo de las labores.
El 65% de los encuestados dispone de la informacin necesaria para realizar sus

labores, por lo que se deduce que el flujo de informacin en la empresa editora es acorde,
siendo esto fundamental, no slo por el objetivo de la misma, que es disposicin de la

noticia en tiempo real, sino para determinar su nivel de eficiencia y eficacia, aspectos
claves para la competitividad. Sin embargo, es necesario analizar el 35% que respondi que
algunas veces disponen de la informacin en el tiempo ptimo, ya que esto representa un
punto de debilidad para la organizacin, porque ello se traduce en ineficiencia.
Esto sugiere otro estudio a posteriori que complemente la informacin generada en el
presente proyecto de investigacin. Orientado a medir: como es el proceso para acceder a la
informacin, alcance de usuarios y destinatarios, y la estructura (flujograma) que permite
visualizar y detectar cualquier incongruencia del flujo de informacin, as como las reas o
departamentos afectados, debido a que la disponibilidad de la informacin se considerar la
base en proceso productivo y en el impacto resultante.
Cuadro 13
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la aplicacin de los
conocimientos adquiridos en el entorno laboral.
tem
Aplica
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Algunas veces
Totales
Cantidad de
Respuestas
4
2
11
3
20
Porcentaje
20%
10%
55%
15%
100%
Grfico 10. Respuesta por parte de los informantes en cuanto a la aplicacin de los
conocimientos adquiridos en el entorno laboral.
El 70% de la muestra a la cual se le aplic el instrumento, respondi que los
conocimientos adquiridos por los diversos medios de capacitacin y desarrollo no son
aplicados dentro de la organizacin, slo el 30% representada por seis (6) personas de los
encuestados respondi que stos si son introducidos al proceso productivo o generador de
conocimiento. Cabe destacar, que este tem se encuentra dentro del variable objeto de
estudio como: estructuras bsicas de aprendizaje. Por lo que se puede inferir, que el sistema
de externalizacin es escaso y por ende en el proceso generador de nuevo conocimiento, de
acuerdo a las cuatro fases de Nonaka y Tackeuchi (ob.cit) (Socializacin, Externalizacin,
Combinacin e Internalizacin) no se lleva a cabo.
Este resultado fue clave para la determinacin del anlisis final de la investigacin,
debido a que esto representa una organizacin falla en la gestin y estructura de lo que
debera representar su capital entendindose como tal el conocimiento del recurso humano,
en la actual llamada sociedad del conocimiento.
Ahora bien, slo un 30% de los encuestados aplica sus nuevos conocimientos al
trabajo realizado; por lo que se puede deducir, que esto est segmentado a un rea
especfica de la organizacin. Todo esto abre un tnel conductor hacia dos visiones o
gerencias de trabajadores, una que si trabaja bajo lineamientos de aprendizaje constante,
planificado, coherente y otra (a mayor escala) que es ajena a l.
Cuadro 14
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para determinar la existencia en la empresa
de herramientas de retroalimentacin, que permitan evaluar lo aprendido.
tem
Aplica
SI
NO
Totales
Fuente: La Autora,2013.
Cantidad de
Respuestas
0
20
20
Porcentaje
0%
100%
100%
Grfico 11. Respuesta por parte de los informantes para determinar la existencia en la
empresa de herramientas de retroalimentacin, que permitan evaluar lo aprendido.
El 100% de los encuestados respondi que la empresa no cuenta con herramientas

para medir el conocimiento adquirido y aplicado a la organizacin. Por tal razn, este
medio impreso muestra otra debilidad en las estructuras bsicas del aprendizaje, que
permite determinar y evaluar el rendimiento de los trabajadores en cuanto a conocimiento y
como ste influye en los resultados organizacionales. Cabe destacar, que las tcnicas de
retroalimentacin abren una oportunidad para no slo controlar y evaluar los procesos, sino
tambin, crea un puente de comunicacin entre las diversas unidades que conforman una
entidad, con el objetivo de fortalecer el aprendizaje.
Consistentemente con las repuestas anteriores muestra una empresa con vacos a nivel
de procesos y estructuras, interpretndose como una visin incongruente a nivel de
aplicacin. Existe el enfoque apegada al aprendizaje organizacional, pequeos esfuerzos y
procesos casados con l, pero no es una tendencia generalizada, aceptada y acogida por
toda la organizacin, por lo que conduce e invita a un anlisis y replanteamiento de cmo
se quiere manejar esta casa editora.
Cuadro 15
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para determinar la promocin en la
formacin de equipos de trabajo.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Respuestas
Siempre
1
5%
8
Casi Siempre
5
25%
Nunca
14
70%
Algunas veces
0
0%
Totales
20
100%
Grfico 12. Respuesta por parte de los informantes para determinar la promocin en la
formacin de los equipos de trabajo.
7
0
En cuanto a la promocin para la constitucin de grupos de trabajos, el 70% de los

encuestado contest Nunca hacia este estmulo, mantenindose un 30% en la alternativa
Siempre; se puede evidenciar que slo un grupo o rea de la organizacin fomenta el
trabajo en equipo, stos pueden estar determinados por el rea de redaccin, donde es
necesario la estructuracin de equipos de trabajos para el logro de metas estipuladas por el
jefe de redaccin y edicin de esta casa editora.
Los equipos de trabajo, forman parte de las herramientas de ayuda para desarrollar o
fomentar las organizaciones que aprenden, ya que estos grupos de pequeas personas se
encargan de compartir y debatir, conocimientos, habilidades y experiencias para generar
innovadoras formas de trabajar con exitosos resultados compartiendo permanentemente un
propsito en comn. Para que esto pueda llevarse a cabo, es necesario que El Informador
incentive un ambiente laboral de confianza, liderazgo y comunicacin; en este caso un
70%, es un ndice desalentador para propiciar dinmicas de aprender a aprender.
Cuadro 16
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para constatar el nivel de eficacia de los
equipos de trabajo.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Respuestas
Siempre
0
0%
9
Casi Siempre
6
30%
Nunca
14
70%
Algunas veces
0
0%
Totales
20
100%
7
1
Grfico 13. Respuesta por parte de los informantes en relacin a la eficacia de los equipos
de trabajo.
El resultado obtenido en este tem, muestra una relacin con los datos antes
expuestos, slo un 30% de la muestra considera que Casi Siempre es eficaz la
estructuracin de equipos de trabajo, materializndose a travs de la divisin en la gerencia
departamental, enfoques diversos para un objetivo, ocasiona desperdicio en horas de
trabajo, entre otras.
Cuadro 17
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para determinar la percepcin de los
informantes en cuanto a los procesos de mejora continua.
tem
10
Aplica
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Algunas veces
Totales
Cantidad de
Respuestas
10
0
10
0
20
Porcentaje
50%
0%
50%
0%
100%
Grfico 14. Respuesta por parte de los informantes, relacionado a la aplicacin de procesos
de mejoras continuas.
La muestra se mostr dividida en un 50%, ante la interrogante de considerar su

trabajo en un proceso de mejora continua; por ello, se puede deducir que la organizacin
est parcialmente involucrada con el proceso de mejoras permanentes, el cual se asocia con
la participacin activa de los trabajadores, formulacin de equipos de trabajos y la
identificacin del personal con la organizacin. Sin embargo, es fundamental para la
organizacin evaluar y analizar toda su estructura en funcin a los procesos de mejoras
permanentes; puesto que esto representa una fortaleza para la empresa; donde debe existir
la autoevaluacin en la misma, para que se d un perfeccionamiento en la mejora continua
de manera acertada.
Cuadro 18
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la significancia por parte de los
informantes, en funcin a la inversin por parte de la organizacin en los programas
de capacitacin, adiestramiento y desarrollo para el personal.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Respuestas
11
SI
0
0%
NO
20
100%
Totales
20
100%
Grfico15. Respuesta de los informantes, relacionada con la significancia de la inversin

por parte de la organizacin en los programas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo
para el personal.
En este tem la muestra contest en un 100%, no considera significativa la inversin
de la organizacin en cursos de capacitacin, adiestramiento y desarrollo al personal, esto
representa un punto conductor para determinar cmo se administra el conocimiento dentro
de la organizacin, variable objeto de estudio; por lo que, representa una debilidad de la
organizacin en el anlisis de esta investigacin.
Partiendo de la premisa que en el aprendizaje organizacional, la capacitacin no
representa un lujo a nivel financiero, sino ms bien una inversin necesaria y estratgica.
En consecuencia, deber revisarse la visin de la organizacin referente a la perspectiva
con que es considerada la inversin en capacitacin y por supuesto, el plan estratgico
acorde a las necesidades de los trabajadores; nuevamente se asoma la planificacin
estratgica como un mtodo coherente y acorde a las necesidades.
Cuadro 19
Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a los procesos de evaluacin para
determinar la retribucin del trabajador en funcin a los cursos de capacitacin y
desarrollo.
tem
Aplica
12
SI
NO
Totales
Cantidad de
Respuestas
0
20
20
Porcentaje
0%
100%
100%
Grfico 16. Respuesta por parte de los Informantes en funcin a la existencia de procesos
de evaluacin para determinar la retribucin del trabajador en funcin a los cursos de
La muestra respondi en un 100%, que la empresa no cuenta satisfactoriamente con

sistemas para evaluar la retribucin que el trabajador efecta en cuanto a la inversin que la
empresa realiza a las herramientas de desarrollo y adiestramiento al personal, por lo que no
existe un proceso que controle y determine el nivel de coherencia, pertinencia y
correspondencia de los trabajadores.
Cuadro 20
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir por parte de los informantes el
nieves de satisfaccin, en cuanto a la formacin de equipos de trabajo.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Repuestas
Completamente Insatisfecho
0
0,00%
Insatisfecho
6
30,00%
13
Neutral
4
20,00%
Satisfecho
10
50,00%
Parcialmente Satisfecho
0
0,00%
Completamente Satisfecho
0
0,00%
Totales
20
100,00%
Grfico 17. Respuesta por parte de los informantes para medir el nivel de satisfaccin, en
cuanto a la formacin de equipos de trabajo.
El resultado arrojado por este tem, demuestra que la mitad de la muestra se encuentra
satisfecha con al resultado obtenido por la formacin de equipos de trabajo; sin embargo, el
50% se mantiene entre neutral e insatisfecho con el desempeo de esta dinmica
organizacional, en cuanto al valor agregado de las labores realizadas. Evidencindose
reiteradamente la carencia en estructuras y administracin del aprendizaje.
Cuadro 21
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el nivel de satisfaccin de los
informantes por parte de las tcnicas de evaluacin del conocimiento adquirido.
tem
Aplica
Cantidad de
Porcentaje
Repuestas
Completamente
0
0,00%
Insatisfecho
Insatisfecho
20
100,00%
14
Neutral
0
0,00%
Satisfecho
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Totales
20
100,00%
Grfico 18. Respuesta por parte de los informantes para medir el nivel de satisfaccin, en
cuanto a las tcnicas de evaluacin del conocimiento adquirido.
El 100% de la muestra asegur sentirse insatisfecho con los resultados obtenidos por
las tcnicas de evaluacin, cabe destacar que esta repuesta fue reforzada por medio de la
entrevista semi-estructurada, donde se manifest, la falta de estructura que de soporte las
tcnicas de evaluacin del desempeo, instrumento aplicado anualmente con la finalidad de
determinar el aumento salarial de los trabajadores de esta casa editora.
Cuadro 22
Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el nivel de satisfaccin de los
informantes en cuanto a la evaluacin del Superior o Jefe Inmediato.
tem
15
Aplica
Insatisfecho
Neutral
Satisfecho
Totales
Cantidad de
Repuestas
10
6
0
2
2
0
20
Porcentaje
50,00%
30,00%
0,00%
10,00%
10,00%
0,00%
100,00%
Grfico19. Respuesta por parte de los informantes, en cuanto al nivel de satisfaccin de los
informantes en cuanto a la evaluacin del Superior o Jefe Inmediato.
Las repuestas obtenidas en la aplicacin de esta interrogante, evidencia que el 80%
de la muestra se encuentra en el rango de insatisfaccin, en funcin a la evaluacin de jefe
o superior inmediato, y slo un 20% se muestra satisfecho y parcialmente insatisfecho, por
lo que este resultado, concatenado con el tem anterior se refuerza la carencia de un sistema
de evaluacin conson con la estructura organizativa, ya que ste es un factor clave en la
implementacin de organizaciones inteligentes, por trastocar el lado motivacional y de
identificacin del trabajador con la empresa.
Cuadro 23
Distribucin de frecuencia y porcentual, para determinar el nivel de satisfaccin de los
informantes en cuanto a los cursos de capacitacin y desarrollo ofertados por la
empresa.
tem
16
Aplica
Insatisfecho
Neutral
Satisfecho
Totales
Cantidad de
Repuestas
10
4
0
6
0
0
20
Porcentaje
50,00%
20,00%
0,00%
30,00%
0,00%
0,00%
100,00%
Grfico20. Respuesta de los informantes, en cuanto al nivel de satisfaccin, hacia los

cursos de capacitacin y desarrollo ofertados por la empresa.
En cuanto a la percepcin de los trabajadores de los cursos y talleres de capacitacin

y desarrollos ofertados por la empresa El Informador, C.A., los encuestados se inclinaron
en un 70% a sentirse insatisfecho, mientras que un 30% se muestra sesgados ante la oferta
que la organizacin brinda, debido a que subsana problemas de inmediatez y no de
formacin permanente, no obstante consideran valiosas estas herramientas o medios de
adquisicin de conocimientos.
Segundo Instrumento de Recoleccin de Informacin
Cuadro 24
Resultados. Aplicacin del Instrumento II (Entrevista Semiestructurada)
Preguntas
Respuesta
Administracin: No, para que una
organizacin est orientada al aprendizaje
organizacional, sta debe centrarse en el
recurso humano, de manera tal que su
convencimiento sea el punto clave
generador de xito; sin embargo, sera
absurdo pensar que no existe aspectos
leves y disipados de este modelo de

gestin.
Consideras que la organizacin est
orientada hacia el aprendizaje
organizacional, y Cules son los
indicadores de ello?
Redaccin: Claro, El Informador, C.A.,

es una empresa que ha ido a la par con las
vanguardias tecnolgicas, slo el hecho
de tratarse de un medio impreso obliga a
ello, las organizaciones que aprenden y
apuesten a las actualizaciones permanentes, y es algo clave para este ramo. Un
indicador de ello, es que somos lderes en
la regin a nivel de tiraje.
Produccin: Considero que somos una
organizacin que aprende; sin embargo,
falta muchos aspectos que ajustar,
fundamentalmente en la parte del
desarrollo, capacitacin del recurso
humano, trabajar la parte de motivacin y
participacin. Nosotros somos un equipo
muy dinmico, no s si es el tipo de
trabajo, pero aqu somos aportadores
constante de nuevas ideas como hacer las
cosas, y considero que son escuchados
nuestras contribuciones.
En tu rea quien fomenta el aprendizaje

organizacional?
Administracin: A pesar de considerar

el aprendizaje organizacional como un
modelo de gestin ajeno a nuestra
institucin, es importante sealar que en
mi rea formamos muy buenos equipos
de trabajo de manera casual y logramos
buenos resultados. En cuanto a impulsar
o fomentar el AO, creo que de forma
particular lo hacemos cada uno de
nosotros, evidencindose de forma
individual.
Redaccin: El jefe editor, y los lderes de
los equipos de trabajos para proyectos
especficos.
8
0
Produccin: Todo el Equipo de Trabajo.

Existe una estructura Formal que
administre e Aprendizaje
Organizacional?
Administracin: No, creo que primero

hay que ser congruente con lo que se
quiere y llevar un plan de accin que lo
guie, porque, pueden existir esfuerzos
aislados que resultan infructuosos. Falta
desarrollar nuestra filosofa hacia el
conocimiento y el ente capaz de captarlo
y aplicarlo para obtener nuevos enfoques.
Redaccin: Nuestra dinmica exige una
estructura que administre el AO; sin
embargo, creo que falta.
Produccin: No, pero el aprendizaje se
da de manera casual o informal.
Es significativo los aportes de los

equipos de trabajo?
Administracin: S claro, esto se ve en

el da a da. Se logra ser eficientes pero
no s si con la eficacia esperada.
Redaccin: S
Produccin: S
La Dinmica del aprendizaje

organizacional, es aplicada y propagada
al resto de las unidades y/o
departamentos de esta casa editora?
Administracin: lo desconozco.
Redaccin: Creo que s, aunque se
percibe filosofas de trabajos diferentes.
Produccin: Considero que s.
Fuente: Datos recabados por la autora, 2013.
8
1
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Partiendo de los sistemas de variables objeto de estudio, desglosadas en el

instrumento aplicado, se deduce que la empresa El Informador, C.A., posee una corriente
que se orienta hacia la gestin del conocimiento; sin embargo, carece de estructura basada
en las organizaciones inteligentes que la administre de acuerdo a las cinco disciplinas
propuestas por Peter Senge, que definen a las organizaciones inteligentes. Este resultado
obedece a que sus procesos formales, no estn dados o condicionados para la adquisicin,
desarrollo, aplicacin, transferencia y evaluacin del conocimiento, en forma uniformecontinua a todas las unidades que la conforman; es por ello, que los informantes a los
cuales se les aplic el instrumento, se mostraron lineales en cuanto a los indicadores de
niveles de insatisfaccin por los procesos de evaluacin, iniciativas laborales, dinmicas
para la solucin de problemas y fomentacin de grupos de trabajos, as como de
herramientas de evaluacin en cuanto al desarrollo de sus labores; sin embargo, se
evidenci una muestra de informantes que a pesar de no representar la mayora, se
mostraron positivos a las acciones de la organizacin, en referencia al aprendizaje
organizacional. Estos hallazgos permitieron detectar divisiones a nivel gerencial, donde las
unidades de trabajo simulan islas con directrices de mando diferentes una de otras.
Considerando lo anterior expuesto, se puede inferir que esta organizacin se
encuentra en la fase inicial del modelo de gestin del conocimiento, pero de manera casual,
impulsada por el devenir tecnolgico, que conlleva a cambios evolutivos de los entes
econmicos en Venezuela; es decir, que las adopciones o las caractersticas se han
producido de forma vertiginosa y que de una u otra forma han sido propulsoras del xito
actual de esta empresa editora. Sin embargo, el factor clave seria evaluar la continuidad
para determinar verdaderamente su trasformacin total hacia las organizaciones
inteligentes, constituyendo finalmente la mutacin organizacional que en la actualidad

apuesta a la reorganizacin, la
reingeniera, calidad total y alianzas estratgicas, siendo el recurso humano, el protagonista

de estas variantes proporcionadas por su sed incesante a la constante adquisicin de nuevos
conocimientos.
Sin embargo, es innegable que en la actualidad an coexisten tanto la economa
tradicional como la emergente, no escapando de esta realidad El Informador, C.A., stas se
diferencian una de la otra en la visin de concebir el mercado, la primera de ella
aferrndose a lo predecible, mecnico, esttico y lineal, mientras que la otra prevalece lo
impredecible, la innovacin constante, el dinamismo y la horizontalidad, determinado por
las redes de trabajo. Por tanto, se expone a continuacin el siguiente cuadro comparativo
relacionado con estas perspectivas latentes.
Cuadro 24
Diferencia entre la Vieja y la Nueva Economa
Sectores Tradicionales
Sectores Emergentes
Entorno de negocio predecible (no

exento de dificultad).
Entornos turbulentos e incapacidad de

prediccin.
Supervivencia determinada por la

capacidad de optimizacin de procesos
actuales.
Supervivencia determinada por la

capacidad de innovar y desarrollar
nuevos procesos.
nfasis en la eficiencia.
nfasis en la Eficacia.
La informacin sirve para controlar el

personal, el material, la distribucin de
recursos y el grado de cumplimiento de
los objetivos preestablecidos. Se trata
de encontrar la respuesta correcta.
La informacin sirve para ayudar a

repensar, todos los supuestos, procesos
y prcticas de la organizacin, incluso
sus metas y objetivos. Se trata de
formular la pregunta concreta.
La competencia es local o nacional y

nunca debe cooperase con ella.
La competencia es regional o global. Es

necesario cooperar para competir.
Fuente: Pern Gonzlez y Miguel Hernando, 2000.
Con respecto al objetivo N 1 del presente trabajo de investigacin, referido a:

evaluar la participacin del talento humano como activador de los procesos innovadores de
la Gestin del Conocimiento, se tuvo como resultado que si existe la participacin activa de
los trabajadores, sin embrago sta se lleva a cabo en procesos casuales y no estructurados
formalmente por El Informador, C.A.; evidencindose repetidamente en cada una de las
preguntas formuladas en el instrumento de recoleccin de informacin, la falta de
estructura por parte de esta casa editora para gerenciar el talento humano y por tanto,
desarrollar lo mejor de l. Asimismo, se pudo contemplar que existen dos vertientes de
gestin empresarial, una minora de trabajadores que muestra en el desarrollo de sus labores
lineamientos del aprendizaje organizacional, y otra (mayora) que carece de ste y que sin
embargo, da lo mejor de s (capacidades y esfuerzos) para que el trabajo que desempean
contenga la mayor eficacia esperada. Es importante sealar, que la participacin del recurso
humano deber impactar en otorgar tareas de responsabilidad, delegar funciones, hacerlos
corresponsables en los objetivos de la organizacin, fomentar la formulacin de equipos de
trabajos de alto desempeo y establecer una adecuada estructura que gestione y administre
el recurso humano.
Es necesario recordar, que la innovacin es la clave de xito en el mundo actual y ste
se da en el proceso constante de adquirir nuevos conocimientos, hacindose tangible
cuando es capaz de generar una aplicacin exitosa a nivel socioeconmico; por tal razn, la
clave para que los trabajadores sean participativos es la capacitacin contante y motivacin
para que el recurso humano se sienta parte de El Informador, C.A. y sus acciones vayan
dirigidas a hacerlo crecer de un forma sostenida.
Continuando con el objetivo 2, que plantea la investigacin en busca de identificar en
la dinmica organizacional de la empresa El Informador, C.A., la presencia de las cinco
disciplinas, segn los postulados de Senge (2005), que caracterizan a las organizaciones
inteligentes, se puedo ultimar el siguiente anlisis:
Desde la perspectiva del Pensamiento Sistemtico, El Informador, C.A., cumple con

esta premisa, ya que todo el personal contempla la organizacin bajo un enfoque de
sistemas
interrelacionados entre s, esto quiere decir, que existe una conciencia generalizada de lo
que se hace y como esto impacta hacia otras reas o departamentos, y como esto logra
formar un engranaje perfecto para que esta casa editora cumpla con sus objetivos.
En cuanto al Dominio Personal o Personal Mstery, que maneja la filosofa que son
los individuos los que inicialmente adquieren el conocimiento y ste es trasmitido
posteriormente a la organizacin; a travs de la visin de la organizacin convirtindola en
vocacin, se puede deducir que no se identifica plenamente en El Informador, C.A. esta
condicin, motivado nuevamente a la falta de estructura, convencimiento total por parte de
los directivos y un plan estratgico que guie la visin organizacional.
Sin embargo, en la construccin de modelos mentales, la empresa El Informador,
C.A., se ve positivamente apegada a esta filosofa de Senge, que va de la mano con el
pensamiento sistemtico, es aqu donde la empresa debe reformar y replantarse sus
objetivos para introducir nuevas formas de trabajar, convencidos con la mstica de adquirir
nuevos y continuos conocimientos, como clave de xito organizacional. Esta filosofa
deber ser implantada de forma segura a cada uno de los gerentes que dictar las pautas de
trabajo en las diversas reas de la organizacin.
Por otra parte, el resultado de la investigacin orientado a determinar la presencia de
una visin compartida en los trabajadores de El Informador, C.A., se evidenci que sta se
encuentra inmersa en su cultura organizacional; sin embargo, sus esfuerzos y directrices no
estn alineados con el modelo de gestin del aprendizaje organizacional. Se muestra dos
enfoques de gerencia que concluye en islas de trabajos hacia un mismo esfuerzo, esto
acarrea ineficiencias y desaprovechamiento de recursos.
Por ltimo en las cinco disciplinas, el aprendiza en equipo, la empresa se muestra
parcialmente acoplada a esta herramienta caractersticas de las actuales tendencias
gerenciales; relacionada igualmente con los resultados anteriormente expuesto como falta
de coherencia en la forma de gerenciar, es importante sealar que estos hallazgos
constituyen un inicio para futuras investigaciones de esta rea con el propsito de
vislumbrar de forma detallada, por qu existen dentro de la organizacin dos formas de
gerenciar.
Y finalmente en el objetivo 3 planteado, donde se propone el diseo de una propuesta

de modelo de gestin de aprendizaje organizacional para la empresa El Informador, C.A. a
partir de los hallazgos y caractersticas organizacionales de esta empresa periodstica, es
materializada como una propuesta viable en captulo VI de este trabajo de investigacin.
Ahora bien, al realizar una retrospectiva del trabajo y considerando los objetivos
planteados en la presente investigacin, se puede realizar un compendio de los resultados
obtenidos, evidencindose que las organizaciones actuales que sobreviven a la
globalizacin y a una economa de mercados cambiantes, incidiendo a su vez en los
aspectos caractersticos de Venezuela, ya sean econmicos, sociales y sobre todo polticos,
de una u otra manera, son organizaciones inteligentes; ya que han apostado al factor del
conocimiento para ingeniar o innovar nuevas formas de hacer las cosas (procesos,
productos y servicios), para adaptarlos a una nueva perspectiva o paradigma de concebir el
mundo. Sin embargo, el punto principal es, si esto se lleva a cabo con la eficiencia esperada
para que los mrgenes de desgaste de recursos, humanos (cogniciones y habilidades),
fsicos, financieros sean menores y no impacte a la organizacin de manera tal, que atente
contra su razn de ser.
La empresa El Informador, C.A. finalmente, tendr como reto llevar a cabo en forma
exitosa el cambio hacia la cooperacin, motivacin e innovacin, plataforma que dar
origen a una empresa inteligente; permitiendo de esta forma identificar las barreras de
avance para crear nuevas estrategias, proceso continuo que slo caracteriza a las
organizaciones que aprenden a aprender.
Recomendaciones.
Tomando en consideracin las conclusiones del presente trabajo de investigacin, es

innegable la presencia de tres aspectos claves que debilitan constantemente la adopcin del
modelo de gestin apoyado en el aprendizaje organizacional, mostrados de una forma
directa y repetida en los objetivos de la investigacin, y que impactan de manera
naturalmente consecutiva en cada uno de ellos, stos son: la lnea o estilo directivo, la
creacin de una estructura formalmente establecida que gestione el recurso humanos y una
planificacin estratgica.
En tal sentido, se recomienda el diseo de un modelo de gestin para la empresa El
Informador, C.A., basado en el aprendizaje organizacional, buscando abarcar estos tres
factores en comn que desmejoran significativamente el desarrollo de una organizacin y
que persiguen crear una visin compartida en funcin a la cooperacin, alianza y mejora
continua, aspectos decisivos en la conformacin de las empresas del futuro, es decir
organizaciones inteligentes.
Asimismo, queda abierto para futuras investigaciones de esta ndole el anlisis que
contemple de forma integral los cimientos de esta organizacin, tales como:
-Rasgos Estructurales: evaluar la composicin de la cadena de mando, el grado de
burocratizacin y fundamentalmente los estilos directivos aplicados, ya que stos
representan la iniciativa principal que generar el modo de ser de la organizacin.
-Distancia Jerrquica: estudiar los vnculos de autoridad que caracterizan las
relaciones de poder, en otras palabras, evaluar, establecer y considerar la brecha o distancia
entre l que ejerce el poder y los subordinados; as como, la influencia de los lderes
formales. Si bien, es cierto que algunos de los indicadores para medir este factor son: la
estabilidad, identificacin y la redistribucin del poder, es primordial igualmente incluir las
cualidades personales, profesionales, sociales y sobre todo la cultura organizacional,
representada por el compendio de los valores organizacionales trasmitidos al trabajador,
como tambin los originados por ste en miras del xito de la empresa, dados por el sentido
de perteneca y superacin.
No obstante es fundamental recordar, que todas las transformaciones generan

inconvenientes pero esto ser en la medida del pensamiento del hombre, el desafo de la
empresa El Informador, C.A., ser cambiar los esquemas mentales y apostar 100% al
aprendizaje constante como factor clave y decisivo en el progreso de esta casa editora.
Por consiguiente, es indispensable internalizar el cambio de paradigma que en la
actualidad est emergiendo en el mundo, y que afecta la economa, estas nuevas tendencias
gerenciales, se apoyan en el aprendizaje organizacin
CAPTULO VI
PROPUESTA
Modelo de Gestin Basado en el Aprendizaje Organizacin
para la Empresa El Informador, C.A.
Al elaborar una propuesta de modelo de gestin basado en el aprendizaje

organizacional para la empresa El Informador, C.A; es necesario sustentarse en el
basamento terico de las Cinco Disciplinas sealadas por Senge (ob.cit), las cuales van
orientadas a:
-La creacin de un pensamiento sistemtico, es decir, la internalizacin por cada
uno de los trabajadores de cmo funciona la organizacin, partiendo del enfoque de
sistemas, esto proporcionar que cada uno de los trabajadores tenga conocimiento del
trabajo que realiza en cada rea y de cmo su labor afecta a otros departamentos de forma
correlacionada.
-Fomentar el sentido de perteneca, por medio del dominio personal. Esto implica
que la empresa El Informador, deber incentivar en todos los aspectos, al trabajador
principalmente intelectual, para lograr que stos acojan los objetivos de la organizacin
como propios. Esta disciplina, se orientar a que los trabajadores y/o equipos de trabajos
ahonden y aclaren su visin personal; esto abarca el mbito laboral, es aqu cuando la
empresa El Informador, debe intervenir para desarrollar las metas profesionales y
emplearlas como estmulo para el logro de los objetivos de la organizacin conjuntamente
con su visin.
-Esquematizar o establecer modelos mentales, los cuales servirn como patrn de
comportamiento no slo en la organizacin, sino en la vida cotidiana, los esquemas
mentales representan herramientas infalibles a la hora de implementar un modelo de
gestin, en el caso del aprendizaje organizacional, a travs del cual se permite organizar y
disponer de informacin en forma precisa para generar nuevos conocimientos. Es
importante sealar, que la utilizacin de este medio le permite al individuo estimular la

creatividad y por ende ser innovadores constantes.
Paulatinamente a cada una de estas premisas, se da origen a una visin compartida,

esto permitir que la empresa El Informador, C.A., tenga una identidad comn, aceptada y
compartida por cada uno de sus trabajadores que lo conforman, y al trabajar en una empresa
con una visin compartida; es ms fcil, que sta se adapte a los cambios, asimile impactos
del medio ambiente, y trabaje en equipo.
-Finalmente, la estimulacin del trabajo en equipo, es uno de los aspectos claves
para la adopcin de este modelo de gestin que apuesta a la cooperacin para fusionar y
generar conocimiento, ser innovadores y por ende competitivos.
Todas estas premisas constituyen las dimensiones, en las cuales se despliega el
modelo de gestin, contrastndolas con las variables estudiadas en el presente trabajo de
investigacin y que proporcionan la necesidad de implementarlo. Cabe destacar que del
xito o fracaso en la seleccin y adopcin de un modelo de gestin, es el ajustarlo a las
caractersticas propias de la organizacin y a la influencia del entorno en que sta se
desenvuelve; igualmente, considera el convencimiento y el liderazgo que conduzcan este
proyecto gerencial.
Asimismo, la propuesta que a continuacin se presenta, es de carcter programtica,
es decir, sus componentes son de tipo gua o conductor hacia la implementacin del modelo
de gestin AO, sin embargo ste se ira operacionalizando en funcin la decisin El
Informador,
C.A. de asumirla propia, para su aplicacin.
Esta propuesta presenta perspectivas dirigidas a maximizar la capacidad estratgica
de la empresa El Informador, C.A., as como manejarse de una forma ms realista y con
visin futurista considerando la misin de esta casa editora.
9
0
Modelo de Gestin Basado en el Aprendizaje Organizacional El Informador, C.A.

Variables
Estudiadas
Gestin del
Conocimiento
Modelos Mentales
Establecer
un
patrn genrico en
toda la organizacin, especialmente
a nivel de Gerentes,
y coordinadores,
rgidos por
el
aprendizaje, no slo
el impartido por
herramientas
de
actualizacin,
desarrollo y capacitacin, sino en
aquellos que surjan
procesos de retroalimentacin internos. (AdquisicinDesarrollo
y
Transferencia
de
Conocimiento).
Pensamiento
Sistemtico
Sentido de
Perteneca
Visin
Compartida
Disponer
de
dinmicas
grupales
permanentes,
donde existan
tcnicas
de
feedback.
Todo tema existente

en empresa pertenece
a todos y como todos
de una u otra forma
coadyuva a su existencia y desarrollo
Trabajar bajo la
certidumbre de
que el conocimiento y el
aprendizaje,
representan
la
clave de xito
que diferencia
una organizacin
de las otras,
transformando la
visin en una
realidad. Es fundamental el liderazgo y la toma
de decisiones.
91
Trabajo en Equipo
La organizacin se
encargar
por
medio de
los
coordinadores
o
lideres designados,
en conformar equipos de trabajos
altamente
productivos, estas
redes de
cooperacin
permitirn,
internalizar
y
exteriorizar
los
conocimientos entre
los que conforman
dichos equipos.
Variables
Estudiadas
Estructuras
Bsicas de
Aprendizaje
Modelos Mentales
Este recurso de feed
back, debe ser
considerado
e
incorporado a los
trabajos realizados,
donde los coordinadores y gerentes
sern encargados de
evaluar el resultado
de la aplicacin de
estas mejoras, y/o
iniciativas en el
resultado
del
Departamento
(Impacto de la
innovacin (Aprender a Aprender).
Pensamiento
Sistemtico
Cada trabajador
deber
conocer cmo
impacta
el
trabajo
que
realiza en otras
unidades
relacionadas
(Rotacin de
Personal).
Sentido de
Pertenencia
Los
trabajadores
basaran sus esfuerzos en una Planificacin
estratgica,
que concatene los
objetivos, misin y
visin
de
la
organizacin.
Propagar el sentido
de ser ambicioso,
desde el punto de
vista positivo: si la
organizacin crece en
esa misma medida
crecer el personal.
Visin
Compartida
Establecer
espacios
de
trabajo
que
estimulen
el
proceso
de
interactuar, para
trabajar
en
equipo con la
misin de ser
ms creativos e
innovadoras.
Trabajo en Equipo
Las
dinmicas
estarn regidas por
debates de ideas,
donde se evalu o
se proyecten
los
posibles resultados,
aqu jugar un papel
importante
las
capacidades y los
conocimientos
adquiridos por cada
miembro del equipo
de trabajo.
Variables
Estudiadas
Distribucin de la
Administracin
del Conocimiento
Modelos Mentales
El Departamento de
Recursos Humanos
crear
una
estructura de incentivos por rea;
donde el gerente
ser el vocero de
sus subordinados y
coordinadores sobre
las metas y objetivos cumplidos esto
estar sometido a
un Baremo
de
Incentivos
y
Recompensas, stas
pueden ir desde el
aspecto
socialeducativo hasta el
econmico
(Evaluacin
del
ConocimientoAprendizaje).
Pensamiento
Sistemtico
El trabajador
comprender
que el conocimiento genera
una condicin
nica que proporciona
un
valor agregado
desde
la
perspectiva
individual
y
empresarial,
por ende ser
recompensada.
Sentido de
Pertenencia
A la hora de efectuar
reclutamiento,
seleccin, ascensos o
transferencias
de
personal,
el
Departamento
de
Recursos Humanos
en conjunto con los
gerentes o jefes de
rea, deber considerar: el nivel de
compromiso,
experiencia y actitud,
con miras a realizar
una toma de decisin
acertada,
manteniendo y actualizado
las
fichas
del
personal. Asimismo,
clasificando
su
personal
con
actitudes, destrezas y
habilidades, aunado a
los aspectos acadmicos.
Visin
Compartida
Basarse en canales de comunicacin, que permitan mantener en
contacto
los
diversos niveles
o grupos de
trabajo,
para
evaluar que est
funcionando,
que necesita
reevaluarse y
que requiere
modificarse
o
desincorporar
por completo.
Trabajo en Equipo
Los lderes de los
equipos de trabajo
se centraran en:
-Establecer responsabilidades.
-Atencin a los
resultados.
-Asumir compromisos.
-Afrontar el conflicto como crecimiento y estimular
la confianza.
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Realidad.
ANEXOS
ANEXO A
PRENSA ESCRITA DEL ESTADO LARA

Diario
EL INFORMADOR, C.A.
Ubicacin
Sitio Web
Barquisimeto www.elinformador.com.ve
EL IMPULSO
Barquisimeto www.elimpulso.com
LA PRENSA
Barquisimeto www.laprensalara.com.ve
EL DIARIO DE LARA
Barquisimeto Sin Sitio web conocido
EL MIO
Barquisimeto Sin Sitio web conocido
EL CAROREO
Carora
Fuente: www.laprensaescrita.com (2013).
Sin Sitio web conocido
ANEXO B
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Indicadores
Entrevista
N Personas
Crees t que la empresa est orientada hacia el

aprendizaje
Organizacin?
Y cules son los indicadores de ellos?
Aprendizaje Organizacional
1.-Administracin
Quien Impulsa o estimula el aprendizaje organizacin
en tu
Unidad de trabajo?
2.- Produccin
Consideras que Existe una estructura formal que
gestione
el aprendizaje Organizacional? (PromocinEvaluacin-Desarrollo del conocimiento)
3.- Redaccin
Estructuras Bsicas de
Aprendizaje
Consideras Valioso los aportes que desde el punto de
vista
Individual o en equipos de trabajo al xito
organizacional?
Tienes conocimiento si la dinmica orientada al
aprendizaje
organizacional es propagado a cada una de las
unidades de la
Administracin del
Aprendizaje
Organizacin?
ANEXO C
ENCUESTA
I PARTE. A continuacin se presentan Doce (12) preguntas cerradas (SI-NO),

para que sean contestadas de acuerdo a su entorno laboral.
1.- Poseen Programas constantes de capacitacin, desarrollo y adiestramiento al

personal?
SI
NO
2.- Cuando est inmerso en el desarrollo de un proyecto de aprendizaje tiene

constantemente la sensacin de que ha de subordinar sus propios intereses a
objetivos fijados por terceras personas?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
3.- Tiene una idea clara de sus fortalezas y debilidades en cuanto al conocimiento
aplicado a su puesto de trabajo?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
4.- Busca contrarrestar sus debilidades de conocimiento en alguna herramienta de

aprendizaje?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
5.- La disposicin de informacin para el desarrollo ptimo de sus labores est

disponible en el tiempo preciso?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
6.- Son aplicados los conocimientos adquiridos para resolver problemas y/o para
generar procesos innovadores dentro de la organizacin?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
7.- La empresa cuenta con tcnicas especiales (auto test, reuniones de feddback,
entre otras, que permitan evaluar lo aprendido?
SI
NO
8.- Se promueve la formacin de equipos de trabajos?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
9.- Considera eficaz los equipos de trabajaos para optimizar los resultados
esperados?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
10.- Cree usted que el trabajo que desarrolla est sometido a procesos de mejoras
continuas?
Siempre
Casi
Siempre
Nunca
Algunas
Veces
11.- Considera significativa la inversin que realiza la organizacin a los

programas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo para el personal?
SI
NO
12.- Cuenta la empresa con procesos para evaluar la retribucin del trabajador en
cuento al adiestramiento, capacitacin y desarrollo recibido por los
trabajadores?
SI
NO
II PARTE. A continuacin se presenta Cuatro (04) preguntas de seleccin simple

para medir su grado de satisfaccin, para lo cual se emplear la siguiente
escala:
1 = Completamente Insatisfecho
2 =Insatisfecho
3 = Neutral
4 = Satisfecho
5 = Parcialmente Satisfecho
6 = Completamente Satisfecho
PREGUNTAS /ESCALA:
13. Contribucin al trabajo realizado en cuanto a la
formacin de Equipos de Trabajo.
14. Resultados obtenidos por las tcnicas de
evaluacin del conocimiento adquirido.
15. Sistema de evaluacin por parte del Jefe o
Superior Inmediato
16. Cursos de capacitacin y desarrollo ofrecidos
ANEXO D
LISANDRO ALVARADO
Seores: Empleados Diario EL INFORMADOR, C.A.
El presente instrumento tiene como propsito, conocer su opinin como

trabajador de esta organizacin, acerca de su participacin e implementacin en el
Aprendizaje Organizativo, llevado a cabo en EL INFORMADOR, C.A. con la
finalidad de determinar cmo se viene gestionando el Aprendizaje Organizacional
en la referida empresa.
Solicito su valiosa colaboracin para responder el instrumento, garantizando
el carcter confidencial de la informacin que usted proporcione, as como su
utilizacin para dar cumplimiento al trabajo de grado de maestra que he venido
realizando en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado en Barquisimeto.
Los datos recabados recibirn un tratamiento confidencial y slo se utilizaran para
los fines expuestos.
Agradecida de su atencin:
Gracias!
Lcda. Merisbell Yonso

Estudiante de Post Grado UCLA-DAC
ANEXO F
CERTIFICACIN FIRMADA POR EXPERTO
CERTIFICACION DE EVALUACION
Yo
portador de la C.I. N
Certifico que los instrumentos A, B y C fueron aplicados por el investigador en el

trabajo titulado: EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS
EMPRESAS
EDITORAS
DE
MEDIOS
IMPRESOS
CASO:
EL
INFORMADOR, C.A. de la estudiante de Postgrado del Programa de Maestra

en Gerencia Empresarial de la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado - DAC. Rene los criterios de validacin.
Firma del Experto

C.I.
ANEXO G
CERTIFICACIONES FIRMADAS POR LOS TRES EXPERTOS
Yo

EMPRESAS
EDITORAS
DE
MEDIOS
IMPRESOS
CASO:
EL

Firma del Experto

C.I.
ANEXO H
CERTIFICACIONES FIRMADAS POR LOS TRES EXPERTOS
Yo

EMPRESAS
EDITORAS
DE
MEDIOS
IMPRESOS
CASO:
EL

Firma del Experto

C.I.
ANEXO I
VALIDACION DEL INSTRUMENTO
ITEM
CP
Instrucciones
de
Respuestas I
parte
Instrucciones
de
Respuestas
II parte
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
PERTINENCIA
SI
NO
CLARIDAD
SI
NO
CORRESPONDENCIA
SI
NO
OBSERVACIONES
ANEXO J. ORGANIGRAMA EL INFORMADOR C.A 2012
112
CURRICULUM VITAE
MERISBELL YONSO G. Cursante del Postgrado de Gerencia Empresarial de la

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Naci en Barquisimeto, el 26 de
Abril de 1980. Realiz estudios de Educacin Primaria en la Escuela Bsica Las
Acacias, en Cabudare, en Venezuela. Contino estudios de Educacin Secundaria en
la Unidad Educativa. Jacinto Lara. Donde obtiene el ttulo de Bachiller en Ciencias.
Posteriormente inicia sus estudios superiores en la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Venezuela. All obtiene el Titulo de Contador
Pblico en el ao 2004. Sin embargo, comienza su trayectoria profesional en el 2002,
como Asistente Administrativo en el Parque Cementerio Jardines Celestiales, C.A.
(Cabudare, Venezuela). Ya profesional contina su labor de forma independiente en la
U.E.N. Francisco Jos Rojas (Cabudare), en la actualizacin de los libros contables
de la asociacin Civil (2004-2005) de la misma. Posteriormente, se desempea como
Administradora vacacionista en la empresa ANDIARAURE, C.A. (Acarigua, Edo.
Portuguesa, lapso 2005-2006). Luego ejerce el cargo de Asistente Administrativo en
ANDICARORA, C.A. (sede Carora-Lara, 2006). En ese mismo ao obtiene en
Barquisimeto el puesto de Asistente Administrativo, en la empresa PINTURAS
TERMOPLASTICAS TERMOPIN, C.A. (Barquisimeto-Edo. Lara 2006-2007) y
desde finales del 2007 hasta la actualidad viene ejerciendo el cargo de Coordinadora
de Tesorera, en la empresa EL INFORMADOR, C.A.
113

Aprendizaje Organizacional Tesis

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

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Objetivos de la Gestin del Conocimiento....

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Operacionalizacin de las Variables, Instrumento No 2.

Composicin de los Informantes

Distribucin de Frecuencias y porcentajes, en cuanto a

Distribucin de Frecuencias y Porcentajes, en cuanto a

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para determinar la existencia en la empresa de herramientas de

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para constatar

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a la

Distribucin de Frecuencia y porcentual, en cuanto a

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para medir el

Distribucin de Frecuencia y porcentual, para

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Diferencia entre la Vieja y la Nueva Economa

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Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas,

Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de

Resultados cuantitativo de la validacin de Juicio de

Resultados cuantitativos de la validacin de Juicio de

Resultado por parte de los informantes referente a

Repuesta de los informantes en cuanto a la influencia o

Resultados de los informantes, en funcin a las sus

Respuesta de los informantes en cuanto a la bsqueda

Respuesta en cuanto a la disposicin por parte de los

Respuesta por parte de los informantes en cuanto a la

Respuesta por parte de los informantes para determinar

Respuesta por parte de los informantes en relacin a la

Respuesta por parte de los informantes, relacionado a la

Respuesta de los informantes relacionada con la

Respuesta por parte de los informantes para medir el

Respuesta por parte de los informantes, en cuanto al